Najwięksi zabójcy efektywności i zaangażowania w firmie:

Patologia nr 1: My i Oni – Silosy

W jaki sposób Skuteczny CEO może zbudować środowisko pracy, w którym ludzie są zaangażowani w firmę i jej doskonalenie.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 5

KILLERÓW TRZECH – CZYLI JAK ZABIĆ EFEKTYWNOŚĆ I ZAANGAŻOWANIE – CZĘŚĆ 1: MY I ONI – SILOSY

Trzy główne problemy, z którymi boryka się większość organizacji, czyli najwięksi zabójcy efektywności i zaangażowania w firmie. W tym odcinku patologia nr 1 – MY I ONI – SILOSY. Opowiem o najbardziej destrukcyjnym silosie w organizacji oraz w jaki sposób skuteczny CEO może się go pozbyć.

Radek Drzewiecki

TEN ODCINEK JEST DLA CIEBIE, JEŚLI ZASTANAWIASZ SIĘ…

Czym są patologie biznesowe i czy występują w Twojej firmie?
Jaki jest najbardziej destrukcyjny silos w organizacji i jak możesz się go pozbyć?
W jaki sposób nadać sens istnienia i doprowadzić do sytuacji, w której 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera „Dlaczego” organizacji?

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 5

Killerów Trzech, czyli jak zabić efektywność i zaangażowanie – część 1: My i Oni – Silosy

Patologie społeczne to działania, które w wyraźny sposób odbiegają od norm i wartości wypracowanych w społeczeństwie.

Patologie biznesowe to działania które nie odbiegają od norm i wartości wypracowanych w biznesie.

Witajcie, cześć!

Na wstępie duże podziękowania za wsparcie i feedback. Postaram się naprawdę mówić trochę wolniej i popracować nad dykcją. Wiecie, dopiero co zacząłem z tym podcastem.

Kochani, w dzisiejszym odcinku opowiem Wam o trzech głównych problemach biznesowych, takich, z którymi boryka się większość organizacji. Trójka, o której będzie tutaj mowa, to najwięksi zabójcy efektywności oraz zaangażowania w firmie. Dlatego nazywam je mocno patologiami biznesowymi.

Powiem Wam również, w jaki sposób skuteczny CEO, odrabiając pewne zaległości, może się tych problemów pozbyć i zbudować środowisko pracy, w którym ludzie są zaangażowani w firmę i jej doskonalenie oraz firma ma ponadprzeciętne, powiedziałbym nawet, doskonałe wyniki biznesowe.

Killerów trzech, czyli jak zabić efektywność i zaangażowanie – część 1: My i Oni – Silosy

Moi Drodzy, mówiliśmy już o tym, że skuteczny CEO osiąga ponadprzeciętne wyniki w czterech perspektywach strategicznych. Jak pamiętacie, był to wzrost, było to zaangażowanie, zdolność do adaptacji i produktywność, czyli zysk. Pamiętacie pewnie również, że nie robi tego sam. Potrafi zaangażować w to większość swoich menedżerów, kierowników, pracowników, powiedziałbym ponad 80 %. Dlatego dla mnie skuteczny CEO podłącza ludzi do strategii firmy.

Opowiadałem Wam również o tym, że w większości organizacji relacją pracownik-pracodawca jest relacja kieszeni, relacja transakcyjna, dlatego tak trudno jest zaangażować ludzi w cokolwiek, jeśli im dodatkowo za to nie zapłacimy lub jeśli, w cudzysłowie oczywiście, postraszymy ich utratą pracą czy też innych korzyści. Także pamiętajcie, dwa motywatory, a raczej demotywatory, chciwość i lęk, i strach, jako podstawa relacji transakcyjnej z pracownikiem.

W dwóch ostatnich odcinkach z kolei przedstawiałem wnioski z Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy AD 2020, gdzie mogliście się dowiedzieć, jakie siedem czynników ma związek z satysfakcją z pracy oraz czego konkretnie oczekują pracownicy od swojego bezpośredniego przełożonego.

Dodatkowo pokazałem Wam, jak silna jest korelacja pomiędzy oceną menedżera liniowego, a skłonnością do polecenia pracodawcy, motywacją czy też prawdopodobieństwem odejścia tego pracownika. Przypomnę tylko, że 77% osób, które negatywnie ocenia swojego szefa, nie poleci swojego pracodawcy. Podczas gdy 62% jego promotorów to zrobi. Czyli te korelacje są bezdyskusyjne.

Dziś pogadamy o patologiach biznesowych, których co prawda jest aż pięć na mojej liście patologii – tak, tak, zdefiniowałem je osobiście, nieskromnie, ale prawdziwie – natomiast w pierwszej kolejności chciałbym, żebyście zrozumieli trzy z nich. MY I ONI – SILOSY, to pierwsza. Druga to jest PRZYWÓDZTWO, a raczej jego brak, a trzecia to OPINIE ZAMIAST FAKTÓW.

Zanim jednak przejdziemy do meritum, chciałbym pozbyć się jednego biznesowego mitu. Otóż, Moi Drodzy, firmy, branże, wcale nie są specyficzne. To znaczy istnieje pewien zestaw cech charakterystycznych dla poszczególnych środowisk pracy, aczkolwiek niezależnie właśnie od branży, modelu biznesowego, dostarczanej usługi, produkowanego towaru i tak dalej, firmy wcale specyficzne nie są. A na pewno nie, jeśli weźmiemy pod uwagę pewne utarte schematy działania, paradygmaty zarządzania czy też stereotypy świata biznesu. Chcę Wam tutaj po prostu powiedzieć, że w większości firm środowisko pracy, model, sposób zarządzania czy też przywództwo jest kwestią bardzo do siebie podobną.

Oczywiście jest to moja subiektywna ocena, a raczej doświadczenie ze współpracy już z ponad pięciuset firmami. I we wszystkich tych firmach – no może prawie we wszystkich, ciągle bowiem mam takie przekonanie, że startupy po prostu nie zdążyły jeszcze “zrobić sobie kuku”, jak ja to mówię, ale we wszystkich tych organizacjach napotykamy bardzo istotne z punktu widzenia wyników – i to zarówno w kontekście efektywności biznesu, jego wzrostu, jak i zaangażowania czy też zadowolenia pracowników – problemy.

Problemy, które celowo nazywam patologiami biznesowymi. Problemy, które powodują, że ani organizacja nie jest świetna, ani jej CEO nie jest skuteczny, bo najczęściej jest odosobniony w tej pogoni za wynikami, jak pamiętacie z pierwszego odcinka, czy to realizacją budżetu, gdzie mamy ten pierwszy poziom skuteczności, czy też w drugim poziomie realizacji czterech perspektyw strategicznych. Ale tak czy inaczej, jest sam, lub z najbardziej zaufanymi menedżerami w pogoni za dostarczaniem tych wyników. No i pracownicy nie są podłączeni do firmy.

Więc w tym momencie gorąca prośba do Was – wiem że niektórzy z Was mogą się denerwować – aby na moment zapomnieć o tym, że Wasza branża jest specyficzna. Zawsze mam taką anegdotę, że jeśli jesteś konsultantem, doradcą, jeśli ktoś z Was doradza, niezależnie od tego czy są menedżerowie czy zarząd, to jeżeli chcecie, żeby ludzie Was lubili, powiedzcie: „Słuchajcie, musimy się zastanowić, jak to wszystko zrobić w Waszej branży, bo naprawdę IT jest bardzo specyficzne”. I tu podstawiacie po prostu nazwę branży i wszyscy są zadowoleni: „O, w końcu przyjechał gościu, który się po prostu zna”. Tak dla żartów.

Natomiast, czy Wasza branża jest specyficzna, czy nie, czy jesteście gotowi na to, żeby wyjść ze strefy komfortu i powiedzieć, że tak naprawdę fundamentalne rzeczy są istotne, to odpowiedzcie sobie na pytanie, czy problemy, o których dziś się dowiecie są obecne w Waszych organizacjach, czy patologie, o których będę mówił, czyli silosy, improwizowane przywództwo oraz decyzje oparte na opiniach to jest problem w Waszych firmach, czy nie.

Dobrze, zacznijmy już, bo tak gadam i gadam, a obiecałem Wam przecież, że będzie konkretnie. A, byłbym zapomniał o jednej rzeczy, ponieważ chcę, żebyście zrozumieli problem, zidentyfikowali przyczynę oraz wprowadzili rozwiązanie, w tej właśnie kolejności, będę Wam opowiadał o każdym z trzech głównych problemów. Czyli problem, jego przyczyna i rozwiązanie, które Wam dzisiaj sugeruję. Bo dostałem też bardzo fajną informację zwrotną od Grzegorza Rutkowskiego z Habasitu, żeby mówić Wam, jakie rzeczy wdrożyć, jakimi rzeczami zająć się, by dany problem wyeliminować.

Gotowi? Trzy główne problemy większości organizacji, Moi Drodzy. MY I ONI – SILOSY to jest problem numer jeden. Problem numer dwa to jest improwizowane PRZYWÓDZTWO. I problem numer trzy to są OPINIE ZAMIAST FAKTÓW, czyli tak zwane guesstimation. Jeden z klientów powiedział: „My podejmujemy decyzje na podstawie guesstimation”. Inny kiedyś powiedział, tu z angielskiego, kiedy rozmawialiśmy o tym skąd taka decyzja, czy są fakty odnośnie tego, to powiedział: „This is our CEO professional judgement”. To był koniec dyskusji oczywiście, no jak był taki „judgement”. Ale „guesstimation” oznacza, że my nie mamy faktów, że mamy opinie.

Zajmijmy się więc problemem biznesowym numer jeden, czyli MY I ONI – SILOSY. Tutaj przypomina mi się taka historia, kiedyś pracowałem z jedną z dużych firm leasingowych, byłem na kolacji właśnie z CEO tej firmy. To było z dziesięć lat temu już, tak długo funkcjonuję w tym biznesie, i zadałem pytanie prezesowi: „Jakbyś miał wymienić jeden problem biznesowy, z którym się teraz borykasz?”. On mówi: „Zrobiłem strategię, dałem, nie robią”.

Żeby skrócić tę historię, zadałem mu pytanie, w jaki sposób przekazał tę strategię. Oczywiście to było wystąpienie dla wszystkich pracowników oraz mail. Tymczasem maile czyta około 3% populacji w biznesie, a 0,3% rozumie. Nie przywiązujcie się do tych liczb, natomiast chodzi o to, że mała liczba osób w ogóle uczestniczy w otwieraniu maili, że tak się wyrażę. Zadałem mu pytanie: „Jeśli dobrze rozumiem, to chciałbyś, żeby Twoi ludzie identyfikowali się z misją, celami firmy, strategią, niezależnie od tego, co jest w tym kontekście biznesowym?”. On powiedział: „Tak”. Ja mówię: „To zacznijmy od Ciebie”. No bo przy okazji na tej kolacji zadałem mu również pytanie, jaka jest ta misja. Ona była tak skomplikowana, że nawet on nie był w stanie jej zapamiętać. W każdym razie skończyło się tym, że się pochyliliśmy nad tym, zrobiliśmy kilka warsztatów, które ja nazywam refleksją strategiczną, do czego będę Was dzisiaj również namawiał.

Ale wróćmy do nazwania tego problemu, to jest MY I ONI – SILOSY, czyli jakakolwiek perspektywa taka, że są drużyny, często w wielu firmach są to przeciwnicy. Na przykład najprostszy podział na drużyny w firmach, to są menedżerowie i reszta, menedżerowie i pracownicy. Tutaj, Moi Drodzy, wszyscy zdają sobie sprawę z występowania, wszyscy, to może zbyt duże generalizowanie, ale większość menedżerów, z którymi ja pracuję, zdaje sobie sprawę z występowania tak zwanych silosów wertykalnych, bo takimi nazywam ten podział taki pionowy pomiędzy funkcjami, departamentami, działami.

Ale mało kto zdaje sobie sprawę z tego, że najbardziej destrukcyjny dla organizacji jest silos horyzontalny. Ja nazywam tak taki podział pomiędzy kolejnymi szczeblami struktury organizacyjnej, a taki ogólny podział to jest pomiędzy tymi, co zarządzają i pomiędzy tymi, co pracują. Tak, jak powiedziałem, to ma opłakane skutki, kiedy mamy takie silosy. A nie spotkałem – nie, spotkałem z dwie firmy, w których tego silosu horyzontalnego nie było. Czyli podział na tych, którzy zarządzają firmą i podział na tych, co przychodzą do roboty. Jedni mają cele, jedni są rozliczani za wyniki, drudzy nie mogą się doczekać, żeby wyjść z pracy. Oczywiście generalizuję, ale pamiętajcie, że według badań Instytutu Gallupa w Polsce jedynie 14% ludzi lubi swoją pracę.

Ten silos, ten podział, on powoduje wszystko. On powoduje w ogóle, że podstawa funkcjonowania firmy jako takiej, która ma budować zaufanie pomiędzy pracownikami, menedżerami, w ogóle nie istnieje, nie ma zaufania, nie ma żadnych relacji. Znaczy jest relacja transakcyjna. Wiem, jak mocnych słów tutaj używam, ale jeśli chcecie być skuteczni jako CEO, jeśli chcecie, żeby Wasi ludzie identyfikowali się z firmą, byli zaangażowani w firmę, a dopiero później w jej doskonalenie, to absolutnym zadaniem dla Was jest zajęcie się tym, żeby pozbyć się silosu horyzontalnego.

Zresztą w mojej książce Strategia Lean, bo w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków porównałem silos horyzontalny do Muru Berlińskiego. Takie prawdziwe my i oni. Zobaczcie sami, w wielu firmach mówi się o tym, kto jest po czyjej stronie. Pracownicy mówią: „Nie możemy się dać zmanipulować!”, a zarząd mówi: „Gdybym miał lepszych pracowników, to zdobywałbym szczyty”.

Jeden z klientów ostatnio powiedział mi, że głównym zadaniem, które on by chciał, żebyśmy z nim zrealizowali, to jest żeby „przeciągnąć brygadzistów na naszą stronę”. Wyobrażacie to sobie? Żeby brygadziści nie byli po stronie pracowników, tylko byli po stronie firmy. To jest niesamowite. Kto ma być po której stronie? Stron ma nie być. Wiem jak to brzmi, dość pompatycznie, natomiast pracuję z wieloma zarządami i w większości firm udaje się przynajmniej zacząć tę historię pozbywania się tego silosu dlatego, że to też trochę trwa, to nie jest takie łatwe.

Natomiast wyniki są niesamowite. Jeden z moich klientów z branży logistycznej w ciągu trzech lat zwiększył NPS-a klienckiego z 27 na 81. Zwiększył zaangażowanie pracowników z 48 na 67 mierzone takim wskaźnikiem Employee Engagement Satisfaction Survey. Zwiększył EBIT o ponad 50 milionów, wyobrażacie to sobie? O ponad 50 milionów i rośnie dwa razy szybciej niż konkurencja. Natomiast fizycznie to zrobili – zaangażowali pracowników, pytają się, na ile utożsamiają się z tą propozycją misji i tak dalej.

Dlatego właśnie nazywam tę patologię patologią MY I ONI lub „Ja i Mój Szef, zero zaufania”. Tak jak powiedziałem przed chwilą, „gdybym miał lepszych ludzi, to bym miał lepsze wyniki”. Albo z drugiej perspektywy, tam gdzie są ONI: „Nasi dyrektorzy to nie mają pojęcia o tym, co się dzieje firmie, wymądrzają się na tych wszystkich spotkaniach nie rozumiejąc problemów na froncie”.

Nie chcę Wam wciskać tego, że Wy te problemy macie u siebie w firmach. Po prostu zastanówcie się. Za chwilę powiem Wam, jak można przetestować to, czy macie taką patologię. Pamiętajcie, że ciągle jesteśmy w problemie, zaraz przejdziemy do przyczyny, no i jeszcze też opowiem Wam, jak rozwiązać tę sprawę.

Więc, Moi Drodzy, jeśli chcecie być skutecznymi CEO, skutecznymi menedżerami – pamiętajcie, że dla mnie to są tacy, którzy potrafią podłączyć pracowników do strategii firmy – to sugeruję Wam, sugeruję Tobie, byś w pierwszej kolejności zadał sobie pytanie, czy problem silosu pomiędzy kadrą zarządzającą a całą resztą istnieje w Twojej organizacji oraz byś zrozumiał przyczyny jego występowania, a przynajmniej najważniejszą z nich.

Jak rozmawiamy tutaj o tym problemie MY I ONI, to nie skupiajcie się na tym, że jest podział pomiędzy sprzedażą, operacjami, administracją, logistyką, on jest też w prawie każdej firmie. Natomiast – uchylę tutaj rąbka tajemnicy – silosów wertykalnych, czyli podziału na funkcje jest dużo łatwiej się pozbyć – zwłaszcza, że ja nie pozbywam się tych silosów fizycznie, ale łączę je wspólnymi celami – niż doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy i menedżerowie grają w jednej drużynie. I to jest absolutnie zadanie najważniejsze, jeśli tylko chcecie mieć niesamowite wyniki i być na tym poziomie, o którym mówiłem. Czyli skuteczny CEO ma doskonałe rezultaty w kontekście czterech perspektyw strategicznych i podłączył do ich realizacji większość swoich pracowników, więcej niż 80% na każdym szczeblu.

Problem mamy opisany, MY I ONI, mam nadzieję, że go rozumiecie, czyli Mur Berliński, podział pomiędzy tymi, co zarządzają i tymi, co przychodzą do roboty. W mojej ocenie jest to główny powód braku zaangażowania albo podstawa tego, że tego zaangażowania na tych relacjach, jak pamiętacie z drugiego odcinka: serce i umysł, nie da się zbudować, dlatego ta relacja jest tylko transakcyjna.

Problem mamy, teraz przejdźmy do przyczyny. I tutaj szok. Jakieś osiem lat temu, kiedy diagnozowaliśmy jedną z organizacji, a robimy też wywiady z pracownikami, robimy też ankietę, w której zapytaliśmy, poprosiliśmy pracowników o podanie misji, wizji i celów przedsiębiorstwa. Oczywiście większość z tych pracowników pisało po prostu – to była firma z branży produkcyjnej – większość pracowników pisało: „Robić dobrze, musimy być lepsi, naszą misją jest zadowalać klientów” i tak dalej. To absolutnie nie jest ich wina.

Natomiast grupą, którą również badaliśmy, to było pierwszy raz, zupełnie przez przypadek, już nie pamiętam dokładnie dlaczego, ale właściciel firmy poprosił, żebyśmy zbadali też jego, cały zarząd i menedżerów. I tutaj szok, tak jak Wam powiedziałem, menedżerowie oczywiście nie tylko nie rozumieli misji, wizji, ale po prostu jej nie znali.

W związku z tym dostaliśmy taki impuls, to była taka inspiracja do tego, żeby badać to w większości firm, z którymi pracujemy. No i te badania przeprowadziliśmy już, to są bezpośrednie wywiady, lub podczas warsztatu prosimy zespół menedżerski, żeby napisał misję, wizję i cele i następnie, żeby sobie przeczytali, czy to się zgadza.

Ale czego ja się nauczyłem na podstawie naszych badań, na podstawie pracy fizycznej, empirycznej to jest: 95% menedżerów, top menedżerów, członków zarządu, dyrektorów, nie rozumie misji, wizji i celów strategicznych swojej firmy. Serio, naprawdę! I tu może się pojawić taka chęć wyłączenia tego podcastu. Ja wcale nie mówię o Was, sprawdźcie jak jest u siebie. Zaraz powiem Wam Drodzy CEO-osi, Drodzy Menedżerowie, jak to zweryfikować.

Natomiast ja w swoim życiu spotkałem tylko dwie firmy, w których management, że tak można powiedzieć, żył tą misją, wizją. O jednej Wam nie mogę powiedzieć, ze względu na tajemnicę mojej pracy, natomiast drugą z nich jest firma, w której osobiście pracowałem. To jest GE, General Electric, znakomita firma, w której tak dużo czasu na moim onboardingu HR poświęcił na to, żebym ja wiedział, dlaczego ta firma istnieje, żebym znał, rozumiał wartości, żeby później weryfikować, czy moja postawa wynika z wartości. To jeszcze wtedy, kiedy Welch zarządzał GE, oczywiście ja byłem odpowiedzialny za Lean w Kłodzku, a później w kilku innych fabrykach również pomagałem. Jeden z naszych klientów, kiedy zrobiliśmy takie wywiady z zarządem, to wszyscy powiedzieli dokładnie to samo, później się okazało, że byli tydzień po zdefiniowaniu tej misji, wizji.

I teraz nie chodzi o to, że tych całych misji, wizji, nie ma. One są. Na samym początku myślałem, że tego nie ma po prostu. One są, ale są przeintelektualizowane, są bardzo skomplikowane i najczęściej stworzone na potrzeby audytu ISO. W związku z tym, one gdzieś są, gdzieś leżą, kurzą się i tak dalej. To, że 95% menedżerów nie rozumie, nie zna, nie żyje misją, tym dlaczego firma w ogóle istnieje, to powoduje, że nie da się po prostu zbudować relacji serca i warunków do poczucia przynależności. Po prostu menedżerowie nie rozumieją sensu istnienia organizacji – to jak mają podłączyć do tego sensu, do tej organizacji pracowników?

Teraz zobaczcie, bardzo ważna rzecz. Czy menedżerowie są nieefektywni, dlatego że nie rozumieją misji, wizji? Nie. W mojej ocenie wystarcza im ich system motywacyjny, tutaj w nawiasie bym powiedział pseudo-motywacyjny, kija-marchewki, daje przysłowiowego kopa, by biegać za wynikami. Poza tym tam jest też dość duże ego i potrzeba pokazania, że ja również mam wyniki.

Pamiętajcie, że ja uważam, jesteśmy przy piątym odcinku, taka mała uwaga, że ja uważam, że ludzie nie mają złych intencji. Po prostu chcemy robić właściwe rzeczy w niewłaściwy sposób, tak powiedział kiedyś Czarek Raczyński, prezes mLeasing. Menedżerowie biegają za wynikami, są na takim dużym poziomie adrenaliny, chcą realizować cele, dlatego, że tam jest prosty system motywacyjny. Zrealizujesz cele, dostaniesz premię. Nie zrealizujesz, dostaniesz layout do kadr, czyli będziesz wiedział, gdzie się masz zgłosić po wypowiedzenie. Wybaczcie ten ironiczny styl.

Tymczasem pracownicy przychodzą po prostu do roboty, przychodzą, bo nie mają innego wyjścia, bo mają kredyt, bo mają dużo do stracenia, bo mają pewne opłaty i mówię tutaj o 86% tych ludzi, którzy po prostu nie są zachwyceni swoją firmą, nie są zadowoleni z jej pracy, nie czują się spełnieni.

Czyli problem to jest MY I ONI – SILOSY. Istnieją dwa rodzaje silosów w organizacji, silosy wertykalne, czyli podział pomiędzy departamentami, funkcjami i jestem przekonany, że większość z Was zdaje sobie z tego sprawę, że w organizacjach, takich powiedzmy powyżej stu osób, te silosy istnieją, a na pewno podział pomiędzy tymi, co sprzedają i tymi, co dostarczają. Natomiast największym silosem, podziałem, jest silos horyzontalny, nazywany przeze mnie Murem Berlińskim. Ta metafora do Muru Berlińskiego jest jak najbardziej właściwa, jako, że mamy tutaj dwie strony mocy.

Mamy pracowników, mamy menedżerów, najprościej oczywiście. Jak mamy hierarchię w organizacji, to jest podział pomiędzy na przykład zarządem, menedżerami, liderami, kierownikami liniowymi i pracownikami. Przy czym moje doświadczenie jest takie, że menedżerowie liniowi grają w jednej drużynie z pracownikami, zwłaszcza ci, którzy wyskoczyli z tego zespołu. Ale o tym będziemy rozmawiać w kolejnym odcinku, bo dzisiaj skupimy się na tym pierwszym problemie biznesowym, silos horyzontalny. To jest problem.

Przyczyna? 95% managerów nie rozumie misji, wizji, celów strategicznych. Nie tylko nie rozumie, nie zna, nie utożsamia się z tym, w związku z tym nie ma jak zbudować poczucia przynależności pracowników do organizacji. Z moich informacji, z moich doświadczeń wynika, że menedżerom, zwłaszcza teraz, bardzo zależy na tym, żeby ludzie żyli firmą.

Teraz czas na rozwiązanie, bo tak zasugerowaliście, żebym też dawał tipy, co ma zrobić teraz skuteczny CEO. Jest taki gość jak Simon Sinek, wiecie, najwięcej wyświetleń na YouTubie, autor doskonałej książki Zaczynaj od dlaczego, czy też Liderzy jedzą na końcu. Otóż Simon Sinek kiedyś powiedział, że „większość firm wie co robi, ale nie wie dlaczego robi to, co robi”. Jestem absolutnie fanem Simona Sinka, przy czym to, co przeszkadza mi u niego w książce, to jest to, że on mówi, żeby zacząć od dlaczego, ale niekoniecznie mówi jak. Jak to zrobić w konkretnej kolejności.

Powiem Wam teraz co ja sugeruję, co ja robię, jaki proces wypracowałem, żeby nadawać sens istnienia, a nie tylko budować misje i wizje w firmach. Otóż w pierwszej kolejności skuteczny CEO powinien skupić się na tym, by nadać w organizacji właśnie sens istnienia. Następnie powinien zapytać ludzi, co myślą o tym sensie istnienia, na ile ta propozycja tego sensu istnienia jest dla nich ok, na ile się z nią utożsamiają oraz następnie zbudować poczucie przynależności do tego sensu istnienia, zadając konkretne pytania pracownikom.

Na ogół robię to tak, że robię kilka warsztatów refleksji strategicznej, trwa to od dwóch do trzech miesięcy, gdyż daję również managerom możliwość zatrzymania się, pomyślenia, nie tylko, za przeproszeniem, jak „dzik w żołędzie”: „To jest nasza misja i super”, bo – mówiąc nieskromnie – potrafię zbudować zaangażowanie na warsztacie i zapalić ludzi do tego, co właśnie wymyślili. Ale wygląda to tak, że odpowiadamy sobie na trzy pytania: „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy?” i „Jak to zmierzymy?”, przy czym ma to być bardzo proste.

W pierwszej kolejności, żeby nadać sens istnienia, biorę grupę menedżerską, pytając właściciela, kogo chce mieć w tym gremium strategicznym. Najczęściej są to menedżerowie, czasami pracownicy, czasami liderzy i odpowiadam z nimi na trzy pytania: „Dlaczego ta firma istnieje?”, „Do czego dąży?” i „Jak to zmierzy?”. Później idę do pracowników i mówię do nich tak: – znaczy oczywiście ci menedżerowie idą, przygotowujemy ich do komunikacji – „To jest taka propozycja misji, wizji, celów”, bardzo często nie używam słów misja, wizja, dlatego, że ludzie nie rozumieją. Mówię, że „to jest taka propozycja dlaczego firma istnieje, do czego dąży i jak to zmierzymy” i zadaję im NPS-owe pytanie: „Na ile utożsamiasz się z tym co jest, co widzisz tutaj na tej kartce?” – bo to są badania anonimowe – „…i uzasadnij swoją odpowiedź”.

Będąc bardziej szczegółowym, to nadawanie sensu istnienia, budowanie poczucia przynależności – obiecuję, że poświęcę temu osobny odcinek, gdzie opowiem Wam w detalach, jak to zrobić – ale teraz podzielimy to sobie na trochę mniejsze etapy i zajmiemy się większym szczegółem w kontekście tej pierwszej rzeczy. Więc w pierwszej kolejności Ty, Drogi CEO, Drogi Prezesie, Drogi Właścicielu i Twoi menedżerowie, powinniście przeprowadzić refleksję strategiczną. Refleksja strategiczna oznacza żeby, tak jak przed chwilą powiedziałem, odpowiedzieć sobie na trzy bardzo ważne pytania. Teraz przypomniało mi się z tego „Co chcesz robić w życiu?” z tego filmu chyba Chłopaki nie płaczą: „Co chcesz robić w życiu, jeździć na desce?” I…, no dobrze, już tutaj za poważną grupę mamy, żeby mówić, co dalej, wszyscy pamiętacie.

W każdym razie te trzy bardzo ważne pytania – refleksja strategiczna, co to znaczy? Żeby zrobić refleksję, trzeba się zatrzymać, trzeba po prostu zatrzymać się na moment i trzeba odpowiedzieć na trzy bardzo ważne pytania. Po pierwsze, dlaczego nasza firma istnieje. Po drugie, co chcemy osiągnąć. I po trzecie, jak zmierzymy to, co chcemy osiągnąć. W efekcie mamy do odrobienia takie zaległości w kontekście misji, wizji, celów strategicznych.

Przy czym, Moi Drodzy, i tutaj proszę Was o skupienie, postaram się mówić naprawdę wolno, skuteczni menedżerowie skupiają się na tym, do jakiej sytuacji chcą doprowadzić, a nie, co wdrożyć. Mówiłem Wam przed chwilą, że firmy mają misje, mają wizje, mają cele strategiczne, część z nich ma nawet wartości, postawy, model kompetencji i tak dalej. Problem jest taki, że ludzie po prostu tym nie żyją, czyli przychodzą do roboty, robią swoje, wracają, a management „pozycja na rekina” i jedzie, żeby zrealizować cele.

Jeśli chcecie robić refleksję, to pierwsza rzecz – to jest Wasza wola – zatrzymać się i zadać sobie pytanie: „Czy ja chcę podjąć próbę nadania sensu istnienia w tej organizacji?”. Więc skuteczni menedżerowie skupiają się na tym, do jakiej sytuacji chcą doprowadzić, a nie co chcą wdrożyć. Dlatego moja rada: nie koncentrujcie się na tym, żeby wymyślić misję, wymyślić wizję, czy też cele strategiczne, ale na tym, żeby doprowadzić do sytuacji, gdzie wszyscy menedżerowie – użyję tutaj mocnego słowa – wierzą, rozumieją i wspierają tę misję, wizję oraz cele organizacji.

Zresztą doprowadzenie do sytuacji jest kluczem, jest tym, co wyróżnia wybitnych liderów, nie tym, co chcesz wdrożyć. Bardzo dużo firm wdraża zmiany – ja uważam, że zmian się nie wdraża, że buduje się środowisko pracy, które zmianę absorbuje. Wiem, że to brzmi trochę skomplikowanie, kiedyś o tym opowiem, w jakimś odcinku, może w tytule, dlaczego zmian się nie wdraża. Ale skuteczni menedżerowie skupiają się na tym, do jakiej sytuacji chcą doprowadzić. Dlatego ten proces budowania, nadawania sensu istnienia, trwa minimum trzy miesiące. Czasami przedłużam go do pół roku, żeby to poleżało trochę.

Więc ja przeważnie robię to tak, że przeprowadzam zarząd firmy, kluczowych menedżerów lub zdefiniowane przez zarząd gremium strategiczne firmy, grupę fokusową – to nie zawsze muszą być sami menedżerowie – przez proces refleksji strategicznej, który ma doprowadzić do konsensusu, do zgody. W pierwszej kolejności jest więc przeprowadzenie tego gremium strategicznego odnośnie tego, dlaczego istniejemy, do czego dążymy i jak to zmierzymy, czyli misja, wizja oraz cele strategiczne i doprowadzenie do sytuacji, gdzie 100% tych menedżerów wierzy, rozumie i wspiera tę misję, wizję oraz cele. Wybaczcie, że powtarzam to jeszcze raz, ale to naprawdę może Wam dać ogromną przewagę konkurencyjną.

Tak jak powiedziałem, na ogół trwa to trzy miesiące, czasami sześć miesięcy i naprawdę nie idziemy dalej, jeśli nie ma zgody wśród tego gremium i, przynajmniej na tę chwilę, deklaracji, że to jest nasze, idziemy w to jak w ogień i to, Moi Drodzy, naprawdę działa. Czyli pierwszy krok, Drogi CEO, zatrzymujesz się na chwilę, robisz refleksję strategiczną, to jest kilka warsztatów, pytasz się ludzi, co oni o tym myślą i pytasz ich również, jak by chcieli pracować, żeby to zrealizować.

To nie jest tak, że zawsze robię tę misję, robię wizję. Ostatnio coraz częściej zadaję po prostu pytanie dlaczego firma istnieje, lub w co wy wierzycie, jako menedżerowie. Na przykład firma od okien, o której Wam mówiłem wcześniej, która ma NPS 67. Definiując z nimi taką misjo-wizję, nie wiem, jak to nazwać, w każdym razie, odpowiadając na pytanie: „ Dlaczego istniejemy? Do czego dążymy?”, zobaczcie co oni sobie zbudowali, ja absolutnie jestem pod wielkim wrażeniem: „Wierzymy, że ludzie chcą dawać z siebie to, co najlepsze, dlatego my robimy okna”. I to tak siadło, to jest tak ciekawe! Oczywiście to nie jest tak nowa rzecz, którą my im wymyśliliśmy, oni to wszystko mieli gdzieś tam napisane w ulotkach, w materiałach informacyjnych, ale: „Wierzymy, że ludzie chcą dawać z siebie to, co najlepsze, dlatego my robimy okna”.

Przykład firmy El-Cab – tutaj akurat mogę się pochwalić jaka to firma. Zrobiliśmy z nimi razem tę refleksję strategiczną. Ich misja brzmi, czyli: „Dlaczego istniejemy?” – „Istniejemy, by łączyć.” Firma robi wiązki elektryczne, więc to hasło jest dość ambiwalentne, takie fajne. I ostatnio, jakiś tydzień temu, robiłem warsztaty dla branży medycznej, gdzie w bardzo prosty sposób, odpowiadając na pytanie, dlaczego robimy to, co robimy, wiecie, co powiedzieli? „Pomagamy, bo nam zależy.” I koniec, i to jest cała misja. A nie cztery zdania, gdzie mówimy o tym, w jaki sposób to jeszcze robimy. Absolutnie, odpowiadając na „Dlaczego?”, skupiamy się tylko na dlaczego.

Zobaczcie jakie to jest proste, w cudzysłowie oczywiście. Jest z serca, jest z przekonań, jest ze „wspólnego dlaczego”. Naprawdę w to wierzę, ponieważ wielokrotnie widziałem, jak scala to zespół menedżerski, jak pomaga to później w podłączaniu pracowników do firmy i jej doskonalenia. A pamiętacie przecież, że rozwiązujemy tutaj problem największego silosu w organizacji, czyli podziału pomiędzy menedżerami a pracownikami.

W każdym razie to, co mogę Wam doradzić, Drodzy Zarządzający, skuteczny CEO w pierwszej kolejności skupi się na tym, by nadać sens istnienia w organizacji i doprowadzi do sytuacji, w której 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera ten sens istnienia, czyli misję, wizję oraz cele organizacji. Ja to w taki sposób robię, że dla mnie to Sinkowe Why to jest „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy?” i „Jak to zmierzymy?”. Żebyśmy mieli powód, dla którego firma istnieje, do czego firma dąży, żeby widzieć tę przyszłość, tę wizję oraz cele, w jaki sposób tę wizję sparametryzujemy, skwantyfikujemy. Dlatego, że dla mnie cele strategiczne muszą być połączone z wizją, a nie, że cele strategiczne są – w skrócie – budżetem, o czym mówiłem Wam w pierwszej kolejności. Pamiętajcie też, że muszą mieścić się w czterech perspektywach strategicznych, czyli wzrostu, zdolności do adaptacji, zaangażowania i zysku.

Zrobiliśmy to już dla kilkudziesięciu firm i muszę Wam nieskromnie powiedzieć, że to działa. Chociaż na początku nam nie wychodziło, głównie dlatego, że robiliśmy to zbyt szybko, na przykład chciałem mieć gotowe misje, wizje na dwóch, trzech pierwszych sesjach warsztatowych. Dziś chcę, tak jak powiedziałem, żeby to trochę poleżało. Czyli nawet jak ten zarząd, jak ci menedżerowie są tak przekonani, że chcą iść jak w ogień, ja mówię: „Teraz zrobimy sobie miesiąc przerwy”. I za miesiąc sprawdzam, czy ich emocje, czy ich zaangażowanie, przywiązanie do tego jest ciągle duże. W związku z tym nie poddaliśmy się, dużo eksperymentowaliśmy, wypracowaliśmy sobie strukturę prac z zarządem, menedżerami, by doprowadzić do takiej sytuacji, że są jednym zespołem, że identyfikują się z tym, dlaczego firma istnieje, co chce osiągnąć i jak zmierzy to, co chce osiągnąć. I tak, nadany sens istnienia oraz doprowadzenie do sytuacji, w której właśnie 100% tych menedżerów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję, cele strategiczne, jest podstawą do dalszego budowania poczucia przynależności i odrabiania zaległości, jak ja to mówię, jeśli chodzi o podłączenie ludzi do firmy.

Bo ja jestem takim absolutnym fanem tego, że ludzie, pracownicy, menedżerowie, zarządy, powinni grać w jednym zespole. To nazywam właśnie normalną pracą. W efekcie uzyskacie stworzenie angażującego i efektywnego środowiska pracy, i tego Wam życzę, Moi Drodzy CEO-osi, Moi Drodzy Menedżerowie. Nadać sens istnienia, zbudować konsensus wśród Was, kadry zarządzającej, gremium strategicznego odnośnie tego, dlaczego istniejecie, do czego dążycie, jak to zmierzycie.

W następnym odcinku zajmiemy się kolejną patologią biznesową, improwizowanym PRZYWÓDZTWEM, gdzie opowiem Wam, dlaczego większość ludzi na pytanie „jak motywujesz swoich ludzi?” odpowiada: „Jak to jak? Normalnie”. Tutaj 90%. Powiemy też sobie o ego. Ego nie jest niczym złym, ale opowiem Wam o tym, jak ego wzmacnia się empatią.

Odcinek 5 – Podsumowanie

Tymczasem pozwólcie, że podsumujemy dzisiejszy epizod. Co warto zapamiętać?

Jeden. Jeśli chodzi o problemy biznesowe, to branże wcale nie są specyficzne. W prawie wszystkich organizacjach trzech głównych zabójców efektywności i zaangażowania to: MY I ONI – SILOSY, z nastawieniem na silos horyzontalny, improwizowane PRZYWÓDZTWO oraz OPINIE ZAMIAST FAKTÓW.

Dwa. Najbardziej destrukcyjny silos w organizacji, to podział między top managementem, a resztą firmy. Jedni dowożą cele, inny przychodzą do roboty, nie mogą się doczekać, żeby z niej wyjść.

Trzy. Skuteczny CEO rozumie problem, potrafi zidentyfikować przyczynę i doprowadza do sytuacji, a nie „wdraża” zmianę.

Cztery. Pierwszym zadaniem dla menedżera, który chce podłączyć pracowników i zaangażować ich w firmę, a następnie w jej doskonalenie, jest po prostu nadanie sensu istnienia. Nie zbudowanie misji, wizji, tylko nadanie sensu istnienia. Różnica jest diametralna. By to zrobić należy doprowadzić do sytuacji, gdzie 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy?” i „Jak to zmierzymy?”. Dla tych z Was, którzy lubią poruszać się w nomenklaturze takiej, w ramach biznesowych, czyli misje, wizje i cele strategiczne. Zresztą sami oceńcie, czy to ma sens. Czy nadanie sensu istnienia, w którym 100% menedżerów wierzy, identyfikuje się z tym, utożsamia się, czy to ma sens do tego, żeby mieć taką podstawę, żeby pracować inaczej niż Wasza konkurencja.

I jeszcze jedno. Jeśli chcesz naprawdę wyróżnić się jako menedżer, być skuteczny w tym co robisz, budować trwałą przewagę konkurencyjną, nie skupiaj się na tym, co chcesz wdrożyć, tylko na tym, do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić. To naprawdę ogromna różnica, nazywa się to praca na warunkach docelowych, czyli doprowadzasz do pewnego warunku, który opisuje Ci środowisko pracy po zmianie, a nie to, co wdrożyłeś, to są tylko zadania. To naprawdę ogromna różnica i w kontekście MY I ONI polega ona na tym, że będziesz chciał nadać sens istnienia, a nie zdefiniować tylko kolejną misję, wizję i cele, którymi będziesz żył tylko Ty i Twoi najbardziej wierni menedżerowie.

Jeśli temat Cię zainteresował i zastanawiasz się, jak to zrobić w Twojej firmie, to zapraszam Cię oczywiście na Leanpassion.pl, przycisk – bezpłatna konsultacja, lub kontakt bezpośrednio ze mną na skutecznyceo@leanpassion.pl. Przy okazji dziękuję Wam za tak duży odzew w bezpłatnych konsultacjach. Co ciekawe, zanim uruchomiłem ten podcast mieliśmy tę formę kontaktu z naszymi potencjalnymi klientami. Dwóch klientów, dla których teraz nadaję sens istnienia wspólnie z nimi, jest właśnie z bezpłatnych konsultacji.

Jeszcze tylko post scriptum. Co również dla mnie daje nagrywanie tego podcastu? Przygotowując się do dzisiejszego odcinka zastanawiałem się, zrobiłem sobie taką refleksję, zainspirowało mnie to do tego, na ile powinienem wrócić do naszego sensu istnienia. Otóż refleksja naszła mnie taka, że upraszczając naszą oryginalną misję Leanpassion, która brzmiała: „Wierzymy, że każda firma może być świetna, a każdy człowiek żyć pełnią życia” na: „Świetne firmy, szczęśliwi ludzie”, pozbyliśmy się trochę siły naszego why. Zrobiliśmy sobie hasło zamiast tego, co idzie z serca. To było na wniosek pracowników, którzy nie potrafili tego po prostu zapamiętać, takie krótkie zdanie. Powiedzieli, że naszą misją jest „Great Companies, Happy People”. Nie, naszą misją jest to, że my robimy to co robimy, ponieważ wierzymy, że każda firma może być świetna, a każdy człowiek żyć pełnią życia. Więc muszę wrócić do zespołu i zapytać, czy jesteśmy gotowi na to, żeby przeprowadzić ponownie refleksję strategiczną.

Wam również życzę zatrzymania się, przemyślenia tego, czy temat nadania sensu istnienia jest tematem, który może być podstawą Waszych niesamowitych wyników i ogromnego zaangażowania pracowników.

Do zobaczenia za tydzień, Drodzy Prezesi, Właściciele, Menedżerowie, Liderzy. Będzie o przywództwie, o tym, dlaczego większość liderów improwizuje w pracy.

Życząc Wam miłego dnia, cześć, do usłyszenia!

Killerów Trzech, czyli jak zabić efektywność i zaangażowanie - część 1: My i Oni - Silosy