Ostatnia aktualizacja: 24.02.2023

Prawdziwi liderzy swoją skuteczność potrafią udowodnić w liczbach, ale również w zaangażowaniu oraz efektywności swojego zespołu.

Co pomaga zbudować zespół, który będzie jednocześnie efektywny i zaangażowany?

Refleksja strategiczna

Wieloletnie doświadczenie Leanpassion nauczyło nas, że wygrywanie dzięki lean możliwe jest tylko wtedy, gdy przeprowadzimy transformację całej organizacji. Jest to żmudna i czasochłonna praca, która od wszystkich bez wyjątku w firmie wymaga zaangażowania i wiary w powodzenie przedsięwzięcia. Zbudowanie poczucia wspólnoty celów, intencji i przekonań możliwe jest jedynie, gdy zrozumiemy DLACZEGO robimy to, co robimy.

DLACZEGO to emocjonalny wymiar naszych działań. Bez DLACZEGO podejmowanie decyzji i trwanie przy nich jest niezwykle trudne. W swojej książce „Strategia Lean” Radek Drzewiecki nazywa DLACZEGO refleksją strategiczną. Refleksja strategiczna odpowiada na pytania „Dlaczego firma istnieje?” i „Dlaczego robimy to, co robimy?”.

Słynny i inspirujący mówca motywacyjny, autor książek poświęconych zarządzaniu i przywództwu, Simon Sinek mówi, że wybitne firmy zaczynają od zadania sobie kluczowych pytań: „Dlaczego istnieją?”, a dopiero potem: „Jak i co robią?”, co daje ludziom poczucie sensu. Inspirują pracowników i klientów budując grono sympatyków, których lojalność jest odporna na kryzysy i zawirowania. Firmy, które zaczynają od „Co i jak?”, a dopiero na końcu przechodzą do „Dlaczego?”, nie są w stanie obudzić w ludziach wewnętrznej motywacji, a ich zainteresowanie lub wzajemność muszą przyciągać poprzez manipulację. W taki sposób relacja z pracownikami, czy klientami jest jedynie transakcyjna i na tyle słaba, że byle potknięcie, najmniejszy kryzys potrafi ją zerwać.

Jeśli więc inspiracją firmy jest znaleźć się w gronie najlepszych, a do tego dąży każda firma, wygrywanie na rynku należy zacząć od refleksji strategicznej i zadania pytania DLACZEGO?.

Kontekst biznesowy

DLACZEGO to inaczej kontekst biznesowy, pomysł na firmę. Innymi słowy to zgoda co do fundamentalnych założeń organizacji – misji, wizji, wartości i celów strategicznych. Kontekst biznesowy wypracowany przez zarząd i menedżerów nie powinien dawać żadnych możliwości interpretacji. Z kontekstem biznesowym nie może być też żadnej dyskusji, ponieważ to właśnie menedżerowie, liderzy mają inspirować do wspólnego wygrywania swoje zespoły, swoich pracowników i każdy powinien pojmować kontekst biznesowy w ten sam sposób.

Misja, wizja, wartości

Niejednokrotnie menedżerowie zastanawiają się po co właściwie firmie misja, wizja i wartości. Wydaje się im, że wystarczające byłyby same cele strategiczne – bo według nich to one są najistotniejsze w funkcjonowaniu organizacji. Nic bardziej mylnego, gdyż opieranie się jedynie na celach strategicznych prowadzi do wspomnianej wyżej relacji, która jest wyłącznie transakcyjna i tym samym bardzo łatwa do zerwania.

Posłużymy się ponownie tym, co mówi wspomniany wcześniej Simon Sinek. Uważa on, że istnieją dwie formy wpływania na ludzi, a są nimi manipulacja i inspiracja. W manipulacji używamy bodźca do wywoływania ludzkich zachowań, we wspomnianej relacji transakcyjnej będzie to pieniądz. Gdy pieniądz nie działa, można użyć jeszcze strachu, wywoływania presji, czy też budzenia ambicji. W przypadku wpływu z inspiracji oferujemy ludziom sens, istotę, pokazujemy, że warto się o coś starać, że warto robić coś razem. Coś, w co wszyscy wierzą, rozumieją i wspierają, co daje im poczucie przynależności.

Zarówno manipulacja, jak i inspiracja są skutecznymi formami wywierania wpływu na ludzi, jednakże skutki ich stosowania diametralnie różnią się od siebie. Manipulacja to forma transakcji, umawianie się na pewną wymianę „coś za coś”. Inspiracja natomiast wprowadza do relacji pewien emocjonalny wymiar, powoduje, że dla jakiegoś ważnego, wspólnego sensu ludzie sami z siebie będą działać. Co więcej, nawet w niesprzyjających okolicznościach pozostaną lojalni.

Oddanie i wierność są o wiele silniejsze, niż relacja oparta na transakcji, jednakże inspirowanie ludzi wymaga o wiele więcej wysiłku i umiejętności, niż manipulowanie nimi. Dlatego tak często w zarządzaniu wybierany jest wariant pierwszy, bo tak jest łatwiej. Jak mówi Radek w swojej książce: „Tak bardzo pogubiliśmy się w pogoni za wzrostem i w walce o pieniądze, że nie przywiązujemy wagi do szukania sensu istnienia organizacji”.

Bezsprzeczne jest, że każda organizacja powinna być rentowna i przynosić zwrot kapitału jej właścicielom. Jednakże jeśli wspomniani właściciele, zarząd, menedżerowie, wszystkie swoje wysiłki koncentrować będą jedynie na zarabianiu pieniędzy, nie nadając żadnego innego sensu działaniu firmy, to pracownicy w którymś momencie zaczną pytać, jaki jest sens i po co robią to, co robią.

Wielu ludzi również po prostu nie rozumie pojęć misja, wizja, wartości. Oczywiście firmy mają ustalone swoje misje i wizje, ale w wielu przypadkach są one albo długie i trudne do zapamiętania, albo – co gorsze – bardzo często są po prostu nijakie. Zostały zrobione dlatego, że zazwyczaj powstają „przy okazji”, „aby mieć podkładkę” lub są spełnieniem jakiegoś warunku formalnego, np. są jednym z wymagań w audycie ISO. Więc mało kto potrafi je spamiętać, a jeszcze mniej ludzi je rozumie.

A definicje tych pojęć są bardzo proste:

Misja = w co wierzymy

Wizja = co chcemy osiągnąć

Wartości = czym będziemy się kierować, żeby wspierać misję i wizję

Sformułowanie misji, wizji i wartości w sposób prosty jest bardzo istotne, gdyż wszyscy w organizacji muszą je tak samo rozumieć. Kontekst biznesowy musi być w ten sam sposób rozumiany i interpretowany przez wszystkich w firmie. Tylko wtedy wszyscy będą się z nim identyfikować i go wspierać. Tak więc misja, wizja i wartości to kwintesencja każdej organizacji.

„Jeśli dobrze zdefiniujemy misję, wizję i wartości, a jednocześnie te deklaracje będą odzwierciedlać w co wierzymy, czego chcemy i czym się kierujemy, mamy ogromną szansę na to, aby stać się organizacją, która wyróżnia się na rynku. Firmą, która inspiruje pracowników do działania, a nie manipuluje nimi i nie martwi się tym, że zaraz wszystkich straci.”
– Radek Drzewiecki „Strategia Lean”

Cele strategiczne

Ostatnim elementem kontekstu biznesowego jest określenie celów strategicznych. Prawie każda organizacja ma wiedzę na temat tego, jaką powinna mieć strategię. Jak podkreśla Radek Drzewiecki, cele strategiczne powinny parametryzować wizję, mówić w jaki sposób mierzyć stopień jej realizacji.

Pomagamy naszym klientom przeprowadzać refleksję strategiczną, ale nie sugerujemy, co powinno być przedmiotem działalności firmy. Jako eksperci branżowi wspieramy firmy na etapie budowania kierunków strategicznych, pomagamy w nadaniu właściwego kształtu.

Na etapie definiowania celów strategicznych pomagamy w formułowaniu odpowiednich pytań, które doprowadzą do sformułowania właściwych celów, które będą szły w zgodzie z wizją – dookreślających w postaci liczb to, co wcześniej było ubrane w słowa – spójnych ze sobą, możliwych do osiągnięcia według 100% gremium strategicznego.

Bardzo istotne jest, aby celów strategicznych nie mylić z celami wynikającymi z budżetu. Cel strategiczny to konkretna liczba wskaźnika KPI. Cel strategiczny często mylony jest z kierunkiem strategicznym (zdanie mówiące o tym, co firma ma osiągnąć w wymiarze strategicznym), lub z wskaźnikiem strategicznym KPI (kluczowy wskaźnik efektywności). A prawidłowa kolejność jest następująca: najpierw definiujemy kierunki strategiczne, później określamy w jaki sposób będziemy je mierzyć, a na koniec określamy cele strategiczne – konkretne liczby dla wskaźników strategicznych.

Mur Berliński

Z Audytu Strategii Lean (2013-2018) wynika, że zaledwie 5% członków zarządu, menedżerów zna misję, wizję, wartości i cele strategiczne swoich firm. Trudno więc oczekiwać, by pracownicy byli zmotywowani do pracy i czerpali z niej satysfakcję, skoro pozostałe 95% odpowiedzialnych za funkcjonowanie organizacji osób nie wie, dlaczego firma istnieje. W Leanpassion taki stan nazywamy pierwszą patologią biznesową: MY I ONI – SILOSY.

Symptomem silosów jest właśnie nieznajomość misji, wizji i wspólnych celów. W dzisiejszych czasach nie ma chyba organizacji, w której nie byłoby podziału na departamenty, funkcje, działy. To są wspomniane silosy wertykalne, z których większość menedżerów doskonale zdaje sobie sprawę. Mało kto jednak wie, że najbardziej destrukcyjny dla organizacji jest silos horyzontalny, czyli podział na tych, co zarządzają i na tych, co pracują – istny Mur Berliński.

Rolą menedżerów jest zburzenie tego muru i podłączenie swoich ludzi do strategii firmy. To właśnie lider, bezpośredni przełożony powinien sprawić, aby ludzie podążali za firmą i byli jej częścią. Czyli jako lider doprowadzasz do sytuacji, kiedy Twoi ludzie wiedzą „Dlaczego to robimy?”, czyli znają misję, sens istnienia firmy, rozumieją, dokąd podążają – wizja, po prostu chcą tam iść, zależy im na firmie (poczucie przynależności). Robiąc analogię do świata sportu – doprowadzasz do sytuacji, w której Twoi ludzie rozumieją, jak będziecie grać, a następnie pomagasz swojemu zespołowi w tym, by mogli odgrywać swoją rolę na boisku tak, jak tego od nich oczekujesz.

Transformacja strategiczna

Powtórzymy, że wygrywanie dzięki lean możliwe jest tylko wtedy, gdy przeprowadzimy transformację całej organizacji. Aby zrozumieć, w jaki sposób podłączyć ludzi i procesy do strategii firmy, najpierw trzeba zrozumieć perspektywę pracowników, czyli czego pracownicy oczekują od firmy, od swojego pracodawcy. Drugą kwestią jest zrozumienie, jakie są oczekiwania względem lidera. Czyli czego pracownicy oczekują od swojego lidera, aby móc powiedzieć, że środowisko pracy jest przyjazne, że jest angażujące. O tym szerzej przeczytasz tutaj.

Każda transformacja, aby była udana oraz jako, że jest procesem wymagającym i długim, musi opierać się na jasnych etapach. Jeżeli poprawnie zbudowaliśmy kontekst biznesowy, kolejnym etapem jest skaskadowanie celów strategicznych organizacji w pierwszej kolejności na cele wspólne, następnie zespołowe i indywidualne. W Leanpassion stosujemy do tego swoje autorskie podejście, które nazywamy 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii.

Kontrakt z zespołem

7 krokiem kaskadowania i komunikacji strategii jest zakomunikowanie tego, co zostało wypracowane wszystkim w organizacji. Analogicznie jak w sporcie – już na samym początku ustalamy zasady postępowania. Niezwykle skutecznym narzędziem, który pozwoli Ci uspójnić, sparafrazować to, na co się z zespołem umawiacie i w jakim kierunku chcecie wspólnie podążać, jest Kontrakt 5R. Wraz z zespołem spisujecie rodzaj kontraktu, który jest podsumowaniem celów, na które umówiliście się z zespołem, umożliwia zdefiniowanie ram, ról, reguł, jak również relacji. To naprawdę działa i nikt nie musi się niczego domyślać.

5R tworzy się na rożnych szczeblach organizacji, my skupimy się jednak na poziomie lider i jego pracownicy. Jeszcze raz analogia do sportu na przykładzie drużyny piłkarskiej. Podobnie jak w firmie, o sukcesie drużyny decyduje praca całego zespołu. Owszem, poszczególni gracze mogą mieć znaczący wpływ na grę drużyny i ostateczny wynik, ale za zwycięstwo zawsze odpowiedzialny jest cały zespół. Zarówno w firmie, jak i w drużynie wszyscy muszą znać swoje role i wspólnie walczyć o wynik. Tylko w ten sposób można pokonać przeciwników. Kontrakt 5R to nic innego jak przeniesienie zasad funkcjonowania zespołów sportowych do biznesu, dlatego w Leanpassion uważamy je za jedno z najlepszych narzędzi liderskich. To pięć elementów, które nie tylko doskonale nadają się do komunikacji czy parafrazy strategii firmy, ale również pozwalają na stworzenie efektywnego i angażującego środowiska pracy.

Narzędzie 5R pozwala na to, aby wszyscy pracownicy, zgodnie ze swoją rolą, którą powinni odgrywać, byli zaangażowani w realizację celów strategicznych organizacji. W Leanpassion od lat uczymy liderów, w jaki sposób prawidłowo tworzyć i używać tego narzędzia, aby w codziennej pracy nikt w zespole niczego nie musiał się domyślać, aby każdy pracownik widział wyniki, aby każdy w zespole mógł zobaczyć problemy, aby każdy z Twoich ludzi był zaangażowany w realizację strategii. Dzięki Kontraktowi 5R wspólnie z zespołem macie szansę na stworzenie takiej firmy, w której pracownicy będą i efektywni, i zaangażowani.

Strategia Lean to dążenie do takich sytuacji, że mamy w organizacji nadany sens istnienia, zbudowane poczucie przynależności, oddaliśmy wpływ i odpowiedzialność pracownikom, mamy świadome przywództwo. Ten model naprawdę działa.

Wprowadź swoje umiejętności liderskie na najwyższy poziom! Sprawdź szczegóły