Archetypy pracowników w spektrum satysfakcji z pracy

Ostatnia aktualizacja: 01.12.2022

Dzięki uznaniu znaczenia satysfakcji pracowników i uwzględnieniu różnorodnego spektrum poziomów zadowolenia, menedżerowie mogą stworzyć bardziej zaangażowany i zmotywowany zespół, co przyczyni się do ogólnego sukcesu organizacji. Ważne jest, aby zrozumieli, że pracownicy nie są jedynie zaangażowani lub niezaangażowani, ale istnieje szerokie spektrum poziomów satysfakcji z pracy.

W Artykule:

Zasoby ludzkie każdej organizacji są wartością bezcenną, o ile biorą aktywny udział w tworzeniu wartości wewnątrz i na zewnątrz firmy.
Gdy koszty pracy rosną, a produktywność spada, wielu zarządzających zaczyna panikować. Jak rozwiązać ten problem?
Efektywność, wydajność, dobre samopoczucie, zaangażowanie i satysfakcja z pracy to naczynia połączone.
Im wyższy jest poziom satysfakcji i zaangażowania, tym wyżej pracownicy oceniają swój poziom wydajności i dobrostanu.
Niska samoocena wydajności i samopoczucia idzie w parze z niższym poziomem satysfakcji z pracy i zaangażowania.
Liderzy powinni zrozumieć, że każdy pracownik jest inny, jako człowiek, i nie ma jednego uniwersalnego podejścia, które sprawdzi się w każdej sytuacji.
To, na co mogą postawić i spodziewać się dobrych rezultatów, to bardziej zindywidualizowane, segmentowe podejście do doświadczeń pracowników, ich potrzeb i oczekiwań.
Ponad połowa pracowników zgłasza, że jest raczej nieproduktywna w pracy.
Czy nieproduktywność oznacza brak zaangażowania? W większości przypadków tak.
Aby ponownie zaangażować pracowników w firmę i sprawić, by „chciało im się chcieć” zarządzający muszą zrozumieć, że każdy z pracowników kieruje się innymi wartościami, co innego ich motywuje, każdy ma swoje problemy i preferencje.
Skala satysfakcji z pracy ma również swoje odcienie – nie mamy wyłącznie ludzi niezadowolonych i zadowolonych w organizacji. Pomiędzy tymi dwiema grupami znajduje się całe spektrum satysfakcji, i o tym nie wolno zapominać w kontekście indywidualnego podejścia do pracownika.
Wyzwaniem dla pracodawców, zarządzających, liderów jest przeniesienie pracownika na skali w kierunku punktu większego zadowolenia z pracy. Jeśli nie będą zwracać należytej uwagi na ten istotny aspekt, czyli satysfakcję z pracy, wszystkie inne działania będą działaniami krótkofalowymi i nietrwałymi.
W tym artykule przedstawiamy sześć archetypów pracowników w typowej organizacji na skali satysfakcji z pracy i podajemy przykłady, jak organizacja może sobie z nimi radzić.

Spis treści:

Od niezadowolonych do rozwijających się gwiazd
Czynniki braku zaangażowania i poziomu satysfakcji z pracy
Typy pracowników w spektrum zadowolenia, wydajności i dobrego samopoczucia:

będący jedną nogą poza firmą
dysrupcyjni demoralizatorzy
robiący absolutne minimum
działający na kilku frontach
niezawodni wykraczający poza swoje obowiązki
tworzący wartość i wywyższający innych

Zobacz też: Satysfakcja z pracy jako największa social value

Od niezadowolonych do rozwijających się gwiazd

Zasoby ludzkie każdej organizacji są wartością bezcenną, o ile biorą aktywny udział w tworzeniu wartości wewnątrz i na zewnątrz firmy. Tymczasem ponad połowa pracowników zgłasza, że jest raczej nieproduktywna w pracy. Czy nieproduktywność oznacza brak zaangażowania? W większości przypadków tak. Aby ponownie zaangażować pracowników w firmę i sprawić, by „chciało im się chcieć” zarządzający muszą zrozumieć, że zasoby ludzkie ich organizacji to nie jest jedna, wielka, zwarta bryła ludzi. Każdy z pracowników kieruje się innymi wartościami, co innego ich motywuje, każdy ma swoje problemy i preferencje.

Niestety, gdy koszty pracy rosną, a produktywność spada, wielu zarządzających zaczyna panikować. Jak rozwiązać ten problem? Przede wszystkim, liderzy powinni zrozumieć, że każdy pracownik jest inny, jako człowiek, i nie ma jednego uniwersalnego podejścia, które sprawdzi się w każdej sytuacji. Jednak to, na co mogą postawić i spodziewać się dobrych rezultatów, to bardziej zindywidualizowane, segmentowe podejście do doświadczeń pracowników, ich potrzeb i oczekiwań.

Efektywność, wydajność, dobre samopoczucie, zaangażowanie i satysfakcja z pracy to naczynia połączone. Im wyższy jest poziom satysfakcji i zaangażowania, tym wyżej pracownicy oceniają swój poziom wydajności i dobrostanu. Niska samoocena wydajności i samopoczucia idzie w parze z niższym poziomem satysfakcji z pracy i zaangażowania. Wnioski te pochodzą z najnowszego badania McKinsey, przeprowadzonego od listopada 2022 do stycznia 2023 wśród ponad 15 tysięcy pracowników w siedmiu krajach (Australia, Kanada, Niemcy, Indie, Singapur, Wielka Brytania, Stany Zjednoczone).

Wyobraź sobie, że satysfakcja z pracy to odcinek A-B. Punkt A oznacza pracowników wysoce niezadowolonych i aktywnie niezaangażowanych. Na końcu odcinka, w punkcie B, mamy rozwijające się i dobrze prosperujące talenty – przez wielu ekspertów grupę nazywaną również „gwiazdami”. Załóżmy, że punkty A i B to punkty szczytowe – A to ekstremalnie nieusatysfakcjonowani, B – bardzo usatysfakcjonowani. Pomiędzy tymi punktami znajduje się całe spektrum satysfakcji, i o tym nie wolno zapominać w kontekście indywidualnego podejścia do pracownika. Innymi słowy, nie ma tylko dwóch grup – albo zadowolonych, albo niezadowolonych. Skala satysfakcji z pracy ma swoje odcienie – jak próbnik do farb.

Wyzwaniem dla pracodawców, zarządzających, liderów jest przenieść pracownika na skali w kierunku punktu większego zadowolenia z pracy. Jeśli nie będą zwracać należytej uwagi na ten istotny aspekt, czyli satysfakcję z pracy, wszystkie inne działania będą działaniami krótkofalowymi i nietrwałymi.

Czynniki braku zaangażowania i poziomu satysfakcji z pracy

W siódmej już edycji Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy [Raport Satysfakcji2023], które Grupa LP przeprowadza wspólnie z firmą badawczą Openfield, badaliśmy czynniki mające związek z satysfakcją z pracy. Rozróżniliśmy dwie perspektywy oczekiwań pracowników – względem pracodawcy i względem lidera. W badaniu wzięło udział 3096 aktywnych zawodowo Polek i Polaków.

TOP 3 czynniki mające bezpośredni związek z satysfakcją z pracy, to według naszych respondentów poczucie przynależności do organizacji, satysfakcjonujące zarządzanie pracownikami przez przełożonych (lider) oraz to, że pracodawca zapewnia przyjazną atmosferę. W dalszej kolejności znalazły się atrakcyjne wynagrodzenie, zgłaszanie i rozwiązywanie problemów, rozwój i nauka oraz work-life balance.

Jeśli chodzi o oczekiwania wobec lidera, Polacy chcą, aby zależało mu na poczuciu przynależności pracowników do organizacji, aby stwarzał warunki do otwartego mówienia o problemach i wspierał w ich rozwiązywaniu oraz opierał się na faktach, a nie na opiniach innych ludzi. Wśród 10 oczekiwań względem lidera znalazły się również: dbałość o atmosferę i integrację zespołu, szacunek do innych, otwartość na nowe pomysły i inicjatywy pracowników, znajomość misji, wizji i celów strategicznych organizacji, utożsamianie się z organizacją i dbałość o jej ogólny rozwój, o efektywność i produktywność pracy oraz częsta i otwarta komunikacja z pracownikami.

NPS pracodawców w Polsce wynosi -10 co oznacza, że Polacy nie polecają swoich pracodawców. Zaledwie 26% badanych odczuwa satysfakcję z pracy, 36% jest zadowolonych ze swojego bezpośredniego przełożonego, a 40% deklaruje, że nie myśli o zmianie pracy. Co więcej, korelacja pomiędzy oceną lidera a tym, jak ludzie czują się w pracy po raz kolejny okazuje się kluczowa. Wśród osób negatywnie oceniających swojego lidera aż 75% nie odczuwa satysfakcji z pracy, 63% nie ma motywacji do pracy, a 66% szuka lub zamierza zmienić pracę w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

Z kolei McKinsey, we wspomnianej w pierwszej części artykułu ankiecie, zbadał 12 czynników mających związek z brakiem satysfakcji z pracy, brakiem zaangażowania i niską wydajnością pracowników. W pierwszej 10 znajduje się, tak jak w naszych badaniach, lider. Chodzi o lidera, który nie ma właściwej postawy – jest niedbały, nieempatyczny – nie troszczy się o ludzi i takiego, który jest mało inspirujący. Co ciekawe, czynnik bezpośredniego przełożonego zajmuje miejsce ósme, a w pierwszej trójce czynników braku zaangażowania i satysfakcji z pracy znalazły się nieadekwatne wynagrodzenie, brak pracy, która ma znaczenie i brak elastyczności w miejscu pracy.

Jak widać z przytoczonych badań, nie tylko każdy pracownik jest inny, ale również czynniki wpływające na satysfakcję z pracy bądź jej brak – ich priorytetyzacja, różnią się w zależności od kraju i kontynentu. Jednego możemy być jednak pewni – kluczowymi elementami trwałej wydajności organizacji są poziom satysfakcji z pracy skorelowany z zaangażowaniem, motywacją, efektywnością i dobrym samopoczuciem pracowników.

Typy pracowników w spektrum zadowolenia, wydajności i dobrego samopoczucia

Grupa pracowników ekstremalnie niezadowolonych z pracy jest prawdopodobnie większa i bardziej destrukcyjna, niż większość zarządzających zdaje sobie z tego sprawę. Dlatego typowa organizacja, niezależnie od branży w jakiej działa, musi podejmować ciągłe działania w kierunku odsunięcia jak największej liczby pracowników od tej grupy w kierunku większego zaangażowania i poczucia przynależności do firmy.

Poniżej opisujemy sześć archetypów pracowników obecnych w każdej organizacji, ich pozycję w spektrum zaangażowania i szacunkową wielkość każdej grupy. Wiedza ta może pomóc liderom w zrozumieniu, jak może wyglądać rozkład satysfakcji pomiędzy poszczególnymi grupami pracowników oraz w stworzeniu i dostosowaniu odpowiednich strategii zaangażowania i utrzymania, które pomogą przesunąć ludzi z najmniej zaangażowanej części spektrum satysfakcji (A) do części najbardziej zaangażowanej (B).

Spektrum satysfakcji z pracy: będący jedną nogą poza firmą

Eksperci McKinsey szacują, że grupa ta może liczyć do 10% zasobów ludzkich w typowej organizacji. Do grupy tej należą pracownicy najmniej zadowoleni i najmniej zaangażowani, ale niekoniecznie są to osoby o najniższej wydajności. Wprost przeciwnie, mogą to być pracownicy osiągający wysokie wyniki, którzy na przykład zaczynają czuć się niedoceniani i to jest powodem, dla którego rozważają odejście od obecnego pracodawcy.

Pomimo, że dużą część tej grupy mogą stanowić tzw. rozczarowane talenty, warto zwrócić uwagę na to, że mogą tu być także osoby, które niekoniecznie odchodzą dlatego, że w firmie coś jest nie tak, tylko dlatego, że czują, że stać ich na więcej. Jeśli w odpowiednim czasie nie uzyskają wsparcia ze strony organizacji, na pewno przyjmą ofertę od innego pracodawcy, który obiecuje rozwój i awans.

Co organizacja może zrobić z rezygnującymi pracownikami:

zidentyfikować pracowników o wysokim potencjale i wysokich wynikach, którzy mogą rozważać inne opcje pracy;
zaproponować kuszącą kontrofertę, oferując realną i inspirującą ścieżkę kariery;
liderzy powinni trzymać rękę na pulsie i swoją postawą potwierdzać, że dany pracownik stanowi wartość dla organizacji, doceniać i tworzyć wspierające środowisko pracy;
tworzyć dedykowane, jasno zaprojektowane ścieżki rozwoju kariery;
upewniać się, że rola i zakres obowiązków dostosowane są do kompetencji i oczekiwań pracownika.

Spektrum satysfakcji z pracy: dysrupcyjni demoralizatorzy

11% pracowników w organizacji mogą stanowić osoby aktywnie niezaangażowane, a dodatkowo skłonne do demoralizowania innych. Grupa ta ma potencjał do wywierania największego negatywnego wpływu na wszystkich, z którymi mają kontakt. Eksperci porównali tę grupę pracowników do „wampirów produktywności i energii, wysysających motywację do pracy ze wszystkich pracowników wokół nich”. Poprzez pozostawanie w firmie mimo swojego niezadowolenia, ludzie ci stają się moderatorami niższego poziomu wydajności w całej organizacji. Wśród nich znajdziemy zarówno cicho rezygnujących, jak i rezygnujących głośno.

Pracownicy cicho rezygnujący [Quiet Quitting] pracują bez emocjonalnego zaangażowania w wykonywane obowiązki. Przychodzą, aby „zrobić swoje” i na koniec miesiąca cieszyć się wypłatą. Głośna rezygnacja [Loud Quitting] charakteryzuje się tym, że pracownik aktywnie niezaangażowany głośno wyraża powody swojego niezaangażowania przy każdej możliwej okazji, zarażając swoim negatywnym nastawieniem innych. [więcej o trendach rezygnacji z pracy przeczytasz tutaj]

Dysrupcyjni demoralizatorzy zakłócają pracę innych, dlatego są grupą wyjątkowo niebezpieczną dla tworzenia wartości w organizacji. Zazwyczaj, poprzez swoje zachowanie, tworzą więcej pracy dla innych i podważają morale współpracowników. Wskutek takiego zachowania osoby osiągające dobre wyniki tracą motywację gdy widzą, że inni, którzy nie przykładają się do swojej pracy, otrzymują takie samo wynagrodzenie czy nagrody, jak oni. To kiełkujące poczucie nierówności może doprowadzić do ograniczenia wysiłków, motywacji i zaangażowania najlepszych ludzi w organizacji.

Co organizacja może zrobić z dysrupcyjnymi demoralizatorami:

nie traktować pracowników z tej grupy jako osoby toksyczne z natury, tylko jako takich, których działania mają toksyczny wpływ na miejsce pracy;
odbudować zaufanie – niezaangażowani pracownicy z czasem stracili zaufanie do pracodawcy i zaczęli zachowywać się dysrupcyjnie;
zidentyfikować i zaspokoić potrzeby tej grupy, aby zneutralizować ogniska zapalne będące przyczyną buntu tych ludzi;
zbudować poczucie przynależności do organizacji, pokazać głębszy związek pomiędzy wykonywaną pracą a celami strategicznymi i dostarczaniem wartości;
zapewnić możliwość rozwoju i awansu, pokazując, że organizacji zależy, że chce w nich inwestować, że mają przed sobą pozytywną przyszłość;
upewnić się, że najlepsi pracownicy są chronieni przed poczuciem nierówności za dźwiganie tak dużego ciężaru, podczas gdy najbardziej destrukcyjni zachowują się w sposób wysoce nieproduktywny;
upewnić się, że system zarządzania wynikami rozpoznaje i nagradza wysokie wyniki;
upewnić się, że liderzy potrafią udzielać wsparcia, indywidualnych pochwał i publicznego uznania za dobrze wykonywaną pracę;
zapewnić najlepszym pracownikom możliwości awansu, odzwierciedlające ich wysokie wyniki i ich potencjał.

Spektrum satysfakcji z pracy: robiący absolutne minimum

Według Gallup’s State of the Global Workplace Report 2023, 6 na 10 pracowników jest umiarkowanie niezadowolonych z pracy. Pomimo, że 23% globalnej populacji pracowników spełnia się w pracy, w grupie umiarkowanie niezadowolonych w skali globalnej znajduje się aż 59% zasobów ludzkich.

Grupa robiących absolutne minimum to wg ekspertów 32% pracowników w typowej organizacji. Poziom ich zaangażowania i wydajności jest poniżej średniej i pomimo, że nie są ani zadowoleni, ani aktywnie niezaangażowani, zakłócają pracę w sposób, który szkodzi organizacji. Nie są proaktywni, nie czują się w pracy zbyt dobrze, a swój czas i wysiłek poświęcają wyłącznie temu, by spełnić minimalne wymagania związane z pracą.

W grupie robiących absolutne minimum produktywność jest na niskim poziomie, który wciąż spada. Dysrupcyjni demoralizatorzy, osoby zdecydowane na odejście oraz grupa robiących absolutne minimum stanowią około 50% siły roboczej typowej organizacji. Utrzymanie tych pracowników oraz ich niska wydajność stanowi dla organizacji nie tylko znaczące obciążenie finansowe, ale również niszczy wartość w organizacji. Mimo to, eksperci są zdania, że większość pracowników z tych trzech grup można ponownie pobudzić, a poprawa ich satysfakcji z pracy i zaangażowania może skutkować dużym wzrostem wydajności.

Co organizacja może zrobić dla robiących absolutne minimum:

zaoferować większą elastyczność i autonomię w pracy, uwzględniając nie tylko miejsce wykonywania pracy, ale też sposób i czas jej wykonywania;
zaprojektować jasne ścieżki rozwoju kariery;
zwiększyć poczucie sprawczości pracowników, by mogli odzyskać zapał do pracy.

Spektrum satysfakcji z pracy: działający na kilku frontach

Rosnące zjawisko double-dippers, zwanych również „polyworkers”, dotyczy osób, które wykonują dwie lub więcej prac jednocześnie, zazwyczaj bez wiedzy swoich pracodawców. Grupa ta może stanowić około 5% siły roboczej w typowej organizacji. Zjawisko to obserwowane jest przede wszystkim wśród pracowników, którzy wykonują swoją pracę w formule zdalnej.

Eksperci nie są zgodni co do tego, czy działający na kilku frontach przyczyniają się do spadku, czy też wzrostu produktywności. Grupa ta jest podzielona niemal po równo na tych, którzy są zaangażowani i wnoszą wartość do organizacji oraz na tych, którzy są niezaangażowani i dystansują się od wspólnych celów organizacji. Podwójne zatrudnienie nie jest pożądane w organizacjach, ilość zadań do wykonania często utrudnia zaangażowanie się w nie całkowicie, a zarządzanie relacjami w miejscu pracy jest utrudnione.

Grupa ta jest motywowana przez dwa główne czynniki: całkowite wynagrodzenie oraz możliwości rozwoju kariery i awansu.

Co organizacja może zrobić dla działających na kilku frontach:

dokładnie zaplanować ścieżki kariery i zakres obowiązków, aby spowodować, by pracownicy nie czuli się uwięzieni w rolach bez możliwości awansu lub na stanowiskach, które nie mają jasnego zakresu;
zaoferować dodatkowe benefity w postaci np. biletów na transport, stypendiów na posiłki, czy opieki nad dziećmi w miejscu pracy.

Spektrum satysfakcji z pracy: niezawodni wykraczający poza swoje obowiązki

Niezawodni i zaangażowani to około 38% zasobów ludzkich w typowej organizacji. Ta grupa jest rdzeniem organizacji – są zadowoleni i zaangażowani i zazwyczaj robią więcej, niż się od nich oczekuje. Dodatkowo, chętnie pomagają współpracownikom, dzielą się pomysłami na projekty, w które niekoniecznie są zaangażowani, a także wykonują działania promujące organizację.

Ten archetyp pracownika motywuje sensowna praca, elastyczność oraz współpracujące i wspierające środowisko pracy. Pieniądze nie są głównym motywatorem satysfakcji i zaangażowania w tej grupie, natomiast niezawodni są bardzo wrażliwi na niesprawiedliwość.

Co organizacja może zrobić dla niezawodnych i zaangażowanych pracowników:

odtworzyć warunki, które najlepiej sprawdzają się w przypadku osób osiągających najlepsze wyniki, co spowoduje, że ukryte perełki w tej grupie będą mogły przenieść swoją pracę na wyższy poziom;
dbać o to, by w środowisku pracy znalazły się osoby o podobnym podejściu, wspierający współpracownicy oraz ci, którzy są otwarci na współpracę i tłumią toksyczność w zarodku.

Spektrum satysfakcji z pracy: tworzący wartość i wywyższający innych

4% siły roboczej w typowej organizacji to dobrze prosperujące gwiazdy, które tworzą wartość i wywyższają innych. To największe talenty, które wnoszą do organizacji nieproporcjonalną wartość. Osoby z tej grupy są elastyczne i odporne, dzięki czemu potrafią osiągnąć i utrzymać równowagę między pracą a życiem prywatnym. Osiągają poziom trwałego dobrostanu i wydajności. Odnajdują sens w pracy, którą wykonują, a to pomaga im w osiąganiu znakomitych wyników. Swoim podejściem zarażają również współpracowników.

Dobrze prosperujące gwiazdy są ogromnym wsparciem w zespole, tworząc poczucie zaufania i psychologicznego bezpieczeństwa. Mają niezwykle pozytywny wpływ na wydajność i produktywność. Gwiazdy są zazwyczaj mocno obciążone pracą, przez co są częściej niż inni pracownicy narażeni na wypalenie zawodowe. Grupa ta jest, podobnie jak niezawodni, niezwykle wrażliwa na punkcie nierówności w pracy. Chociaż w typowej organizacji znajdziemy niewielu pracowników o naturalnych predyspozycjach do bycia gwiazdami, pracodawcy poprzez tworzenie odpowiednich warunków mogą odkryć potencjał (odpowiednie cechy i motywację) u pracowników, którzy mogą dołączyć do tej grupy.

Co organizacja może zrobić dla dobrze prosperujących gwiazd:

chronić tych twórców wartości i driverów innowacji przed skutkami aktywnego braku zaangażowania, gdyż wysoka wydajność bez dobrego samopoczucia jest trudna do utrzymania;
zapobiegać wypaleniu zawodowemu https://youniversity.be/blog/wypalenie-zawodowe-przyczyny/;
stwarzać zrównoważone warunki pracy, ograniczając liczbę projektów, w które gwiazdy są zaangażowane jak i tych, w których są proszone o wkład;

Zmiana zachowań wszystkich osób zakłócających, niezaangażowanych i lekko niezaangażowanych w praktyce nie jest możliwa. Organizacje mogą jednak pracować nad utrzymaniem satysfakcji i zaangażowania dobrze prosperujących gwiazd, jednocześnie tworząc podobne warunki dla innych typów pracowników.

Liderzy mogą zidentyfikować pracowników z potencjałem na to, że zareagują na przemyślane działania, w tym możliwości rozwoju kariery, elastyczność i większe poczucie celu. Taka strategia może zmniejszyć koszty wynikające z utraty produktywności i zbudować bardziej odporną i zaangażowaną siłę roboczą.

Podsumowanie

Wysoki poziom satysfakcji pracowników ma wpływ na wzrost produktywności, wyższe wskaźniki retencji, zwiększoną satysfakcję klientów, poprawę kultury organizacyjnej i reputacji firmy, ale również atrakcyjność organizacji jako pracodawcy na rynku pracy.

_________________________________

OGÓLNOPOLSKIE BADANIE SATYSFAKCJI Z PRACY 2023

Dostępny jest już najnowszy Raport Satysfakcji z Pracy 2023 >> pobierz bezpłatny raport

To siódme Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy przeprowadzane przez Grupę LP we współpracy z firmą Openfield. Przez ostatnie lata doskonaliliśmy metodologię badania, walidowaliśmy i optymalizowaliśmy zmienne uwzględniane w badaniu.

Badanie w obecnym kształcie, przeprowadzone na największej jak dotąd próbie 3096 aktywnych zawodowo Polek i Polaków, pozwala na analizę danych z różnych perspektyw, a wyniki badania mogą być implementowane w firmach zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym.

Tegoroczny raport zawiera:

30 stron danych, faktów i opinii ekspertów,
kluczowe wnioski dla tych, którzy chcą być świadomymi liderami,
analizy aktualnych trendów na rynku pracy,
wskazanie najważniejszych czynników mających związek z satysfakcją z pracy, motywacją i rotacją pracowników,
analizę rynku pracy z perspektywy generacji X, Y i Z.

Zapraszamy do zapoznania się z raportem!

Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy RAPORT 2023

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Menedżerowie zdają sobie sprawę, że zrozumienie perspektywy pracowników i ich satysfakcja z pracy są kluczem do efektywnego zespołu i rozwoju biznesu. W Grupie LP wspieramy liderów w tym, jak pogodzić oczekiwania ludzi, a jednocześnie sprostać oczekiwaniom stawianym przez organizację. Jeśli szukasz inspiracji, wsparcia i pomocy w tym obszarze, zapraszamy na bezpłatną konsultację.