Czy realizacja celów jest wystarczającym warunkiem zakwalifikowania menedżera do kategorii “skuteczny”?

Kim jest skuteczny CEO?

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 1

SKUTECZNY CEO – CZYLI JAKI?

Witajcie. W inauguracyjnym odcinku opowiem Wam o tym, kim, według mnie, jest skuteczny CEO. Dowiecie się, dlaczego uważam, że realizacja celów nie jest wystarczającym warunkiem zakwalifikowania menedżera do kategorii “skuteczny”.

Radek Drzewiecki

TEN ODCINEK JEST DLA CIEBIE, JEŚLI ZASTANAWIASZ SIĘ…

• Kim jest skuteczny CEO?
• Jakie rezultaty osiąga?
• Jakie 4 perspektywy powinien uwzględnić w celach strategicznych?

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 1

Skuteczny CEO – czyli jaki?

Wstęp do audycji

W tym odcinku opowiem Wam o tym, kim, według mnie, jest skuteczny CEO. Jakie rezultaty osiąga, jakie cztery perspektywy powinien uwzględniać w kierunkach strategicznych, czy też celach strategicznych. Dowiecie się, dlaczego uważam, że realizacja celów nie jest dla mnie wystarczającym warunkiem zakwalifikowania menedżera do kategorii “skuteczny”. Dodatkowo poznacie pięć poziomów przywództwa Jima Collinsa. 

To odcinek inauguracyjny, więc zanim zaczniemy chciałbym się z Wami umówić na parę rzeczy. Nagrywam ten podcast, by zainspirować Was do tworzenia świetnych firm oraz by ludzie, którzy pracują w Waszych organizacjach nie mogli doczekać się poniedziałków, a nie piątków. 

Może się jednak tak zdarzyć, że będę poruszał tutaj sprawy kontrowersyjne, omawiał przykłady problemów, patologii biznesowych, które mogą okazać się tożsame z Waszymi przypadkami. Organizacje naprawdę zarządzane są w sposób stereotypowy. Jeśli będę krytycznie odnosił się do niektórych kwestii, proszę Was, byście nie odbierali tego osobiście i podchodzili do tematu z dystansem. 

Nie krytykujcie też innych ludzi, którzy popełniają błędy. 99% z nas nie robi tego specjalnie. Ludzie naprawdę są wspaniali i zazwyczaj większość ma naprawdę dobre intencje. Zresztą, jak mówi mój serdeczny kolega Czarek Raczyński, prezes mLeasing: „Menedżerowie chcą robić właściwe rzeczy w niewłaściwy sposób”. Problemem jest to, że nie widzimy problemu i staramy się postępować w oparciu o utarte schematy. Także nie krytykujcie innych, nie bierzcie do siebie, rozwijajcie się, eksperymentujcie, zmieniajcie swoje firmy. 

Przy okazji, jeśli byście chcieli to robić z nami, to na stronie Leanpassion.pl jest taki magiczny przycisk – bezpłatna konsultacja. Zapraszam do rozmowy! 

A teraz, żeby nie tracić czasu i dostarczyć Wam wartość merytoryczną, skupmy się na temacie dzisiejszego odcinka. 

Skuteczny CEO, czyli jaki? 

Zawodowo zajmuję się transformacjami strategicznymi organizacji. Firma, którą prowadzę istnieje na rynku od szesnastu lat i mieliśmy okazję pracować już z ponad pięciuset firmami, zarówno z Polski, jak i ze świata. Dzięki temu miałem okazję zobaczyć wiele branż, doświadczyć różnych modeli biznesowych, czy też stylów przywództwa. Aczkolwiek niezależnie od tej różnorodności, prowadzenie biznesu jest w wielu przypadkach powtarzaniem pewnych paradygmatów zarządzania. I tak na przykład, dla większości managerów bycie skutecznym oznacza po prostu nic innego, jak realizację celów.  

Pięć, siedem lat temu, miałem okazję być w Indiach, gdzie pracowaliśmy dla bardzo dużego klienta – globalna firma, gdzie przeprowadzaliśmy transformację dla ponad trzydziestu sześciu tysięcy pracowników. Podczas tej wizyty w Indiach zostaliśmy zaproszeni na kolację, gdzie był zarząd tej firmy, nawet członkowie rady nadzorczej. W pewnym momencie rozpoczęła się dyskusja, którą poruszył szef “Leanów” tej organizacji, szef “Leanu” na całą organizację.  

Zaczęliśmy rozmawiać o tym, kim jest skuteczny menedżer. Było tam około dwunastu osób plus ja i kolega z Leanpassion i wszyscy doszli do wspólnego mianownika, że skuteczny menedżer to taki, który… realizuje cele. Zwłaszcza, że w większości tych organizacji, szczególnie w tej organizacji, to była organizacja z indyjskimi korzeniami, realizujesz cele albo cię po prostu nie ma. Więc konkluzja była taka, że skuteczny manager, warunkiem do tego, żeby można było o kimś powiedzieć, że jest skuteczny, jest realizacja celów.  

Więc, jeśli pozwolicie, Moi Drodzy, to ja chciałbym zacząć od takiej tezy, właściwie dla mnie, to jest hipoteza. Hipoteza od tezy różni się tym, że trzeba ją jeszcze udowodnić. Zacznijmy więc od tego, że skuteczny CEO, bo tak nazywa się mój podcast, to taki który osiąga rezultaty i realizuje cele. Zwłaszcza, że tak jak powiedziałem przed chwilą, w wielu organizacjach dowożenie wyników wydaje się być warunkiem koniecznym, by po prostu utrzymać posadę. Zarządy, menedżerowie, prezesi, zwłaszcza w korpo, są oceniani pod kątem realizacji celów strategicznych, a już tak spłycając zupełnie moją wypowiedź, są oceniani pod kątem realizacji niczego innego, jak po prostu rocznego, czy też dwuletniego, co się zdarza bardzo rzadko, budżetu. 

Tylko jest taka ciekawostka z tymi firmami, skupmy się w pierwszej kolejności na tych firmach, w których osiąganie celów nie ma za wiele wspólnego z realizacją jakiejkolwiek strategii, a skupia się jedynie na dowiezieniu, tak jak powiedziałem powyżej, rocznego budżetu. A co za tym idzie, weryfikacją skuteczności prezesa, będzie tutaj jedynie perspektywa finansowa, czyli najczęściej jest to przychód i zysk. A to, w mojej ocenie, jest zdecydowanie za mało, kiedy mówimy o skuteczności top managementu. 

Moja obserwacja jest taka, że teraz, a zwłaszcza w pandemii, firmy zaczęły przeprowadzać refleksje strategiczne chętniej i zastanawiać się, poddawać refleksji swój model biznesowy i kierunki strategiczne. Aczkolwiek opierając się na moim doświadczeniu, większość firm po prostu nie ma takich celów strategicznych, które wspierają jakąś wizję, ona nie musi być długoterminowa. Tylko po prostu jest budżet narzucony przez właścicieli, często radę nadzorczą, często spółkę-matkę i weryfikacja tego budżetu jest automatycznie udowodnieniem, że taki CEO, taki zarząd, że tak powiem, “kupił sobie przepustkę na przyszły rok”. A to absolutnie nie ma nic wspólnego z realizacją jakiejkolwiek strategii. 

I teraz, nie zrozumcie mnie źle, dowożenie budżetu jest absolutną podstawą oceny dobrego memedżera. Nie bez kozery pracowałem kiedyś w GE. W GE  trzeba było dowozić te cele, trzeba było dowozić wyniki finansowe i dopiero później można było rozmawiać o czymś innym. Więc uznajmy, że realizacja budżetu jest absolutnym fundamentem, absolutną podstawą.  

Jednak oprócz aspektu finansowego, skuteczny CEO musi dla mnie osiągać doskonałe rezultaty w kontekście wzrostu organizacji, zaangażowania pracowników oraz, uwaga, zdolności do adaptacji. Mam taką obserwację, że gdyby nie pandemia, o zdolności do adaptacji nie rozmawialibyśmy w ogóle. 

Mówiliśmy już o organizacjach, w których wyniki równają się realizacji budżetu, to jest taki skrót myślowy w większości firm. Absolutnie, jeszcze raz powtarzam, nie jest to wina menedżerów i absolutnie nie chcę wyszydzać, czy ironizować w kontekście menedżerów. Dla mnie ludzie są fantastyczni, robią cudowną robotę, chciałbym, żebyśmy to zapamiętali.  

Natomiast znam taką firmę, w której w październiku zaciągano hamulec ręczny, to jest firma z instytucji finansowej, ponieważ handlowcy, przedstawiciele sprzedaży mieli już wystarczający na ten rok portfel zamówień. I wiecie, była to taka cicha niepisana zasada, żeby nie przekroczyć budżetu i żeby na przyszły rok nie dostać większych celów. Po prostu w październiku sprzedaż, że tak powiem, w sposób magiczny znikała. I kiedy pytaliśmy, jak to się dzieje, że listopad-grudzień w kontekście samej sprzedaży jest taki niski, to oczywiście specyfika branży była wytłumaczeniem. Także ludzie działają tak, jak ich mierzymy, bez dwóch zdań.  

Ale to jest taki pierwszy poziom, gdzie cele strategiczne równa się realizacja budżetu, a teraz zajmijmy się przedsiębiorstwami. Nazwałbym je takim drugim poziomem dojrzałości, gdzie oprócz realizacji budżetu są jakieś kierunki strategiczne. To znaczy ktoś próbuje coś więcej zrealizować, niż tylko aspekt finansowy, mam nadzieję, że rozumiecie o co mi chodzi. Aczkolwiek, w takich organizacjach, gdzie tym pierwszym poziomem był budżet, drugim poziomem była realizacja jakichś celów strategicznych, jakiegoś wybranego kierunku spisanego w liczbach i weryfikacja jest na podstawie tego, czy te liczby zostały po prostu osiągnięte.  

Moje doświadczenie jest takie, nie wiem jakie jest wasze, że o ile wzrost samego biznesu, czyli o ile rośniemy rok do roku i produktywność mierzona w celach, mierzona w zysku, czy też EBIT, jest zawarta w celach strategicznych takich firm, tak zadowolenie, zaangażowanie pracowników ciągle pozostawia wiele do życzenia, a zdolność do adaptacji, jako taka mierzona odpowiednim KPI z perspektywy strategicznej, możemy tego szukać, jak przysłowiowej igły w stogu siana.

Bardzo często, jak rozmawiam z zarządami firm, a osobiście pracuję w tej chwili w dziewięćdziesięciu procentach z zarządami, to zadaję im pytania na czym im zależy w organizacji. A oni, jak w mantrze powtarzają, że oprócz realizacji wyników, zależy im na ludziach, no i na tym, żeby się przystosowywać. Wtedy mówię, tak trochę prowokacyjnie, żeby też wyciągnąć ich ze strefy komfortu, to pokażcie swoje cele strategiczne. I okazuje się,  że dziewięćdziesiąt dziewięć procent tych organizacji ma w swoich celach strategicznych po prostu perspektywę finansową. Wówczas mówię: „No to nie jesteście poważni w tym”. Nie chcę nikogo tutaj oceniać, trochę się denerwuję, bo to jest mój pierwszy odcinek. Może nie daję konkretnego zdania, ale staram się zwrócić im uwagę: „Jeśli o czymś myślicie naprawdę poważnie, to powinniście mieć te cele zawarte w swojej strategii i powinniście je komunikować, ich realizację”. 

Moi Drodzy, dla mnie, jeśli chodzi o skutecznego CEO, to absolutnie podstawowym argumentem do tego, żeby zakwalifikować go do tej kategorii bycia skutecznym, jest realizacja celów finansowych. Z uwagi na to, że ten świat jest tak skonstruowany i realizujesz wyniki, to dostajesz premię, a nie realizujesz wyników, dostajesz layout jak dotrzeć do kadr. Ta metoda kija i marchewki, jeśli chodzi o top management, o zarząd, jest znana od lat, jest wykorzystywana i nie będę tutaj polemizował, czy ona jest dobra, czy nie jest dobra.  

Chodzi mi o to, że jeżeli już uznajemy, że skuteczny CEO to taki, który realizuje cele, to powinniśmy uwzględnić inne perspektywy. Zwłaszcza, że w dzisiejszych czasach, bez ludzi, bez zdolności do adaptacji, nie jesteśmy w stanie po prostu przetrwać.  

Czyli zatrzymajmy się tutaj na chwilę i pogadajmy o tym, że skuteczny CEO to taki, który osiąga rezultaty, tak, rezultaty finansowe, tak, ale dodatkowo ma jeszcze te trzy perspektywy, takie jak wzrost, rozwój organizacji, czyli o ile rośniemy, jaki mamy udział w rynku. Druga perspektywa to jest zaangażowanie, tudzież zadowolenie pracowników, ja wiem, że to nie jest to samo, ale to jest perspektywa, która powinna być uwzględniana, zwłaszcza że dzisiaj zatrudnienie wykwalifikowanych pracowników jest coraz większym wyzwaniem dla organizacji. No i trzecia perspektywa to jest zdolność do adaptacji.  

W jaki sposób można zmierzyć na poziomie strategicznym zdolność do adaptacji? My na przykład w naszej firmie mierzymy to procentem przychodów no-manpower, czyli nie wynikających z doradztwa, bo chcemy się w naszych kierunkach strategicznych po prostu rozwijać. Ale wiele firm nie ma tego zdefiniowanego. Chodzi mi tutaj tylko o to, że na przykład, jaki procent sprzedaży w portfolio firmy wynika ze sprzedaży, wprowadzenia nowych produktów na rynek, tudzież jak firma reaguje na zmiany, na nowe regulacje, i tak dalej. Zdolność do adaptacji, według mnie, jest to jedna z najważniejszych, jak nie najważniejsza kompetencja lidera w obecnych czasach, dlatego, w mojej ocenie, musi być zawarta w perspektywie strategicznej. 

Ci z Was, którzy mnie znają, wiedzą że bardzo lubię przenosić zasady, bardzo lubię przenosić najlepsze praktyki ze sportu do biznesu. Zobaczcie, co się dzieje w sporcie. Ja osobiście, personalnie, jestem kibicem Realu Madryt, więc będę o nich mówił, ale zobaczcie, nie ma tak, że jedna drużyna wygrywa przez lata, że ciągle jest na topie. Chodzi o to, że musisz reagować, kiedy ci idzie, kiedy ci nie idzie. Taka mała dygresja, w życiu, w biznesie, tak naprawdę my potrzebujemy trzech takich rzeczy, w mojej ocenie: wiary w siebie, wiary że nam pójdzie, determinacji, kiedy nam nie idzie i pokory, kiedy nam idzie. 

Wracając do tematu, zobaczcie, co się dzieje w sporcie, mówię o sporcie zespołowym. Nie kwestionujesz status quo, nie przeprowadzasz permanentnej selekcji drużyny, liderów, z którymi pracujesz, zespołu, który zbudowałeś, nie wprowadzasz zmian non stop, nie dostosowujesz się – po prostu przestajesz się liczyć, nie ma ciebie. Tam nikt nie funkcjonuje z uwagi na zasługi. Jak już mówimy o takim Realu Madryt, zwróćcie uwagę na osobę, której praktycznie był wystawiany kiedyś skład, mówię tutaj o Marcelo. Człowiek jest dalej, on rozumie swoją rolę i tutaj w mojej ocenie bardzo duża zasługa Zidane’a, który potrafił zatrzymać zawodnika, który jest po prostu rezerwowym, który dalej jest uśmiechnięty, daje dużo zespołowi. Ale zobaczcie, to nie jest tak, że ktoś tam gra za zasługi. No niestety, świat idzie do przodu, niestety nie poprawiasz się, to stajesz w miejscu. 

Ja też bardzo długo rozmawiałem, pracowałem z Łukaszem Kruczkiem, gdzie podglądaliśmy go w realu, w Gemba, podczas treningów i zawodów. I muszę powiedzieć, że zadałem Łukaszowi kiedyś takie pytanie – zobaczcie dlaczego tak warto w zdolności do adaptacji inspirować się sportem – zadałem mu pytanie, tak go trochę prowokując i prowokując menedżerów w biznesie, czy jemu nie przeszkadzają te regulacje, które FIS, które różnego rodzaju instytucje stosują co sezon. I on powiedział, że nie mogą się ich doczekać. Rozumiecie, jakie jest różne podejście? Ja mówię: „Dlaczego nie możecie się doczekać?”. On mówi: „Bo wtedy jest wyścig na nowo, można zrobić coś szybciej od innych”. A w biznesie bardzo często narzekamy na regulacje, ponieważ mówimy: „A gdybyśmy mogli ten biznes prowadzić tak, jak dawniej” i tak dalej. 

Jak już jesteśmy przy biznesie i przy zdolności do adaptacji, to pamiętajcie, że perspektywa finansowa, perspektywa rozwoju, perspektywa zaangażowania, zadowolenia pracowników oraz perspektywa zdolności do adaptacji to są te cztery, o których ja dzisiaj mówię w kontekście wyznaczania kierunków strategicznych, realizacji celów. I jak mielibyśmy powiedzieć, że skuteczny CEO, to jest taki, który realizuje cele, to przynajmniej określmy to w czterech perspektywach, a nie tylko, że budżet się spina.

Ale wracając do zdolności do adaptacji, która tak jak powiedziałem, jest naprawdę w niewielkiej ilości firm zawarta w strategii, zawarta w celach strategicznych, to jest jedna firma, która posiada ponadprzeciętną zdolność do adaptacji. Jest to jest firma z branży automotive, cześć z Was, która pracuje w automotive może tę firmę doskonale znać. Oczywiście robię sobie tutaj małe żarty, bo chodzi o Toyotę oczywiście. Nie jestem aż takim wielkim fanem Toyoty i uważam, że to, co japońskie, powinno zostać w Japonii. Natomiast jest wspaniała książka, nazywa się Toyota Kata i na początku, we wstępie tej książki jest przytoczone motto Toyoty i to motto brzmi: Przetrwać jako firma przez dłuższy okres, przez ponadprzeciętną zdolność do adaptacji. 

Zobaczcie, firma, która od lat notuje rekordy, firma, która dzisiaj jest warta tyle, co trzej giganci motoryzacyjni Stanów, firma, która non stop osiąga rekordy, ciągle z tyłu głowy ma zdolność do adaptacji. Dzisiaj Toyota na chwilę, albo raczej według wyceny, została wyprzedzona przez Elona Muska i przez Teslę, natomiast ciągle (moim zdaniem, ona zaraz wróci, nie chodzi o to konkurowanie) jest to firma, która przez lata – zobaczcie, to jest bardzo ważne – przez kilkadziesiąt lat osiąga wzrosty, buduje ponadprzeciętną przewagę konkurencyjną poprzez ponadprzeciętną zdolność do adaptacji.  

Tak naprawdę to jest klucz Toyoty, a nie tylko spłaszczenie do tego, że to filozofia kaizen, zresztą kaizen jest używany właśnie do tego, żeby kwestionować status quo, żeby budować zdolność do adaptacji. O zdolności do adaptacji, kwestionowania status quo będziemy rozmawiać w innych odcinkach, kiedy będę tłumaczył, że kaizen to nie jest ciągłe doskonalenie, tylko ciągłe rozwiązywanie problemów.  Ale teraz wróćmy do meritum i do skutecznego CEO.  

Pamiętajcie: wzrost, zdolność do adaptacji, zadowolenie, zaangażowanie pracowników oraz produktywność, efektywność biznesu, najczęściej mierzona zyskiem, EBIT-em, czy też jakąkolwiek inną perspektywą finansową. We wzroście też możemy mówić o wzroście wartości firmy, która notabene jest fajnym wskaźnikiem długoterminowym, jeśli chodzi o skutecznego CEO. Tak jak prezes Budimexu, który teraz zostawia firmę w dobrych rękach, bodajże, nie wiem czy pamiętam, aleogromnie zwiększył wartość firmy, z 2,3 miliarda portfela zamówień do 8,5 miliarda. Przy czym nie przywiązujcie się do tych liczb, ponieważ teraz nie pamiętam ich dokładnie. W każdym razie, wzrost wartości firmy jest taką perspektywą, z której można rozliczać CEO, prezesa, czy też zarząd w perspektywie długoterminowej, jeśli tylko damy im trochę czasu. 

Jeśli mówimy o skuteczności CEO, czyli o menedżerze, który osiąga te cele, który jest skuteczny w czterech perspektywach, a nie tylko budżetowych, to tutaj właściwie moglibyśmy zakończyć rozważania na temat tej skuteczności menedżerskiej i moglibyśmy zakończyć ten odcinek podcastu. No moglibyśmy, gdybym osiąganie rezultatów uważał za jedyny aspekt tejże skuteczności, bo wiecie, taki właśnie jest paradygmat zarządzania: dowozisz wyniki, jesteś skuteczny. 

A tu niestety, as z rękawa, Jim Collins – dla mnie jeden z największych autorytetów zarządzania czy też przywództwa. Jim Collins napisał doskonałą książkę Od dobrego do wielkiego. Część z Was zna tego autora, podzielił on liderów na pięć poziomów przywództwa. Jest też taki człowiek, który jest również dla mnie autorytetem, nazywa się John Maxwell i on też ma pięć poziomów przywództwa, ale ja je bardziej traktuję i biorę je do średniego i najniższego szczebla zarządzania, a Collinsa biorę do top managementu. 

Pozwólcie, że przytoczę tutaj te pięć poziomów przywództwa, żebyśmy widzieli, jak ta hierarchia u Collinsa wygląda. Na samym dole, pierwszy to jest zdolny wykonawca, czyli zdolność, wiedza i dobra organizacja pracy pozwala mieć wkład jednostce w działalność firmy. To jest najniższy poziom przywództwa według Collinsa w tej hierarchii. Drugi to jest cenny członek zespołu, kiedy wkład, zdolność pomagają zespołowi osiągać cele. To jest drugi poziom.  

Trzeci poziom to jest kompetentny menedżer, który tak organizuje ludzi i zasoby, by efektywnie i wydajnie dążyć do wyznaczonych celów. Czyli jak mówiliśmy wcześniej, że branie skuteczności CEO, skuteczności menedżera, jedynie pod kątem umiejętności realizacji celów jest tak naprawdę trzecim poziomem przywództwa Jima Collinsa, a nie najwyższym. A pamiętajcie, że mówiłem o pięciu. 

I teraz czwarty poziom, zobaczcie, jak on się fajnie nazywa, jak nam pasuje, do dzisiejszego odcinka, skuteczny przywódca wydobywa zaangażowanie, realizuje wizje. I to jest ta różnica między kompetentnym menedżerem, poziomem trzecim, a poziomem czwartym, skutecznym przywódcą. Na poziomie czwartym mówimy o tym, że ktoś angażuje ludzi do realizacji wizji, pobudza, wzmacnia zaangażowanie, wyraźną wizję i dążenie do jej urzeczywistnienia, skłania grupę do działania na wysokim poziomie. I to jest czwarty poziom. 

A piąty poziom przywództwa, to jest: buduje trwałą potęgę, dzięki paradoksalnemu połączeniu skromności z siłą i determinacją. Jednakże uważam, nie powinniśmy się dzisiaj zajmować piątym poziomem przywództwa, ponieważ, jak wiecie, prowadzę tę firmę szesnaście lat, dwadzieścia lat zajmuję się transformacjami i tak naprawdę na swojej drodze spotkałem tylko jednego lidera, którego mógłbym zakwalifikować do poziomu piątego, czyli skromność w połączeniu z determinacją i siłą. I to jest lider, który jest dla mnie absolutnym wzorem, to jest Łukasz Kruczek. Oczywiście w sporcie. Uważam, że tam w sporcie należałoby szukać takich liderów. 

Czyli zobaczcie, osiąganie rezultatów to poziom trzeci. W ten sposób chciałbym obalić paradygmat zarządzania, że skuteczny lider to jest taki, który, tylko realizuje cele. Poziom piąty, tak jak powiedziałem, buduje trwałą potęgę, poprzez paradoksalne połączenie siły, determinacji ze skromnością i pokorą. No i tak, jak przed chwilą mówiłem, zostawmy poziom piąty. Nie będziemy tutaj się rozpływać nad wyimaginowaną wersją CEO, ponieważ niewielu ludzi jest w stanie, zresztą sam Collins mówi, że niewielu ludzi jest w stanie wejść na poziom piąty. Zostańmy przy tym poziomie czwartym, skuteczny przywódca. 

Skuteczny przywódca wydobywa zaangażowanie i realizuje wizje. I tutaj chciałem się skupić na tym właśnie, że problemem większości szefów jest to – zobaczcie, to jest dla mnie w ogóle taka refleksja po kilkunastu latach prowadzenia własnego biznesu, doradzania, czy też rozmowy z prezesami, z zarządami dużych, małych firm – to głównie tutaj wysuwa się na prowadzenie taki problem biznesowy, że większość szefów, o ile potrafią zaangażować swoich najbliższych menedżerów, najbliższych czyli macie zarząd i do zarządu raportują bezpośrednio dyrektorzy czy też kierownicy, większość firm jest hierarchiczna. Nie będziemy dzisiaj rozmawiać o startupach czy też o firmach turkusowych, ale przyjdzie taki czas, że się zmierzę z tym turkusem, wybaczcie, nie mogłem się powstrzymać.  

Natomiast to mniej więcej wygląda tak, że o ile to gremium strategiczne, ten zarząd i dyrektorzy, w cudzysłowie oczywiście, biegają za tą strategią realizacji celów, o tyle cała reszta przychodzi po prostu do roboty. Jedni skupiają się na dowożeniu, bo tak są rozliczani, a drudzy nie mogą się doczekać, aż wyjdą z pracy. Dzieje się tak, ponieważ większość tych firm zmaga się z, tak jak ja sobie zdefiniowałem – część z Was miała okazję czytać już moją książkę Strategia Lean – z pięcioma poważnymi problemami biznesowymi, które mocno nazwałem wielką piątką patologii biznesowych, i o których opowiem Wam w kolejnych odcinkach.  

Pozwólcie, że uchylę rąbka tajemnicy w kontekście ról, jakie grają pracownicy oraz ich bezpośredni przełożeni. Otóż w większości firm szefowie takich pracowników, czyli mówię najniższy i średni szczebel zarządzania, na pytanie, jak motywujesz, jak angażujesz swoich pracowników, najczęściej odpowiadają: normalnie. Nazywam takie zarządzanie zarządzaniem  przez trzymanie kciuków. I druga rzecz, zobaczcie, co jest też takie znamienite do większości firm, to pracownicy na pytanie, jaka jest twoja rola w firmie, wiecie co odpowiadają? Robić dobrze. I teraz, jeśli jedni motywują, angażują normalnie, a drudzy robią dobrze, to w efekcie, kiedy menedżerowie udają, że zarządzają, to ludzie udają że… No właśnie, że pracują. W każdym razie jedni i drudzy skupiają się na przetrwaniu, a cała ta góra walczy o to, żeby zrealizować te cele. 

I tak jak mówiłem na początku tego podcastu, część z nich na końcu roku mówi: znowu udało się nam dowieźć budżet, dostaniemy szansę na kolejny rok. Część z nich rozważa, czy też posiada w swoich strategiach perspektywy inne niż finansowe, to jest też fajne, czyli perspektywę zaangażowania pracowników, wzrostu firmy, czy też nawet zdolności do adaptacji, ale tutaj bym policzył takie firmy na palcach dwóch rąk. Natomiast rzadko która firma potrafi spowodować, że większość pracowników – uwaga, tu jest takie kluczowe słowo – świadomie realizuje strategię firmy. Świadomie, to znaczy zgodnie ze swoją rolą, rozumie tę strategię i ją realizuje i przychodzi do pracy, żeby wspierać realizację tej strategii. 

Ja wiem, że to brzmi trochę patetycznie, wygląda to na utopię, ale naprawdę takie firmy istnieją i dobra wiadomość jest taka, że łatwo się wyróżnić, ponieważ jeśli uda nam się nadać sens istnienia, zbudować poczucie przynależności, to mamy w organizacji taką sytuację, że ludzie naprawdę przynależą do czegoś więcej, niż tylko do realizacji celów. 

W każdym razie,  i jedni, i drudzy skupiają się na przetrwaniu: liderzy zespołów, by to nie ich pozbyto się w tym roku, a pracownicy w ogóle, żeby przetrwać do piątku. Nie wiem, czy wiecie, ale w „stolycy”, skąd dzisiaj do Was mówię, w Warszawie, jest pojęcie “małego weekendu”, a jest nim środa. Ludzie, za przeproszeniem, muszą się napić, bo już nie wytrzymują do piątku, zwłaszcza w tej pracy zdalnej. 

A my przecież rozmawiamy o skutecznym CEO, dlatego dla mnie skuteczny CEO to taki, który potrafi podłączyć ludzi do strategii firmy. Zobaczcie, strategii, która, jak powiedziałem wcześniej, zapewnia wzrost, zdolność do adaptacji, zaangażowanie pracowników oraz zyski, bo przecież też jest ważne, żeby firma była zyskowna, żeby dawała zwrot z inwestycji. Czyli skuteczny CEO, powiem to jeszcze raz, potrafi podłączyć ludzi do strategii firmy, do strategii, którą wyznaczył z gremium strategicznym, do strategii, którą fajnie zakomunikował i do strategii, którą uświadomił i do strategii, z którą ludzie się utożsamiają. 

I to jest tak naprawdę prawdziwe wyzwanie, to jest dla mnie to, co wyróżnia wybitnych liderów. Żeby to zrobić, trzeba zbudować fundament do tego zaangażowania. Zacząć od “dlaczego”, zapytać ludzi jak chcieliby pracować i zdecydować z kim chcę to zaangażowanie budować, kto mi tych pracowników podłączy do strategii. Nie wiem, czy się dobrze tutaj wyrażam, czy rozumiecie. Jak jest na samej górze top management, to top management bardzo często by-pass’uje swoich kierowników, menedżerów średniego szczebla i komunikuje pracownikom strategię, na szczęście z takim one-off’em, wiecie, na spotkaniu z wszystkimi pracownikami. Później oczekuje, nie wiedzieć czemu, że oni będą tę strategię realizować. 

Tymczasem, ja mówię tutaj, że trzeba nadać sens istnienia, zapytać ludzi, jak by chcieli pracować, bo to jest moja wersja budowania poczucia przynależności, niech oni zdecydują, jak chcą wspierać ten sens istnienia, o tym też będzie w innych odcinkach. Natomiast to, co jest bardzo pomijane, to co odróżnia sport od biznesu, to to, że ja daję sobie prawo do przeprowadzenia selekcji. Wiem, że selekcja kojarzy się niehumanitarnie, ale tu wcale nie chodzi o to, żeby polować na czarownice, tylko zastanowić się, jakie cechy serca, atrybuty umysłu, powinien mieć mój lider, mój kierownik, którego przecież będę chciał zaangażować do tego, żeby podłączył mi ludzi do strategii firmy. Mówię tutaj o kierownikach, menedżerach liniowych, liderach zespołów.  

Czyli nadać sens istnienia, zbudować poczucie przynależności do tego sensu istnienia i selekcja, to są podstawowe rzeczy, które my robimy, kiedy pracujemy z firmą, która chce oprócz relacji transakcyjnej mieć pracowników podłączonych do strategii firmy. 

Czyli Moi Drodzy, tak reasumując, co wyróżnia skutecznych CEO? Takich wybitnych liderów na tle dobrych, co wyróżnia tych, którzy przewodzą świadomie od tych, którzy mają wyniki, bo akurat na przykład koniunktura jest dobra? Po pierwsze, skuteczny CEO nadaje sens istnienia, po drugie buduje poczucie przynależności do tego sensu istnienia. Po trzecie, skuteczny CEO, bez dwóch zdań, potrafi osiągać doskonałe rezultaty w czterech perspektywach strategicznych, o których dzisiaj była mowa, nie tylko w realizacji budżetów. I po czwarte, nie robi tego sam, i to jest dla mnie taki wyróżnik. Ponieważ znam ludzi, którzy skutecznie realizują cele, natomiast niewielu z nich potrafi robić to z zaangażowaniem, no może nie wszystkich pracowników, ale powiedziałbym większości, osiemdziesięciu procent pracowników. Wyobraźcie sobie taką sytuację, że ponad osiemdziesiąt procent pracowników przychodzi do pracy, żeby wspierać strategię firmy, ponieważ uczestniczyło gdzieś tam w, może nie jej definiowaniu, ale w definiowaniu, jak by chcieli pracować, żeby ją wspierać. Czyli potrafi doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy świadomie realizują tę strategię zgodnie określoną rolą. 

Moi Drodzy, tak dotarliśmy do mety pierwszego odcinka, proponuję jeszcze, żeby na koniec poruszyć kwestie warte zapamiętania. Więc co warto zapamiętać? Skuteczny CEO osiąga ponadprzeciętne rezultaty w czterech perspektywach strategicznych: wzrost, zdolność do adaptacji, zadowolenie, zaangażowanie pracowników oraz zysk. Czyli cztery perspektywy strategiczne. O tych perspektywach strategicznych też będzie trochę więcej w innych odcinkach, ale teraz podsumujmy. Druga sprawa: skuteczny CEO nadaje sens istnienia i buduje poczucie przynależności do tego sensu istnienia. Trzy: skuteczny CEO przeprowadza selekcję, zwłaszcza jeśli chodzi o menedżerów średniego i najniższego szczebla zarządzania. Cztery: skuteczny CEO, dzięki wyselekcjonowanej kadrze kierowniczej potrafi podłączyć wszystkie szczeble organizacji do strategii firmy. Ja mówię tutaj o większości przypadków, kiedy firmy są po prostu hierarchiczne. I pięć: skuteczny CEO skupia się nie na tym, co chce wdrożyć, ale na tym do jakiej sytuacji chce doprowadzić. Ja pracuję osobiście na warunkach docelowych, czyli zastanawiam się, jaką sytuację chcę osiągnąć poprzez pewne działania, a nie co chcę konkretnie wdrożyć. 

Na zakończenie, dla mnie skuteczny CEO jest po prostu szczęśliwy, że nie myśli tylko o stronie zawodowej, ale dba również o tę ludzką stronę, po prostu spełnia się w życiu. Ja tutaj nie chcę nikomu mówić, że ma być często w domu, dbać o rodzinę, bo uważam, że to jest sprawa osobista każdego z nas. Ale zadaję sobie takie pytanie w piątek, który dla mnie jest dniem refleksji: czy ja jestem szczęśliwy? Czy jestem szczęśliwy w życiu? Czy się rozwijam też jako człowiek? Czy to życie daje mi spełnienie, a nie tylko ze stresem realizuję te cele? 

Na koniec trzy książki, które chciałbym wam przy okazji dzisiejszego odcinka polecić. Oczywiście książka, o której już dzisiaj wspominałem, Od dobrego do wielkiego Jima Collinsa. Wspaniała książka, gdzie możecie dłużej, więcej poczytać o tych pięciu poziomach liderskich, o liderach poziomu piątego, czy też czwartego, rozwinąć sobie tę sytuację. Dwa, Zaczynaj od dlaczego Simon Sinek, oczywiście biblia do tego, żeby budować relację emocjonalną, poczucie przynależności, a nie tylko transakcję. No i trzy, to jest Toyota Kata, jeśli kogoś interesuje, jak ta firma motoryzacyjna buduje poczucie zdolności do adaptacji. 

Tych z Was, którzy chcą porozmawiać o wzroście efektywności organizacji czy też procesów zaangażowania pracowników, przeprowadzenia refleksji strategicznej, nadania sensu istnienia, poczucia przynależności, weryfikacji celów strategicznych, misji, wizji i tak dalej, zapraszam oczywiście serdecznie na Leanpassion.pl, prawy górny róg, bezpłatna konsultacja. 

Moi Drodzy, na tym kończę odcinek pierwszy, a Was już teraz serdecznie zapraszam na odcinek numer dwa, w którym porozmawiamy o tym, dlaczego tak trudno jest zaangażować pracowników w cokolwiek. 

Dziękuję, do zobaczenia, cześć!