Wyzwania i strategie sukcesu początkujących CEO

organizacja organizacje organizacji

Ostatnia aktualizacja: 22.03.2024

Według badań, aż 45% wyników firmy można przypisać wpływowi CEO. Jednocześnie nawet połowa dyrektorów generalnych ponosi porażkę już na początku swojej kadencji. Odnoszący zwycięstwo to ci, którzy potrafią zmienić swoje nawyki i sposób myślenia. Jak wykorzystać szansę związaną z momentem objęcia stanowiska dyrektora generalnego? Poznaj największe wyzwania i strategie sukcesu początkujących CEO.

W Artykule:

• Jak wynika z badań, od jednej trzeciej do połowy nowych dyrektorów generalnych uważa się za nieudanych w ciągu 18 miesięcy od objęcia stanowiska, a ponad 90 proc. z nich przyznaje, że żałuje, że nie zarządzali swoją transformacją w inny sposób.
• Wyzwania początkujących CEO wymagają od nich konieczności nieustannej adaptacji i rozwoju również w wymiarze osobistym, dotyczącym takich obszarów jak zarządzanie stresem i doskonalenie umiejętności skutecznego zarządzania czasem.
• Na pozytywny wizerunek dyrektora generalnego wpływają przede wszystkim efektywne nawiązywanie relacji, okazywanie empatii, otwartość na dialog i feedback, a także demonstracja jasnych zasad etycznych i transparentności działania.
• Istnieje kilka wspólnych obszarów koncentracji nowych dyrektorów generalnych, wskazujących zarazem najczęstsze wyzwania stojące przed debiutującymi CEO. Według badań, są to przede wszystkim zaangażowanie zarządu, alokacja zasobów i kontakt z interesariuszami.
• Swoją podróż nowi CEO-si powinni zacząć od głębokiego zrozumienia firmy – poznania kultury organizacyjnej, historii, zespołów, a także wyzwań i możliwości. Kluczowe dla kariery każdego rozpoczynającego nową drogę zawodową CEO będzie nawiązanie dobrych relacji z własnym zespołem i interesariuszami, w tym klientami i partnerami.

Spis treści:

1. CEO – trudne początki
2. Obszary koncentracji debiutujących CEO
3. Siła pierwszego wrażenia – jak zbudować pozytywny wizerunek?
4. Największe wyzwania początkujących CEO
5. Strategie sukcesu nowych dyrektorów generalnych
6. Stawanie się CEO – podsumowanie

Zobacz też: Czego Polacy oczekują od szefów?

CEO – trudne początki

Na niektóre doświadczenia w życiu nie sposób się przygotować. Jeśli chodzi o pole zawodowe, jedno z największych wyzwań to odpowiedzialność za zarządzanie innymi. Awansujący na stanowisko CEO, świadomi tego, że od standardów zawodowych, jakie wypracują, będzie zależał ich sukces, od samego początku swojej kariery mierzą się z wieloma wyzwaniami. Po pierwsze, nowi dyrektorzy generalni szybko odkrywają, że są odpowiedzialni za wszystkich i wszystko, diametralnie zmieniły się ich zobowiązania w zakresie sprawozdawczości, a w pracy zdani są przede wszystkim na siebie. To oni osobiście ponoszą też konsekwencje wszelkich działań biznesowych.

Jak wynika z badań McKinsey, od jednej trzeciej do połowy nowych dyrektorów generalnych uważa się za nieudanych w ciągu 18 miesięcy od objęcia stanowiska, a ponad 90 proc. z nich przyznaje, że żałuje, że nie zarządzali swoją transformacją w inny sposób. Ci, którzy odnoszą sukces, dosyć wcześnie zdają sobie sprawę, że na nowym stanowisku będą musieli przewodzić inaczej niż w drodze na szczyt. Orientują się, że ich skuteczność będzie zależna m.in. od tego, czy będą w stanie zmienić budowane przez lata kariery zawodowej nawyki oraz czy trafnie redefiniują schematy myślenia i działania.

Obszary koncentracji debiutujących CEO

Pierwszych sześć do dwunastu miesięcy na stanowisku dyrektora generalnego uznawanych jest za kluczowe dla ustanowienia fundamentów skutecznego przywództwa oraz kierowania organizacją. To czas próby, a zarazem niepowtarzalna szansa na sukces osobisty i udaną transformację instytucjonalną. Na starcie kariery początkujący CEO stają przed szeregiem wpływających na kształt całej ich kadencji wyzwań, z których najistotniejszym jest zrozumienie złożonej dynamiki organizacji, jej kultury, struktur i procesów.

Dla debiutujących CEO niezbędne do budowania zaufania i efektywnej komunikacji jest nawiązywanie relacji z zarządem, zespołem kierowniczym oraz pozostałymi pracownikami. Jeśli zaś chodzi o wyzwania strategiczne, początkujący dyrektorzy generalni stoją przed koniecznością analizy obecnej sytuacji biznesowej firmy, identyfikacji obszarów wymagających poprawy oraz opracowania i wdrożenia strategii, która odpowiadać będzie na bieżące potrzeby i wyznaczy kierunek rozwoju na przyszłość.

Nowi dyrektorzy generalni muszą ponadto szybko dostosować się do presji i oczekiwań zewnętrznych – akcjonariuszy, rynku i szerzej pojętego otoczenia biznesowego. Wiele z tych wyzwań wymaga od CEO konieczności nieustannej adaptacji i rozwoju również w wymiarze osobistym, dotyczącym takich obszarów jak zarządzanie stresem i doskonalenie umiejętności skutecznego zarządzania czasem. To, jak CEO poradzą sobie na początku swojej drogi będzie determinantem długoterminowego sukcesu i stabilności zarówno dla dyrektora generalnego, jak i dla całej organizacji.

Siła pierwszego wrażenia – jak zbudować pozytywny wizerunek?

Początek kadencji nowego CEO to moment, w którym zarówno nowi, jak i obecni pracownicy firmy kształtują swoje pierwsze wrażenia o nowym liderze. Wrażenie, które CEO wywrze na zespole, może zdecydować o poziomie zaufania, szacunku i otwartości na komunikację między kierownictwem a pracownikami. Nowy CEO, który na początku swojej kariery wykaże się nie tylko wiedzą i kompetencjami, ale również umiejętnościami interpersonalnymi i przywódczymi, zwiększy swoje szanse na sukces.

Co składa się na pierwsze wrażenie o nowym CEO? Sposób, w jaki nowy dyrektor przedstawia swoją wizję i strategię, podejście do zarządzania zespołem i komunikacja – to elementy składające się na obraz jego stylu przywództwa. Na pozytywny wizerunek dyrektora generalnego wpływają przede wszystkim efektywne nawiązywanie relacji, okazywanie empatii, otwartość na dialog i feedback, a także demonstracja jasnych zasad etycznych i transparentności działania. Dla dobrego pierwszego wrażenia decydujące jest też zasygnalizowanie tego, co nowy CEO zamierza zmienić w firmie (w porównaniu do poprzedniego CEO lub do sposobu prowadzenia firmy na dotychczasowych stanowiskach) oraz wskazanie obszarów, gdzie upatruje on szans odnowy dla organizacji.

Pierwsze, kluczowe dla nadania tonu współpracy wrażenie może mieć długoterminowy wpływ na zaangażowanie pracowników, kulturę organizacyjną oraz ogólną skuteczność zarządzania. Dlatego też, dla nowych CEO istotne jest, aby świadomie i strategicznie podchodzić do pierwszych kroków na nowym stanowisku. Jak wywrzeć pozytywne pierwsze wrażenie? Pomoże w tym postępowanie zgodnie z czterema zasadami:

1. Zrozum motywację ludzi – jeśli rozumiesz, co motywuje pracowników i potrafisz nawiązać z nimi kontakt na tym poziomie, masz większe szanse na wywarcie pozytywnego i trwałego wrażenia. Wymaga to nie tylko słuchania, ale i poświęcenia czasu na zrozumienie pobudek ludzi.
2. Trzymaj się jednej narracji – to, co przedstawiasz zarządowi musi być dokładnie tym samym, co przedstawiasz liderom i pracownikom na wszystkich szczeblach w organizacji.
3. Bądź szczery – mów szczerze o problemach, a nie tylko o możliwościach. Nie obiecuj zbyt wiele. Nawet jeśli w danym momencie czujesz się niekomfortowo, Twoja szczerość to fundament pod zaufanie i wiarygodność.
4. Stawaj twarzą w twarz z prawdą – przygotuj się na momenty prawdy, takie jak pierwsze zebranie zespołu, pierwsze spotkanie zarządu, pierwsza prezentacja dla inwestorów czy pierwszy kwartalny raport zysków, które dadzą Ci wgląd w rzeczywistą sytuację organizacji.
5. Bądź elastyczny i zachowaj spokój – Twoja zdolność do adaptacji, będąca kluczem do przezwyciężania kryzysów, pozwoli na zrozumienie zarówno środowiska wewnętrznego, jak i zewnętrznego organizacji.

Największe wyzwania początkujących CEO

Nie ma dwóch takich samych CEO, a każdego z nich wyróżnia unikalny zestaw cech – w tym mocnych i słabych stron, czyniących szefa wyjątkowym. Jak wynika z analiz McKinsey, istnieje jednak kilka wspólnych obszarów koncentracji dla nowych dyrektorów generalnych, wskazujących zarazem najczęstsze wyzwania stojące przed debiutującymi CEO. Według badań, są to przede wszystkim zaangażowanie zarządu, alokacja zasobów i kontakt z interesariuszami.

Wyznaczanie kierunku vs alokacja zasobów

Skuteczna realizacja strategii zależna jest nie tylko od jasnej wizji, ale również od zdolności do jej efektywnego wdrażania poprzez strategiczne zarządzanie zasobami. Wyzwaniem dla nowych CEO-sów jest nie tylko zdefiniowanie kierunku, w którym powinna podążać firma, ale również zapewnienie organizacji odpowiednich zasobów (finansowych, ludzkich i technologicznych), aby te cele osiągnąć.

Badania McKinsey wskazują, że dyrektorzy generalni są często skuteczni w tworzeniu i komunikowaniu wizji i strategii swoich organizacji, jednak napotykają na spore trudności w efektywnej alokacji zasobów, aby te strategie realizować. Z czego wynika ta dysproporcja? Po pierwsze, alokacja zasobów wymaga głębokiego zrozumienia operacyjnego aspektu biznesu, który może być mniej widoczny na poziomie strategicznym. Po drugie, wiąże się ona z często trudnymi decyzjami dotyczącymi priorytetów i ograniczeń, które mogą wymagać zmian w ustalonych procesach i strukturach organizacji. CEO, którzy muszą równoważyć cele strategiczne z bieżącymi, operacyjnymi wymaganiami firmy, doświadczają na tym polu trudności – zwłaszcza w dynamicznym i konkurencyjnym środowisku biznesowym.

Współpraca z zarządem

To wymiar, w którym dyrektorzy generalni najsurowiej oceniają własne wyniki. Mimo iż CEO-si deklarują w większości, że są w stanie utrzymywać dobre relacje ze swoim zarządem, nie są oni pewni własnych zdolności do wprowadzania w życie zmian przy wykorzystaniu potencjału ludzi. Członkowie rad nadzorczych również zgadzają się z tą oceną: w badaniach McKinsey dotyczących globalnych rad nadzorczych, tylko 30% respondentów stwierdziło, że zasiada w radach, których procesy są skuteczne. Te same badania dowodzą, że skuteczność rad nadzorczych to ważny wyznacznik tworzenia wartości – jest ona silnie skorelowana z wyższą wyceną rynkową i lepszymi wynikami.

Dostosowanie organizacji

CEO-si są często pewni własnych umiejętności kształtowania kultury organizacyjnej i projektowania efektywnych struktur biznesowych, jednak ich wiara we własne możliwości znacząco maleje, kiedy chodzi o zarządzanie talentami. Ta różnica w postrzeganiu własnych kompetencji może być powodowana kilkoma czynnikami. Po pierwsze, tworzenie kultury i struktur organizacyjnych jest często bezpośrednio powiązane z wizją i strategią, które w sposób naturalny łączą się z rolą CEO. Po drugie, zarządzanie talentami wymaga dużego zaangażowania w bardziej subtelne i złożone aspekty zarządzania zasobami ludzkimi, takie jak rozwój pracowników, coaching, mentoring, różnorodność i integracja. Dodatkowo, w efektywnym zarządzaniu talentami niezbędna jest ciągła interakcja i komunikacja z pracownikami na różnych poziomach organizacji, która w przypadku osób sprawujących najwyższe stanowiska kierownicze, skupiających się na szerokich celach strategicznych, bywa problematyczna. W rezultacie, pomimo sukcesów w kształtowaniu ogólnej kultury i struktury firmy, dyrektorzy generalni mogą napotykać trudności w bardziej bezpośrednim i osobistym aspekcie zarządzania, jakim jest rozwijanie i utrzymywanie talentów, kluczowe dla długoterminowego sukcesu każdej organizacji.

Mobilizacja poprzez liderów

Mobilizacja poprzez liderów to klucz do efektywnego zarządzania organizacją i osiągania celów biznesowych. Pełniący strategiczną rolę w inspirowaniu, motywowaniu i angażowaniu zespołów do działania liderzy powinni własnymi działaniami zaświadczać o tym, jak ważne są cele organizacji. Efektywna mobilizacja liderów wymaga od CEO-sów nie tylko zdolności do wyznaczania jasnych kierunków, ale także umiejętności komunikacyjnych umożliwiających przekazywanie wizji w przekonujący i mobilizujący sposób.

Kontakt z interesariuszami

Dla dyrektorów generalnych, pewność co do osiągnięć w obszarach takich jak wyznaczanie celu społecznego firmy, utrzymanie długoterminowej perspektywy i wykazywanie osobistej odporności w trudnych okresach, stoi często w kontrze do trudności w zakresie interakcji z interesariuszami. Skoncentrowani na wewnętrznych aspektach zarządzania i osobistym przywództwie CEO-si, mogą napotykać trudności w skutecznym komunikowaniu się i budowaniu relacji z zewnętrznymi interesariuszami, takimi jak inwestorzy, klienci, partnerzy biznesowi czy społeczności lokalne. Wyzwanie to wynika często z potrzeby zrównoważenia różnorodnych, i czasami sprzecznych, oczekiwań różnych grup, a także z konieczności negocjacji, budowania konsensusu i zarządzania konfliktami. Efektywna komunikacja z interesariuszami wymaga od CEO-sów nie tylko głębokiego zrozumienia ich potrzeb i perspektyw, ale także umiejętności przekazywania skomplikowanych kwestii w klarowny sposób, elastyczności oraz adaptacyjności w podejściu.

Zarządzanie efektywnością osobistą

Dyrektorzy generalni są na ogół pewni swoich wyników w wymiarze efektywności, szczególnie jeśli chodzi o modelowanie przywództwa i wierność swoim wartościom. Nieco mniej zadowoleni są jednak ze swojej zdolności do zarządzania czasem i energią. CEO-si, którzy chcą poprawić swoje wyniki, powinni bezwzględnie przestrzegać kalendarza, aby mieć pewność, że przeznaczają zasoby na właściwe działania. W tym obszarze warto brać przykład z najlepszych dyrektorów generalnych, którzy odpowiednio ustalają priorytety swojego czasu osobistego i mają silną świadomość tego, kiedy inni członkowie ich zespołu mogą lub nie mogą podejmować się poszczególnych zadań.

Strategie sukcesu nowych dyrektorów generalnych

Zmiana na stanowisku CEO to nie tylko szansa osobista, ale przede wszystkim potężny impuls dla rozwoju firmy. Nastanie kadencji nowego dyrektora generalnego bardzo często oznacza również rewolucję transformacyjną obejmującą zarówno zmianę stylu zarządzania, jak i nawyków i rutyn, celów strategicznych oraz budowania kultury organizacyjnej. Podczas gdy każdy lider działa według wypracowanych przez siebie standardów i przewodzi w sposób adekwatny do swojej sytuacji zawodowej, istnieje kilka składowych sukcesu, mogących stanowić uniwersalne wytyczne dla wszystkich pragnących go osiągnąć początkujących CEO-sów.

Nie myśl o sobie

Moment objęcia stanowiska CEO inicjuje ogromną ilość zmian. Cała uwaga firmy skupia się odtąd na dyrektorze generalnym, który szybko zaczyna dostrzegać siłę wpływu swoich decyzji na organizację. Własna sprawczość nie powinna jednak odwracać uwagi CEO-sów od najważniejszego celu, jakim jest dobro organizacji. Liderzy, którzy rozumieją, że ich osobiste sukcesy są ściśle powiązane z wynikami firmy, wszystkie swoje działania koncentrują na niej. Od strategicznego planowania, przez zarządzanie zasobami, aż po codzienne decyzje operacyjne – każdy ich krok powinien być podejmowany z myślą o długoterminowym wzroście i stabilności firmy. Skupienie się na dobru organizacji, a nie na indywidualnym sukcesie, nie tylko przyczyni się do wzrostu organizacji, ale wpłynie również na poprawę reputacji i wzrost zaufania do CEO jako lidera, kierującego się wartościami i mającego jasną wizję przyszłości firmy.

Słuchaj, a potem działaj

Kiedy nowy CEO przejmuje stery, w organizacji zazwyczaj narasta niepokój. Pracownicy często żywią obawy, co do nadchodzących zmian – w szczególności tego, jak działania nowego dyrektora generalnego wpłyną na ich dotychczasową sytuację. Najlepsi liderzy wiedzą, że przed zainicjowaniem jakichkolwiek działań powinni wysłuchać ludzi. Dopiero, gdy zdobędą wiedzę na temat tego, co naprawdę dzieje się w organizacji, są gotowi, by składać deklaracje, podejmować decyzje i wykonywać konkretne ruchy.

By stworzyć angażujące i efektywne środowisko pracy oraz podłączyć ludzi do firmy w ramach kultury organizacyjnej, nowi CEO-si muszą być blisko pracowników, aktywnie ich słuchać i liczyć się ze zdaniem członków zespołów. Jak słuchać, by skutecznie działać? Proces ten pomogą usystematyzować odpowiedzi na kilka kluczowych pytań, np.: „Co chciałbyś zmienić?”, „Co nie powinno się zmieniać?”, „Czego ludzie mi nie mówią, a powinienem wiedzieć?”, „Czego nie słyszę, a powinienem?”.

Ustal opartą na faktach, jedną wersję prawdy

Wszystkie poczynione przez CEO spostrzeżenia powinny być potwierdzone faktami i uzupełnione analizami, niezbędnymi w ocenie sytuacji firmy. W ten sposób możliwe jest stworzenie „jednej wersji prawdy”, którą można wykorzystać jako punkt wyjścia dla aspiracji organizacji, i w odniesieniu do której można oceniać jej przyszłe wyniki. Kluczowe w tej ocenie są  wskaźniki finansowe i operacyjne, ale także wskaźniki dotyczące talentów, pracy zespołowej, kultury i postrzegania organizacji przez interesariuszy.

Stwórz odważny plan działania

Mając silne, oparte na faktach rozumienie tego, co jest niezbędne dla napędzania biznesu, można przystąpić do identyfikacji planowanych działań. Pomocna w ustalaniu priorytetów będzie koncentracja na najważniejszych dla organizacji obszarach i udzielenie odpowiedzi na pytania: co kupować i sprzedawać, gdzie inwestować inaczej, jak poprawić produktywność, gdzie stworzyć większe zróżnicowanie i jak dokonać realokacji kapitału.

Z badań McKinsey wynika, że największe znaczenie mają ruchy (w rozumieniu dysponowania kapitałem i reagowania na trendy) w obrębie pięciu kluczowych obszarów:

• Programowe fuzje i przejęcia – zapewnienie stałego strumienia transakcji (stanowiących nie więcej niż 30 procent kapitalizacji rynkowej, a w ciągu dziesięciu lat co najmniej 30 procent kapitalizacji rynkowej)
• Dynamiczna realokacja zasobów -restrukturyzacja portfela w celu ożywienia wzrostu poprzez realokację zasobów do bardziej obiecujących biznesów
• Wysokie nakłady kapitałowe – utrzymywanie wysokiego poziomu wydatków kapitałowych i ich odpowiedniego stosunku do sprzedaży.
• Poprawa produktywności – zwiększenie wydajności poprzez m.in. inwestycję w rozwój i rewizję działań przynoszących strat jednostek biznesowych.
• Poprawa zróżnicowania – eksperymentowanie ze zmianami mające na celu zwiększenie innowacji w zakresie modelu biznesowego i przewag cenowych.

Badania McKinsey dowodzą, że wykonanie nawet dwóch „odważnych ruchów” w tych obszarach ponad dwukrotnie zwiększa prawdopodobieństwo awansowania do wyższej ligi biznesowej. Wykonanie trzech lub więcej takich ruchów zwiększa takie prawdopodobieństwo sześciokrotnie. Co istotne, dyrektorzy generalni wykonujący te ruchy na początku swojej kadencji, osiągają lepsze wyniki niż ci, którzy wykonują je później – z tego względu szybka mobilizacja organizacji jest w tych obszarach kluczowa.

Komunikuj i angażuj

Dla budowania poczucia odpowiedzialności istotne jest nie tylko samodzielne opracowanie, ale i współtworzenie planu. Angażując pracowników do aktywnego wpływu na działania organizacji, nowi CEO-si, mogą wiele zyskać. Analizy McKinsey poparte badaniami społecznymi, dowodzą, że ludzie są nawet pięciokrotnie bardziej zmotywowani do realizacji inicjatyw, w których tworzeniu brali udział, niż tych, które zostały im przekazane odgórnie.

Uprość strategię

Potężnym narzędziem do mobilizowania organizacji w pożądanym kierunku jest zawężenie transformacyjnej wizji i strategii firmy – najlepiej do prostego „one-pagera”. Jednostronicowa wizualizacja z wyraźnie wyeksponowaną wizją, strategią, wartościami i celami pozwala organizacji mówić tym samym językiem o tym, co chcemy robić, a co ważniejsze, czego nie chcemy robić. Jest to bardzo pomocne w przedstawieniu jasności strategii i potrzebnych zmian.

Mierz wysoko

Ta rada w odniesieniu do nowych CEO-sów oznacza przede wszystkim ukierunkowanie swoich wysiłków na tematy, którymi nikt inny nie mógłby zająć się w równie skuteczny sposób. Nowi dyrektorzy generalni, których zakres obowiązków znacznie zwiększa się wraz z objęciem stanowiska, mają tendencję do przejmowania zbyt dużej odpowiedzialności. Stając się odpowiedzialnymi za wszystkich i wszystko, często wpadają w pułapkę nadmiernego angażowania się w tematy, nad którymi praca odbywa się kosztem zaniedbywania innych kluczowych obszarów biznesowych i życia prywatnego. Aby nie tracić z oczu najważniejszych dążeń, nowi CEO-si powinni od początku skoncentrować się na trzech kluczowych obszarach:

1. Zarządzanie czasem: skuteczni CEO-si wyznaczają jasne granice i są zdyscyplinowani. Rzetelnie przygotowują się do spotkań, mając pewność, że ich bilans jest zgodny z planem. Potrafią również uprzejmie odmawiać.
2. Zarządzanie talentami: najlepsi dyrektorzy generalni tworzą krótką listę ról mających największy wpływ na realizację strategii ich firmy i upewniają się, że role te zostaną obsadzone najbardziej wartościowymi talentami. Dla pozostałych pracowników tworzą warunki do podnoszenia umiejętności obejmujące m.in. modelowanie ról, ustalanie oczekiwań, zapewnianie zachęt i możliwości budowania zdolności.
3. Rytm działania: efektywni liderzy potrafią ustanowić dla firmy solidny rytm operacyjny, którego ważna składowa to regularne przeglądy obejmujące kwestie organizacyjne, operacyjne i strategiczne, uwzględniające również kontrolę nad dyrektorami generalnymi jednostek biznesowych, ponoszących odpowiedzialność operacyjną.

Stawanie się CEO – podsumowanie

Swoją podróż nowi CEO-si powinni zacząć od głębokiego zrozumienia firmy – poznania kultury organizacyjnej, historii, zespołów, a także wyzwań i możliwości. Kluczowe dla kariery każdego rozpoczynającego nową drogę zawodową CEO będzie nawiązanie dobrych relacji z własnym zespołem i interesariuszami, w tym klientami i partnerami. Komunikacja – zarówno wewnętrzna, jak i zewnętrzna, musi być jasna, spójna i regularna – wówczas staje się ona fundamentem dla budowania zaufania i zapewnia przejrzystość działań biznesowych.

Nowi CEO-si powinni również stale rozwijać swoje umiejętności przywódcze, pozostając otwartymi na ciągłą naukę i adaptację. Dyrektorzy generalni nie mogą też zapominać o swoim dobrostanie – dbanie o zdrowie fizyczne i kondycję psychiczną warunkuje pozostawanie efektywnym i zmotywowanym. Wreszcie, etyczne podejście do biznesu i odpowiedzialność za podejmowane decyzje są nieodłączną częścią roli każdego CEO, mającą kluczowe znaczenie dla długoterminowego sukcesu i reputacji firmy.

organizacje organizacje organizacje

________________________

Objęcie stanowiska dyrektora generalnego to przełomowy moment w karierze każdego lidera. Oznaczające nowe wyzwania i zwiększenie zakresu odpowiedzialności sprawowanie funkcji CEO wymaga od debiutujących w tej roli liderów nie tylko szerokiej wiedzy biznesowej, ale również praktycznych umiejętności przywódczych. Jeśli potrzebujesz wsparcia w zakresie budowania świadomego przywództwa i skutecznej transformacji biznesowej, skontaktuj się z nami >>

Jeśli jesteś początkującym CEO i Twoim wyzwaniem jest poukładanie firmy oraz jej procesów pomimo chaosu zewnętrznych zmian gospodarczych i społecznych, budowanie strategii i kultury organizacyjnej, zaangażowania liderów, dołącz do kolejnej edycji certyfikowanego programu rozwojowego Lean Black Belt®. Szczegóły programu >>

Lean Black Belt® to jedyny w Polsce program rozwoju kompetencji Lean Management w ujęciu strategicznym, dedykowany kadrze Menedżerskiej. Dzięki udziałowi w programie zdobędziesz wiedzę i umiejętności niezbędne do samodzielnego przeprowadzenia transformacji w organizacji oraz wygenerujesz oszczędności dla swojej firmy na poziomie min. 250.000 złotych.