W biznesie akceptuję to, na co nie mam wpływu, i zajmuję się tym, na co wpływ mam, co jest w środku mojej organizacji.

Odważnie, z pełną determinacją zmieniam firmę przy czynnym udziale moich ludzi.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 68

ROLA ZARZĄDU W QUICK TRANSFORMATION PROGRAM, CZYLI W SZYBKICH TRANSFORMACJACH PROCESOWYCH

W biznesie akceptuję to, na co nie mam wpływu, i zajmuję się tym, na co wpływ mam, co jest w środku mojej organizacji. Odważnie, z pełną determinacją zmieniam firmę. Oczywiście nie sam, tylko z moimi ludźmi. W tym odcinku opowiadam o szybkich transformacjach procesowych, ale bardziej konkretnie. Będzie o roli zarządu w przeprowadzaniu takich transformacji, czyli o dawaniu ram, gdzie trzeba i wolności, gdzie trzeba.

Quick Transformation Program powstał, by skutecznie pozbywać się marnotrawstwa w procesach poprzez diagnozę stanu obecnego, dopasowanie i doskonalenie. Zapraszam Was do kontaktu z nami, Leanpassion, bezpłatna konsultacja lub bezpośrednio: m.molczyk@leanpassion.pl. W temacie wpiszcie: Warsztat kontekstu biznesowego. Jesteśmy liderem skutecznych transformacji firm i ludzi, więc ta skuteczność to jest rzecz, na którą mocno kładziemy nacisk.

Radek

W ODCINKU 68:

Niewyobrażalne jest to, ile pieniędzy można zaoszczędzić, kiedy w odpowiedni sposób zajmiemy się procesami w naszej organizacji.

Odpuszczanie w kontekście biznesowym to jest trudna rzecz, bo to jest podjęcie decyzji, że oddam trochę władzy i tym samym też trochę stresu moim ludziom, kolegom i koleżankom z zarządu, moim menedżerom, liderom. Tym właśnie jest QTP.

Quick Transformation Program to:

• poukładanie procesu i zarobienie na tym dużych pieniędzy,
• wywalczenie sobie lepszej pozycji konkurencyjnej,
• zrobienie zmiany, która przynosi nie tylko wymierne korzyści finansowe, ale też stabilizuje procesy, standaryzuje i wprowadza wybrane elementy leadershipowe do organizacji, dzięki którym zmiana jest trwała a dodatkowo następuje poprawa środowiska pracy,
• program transformacyjno-rozwojowy, w którym dajemy impuls organizacji.

QTP jest produktem stworzonym przez Leanpassion. Stosując QTP, w czasie 9–12 miesięcy rozwiązujemy kluczowe problemy biznesowe organizacji oraz obniżamy bazę kosztową w stosunku do przychodów.

Rolą zarządu w szybkich transformacjach procesowych jest wpisanie ich w kontekst biznesowy, dopilnowanie, żeby się zwróciły i postawienie na odpowiednich ludzi.

W tym odcinku opowiadam w szczegółach, jak to się robi.

Zapraszam do słuchania!

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 68

Dzień dobry, Moi Drodzy.

Cześć!

Dziś opowiem Wam o szybkich transformacjach procesowych, ale bardziej konkretnie, a mianowicie o roli zarządu podczas przeprowadzania takich transformacji. Czyli o dawaniu ram i wolności, gdzie trzeba – to jest jedna z moich definicji przywództwa.

W ostatnim odcinku opowiadałem Wam o zamartwianiu się, o lękach, o życiu, o tym, co się może zaraz wydarzyć i o tym, że zauważyłem, że jest masa presji. Tak też odcinek był nazwany: Praca, presja i depresja. Aby dobrze sobie radzić w okolicznościach przyrody, należy przede wszystkim zająć się sobą, przestać się straszyć, a zacząć akceptować rzeczy, na które nie mamy wpływu. W przypadku biznesu są to np. inflacja, koszty energii, ciągłe zmiany, poszarpane łańcuchy dostaw. W tym kontekście trzeba mieć odwagę, by zmieniać to, co mogę zmienić. W biznesie najbardziej mogę zmieniać to, na co mam wpływ – moją firmę i to, co dzieje się w środku: optymalizacja procesów, eliminacja marnotrawstwa i oszczędzanie kasy.

Liderów, menedżerów, członków zarządu można podzielić na dwie grupy. Jedni są tacy, że się zamartwiają. Zamartwianie się nie jest niczym złym. Chodzi o to, żeby nie doprowadzić się do paranoi w tym kontekście i do lęków. A ci drudzy biorą sprawy w swoje ręce. Po prostu akceptują to, czego nie mogą zmienić. To też jest wyzwanie, żeby wiedzieć, co mogę zmienić, a czego nie.

Mam 20 lat doświadczenia w transformacjach firm i uważam, że trzeba się skupić na tym, co mamy w środku. Jestem ogromnie szczęśliwy, że pracowałem w GE, bo w poprzednich firmach robiliśmy jakieś zmiany, ale nikt nie był nastawiony na to, żeby liczyć, ile te zmiany przynoszą oszczędności. A GE było obsesyjnie nastawione na pieniądze, z szacunkiem do ludzi oczywiście, ale dobre wyniki tam były. Niewyobrażalne jest to, ile pieniędzy można zaoszczędzić, kiedy w odpowiedni sposób zajmiemy się procesami w naszej organizacji.

Czyli akceptuję to, na co nie mam wpływu, i zajmuję się tym, na co wpływ mam, co jest w środku mojej organizacji. Odważnie, z pełną determinacją zmieniam firmę. Oczywiście nie sam, tylko z moimi ludźmi.

Wspólnie z klientami wymyśliliśmy taki program szybkich transformacji procesowych QTP, o którym mówiłem Wam wielokrotnie. QTP, czyli Quick Transformation Program, powstał by skutecznie pozbywać się marnotrawstwa w procesach poprzez diagnozę stanu obecnego, dopasowanie, doskonalenie. Zapraszam Was do kontaktu z nami: bezpłatna konsultacja lub bezpośrednio: m.molczyk@leanpassion.pl. Zawsze w pierwszym kroku przeprowadzamy jedno-, dwudniowy warsztat kontekstu biznesowego, który objęty jest gwarancją satysfakcji. Po prostu nie płacicie nam, jeśli nie dowieziemy, jeśli uznacie, że to nie dla Was.

Przy okazji, mamy nową wizję w Leanpassion: Jesteśmy liderem skutecznych transformacji firm i ludzi, więc ta skuteczność to jest rzecz, na którą mocno kładziemy nacisk. Tak że leanpassion.pl lub m.molczyk@leanpassion.pl, w temacie wpiszcie, proszę: Warsztat kontekstu biznesowego. Umawiamy się z Wami na spotkanie zdalnie lub u Was w firmie po to, żeby porozmawiać o Waszych problemach i podjąć decyzję, czy QTP jest dla Was i czy warto zrobić taki warsztat. My nie robimy zmian na wariata i bez wpisania ich do kontekstu biznesowego. Warto poświęcić trochę czasu, by na początku porozmawiać. Te konsultacje są bezpłatne. Rozmawiamy o tym, czy nasze podejście jest dla Was, pokazujemy Wam istotę warsztatu kontekstu biznesowego.

O tym warsztacie kontekstu biznesowego, w ogóle o kontekście biznesowym, będzie dzisiejszy odcinek.

Odcinek 68: Rola zarządu w Quick Transformation Program, czyli w szybkich transformacjach procesowych

Cześć! Dzień dobry jeszcze raz.

Moi Drodzy, w poprzednim odcinku rozmawialiśmy poza tematami presji i lęku również o odpuszczaniu. Dla mnie odpuszczanie jest taką rzeczą, która jest zbawienna dla mojego zdrowia psychicznego, dla uwolnienia się, dla lżejszego i bardziej spełnionego życia. Po prostu z większym luzem. Odpuszczanie w kontekście biznesowym to jest trudna rzecz, bo to jest podjęcie decyzji, że oddam trochę władzy i tym samym też trochę stresu moim ludziom, kolegom i koleżankom z zarządu, moim menedżerom, liderom. Tym właśnie jest QTP.

Chodzi o to, że bardzo często właściciele firm w transformacjach biorą udział bezpośrednio, od początku do samego końca. Tym samym zabierają przestrzeń i zwalniają ludzi z odpowiedzialności za tę transformację. Kiedy po raz pierwszy rozmawiałem z moim terapeutą o odpuszczaniu, to byłem przerażony tym, że jak ja mam pozwolić ludziom decydować. To nie chodzi o to, że ja zamykam oczy i mówię: To teraz wy. Absolutnie nie. Chodzi o to, że wyznaczam obszary, kierunek, w którym chciałbym, żeby zmiana się zadziała, w którym chciałbym, żeby moi ludzie zrobili te zmiany, a oni po prostu, mając odpowiednie ramy, wiedząc, że to wszystko ma się zwrócić, przeprowadzają te zmiany. I to jest cała zasada, i właściwie tutaj moglibyśmy skończyć ten odcinek. Rola zarządu w transformacjach polega na wpisaniu ich w kontekst biznesowy, przypilnowaniu, żeby się zwróciły i zrekrutowaniu zespołu, postawieniu na odpowiednich ludzi. Ale opowiem Wam w szczegółach, jak to się robi.

Zacznijmy od tego, czym jest w ogóle QTP. Czyli odpuszczanie polega na tym, że daję ramę i wolność tam, gdzie trzeba, czyli to ja decyduję (wraz z moimi kolegami, koleżankami z zarządu, często nazywam to gremium strategicznym, bo to nie jest tylko zarząd). Przeprowadzam warsztaty kontekstu biznesowego, którego podstawowym produktem jest wybranie obszarów, w których chcielibyśmy zaatakować z szybkimi transformacjami.

Szybkie transformacje to takie, które trwają od kilku do kilkunastu miesięcy, są krótsze niż rok. Jak odróżnić szybkie transformacje procesowe od transformacji strategiczno-kulturowych? Przychodzi pacjent do lekarza, ma złamaną nogę i nadciśnienie, to najpierw leczymy mu nogę, a potem nadciśnienie. Poradzenie sobie z bólem, którym są nadmierne koszta, odejścia pracowników, brak jakości dostarczania produktu, usługi do klienta, obniżenie terminowości, w ogóle, bałagan – na to właśnie lekarstwem jest QTP.

Czyli QTP to poukładanie procesu i zarobienie na tym dużych pieniędzy, wywalczenie sobie lepszej pozycji konkurencyjnej, mniejszej bazy kosztowej w stosunku do przychodów. Tak w ogóle mierzymy oszczędności. Koszty wyrażane w przychodzie.

A transformacje strategiczno-kulturowe to transformacje, które trwają dłużej niż rok, a nawet kilka lat. W nich koncentrujemy się na tym, żeby ludzie realizowali strategię w odpowiedniej kulturze organizacyjnej. To jest taka różnica, gdzie prowadzimy te zmiany w sposób mniej intensywny i w taki, żeby zmiana poprzez odpowiednie, świadome przywództwo rozprzestrzeniała się w organizacji.

Czyli jeżeli macie dzisiaj złamaną nogę, boli Was biznes, walczycie o to, żeby poprawić EBIT i zbalansować koszta w wyniku tego, co się dzieje dzisiaj na rynku, to QTP. Jeżeli macie na tyle spokojną sytuację, że możecie zająć się zmianą większą, w dłuższej perspektywie, stać Was na to, żeby poczekać, to można od razu zaczynać od zmian kulturowo-strategicznych, które są trudniejsze, wiadomo, bo trzeba mieć trochę zapału, żeby trzy lata pracować permanentnie i robić na przykład tylko jedną rzecz.

W związku z tym, że QTP jest naszym produktem, z wymyśloną przez nas nazwą, jest to tak naprawdę program transformacyjno-rozwojowy. To jest takie podejście, w którym w przeciągu 9–12 miesięcy rozwiązujemy kluczowe problemy biznesowe organizacji oraz obniżamy bazę kosztową w stosunku do przychodów.

Podstawowym założeniem (i to jest taki klucz, gdzie sporo naszych klientów się dziwi, a dla nas to jest standard podejścia) jest, że zmiany nie są przeprowadzane przez top management, zmiany nie są przeprowadzane z klucza liderskiego, tylko powołujemy zespół do zmian. Najczęściej jest to zespół menedżersko-liderski, są też pracownicy. I oni na wybranych obszarach, przy zdefiniowanych przez nich inicjatywach, realizują transformację procesową.

Dlatego nazywamy QTP programem transformacyjno-rozwojowym, ponieważ oni dodatkowo walczą o swoje certyfikaty, które są uzależnione od tego, czy dowiozą, zrealizują cele. To podejście masakrycznie się sprawdza (jesteśmy 17 lat na rynku), ponieważ oni identyfikują problemy, wdrażają szybkie zmiany procesowe, jednocześnie angażują pracowników, budują kompetencje praktyczne, które mogą być wykorzystane do kolejnych QTP.

Uważam, że raz w roku powinniśmy robić taki zryw zmian transformacyjnych na procesach, na wybranych problemach biznesowych. Ale trzeba je zrobić w odpowiedniej strukturze. Ta struktura jest czymś, co my jako Leanpassion dajemy jako rzecz, którą wypracowaliśmy przez lata. Robimy to dlatego że chcemy być odpowiedzialni za to, że zmiana jest widoczna w rachunku zysków i strat oraz za to, że zmiana jest trwała.

Uzyskujemy od 5 do 10 x ROI zwrotu z inwestycji, rozwiązujemy kluczowe problemy biznesowych. Najczęściej jest ich od kilku do kilkunastu, które management wybiera do tego, żeby to zrobić. Rozwój kompetencji szybkich i skutecznych transformacji dla zespołu, który zostaje z Wami, przejęcie odpowiedzialności za wyniki i wzrost zaangażowania pracowników w doskonalenie.

Dla mnie QTP to jest wykorzystanie tego, że jesteśmy narodem zrywów i zrobienie takiej zmiany, która przynosi nie tylko wymierne korzyści finansowe, ale też stabilizuje procesy, standaryzuje i wprowadza wybrane elementy leadershipowe do organizacji, które powodują, że ta zmiana nie znika i że dodatkowo poprawia się środowisko pracy. QTP to program transformacyjno-rozwojowy, w którym dajemy impuls organizacji.

Niedawno spotkałem się z naszym klientem, z firmą logistyczną, w której byliśmy i robiliśmy co 3–4 tygodnie zjazdy QTP (przypominające trochę studia podyplomowe, trochę program transformacyjny Green Belt®, warsztaty merytoryczne, narzędziowe), w których odbieramy pracę od zespołów z poprzedniego etapu oraz uczymy zespoły, jak przeprowadzić kolejny etap transformacji, następnie jesteśmy z nimi w Gemba, w procesach i rozwiązujemy zadania domowe. To naprawdę działa fantastycznie, bo ludzie dostają merytorykę, nie zostawiamy ich samych sobie, tylko pomagamy im później wprowadzić te zadania. Za 3–4 tygodnie przyjeżdżają i pokazują zarządowi, menedżerom, co udało im się wypracować, ma to formę komitetu sterującego.

Jednym z najczęstszych błędów transformacji, „wdrażania Leana”, „kaizena”, agile itd. jest to, że robimy to bez kontekstu biznesowego, tzn. nie my jako Leanpassion – dla mnie to jest podstawa. Ale bardzo wiele firm wymyśla sobie inicjatywę, lidera tej inicjatywy, i on obok tych kilkudziesięciu inicjatyw, które robimy również, robi te rzeczy i kończy się to slajdami, ponieważ nie są w stanie się zaangażować. Dlatego jeżeli coś robicie, to róbcie to na poważnie i róbcie to z pomysłem. Nie wiedzieć, czemu, firmy podchodzą do tego inaczej, biorą jednego Leanowca lub grupę trzech osób i liczą na to, że oni zmienią ludziom całą firmę. To nie zadziała. Będziemy mieli projekciki i narzędzia robione z boku, to nie jest nasza metoda.

Naszą metodą jest QTP, gdzie mam zbudowaną grupę 15-, 30-osobową, która przeprowadza konkretne transformacje w konkretnych ramach biznesowych, w konkretnych wybranych obszarach i te transformacje mają rytm. Chodzi o to, że ja co miesiąc z nimi się spotykam i nadajemy rytm tej transformacji. Nie jest to tylko komitet sterujący, ale również warsztaty merytoryczne, odbieranie tych prac. To super działa, ponieważ oni się porównują z innymi grupami, z innymi zespołami. Połowa naszych klientów daje transformacje do robienia pojedynczym zawodnikom, to też jest dobre podejście.

W każdym razie najczęstszym błędem jest to, że projekty wdrożeniowe „z doskoku” nie są wpisane w kontekst biznesowy. Nie jest to podłączone do konkretnych celów organizacji, do kierunków, do strategii. Dlatego my zawsze robimy warsztat kontekstu biznesowego jako pierwszy krok QTP. Ten warsztat zajmuje od jednego do dwóch dni. Bardzo często poprzedzony jest wywiadami z poszczególnymi członkami zarządu, top menedżerami, żeby sprawdzić też, czy mamy wspólne zrozumienie firmy, biznesu. Najczęściej nie mamy.

Miałem ostatnio taki przykład, że prezes mówi: Nie rozmawiajmy o misji na spotkaniu, ponieważ misję wszyscy znają. Odpuścimy misję, bo misję już mamy. A oni mówią: Ty masz. Zrobiłeś ją sobie sam, fajnie byłoby ją przegadać. Dużo jest takich przypadków. Chodzi o to, że my zadajemy podobne pytania, przeprowadzamy godzinny wywiad, anonimizujemy go potem i pokazujemy na warsztacie, jak ludzie to rozumieją.

Moi Drodzy, szybkie transformacje biznesowe, mimo że dotyczą procesu, mimo że możemy powiedzieć: dobra, to jest jedna z inicjatyw itd., zaczynamy od warsztatu kontekstu biznesowego. Jak taki warsztat wygląda?

On ma swoją agendę, robimy go jeden lub dwa dni i często wykorzystujemy agendę, którą klienci mają w tej chwili, np. wyjazd biznesowy. W jednym dniu mają integrację, a drugiego dnia chcieliby porozmawiać o swoim biznesie, więc my się wpisujemy. Bierzemy kalendarz organizacji, jak robimy naszych klientów, jak robimy transformację i staramy się to wpisać w obecną agendę, bo jedną z najgorszych rzeczy, która nam doskwiera dzisiaj, to absolutny brak czasu.

Nazwa odcinka brzmi rola zarządu w szybkich transformacjach biznesowych QTP. A rolą zarządu, najważniejszą rzeczą, jest zrobić taki warsztat kontekstu biznesowego i tam przechodzimy przez kilka punktów agendy.

Po pierwsze, jak rozumiemy organizację i czy mamy konsensus odnośnie do tego, jak ta organizacja wygląda. Czyli albo na podstawie wywiadów, albo na samym warsztacie rozmawiamy, zadajemy kilka konkretnych pytań: jaki jest stan obecny, jaką widzisz wizję stanu docelowego, z czym mamy największe problemy, co twoim zdaniem ma największy wpływ na zaangażowanie, kiedy jako menedżer będziesz czuł się spełniony, kiedy jako organizacja uznacie, że odnieśliście sukces? Wprowadzamy to oczywiście w odpowiednie ramy czasowe, jeżeli firma mówi: dobra, skupmy się na tym, co będzie za rok czy za dwa lata. To nie jest absolutnie warsztat refleksji strategicznej, tylko warsztat kontekstu biznesowego. Czyli pierwsze, jak rozumiemy organizację.

Dwa. Najczęściej pokazujemy taką inspirację skuteczny lider, na podstawie merytoryki, którą przedstawiam Wam na warsztatach, czyli pokazujemy po prostu case study z innych firm, najczęściej z Waszej branży, dlatego że (nie wiedzieć, czemu) ludzie uważają, że branże są specyficzne.

Następnie rozmawiamy o celach biznesowych. Gdzie jesteśmy dzisiaj, gdzie chcemy być, ale na konkretnych liczbach. Pokazujemy tutaj cztery perspektywy: wzrost produktywności, zdolność do adaptacji, zaangażowanie, satysfakcja pracowników. Osadzamy transformację w kontekście biznesowym organizacji.

Taką kulminacją warsztatu kontekstu biznesowego jest praca warsztatowa na Business Model Canvas oraz na portfolio procesów. Chodzi o to, że za pomocą jednej kartki papieru opisujemy firmę dzisiaj i opisujemy, jakie mamy procesy biznesowe i procesy wspierające, czyli całe portfolio procesów. Najczęściej dzielimy grupy na pół i jedna robi Business Model Canvas, druga robi portfolio procesów. Robimy przerwę, wracamy, i na podstawie tego portfolio procesów i Business Model Canvas rozpoczyna się burza mózgów i definiujemy obszary. Obszary – to, co jest ważne. Nie projekty, nie inicjatywy, tylko zarząd definiuje obszary, którymi warto byłoby się zająć.

Najczęściej jest to kilka do kilkudziesięciu obszarów, dlatego kolejnym etapem jest matryca Project Value Assessment, my ją tak nazywamy, PVA. W kontekście tych obszarów wybieramy tych kilka, czasami kilkanaście obszarów, którymi chcielibyśmy, żeby zajęli się nasi ludzie. Jeżeli tylko możemy, to definiujemy sobie cele finansowe, cele procesowe i cele kulturowe, robimy parafrazę i efektem takiego warsztatu, efektem, który my dostarczamy do klientów, jest taka prezentacja Executive Summary.

Po pierwsze, podsumowanie, czy rozumiemy firmę i czy mamy tutaj konsensus. Po drugie, cele biznesowe: gdzie jesteśmy dzisiaj, gdzie chcemy być. Po trzecie, Business Model Canvas oraz portfolio procesów. Oraz po czwarte, wybór obszarów prac transformacyjnych i cele finansowe, cele procesowe, cele kulturowe, które chcielibyśmy, żeby nasi ludzie zrealizowali.

Opcjonalnie przeprowadzamy wywiady z top managementem przed warsztatem. Nasi klienci często z tego korzystają, dlatego że nie mogą się doczekać, żeby zobaczyć, czy mają spójność w rozumieniu firmy. Tej spójności najczęściej nie ma. Dlatego to jest też dość dobry pomysł. Ten jeden czy dwa dni warsztatu kontekstu biznesowego to jest zrozumienie, jak widzimy dzisiaj organizację i czy mamy konsensus; cele biznesowe: gdzie jesteśmy, gdzie chcemy być; Business Model Canvas oraz portfolio procesów. Definiujemy obszary prac transformacyjnych, następnie je priorytetyzujemy i określamy, ile chcemy zaoszczędzić na transformacji w danym okresie czasu. To nie jest strzelanie sobie z palca, tylko widzimy, jakie mamy potencjały do oszczędności. Nie jest to jeszcze wiążące.

To, co robimy później, to rekrutujemy zespół transformacyjny. Tutaj najczęściej mamy dwie propozycje.

Jedna jest taka, że zarząd wybiera ludzi, którzy w tych obszarach najbardziej by sobie poradzili. Zawsze jestem zwolennikiem zespołu transformacyjnego dwu-, trzyosobowego. Moi koledzy, koleżanki najczęściej mówią, żeby to robiła jedna osoba. Jeśli to jest menedżer, to tak, bo w ten sposób też sprawdzimy, jak on jest zdeterminowany i czy jedna z osób w zespole zmian nie jedzie na plecach drugiej. Ale jeśli stawiacie na zespół, małe to są mikro zespoły, dwu-, trzyosobowe, do danego obszaru, to niech jedna osoba nie będzie z tego obszaru. Czyli najczęściej zespół wygląda tak, że jest jedna osoba, która jest liderem tego obszaru, i druga osoba, która jest spoza obszaru, i to jest fantastyczne połączenie.

W każdym razie my sprawdzamy najpierw, w jaki sposób Wy definiujecie, jakie macie najlepsze praktyki rekrutacji zespołów transformacyjnych, i wspólnie ustalamy, w jaki sposób tych ludzi powołujemy. Najczęściej jest to praca z wybranymi osobami z zarządu, które były wcześniej na warsztacie kontekstu biznesowego. Bardzo często też warsztat kontekstu biznesowego kończymy konkretnymi propozycjami nazwisk, i wtedy odbywa się rekrutacja – absolutnie nie przekonywanie.

Drugie podejście jest takie, że mówimy: Są do zrobienia takie obszary, kto chętny? Nie jestem fanem tego podejścia, dlatego, że mamy wtedy rekrutację przypadkową. W każdym razie rekrutujemy zespół transformacyjno-rozwojowy. Uczestnicy walczą o swój certyfikat, z naszą ®. Nasze certyfikaty są zastrzeżone, najczęściej jest to Lean Green Belt®, mamy też Lean Leadership, mamy Lean Black Belt®. W każdym razie oni o nie walczą.

Warsztat kontekstu biznesowego, tak jak powiedziałem, kończy się tym, że mamy zrozumienie obecnego biznesu na podstawie dyskusji, tego, co powiedziało gremium strategiczne, zdefiniowane obszary, wybrane zespoły transformacyjne, mamy określony Business Model Canvas, taki jaki mamy dzisiaj, mamy cele, jakie chcemy osiągnąć, i przekazujemy pałeczkę do zespołu transformacyjnego.

Tam najczęściej jest lider zespołów transformacyjnych, który dba o to, lideruje. Kolejną fazą QTP jest warsztat przygotowania transformacji, nazywamy go często warsztatem zero. Tutaj zarząd w ogóle się nie wtrąca i tutaj rolą jest zostawić ludzi w spokoju. Powołujemy zespół transformacyjny, oficjalnie ich oddelegowujemy do tych prac, ktoś z zarządu prezentuje Business Model Canvas, portfofio procesów, robimy sobie parafrazę celów transformacyjnych, cele finansowe, procesowe, kulturowe, opracowujemy 5R z zespołem, projektujemy proces komunikacji, omawiamy program Lean Green Belt® i od razu robimy moduł zero, który nazywamy Ja – lider, żeby umieć odnaleźć się w zmianie, żeby wiedzieć, jak to robić. Zadaniem domowym jest opracowanie karty obszaru do transformacji lider, zespół, kamienie milowe, cele do osiągnięcia.

Czyli pierwszy etap to warsztat kontekstu biznesowego, na którym jest tylko gremium strategiczne. Następnie mamy drugi etap, warsztat zero (przygotowanie transformacji), na którego pierwszą część przychodzą wybrani reprezentanci tego gremium strategicznego i mówią: Ej, takie mamy wyzwania, takie mamy cele (To są ramy, o których mówię), taki mamy Business Model Canvas, takie mamy portfolio procesów, i takie chcielibyśmy, żeby zaadresować w programie transformacyjnym obszary do zmian. Nie inicjatywy. Czyli zarząd nie mówi ludziom: w tym obszarze masz zmienić to. Tylko pierwszą rzeczą, o którą cię proszę, to chciałbym, żebyś zrozumiał, co w tym obszarze stanowi dzisiaj problem. I to jest umiejętność gryzienia się w język.

Czyli tak, jak powiedziałem, na warsztacie kontekstu biznesowego krok pierwszy: zarząd definiuje obszary, a nie konkretne inicjatywy, tematy projektów. Następnie mówi ludziom: to są ramy, do tego was powołujemy i o to chcemy, żebyście powalczyli, widzimy takie cele biznesowe, tyle chcemy, żeby wygenerować dla organizacji. Wiem, jak to brzmi, ale tutaj nikt się nie obraża. Zespół przygotowuje komunikację do organizacji, i tę komunikację fizycznie przeprowadza, nie robi tego zarząd. Komunikację fizycznie przeprowadza, że będziemy robić przez 12 miesięcy taką i taką transformację na takich obszarach, w ten sposób będziemy ją realizować, pokazuje harmonogram. Bardzo często w ramach tej transformacji wykorzystujemy jeszcze naszą aplikację Sherlock Waste, bo mówimy do pracowników: Waszą rolą jest zgłaszanie rzeczy, które was irytują w tym całym programie rozwojowym.

Czyli jeszcze raz. Rolą zarządu w szybkich transformacjach procesowych jest wypracowanie kontekstu biznesowego, w którym ta transformacja ma wspierać, w której ma się odbywać. Następnie zespół dostaje te ramy. To jest podejście z GE, które sobie wziąłem, następnie 100 razy je zmieniliśmy, dopasowaliśmy do polskiej rzeczywistości, do tego, co się dzieje u naszych klientów, i w związku z tym mamy dzisiaj podejście QTP, warsztat kontekstu biznesowego, powiedzienie ludziom: powołujemy was do tego, żebyście zrobili taką transformację (tutaj mocno pracujemy z zarządem, żeby się gryźć w język w odpowiednim momencie), zespół następnie ma warsztat zero, przygotowanie transformacji, wypracowanie komunikacji, zdefiniowanie kart obszarów, parafrazę celów. I nikt nie ukrywa, że to ma się zwrócić, że to ma przynieść ogromne rezultaty. Odbywa się komunikacja, odpalamy Sherlocka, ludzie mają możliwość zgłaszania, co ich wkurza w pracy. W związku z tym ten zespół transformacyjny też widzi perspektywę pracowników.

I przechodzimy do takiej fazy, w której bardzo często zarząd mówi: dobra, to teraz dajemy wam całkowity wpływ na to, żeby przeprowadzić tę transformację w takim przebiegu diagnoza, dopasowanie, doskonalenie, my nad tym czuwamy, zespół dostaje narzędzia. Pierwsza faza transformacji to diagnoza stanu obecnego. Tak jak nie odpuszczamy warsztatu kontekstu biznesowego, nie odpuszczamy tego, że ludzie biegną i wprowadzają zmiany, tylko najpierw mają je zrozumieć.

Diagnoza stanu obecnego ma być tak przeprowadzana, że zespół transformacyjny, czy też jedna osoba, która robi transformację na tym obszarze, ma doprowadzić do tego, że jest konsensus odnośnie do status quo. To jest najtrudniejsza faza naszej transformacji, bo trzeba zarządzić obawami, dlatego my robimy sesję obaw, pokazujemy ludziom, jak zarządzić zmianą, pokazujemy, jak zmierzyć dobrze procesy, żeby uzyskać konsensus.

Później, lider czy też zespół takiego obszaru zmian, zaprasza pracowników z danego obszaru i wspólnie prezentują zarządowi wyniki analizy na obszarach, które ten wcześniej wybrał do zmiany, inicjatywy. Tak widzimy stan obecny, mamy takie pomysły na to, co zmienić, te pomysły powinny przynieść takie konkretnie oszczędności.

Tu jest bardzo ważna rzecz, że rolą zarządu jest nie dopuszczać do tego, żeby były robione jakiekolwiek zmiany, które nie mają szansy zwrócić się w rachunku zysków i strat. To muszą być konkretne oszczędności. Dlatego my uczymy też tych ludzi liczyć, na których obszarach, pozycjach rachunku zysków i strat to robić.

Rolą zarządu w przypadku diagnozy stanu obecnego jest po prostu: odbiera tę pracę. Zespół broni, tu jest odwrócona rola, zarząd nie przekonuje zespołu do tego, żeby przeprowadził zmiany, tylko zespół przekonuje zarząd, że chce zrobić te zmiany i że one mają przynieść takie rezultaty. I to jest po prostu odwrócona piramida zarządzania. Zarząd dał ramy i wolność, gdzie trzeba, ludzie z odpowiednim wsparciem pomierzyli procesy ze swoimi pracownikami, pracownicy dodatkowo w Sherlocku zgłosili rzeczy, które oni uważają, że są problemem i które oni uważają, że powinno się zmienić. Jest taki komitet sterujący, on najczęściej trwa dwa dni, w którym poszczególne zespoły prezentują zarządowi, czego się nauczyły, jakie mają wnioski, najczęściej na one-pagerach, jak taka analiza została przeprowadzona, do czego doszli, jakie proponują inicjatywy.

Są tam wszystkie zespoły. To jest wielkie święto, każdy ma prawo się wypowiedzieć i zarząd odbiera tę pracę, zadaje pytania i dalej jest zielone światło. Wpisujemy oszczędności finansowe jako cele, dla odważnych łączymy je z budżetem na przyszły rok, czyli np. jeżeli mówimy, że tu oszczędzimy tyle i tyle na kosztach osobowych (oczywiście bez redukcji), tu rozwiążemy problem jakościowy, tu polepszymy wynik OTIF-u dla klientów i na konkretne oszczędności to robimy, służby finansowe potwierdzają potencjał do tych oszczędności, wpisujemy to, dla odważnych łączymy z budżetem na przyszły rok.

Dodatkowo cele procesowe, cele kulturowe, i tak jak powiedziałem – to jest najtrudniejsza faza transformacji. Dlatego, że bardzo często zarząd krytykuje tę analizę stanu obecnego, w związku z tym ludzie się zamykają, i to nie jest Wasza rola krytykować. Waszą rolą jest zadawanie odpowiednich pytań. Jak to zmierzyłeś, co ci z tego wyszło, jak policzyłeś oszczędności? I oczywiście podziękowanie, wspieranie ludzi. Tutaj ludzie potrzebują bardzo dużego wsparcia.

To nie znaczy, że przyjmujemy wszystko i nie przechwalamy ich, ale przygotowujemy zarząd do takiego komitetu sterującego. Bardzo często ludzie nas pytają: Ale co, ja mam krytykować? Zadawać pytania? My mówimy: zadawać pytania bez oceniania, ale absolutnie nie puszczać rzeczy, które nie mają odzwierciedlenia w rachunku zysków i strat. Ale nie oceniać, nawet jeśli ktoś zrobił źle.

Więc komitet sterujący, wyliczenie, zielone światło, i tu się zaczyna faza dopasowania, gdzie zespoły razem z pracownikami przeprowadzają eksperymenty PDCA, wypracowują rozwiązanie, patrzą, czy to, co sobie założyli w fazie diagnozy rzeczywiście widać i w KPI procesowych, i sprawdzają też, czy widać w rachunku zysków i strat na odpowiednich pozycjach, które założyli, i od tego momentu co miesiąc jest komitet sterujący i jest ten dwudniowy zjazd merytoryczny co 3–4 tygodnie. Pół dnia prezentujemy wyniki naszych eksperymentów. Czyli to są takie warsztaty merytoryczne w Lean Green Belt®, który robimy, połączone z komitetem sterującym, w którym pokazujemy, co nam się udało dotychczas wypracować.

To jest też podstawowy element zarządu i jego rola, że nie pozwalamy na to, żeby zespoły zaprezentowały nam, jak wyszły inicjatywy, na koniec. Wiem, że w wielu firmach jest komitet sterujący, ale często są pokazywane tylko prezentacje. My namawiamy do tego, żeby te komitety odbywały się w Gemba, żeby ludzie fizycznie pokazywali, co zrobili, jakie uzyskali efekty. Namawiamy, żeby nie tylko liderzy procesów to pokazywali.

Ostatnia faza to jest doskonalenie, gdzie my stabilizujemy tę zmianę, wprowadzamy wybrane elementy leadershipowe, najczęściej to jest 5R, Boardmeetingi i prosty Problem Solving, i jest stabilizacja procesu, standardy, TWI, i można zrobić kolejne QTP.

Reasumując, rolą zarządów w szybkich transformacjach procesowych jest wpisanie ich w kontekst biznesowy. Nie uruchomienie kolejnej inicjatywy, która nie przynosi żadnych rezultatów. Wiem, że większość ludzi to robi, ale moje obserwacje są takie, jak w reklamie Żywca: prawie to robi. Chodzi o to, że jedną z najważniejszych rzeczy jest określenie struktury. Warsztat kontekstu biznesowego, jak rozumiemy organizację, inspiracja, cele biznesowe, gdzie jesteśmy, gdzie chcemy być, Business Model Canvas, portfolio procesu, wybranie obszarów, ich priorytetyzacja, cele finansowe, kulturowe, pomysł na to, kto będzie to robił, rekrutacja tych ludzi.

Drugi krok. Przygotowanie, warsztat zero, który robimy z zespołami transformacyjnymi, oficjalne ich powołanie, prezentacja Business Model Canvas, portfolio procesu, wytłumaczenie, dlaczego takie obszary wybraliśmy, parafraza celów transformacyjnych, konkretne pieniądze, opracowanie kontraktu 5R z zespołem, zaprojektowanie procesu komunikacji, omówienie struktury programu transformacyjnego, kiedy dostaję certyfikat. U nas, żeby dostać certyfikat, trzeba przynieść min. 100 tys. zł/ os. oszczędności. Bardzo często ludzie przynoszą 2–3 mln zł oszczędności.

Pierwsze zadanie domowe, opracowanie karty obszaru, lider, zespół, kamienie milowe, cele do osiągnięcia. Ta karta obszaru nie jest broniona przed zarządem. Następnie robimy komunikację, idziemy do ludzi, odpalamy Sherlocka. Po mniej więcej 3–4 tygodniach robimy pierwszy komitet sterujący, w którym ludzie pokazują, czego się nauczyli, jak rozumieją stan obecny na faktach, liczbach, pomiarach. Przekazują to do zarządu, zarząd zadaje odpowiednie pytania, robimy obronę tych inicjatyw i dajemy zielone światło do tego, żeby uruchamiać na nich transformacje.

Zespół przeprowadza eksperymenty, co 3–4 tygodnie spotyka się, żeby dopalić się wiedzą merytoryczną do kolejnej fazy (bardzo ważna jest struktura) i broni te prace, które my im zleciliśmy i które wspólnie potem robimy w Gemba, bo my nie jesteśmy tylko na sali szkoleniowej, ale podczas realizacji tych prac wspieramy te zespoły. Zarząd co miesiąc to odbiera.

To podejście daje też to, że zarząd może się skupić na strategicznych obszarach, np. na porozmawianiu z klientami, na transformacjach kulturowych, na zarządzaniu firmą. I wie, że oddał w odpowiedniej strukturze władzę nad procesami, nad pozbyciem się najprostszych problemów, i to działa. To przynosi wymierne rezultaty. Zobaczcie, operator telefonii komórkowej ROI razy 10, tam jest chyba 12 mln zł oszczędności, 14 uczestników, 7 inicjatyw doskonalących, czas trwania programu 9 miesięcy. Lider rynku ubezpieczeń w Polsce ROI razy 6, 24 uczestników, 12 inicjatyw, pierwsze oszczędności po 6 miesiącach. Międzynarodowy bank z oddziałami w Polsce, 25 uczestników, 10 inicjatyw doskonalących, 6 miesięcy, ponad 300 tys. euro oszczędności. Firma realizująca usługę logistyczną, itd.

Czyli dla nas nie jest istotne, w jakiej branży działacie. My po prostu wypracowaliśmy przez te kilkanaście lat odpowiednie podejście.

Reasumując, rolą zarządu w transformacjach biznesowych jest dać ramy, gdzie trzeba, i wolność, gdzie trzeba. Wpisać wszystko w kontekst biznesowy. Upewnić się, że będą odpowiednie oszczędności. Zrekrutować zespół. I co miesiąc odbierać tę pracę.

Tyle na ten temat. Jeszcze raz zachęcam Was do tego, żeby skontaktować się z nami, bezpłatna konsultacja. Wpiszcie w temacie Warsztat kontekstu biznesowego. Nie będziemy Wam od razu oferować QTP, pokażemy Wam, jak to wygląda. U nas QTP zaczyna się od 25 tys. miesięcznie. Chodzi o to, że macie opłatę abonamentową, i to, co jest ważne – rezygnujecie, kiedy chcecie. Nie podpisujecie z nami umowy na dłuższy projekt. I to jest nasze nowe podejście. Czyli tak, jakbyście sobie wynajęli zespół, który wie, co robi.

Zachęcam Was do tego, żeby skontaktować się z nami, bezpośrednio z Maćkiem, tak jak podawałem na samym początku. A Wy pamiętajcie o tym, że przywództwo to jest umiejętność dawania ram, gdzie trzeba, i wolności, gdzie trzeba. QTP to skuteczne transformacje biznesowe. Ważne jest, żeby zarząd określił kontekst biznesowy (mówię to ostatni raz, mam nadzieję, że wybaczycie), żeby odpowiednio dobrał ludzi, żeby upewnił się, że zmiany będą widoczne w rachunku zysków i strat, żeby odebrał później inicjatywy do obszarów, które określili, i żeby wspierał zespół w realizacji konkretnych zadań domowych w odpowiedniej strukturze. W ten sposób możecie się zająć rzeczami strategicznymi, a Wasi ludzie dowożą transformacje.

Do zobaczenia w kolejnym odcinku.

Cześć!