Ostatnia aktualizacja: 23.02.2023

Panuje przekonanie, że aby doskonalić daną pracę, trzeba ją przerwać i udać się w specjalnie wyznaczone miejsce, by ją omówić. Tymczasem takie podejście według Leanpassion przeszkadza w prowadzeniu biznesu.  

Menedżerowie często podejmują decyzje o tym, jak powinien wyglądać proces, chociaż nigdy go nie widzieli. Zamiast obserwować go wspólnie z pracownikami, zabierają ich do salek konferencyjnych, gdzie w oderwaniu od faktów dyskutują o problemach, poddając je wnikliwej analizie i wygłaszają osobiste opinie. 

Fakty zamiast opinii 

Tylko rzetelna weryfikacja faktów oraz zaprzestanie opierania się na opiniach, które menedżerowie wymieniają w salach szkoleń, oznacza przejście tam, gdzie odbywa się proces, czyli do GEMBA. Trzeba zapytać pracownika o proces, poobserwować, jak pracuje i samemu sprawdzić, gdzie leży problem, gdyż ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych. Niekończące się spotkania i udowadnianie pracownikom swoich racji popartych analizami na papierze nie pomoże w rozwiązaniu istniejących problemów, nie poprawi efektywności procesów, ani nie zwiększy zaangażowania pracowników. 

Doskonalenie jako „projekt” 

Powszechną praktyką jest podejście do doskonalenia metodą projektową. Każdy projekt ma jednak swój początek i koniec, tak więc zespół usprawniający procesy kończy całą przygodę w momencie zakończenia tegoż projektu. Co więcej, tworząc dedykowane zespoły, jednocześnie zwalnia się wszystkich pozostałych z odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów. Powstaje wtedy podział na jednych, którzy mają pracować, i drugich, którzy mają doskonalić. Warto też pamiętać o tym, że odrywając ludzi od pracy i zabierając na specjalne spotkania, by porozmawiać o tym, na czym ich praca polega, sprawiamy, że nie biorą chętnie udziału w takich inicjatywach. Istnieje zagrożenie, że nawet najbardziej zagorzali pracownicy mogą wówczas zacząć wykruszać się z zespołów. 

Idealny proces doskonalenia – czy istnieje? 

Co więc zrobić, żeby doskonalenie nie przeszkadzało biznesowi, tylko skutecznie go wspierało? Można to osiągnąć, gdy proces zostanie usprawniony i jednocześnie nie zostanie przerwany. W idealnej sytuacji wygląda to tak, że jedni pracują, a drudzy przy nich stoją, obserwują i zadają im pytania. Wspólnie przeprowadzają eksperymenty, weryfikują hipotezy, a wszystko dzieje się w czasie rzeczywistym. Zamiast analizowania po czasie, problemy rozwiązywane są tu i teraz. Często nie jest to proste, gdyż wymaga podążania pod prąd, wbrew ludzkiej naturze, łamiąc obecny paradygmat myślenia i pozbawiając tak lubianej przez wielu strefy komfortu. Chcąc poprawić sytuację w organizacji, należy zrozumieć problem i spróbować go rozwiązać, a przede wszystkim należy stworzyć środowisko zaufania, wpływu, odpowiedzialności i rozwoju.  

Diagnoza stanu obecnego 

Jak dowiedzieć się jaki dokładnie jest potencjał wzrostu efektywności, co zrobić i w których obszarach, aby zwiększyć wydajność i zaangażowanie pracowników tak, aby działania te były widoczne w rachunku zysków i strat? Tak naprawdę, chcąc tworzyć efektywne i angażujące środowisko pracy, należy zacząć od stworzenia warunków do tego, aby zmiana nie była tylko jednorazowym zrywem i aby ludzie chcieli codziennie rozmawiać o celach czy wynikach. Dlatego najlepszym rozwiązaniem jest spojrzenie na fakty, identyfikacja istniejących problemów i ich rozwiązywanie w oparciu o dane odnośnie aktualnego stanu organizacji, czyli diagnoza stanu obecnego. Diagnozę należy przeprowadzać wraz ze swoimi zespołami w sposób, który pozwala pracownikom czuć się komfortowo i tak, aby działania były jak najbardziej efektywne. 

Idź i zobacz 

Zanim przejdziemy do diagnozy, pracy nad procesem, do pracy z ludźmi, powinniśmy ustalić pewną strukturę, plan, co w ogóle mamy zamiar robić. Najpierw sami musimy być przekonani, że to jest dobry pomysł. Innymi słowy, że to jest proces, który faktycznie chcemy badać. Dlatego zaczynamy pracę sami. Musimy być pewni, że wiemy co chcemy zrobić.  

Czyli idziesz, obserwujesz dany proces pamiętając o tym, że należy zachować szacunek, nie oceniać. Jesteś w GEMBA po to, żeby zobaczyć, co w danym procesie nie działa oraz aby wiedzieć, którym dokładnie procesem warto się zająć. 

Na tym etapie szukamy marnotrawstw w procesie, bo Lean to właśnie identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa. Wybierasz więc proces, w którym tych marnotrawstw jest najwięcej. W tym celu bierzesz kartkę i długopis i zapisujesz wszystko, co widać. Wszystko, co jest marnotrawstwem oraz to, co wydaje się nam nim być. Warto też analizować, kto przerywa proces – to również jest marnotrawstwem.  

Narysuj proces 

Zidentyfikowaliśmy istniejące marnotrawstwa, czas zatem aby dowiedzieć się o nich czegoś więcej. Na tym etapie angażujesz ludzi, którzy ten proces wykonują, i rysujesz wspólnie z nimi mapę procesu. Wspólnie rozrysowujecie krok po kroku co się w tym procesie dzieje. Zawsze robicie to w GEMBA, czyli tam, gdzie odbywa się proces. Dzięki temu Ty i Twój zespół dowiecie się, gdzie dokładnie w procesie, na jakim jego etapie marnotrawstwa powstają.  

Rezultatem tego kroku będą mapy procesu, dla przykładu w procesach logistycznych czy produkcyjnych będziemy zazwyczaj używać Value Stream Map. Ale co jest w tym kroku najważniejsze to fakt, że angażujemy w to ludzi. To oni mają nam pokazać, jak ich proces wygląda. Teraz już nie tylko obserwujesz, ale słuchasz, co o procesie mówią ludzie i nanosicie na mapę procesu wszelkie problemy. 

Zbadaj efektywność procesu 

Rozpoczynając ten krok wiesz, że w danym procesie występują marnotrawstwa oraz gdzie one dokładnie powstają. Jednakże nie wiesz jeszcze czy są one częste, jak dużo ich jest, czy też, ile ważą. Należy je zmierzyć, używając w tym celu narzędzia MOS (analiza migawkowa) lub ODIL (One Day in Life), które pozwalają na zmierzenie, jak duże są marnotrawstwa w danym procesie.  

Zrób dodatkowe pomiary 

Aby dowiedzieć się, kiedy marnotrawstwa mają miejsce, czy też kogo dokładnie dotyczą, należy wykonać dodatkowe pomiary. 

Dobór narzędzi analitycznych zależy od branży – dla przykładu w branży produkcyjnej wykorzystamy SWCS, czy pomiar analizy czasów cykli, ale w branży usługowej dobrze sprawdzi się ponownie analiza przerwań, czy analiza rozpiętości kierowania Span of Control. 

Po wykonaniu czterech powyższych kroków już wiesz, czy w  danym procesie są marnotrawstwa, gdzie występują oraz masz je dobrze zmierzone.  

Konsensus odnośnie faktów 

Nadchodzi więc czas, aby usiąść wspólnie z ludźmi i podsumować dotychczasowe działania, budując konsensus odnośnie zebranych faktów. W jakim celu? Ponieważ aby przeprowadzić w procesie konieczne zmiany, musimy uzyskać zgodę wśród wszystkich pracowników wykonujących ten proces, liderów zespołów, kierowników itp. odnośnie tego jakie są fakty i co należy usprawnić. 

Zdefiniuj główne problemy 

Ostatnim elementem fazy diagnozy jest – w oparciu o zebrane fakty – wybranie 2-3 głównych problemów do fazy rozwiązywania, małe, łatwe doskonalenia, które można wprowadzić od zaraz. Ważne jest również określenie, jakimi wskaźnikami będziecie mierzyć efekty. 

Rezultatem diagnozy stanu obecnego powinna być: 

  • oparta na faktach wiedza odnośnie tego, jaki jest potencjał wzrostu efektywności 
  • dokładne dane odnośnie aktualnej efektywności zasobów ludzkich, efektywności parku maszynowego, perspektywa całego łańcucha dostaw, logistyka, itp. 
  • rekomendacje konkretnych działań  
  • identyfikacja wąskich gardeł w procesach firmy 
  • uzyskany konsensus odnośnie faktów – wszyscy w firmie zgadzają się do tego, jaki jest stan obecny procesów, komunikacja ulega znaczącej poprawie 
  • fakt, że wszystkie zespoły są włączone w proces diagnozy, co skutkuje wzmocnieniem zaangażowania oraz lepszym zrozumieniem aktualnego stanu firmy przez pracowników 
  • wskazanie kompetencji, które wymagają wzmocnienia w zespołach 
  • dokładny plan działań dla sytuacji wymagających poprawy/ luk 
  • przełożenie rekomendacji zmian na potencjał oszczędności czasowych i finansowych 

Jak już wiesz, wszystko zaczyna się w GEMBA czyli tam, gdzie dzieje się proces. Rzetelna diagnoza stanu obecnego pozwala nie tylko na określenie, jaki jest potencjał wzrostu efektywności w Twojej firmie, ale również na zbudowanie konsensusu wśród wszystkich pracowników i „zapalenie” Twojego zespołu do zmiany. 

Analiza powinna być wykonana naprawdę rzetelnie, dlatego najlepiej skorzystać z doświadczenia i wiedzy fachowców. Diagnozę przeprowadzają wówczas, wspólnie z Tobą i Twoimi pracownikami, doświadczeni profesjonaliści, którzy dobrze znają daną branżę i płynnie przeprowadzą organizację przez wszystkie jej etapy.  

Naucz się przeprowadzać transformację Lean 3D na wybranym procesie i zdobądź przewagę konkurencyjną na rynku pracy! Sprawdź szczegóły >>