Ostatnia aktualizacja: 08.12.2023

W świecie biznesu, gdzie każdy krok na drabinie kariery wydaje się nieuchronnie prowadzić w górę, istnieje grupa niezwykłych liderów, którzy tworzą rzeczywistą siłę napędową innowacji i odporności firm – menedżerowie średniego szczebla. Ich rola, często niedoceniana, kryje w sobie klucz do transformacji organizacji w dynamiczne i zwinne przedsiębiorstwa. W tym artykule przyjrzymy się, dlaczego inwestowanie w rozwój menedżerów średniego szczebla i docenianie ich wkładu nie jest tylko aktem sprawiedliwości, ale strategiczną decyzją, która może wyznaczyć nowe ścieżki sukcesu dla Twojej firmy.

W Artykule:

  • Rola menedżerów średniego szczebla w organizacji wykracza daleko poza zarządzanie zadaniami i ludźmi.
  • Są oni nie tylko wykonawcami strategii, ale również jej kreatorami, często będąc pierwszymi, którzy dostrzegają potrzebę zmiany.
  • Wprowadzają innowacje, inspirują zespoły i budują kulturę organizacyjną.
  • Ich zdolność do łączenia strategicznych celów firmy z codziennymi operacjami jest nieoceniona w szybko zmieniającym się środowisku biznesowym.
  • Menedżer średniego szczebla to rola, która jest niezbędna w sprawnym funkcjonowaniu całej organizacji, bo niejako stanowi jej serce.
  • To dzięki menedżerom średniego szczebla firma może funkcjonować efektywnie. Jeżeli menedżer odnajduje się w tej roli, ma umiejętności łączenia ludzi i zadań, jest postrzegany jako osoba w centrum akcji i dlatego najlepsi, spełniający się w swojej roli, powinni pozostać dokładnie tam, gdzie są.
  • Dlatego w kontekście menedżerów średniego szczebla zarządzający powinni podchodzić bardzo racjonalnie do kwestii awansu i nie zmuszać ich do pełnienia ról, których nie lubią i w których nie będą tak dobrzy, jak w obecnej.
  • W tym artykule pokazujemy, dlaczego inwestowanie w rozwój menedżerów średniego szczebla i docenianie ich wkładu jest decyzją strategiczną, wyznaczającą nowe ścieżki sukcesu organizacji.

Spis treści:

  1. Menedżer średniego szczebla: fałszywe przekonania i ich implikacje dla organizacji
  2. Pozycja i rola menedżera średniego szczebla: efektywność, adaptacja, innowacje
  3. Awansować czy nie? Za i przeciw awansowaniu menedżerów średniego szczebla
  4. Jak nie marnować potencjału menedżerów?
  5. Jak utrzymać tych najlepszych?
  6. Wpływ menedżerów średniego szczebla na wyniki finansowe organizacji

Zobacz też: Sekret rozwoju skutecznych liderów

Menedżer średniego szczebla: fałszywe przekonania i ich implikacje dla organizacji

Menedżerowie średniego szczebla są często postrzegani wyłącznie jako pośrednicy między wyższym kierownictwem a pracownikami linii frontu, bez brania pod uwagę ich roli jako innowatorów i liderów zmian w organizacji. W rzeczywistości, są oni niezbędnymi łącznikami między zarządzającymi a pracownikami, i odgrywają kluczową rolę w komunikacji, wdrażaniu strategii oraz motywowaniu zespołów.

To, że menedżerowie średniego szczebla pełnią jedynie funkcję pośredników, bez realnego wpływu na strategiczne decyzje firmy, jest jednym z najbardziej rozpowszechnionych błędnych przekonań i często prowadzi do niedoceniania ich roli w łączeniu wizji organizacji z działaniami operacyjnymi. Menedżerowie średniego szczebla niejednokrotnie posiadają unikalną wiedzę i umiejętności, cenione w tak szybko zmieniającym się obecnie środowisku biznesowym.

Oto przykłady błędnych przekonań, które mają negatywny wpływ na menedżerów średniego szczebla:

  • awans jest możliwy tylko wtedy, gdy pracownicy uzyskują promocję ze swoich obecnych ról,
  • wybitni pracownicy powinni być nagradzani rolami związanymi z zarządzaniem ludźmi,
  • jeśli zbyt długo pozostajesz na stanowisku kierowniczym średniego szczebla, musisz być przeciętny w tym, co robisz,
  • znaczenie pracy menedżera determinuje ilość osób, którymi zarządza,
  • im wyższe stanowisko, tym wyższe wynagrodzenie.

Taki tok myślenia jest przestarzały i organizacje powinny z nim walczyć, szczególnie w dynamicznie zmieniających się warunkach biznesu. Jak wskazują eksperci, menedżerowie średniego szczebla w ostatnich dziesięcioleciach byli traktowani jak trybiki w ogromnej maszynie organizacji, ich rola była niedoceniana, a w wielu przypadkach uważano ją nawet za zbędną w całej strukturze. Niestety, takie podejście spowodowało, że ten tok myślenia przeniknął do tożsamości samych zainteresowanych.

Przyszłość organizacji wymaga jednak, by poglądy dotyczące wartości, jaką dostarczają organizacji menedżerowie średniego szczebla, uległy radykalnej zmianie. To oni są kluczowym elementem w rywalizacji organizacji o talenty, posiadają wiedzę i perspektywę niezbędną do przewodzenia zmianom wynikającym z rewolucji cyfrowej, w końcu to oni stanowią serce organizacji i są jednym z jej najcenniejszych zasobów.

Wśród wielu mitów najbardziej dotkliwym jest prawdopodobnie ten, który mówi, że awans na wyższe stanowisko jest jedynym sposobem na uznanie i rozwój kariery. Taka perspektywa ogranicza rozwój menedżerów, którzy mogą być bardzo skuteczni i szczęśliwi na swoim obecnym poziomie, znacznie przyczyniają się do rozwoju firmy, a jednocześnie szkodzi całej organizacji.

Menedżerowie średniego szczebla często posiadają unikalne umiejętności łączenia strategicznych celów firmy z codziennymi działaniami operacyjnymi, rozumieją i budują kulturę organizacyjną, mają znaczący wpływ na efektywność i innowacyjność organizacji, a to jest niezbędne w dobrze prosperującym środowisku biznesowym. Ich umiejętność komunikacji i łączenia różnych zespołów jest kluczowa dla realizacji strategii organizacji.

Zaniedbanie rozwoju menedżerów średniego szczebla, ograniczanie ich w tym, co robią najlepiej, może prowadzić do utraty cennych talentów i spadku ogólnej wydajności firmy.

Fałszywe przekonania dotyczące menedżerów średniego szczebla mają poważne implikacje dla organizacji. Prowadzą do utraty motywacji, nieefektywnego wykorzystania talentów i braku innowacji. Menedżerowie średniego szczebla, gdy są odpowiednio wspierani i doceniani, mogą przyczyniać się do wzrostu efektywności, poprawy komunikacji wewnętrznej i wprowadzania innowacji. Zrozumienie i właściwe wykorzystanie ich umiejętności ma ogromne znaczenie dla ogólnego sukcesu i rozwoju każdej firmy.

Dodatkowo, wierzenie, że menedżerowie średniego szczebla są mniej ważni w procesach decyzyjnych, może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania ich wiedzy i doświadczenia. Są oni często najbliżej codziennych operacji i bezpośrednich interakcji z klientami, co czyni ich cennym źródłem informacji i pomysłów na innowacje. Ich zrozumienie potrzeb klientów i wewnętrznych procesów może być kluczowe w dostosowywaniu strategii firmy do szybko zmieniającego się rynku. Zaniedbanie tego aspektu może skutkować utratą cennych perspektyw i możliwości rozwoju, słabszego wdrażania strategii i osłabienia komunikacji między różnymi szczeblami organizacji.

Moc menedżerów średniego szczebla

Pozycja i rola menedżera średniego szczebla: efektywność, adaptacja, innowacje

Menedżerowie średniego szczebla odgrywają kluczową rolę w realizacji celów organizacji, łącząc strategię z praktyką. Są oni odpowiedzialni nie tylko za zarządzanie zespołami, ale również za wdrażanie zmian, inicjowanie innowacji i utrzymanie wysokiego morale pracowników. Ich bezpośredni wpływ na codzienne operacje i zdolność do identyfikacji obszarów do ulepszeń sprawiają, że są nieocenionym zasobem w każdej firmie.

Pozycja menedżerów średniego szczebla w hierarchii firmowej jest unikalna i niezwykle ważna. Stanowią oni pomost między strategicznymi decyzjami wyższego kierownictwa a ich realizacją na poziomie operacyjnym. Ich głębokie zrozumienie operacji firmy, połączone z wizją strategiczną, czyni ich niezastąpionymi w przekładaniu celów organizacyjnych na konkretne działania.

Ich rola obejmuje nie tylko zarządzanie zespołem, ale również interpretację i wdrażanie strategicznych decyzji zarządzających w codzienne działania. Przez to są w stanie wywierać bezpośredni wpływ na efektywność, jakość pracy oraz na atmosferę w miejscu pracy. Przekładają strategię organizacji na działania, zarządzają zasobami, a także motywują i rozwijają zespoły. Są to osoby, które bezpośrednio wpływają na kulturę pracy, innowacje i wydajność operacyjną. Niedocenienie tej roli może prowadzić do problemów komunikacyjnych, niskiej motywacji pracowników i w konsekwencji do spadku wydajności.

Dzięki bezpośredniemu zrozumieniu potrzeb klientów i operacji dziennych, menedżerowie średniego szczebla są w stanie szybko identyfikować obszary do ulepszeń i wdrażać innowacje. Wg ekspertów McKinsey, firmy z silnymi liderami na średnim szczeblu zarządzania są 33% bardziej rentowne i 45% bardziej innowacyjne, dzięki czemu szybciej adaptują się do zmieniających się warunków rynkowych.

Jak mówi Bryan Hancock, współautor książki Power to the Middle, Why Managers Hold the Keys to the Future of Work (Harvard Business Review Press, czerwiec, 2023), w ciągu ostatnich 20 lat menedżerowie byli coraz częściej proszeni – i coraz bardziej doceniani – nie za zarządzanie, ale za swoją indywidualną pracę. Biorąc pod uwagę złożoność przyszłości pracy, musimy to odwrócić. Musimy przywrócić menedżerów do zarządzania.

Menedżerowie średniego szczebla mają bezpośredni wpływ na morale zespołów, co przekłada się na wydajność pracy. Są odpowiedzialni za przekształcanie strategicznych decyzji w konkretne działania, co daje im przewagę w identyfikowaniu bieżących wyzwań i możliwości poprawy, a to z kolei przekłada się na utrzymanie ciągłości i spójności celów organizacji.

Rola menedżerów średniego szczebla w zarządzaniu zespołami, rozwiązywaniu problemów i propagowaniu zmiany jest niezwykle istotna. Poprzez efektywne komunikowanie celów strategicznych i motywowanie pracowników, przyczyniają się oni do budowania kultury organizacyjnej sprzyjającej innowacjom i elastyczności. Dzięki temu firmy są w stanie szybciej dostosowywać się do zmieniających się potrzeb rynku i utrzymywać konkurencyjność.

MBA - POWERFUL LEADERSHIP

Awansować czy nie? Za i przeciw awansowaniu menedżerów średniego szczebla

Decyzja o awansowaniu menedżerów średniego szczebla jest złożona. Z jednej strony, awans może być nagrodą za ich ciężką pracę i umiejętności. Z drugiej strony, może to oznaczać utratę cennego specjalisty, który jest bezpośrednio zaangażowany w działania operacyjne. Ważne jest, aby rozważyć, czy menedżer jest odpowiedni do roli lidera wyższego szczebla, a także, czy organizacja jest w stanie zapewnić wsparcie i szkolenie, które pozwolą mu odnieść sukces na nowym stanowisku.

Debata na temat awansowania menedżerów średniego szczebla koncentruje się na znalezieniu równowagi między wykorzystaniem ich obecnych umiejętności a oferowaniem ścieżek rozwoju. Awans może być naturalną nagrodą za ich ciężką pracę i osiągnięcia, ale jednocześnie może oznaczać utratę cennego lidera, który jest bezpośrednio zaangażowany w operacyjne funkcjonowanie firmy. Ważne jest, aby przed podjęciem decyzji o awansie rozważyć, czy menedżer jest odpowiednio przygotowany do roli lidera na wyższym szczeblu i czy organizacja jest w stanie zapewnić mu odpowiednie wsparcie i szkolenie.

Co tak naprawdę oznacza bycie dobrym menedżerem średniego szczebla? Po pierwsze – umiejętności czysto ludzkie, po drugie – wartość dla organizacji. To menedżerowie zapewniają swoim pracownikom wsparcie, coaching i możliwość rozwoju. Te umiejętności miękkie są must have menedżera w świecie, w którym wiele obowiązków przejmuje automatyzacja i narzędzia cyfrowe.  Dodatkowo, menedżerowie są niezbędnym elementem w tworzeniu wartości w organizacji – to właśnie średni szczebel zarządzania nawiguje, łączy, nadaje sens pracy ludziom, rozumie potrzeby szybko zmieniającego się rynku i dostosowuje do nich współpracę wewnętrzną i zewnętrzną organizacji.

Pytanie, czy organizacje powinny awansować menedżerów średniego szczebla jest dosyć trudne, i nie ma na nie jednoznacznej odpowiedzi. Jeśli weźmiemy pod uwagę wyszczególnione na początku tego artykułu fałszywe przekonania dotyczące tej grupy menedżerów w organizacji, w kontekście rozważań dotyczących awansu menedżerów średniego szczebla warto zastanowić się nad trzema zagadnieniami:

  • zarządzający uparcie chcą promować najlepszych menedżerów średniego szczebla na stanowiska, na których nie będą już robić rzeczy, w których byli najlepsi, takich jak coaching i łączenie ludzi,
  • promując świetnych specjalistów nie zastanawiają się, czy naprawdę pasują do roli lidera,
  • menedżerowie średniego szczebla z długim stażem są ograniczeni przez zadania administracyjne i niechęć liderów do wprowadzania potrzebnych zmian.

Ważne jest, aby zdawać sobie sprawę, że średni szczebel nie oznacza, że menedżer jest na tym poziomie hierarchii organizacji tylko „na jakiś czas”, tymczasowo, w drodze na szczyt kariery. Menedżer średniego szczebla to rola, która jest niezbędna w sprawnym funkcjonowaniu całej organizacji, bo niejako stanowi jej serce. To dzięki menedżerom średniego szczebla firma może funkcjonować efektywnie. Jeżeli menedżer odnajduje się w tej roli, ma umiejętności łączenia ludzi i zadań, jest postrzegany jako osoba w centrum akcji i dlatego najlepsi, spełniający się w swojej roli, powinni pozostać dokładnie tam, gdzie są.

Dlatego w kontekście menedżerów średniego szczebla zarządzający powinni podchodzić bardzo racjonalnie do kwestii awansu i nie zmuszać ich do pełnienia ról, których nie lubią i w których nie będą tak dobrzy, jak w obecnej. Wielu menedżerów zgadza się na awans, a później tego żałują. Na nowym stanowisku nie mogą już wykorzystywać umiejętności, dzięki którym zostali zauważeni. Eksperci takie zachowanie uważają za marnotrawstwo talentów, bo menedżer, który nie mógł doczekać się poniedziałku, spotkań ze współpracownikami i nowych wyzwań, nagle siedzi w nowym, dużym biurze, i jest nieszczęśliwy.

Moc menedżerów średniego szczebla

Jak nie marnować potencjału menedżerów średniego szczebla?

Menedżerowie średniego szczebla stoją przed wieloma wyzwaniami, ale również przed przeszkodami, które nie pozwalają im rozwinąć skrzydeł. Podobnie jak liderzy zespołów, stoją również przed dylematem presji na dowożenie wyników, a jednocześnie na codzienne zarządzanie ludźmi, budowanie ich motywacji, zaangażowania, wspieranie i zarządzanie talentami. Wielu ma poczucie, że ich umiejętności nie są dostatecznie wykorzystywane, a także, że nie są doceniani za to, w czym są najlepsi.

Niestety, organizacje często nieumyślnie utrudniają menedżerom średniego szczebla pełnienie ich ról, obarczając ich pracą niezwiązaną z zarządzaniem, a bardziej z biurokracją organizacyjną. Takie podejście nie pozwala menedżerom na skupienie się na swojej głównej roli: wspieraniu talentów. Jak wynika z Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy [pobierz raport], relacje pomiędzy menedżerami a ich podwładnymi odgrywają istotną rolę. Silne relacje pomiędzy menedżerem a zespołem są bezpośrednim czynnikiem mającym związek z satysfakcją z pracy, z więzią emocjonalną z pracodawcą, pozwalają na osiąganie lepszych wyników, budują zaangażowanie i motywację, co napędza efektywność i pozwala przekuć wizję organizacji w jej realizację.

Jednak w sytuacji, gdy menedżer poświęca lwią część swojej pracy na zadania nie związane bezpośrednio z zarządzaniem swoimi zespołami, nie czuje, że firma wykorzystuje w pełni jego potencjał i nie dostarcza organizacji takiej wartości, którą mógłby.

Oto trzy obszary, których zaadresowanie pozwoli organizacji lepiej wspierać swoich menedżerów średniego szczebla w dostarczaniu większej wartości i wykorzystaniu pełni ich potencjału:

  • Więcej czasu na talenty, czyli pomoc menedżerom, którzy utknęli na planowaniu i zadaniach o niższej wartości, w koncentracji na potrzebach związanych z talentami o wyższym priorytecie.
  • Usunięcie przeszkód organizacyjnych, zwłaszcza tych związanych z nadmierną biurokracją.
  • Spersonalizowane zachęty, czyli zrozumienie, co naprawdę motywuje menedżerów średniego szczebla i w związku z tym zapewnienie najlepszego środowiska do osiągnięcia sukcesu.

Menedżerowie średniego szczebla docenią większą swobodę w pełnieniu swojej roli, ale również – jak sugerują badania McKinsey – za większą autonomią i odpowiedzialnością muszą iść premie, nagrody, wśród nich również możliwość dalszego rozwoju.

To, co jest ważne, to niemarnowanie czasu najlepszych menedżerów średniego szczebla. Czas jest zasobem nieodnawialnym i zarządzający powinni przemyśleć, jak najlepiej przygotować swoich menedżerów średniego szczebla do pełnienia swojej roli z wykorzystaniem ich pełnego potencjału.

Moc menedżerów średniego szczebla

Jak utrzymać tych najlepszych?

Najlepszym rozwiązaniem, aby menedżerowie spełniali się w swojej roli, a jednocześnie czuli się doceniani, jest indywidualny sposób organizacji na promowanie tych najlepszych, ale w ramach tej samej roli.

Utrzymanie zdolnych menedżerów średniego szczebla wymaga strategicznego podejścia, które obejmuje zarówno motywowanie ich do pozostania w firmie, jak i zapewnienie odpowiednich możliwości rozwoju. Liczy się zrozumienie ich indywidualnych potrzeb i aspiracji oraz docenianie wkładu. Elastyczne warunki pracy, możliwość realizacji własnych projektów oraz uczestnictwo w decyzjach strategicznych mogą znacznie podnieść ich zaangażowanie i satysfakcję z pracy. Organizacja powinna zapewnić swoim menedżerom średniego szczebla wystarczającą autonomię,  poczucie przynależności, sprawczości i wpływu, a także wachlarz możliwości rozwoju zawodowego i osobistego.

Ludzie, którzy wyróżniają się na stanowiskach menedżerskich średniego szczebla, mogą być w organizacji prawdziwymi perełkami. Zazwyczaj, gdy jeden zespół lub dział wyróżnia się na tle innych w organizacji, jest to zasługą właśnie takiej perełki. Organizacja powinna identyfikować takie gwiazdy i zrobić wszystko, by utrzymać je na stanowiskach, które piastują.

Jak możemy upewnić się, że organizacja oferuje odpowiedni poziom uznania swoim najlepszym menedżerom? Jedni mogą docenić wzrost wynagrodzenia, drudzy cenią sobie więcej czasu wolnego, jeszcze inni mogą chcieć upragnionego zadania lub możliwości rozwoju w danej dziedzinie. Aby móc dostosować wyrazy uznania do priorytetów swoich menedżerów, należy ich po prostu zapytać, co jest dla nich ważne.

Moc menedżerów średniego szczebla

Eksperci McKinsey wyróżniają kilka elementów, które można wykorzystać, aby utrzymać zdolnego menedżera średniego szczebla na swoim stanowisku:

  • Wynagrodzenie i premie. Wynagrodzenie powinno być współmierne do wartości, jaką tworzy dana rola. Płacenie dyrektorom czy wiceprezesom więcej niż menedżerom średniego szczebla tylko dlatego, że są wyżej w hierarchii jest zakorzenione w kulturze wielu organizacji. Tak naprawdę, aby pokazać, jak dużą wartość wnosi i jak ceniony jest dla firmy menedżer średniego szczebla, można mu płacić nawet więcej, niż liderom wyższego szczebla.
  • Akcje i opcje na akcje. Jeśli w organizacji istnieją ku temu warunki, dobrym pomysłem jest pozwolenie ciężko pracującym menedżerom na uczestnictwo w puli kapitału. Inaczej może się okazać, że zaczną odchodzić do start-upów, które obsypują ich opcjami. Opcja uczestnictwa w puli kapitału firmy wysyła do menedżera sygnał, że jeśli pomoże firmie odnieść sukces, to zostanie za to sowicie wynagrodzony.
  • Większa sfera wpływu. Jeśli nie zmienimy zasadniczych elementów ich roli, rozszerzenie jej zakresu bardzo dobrze wpływa na menedżera, który czuje się spełniony, a jednocześnie doświadcza wspaniałego poczucia wpływu i sprawczości.
  • Wymagające zadania. Wybitni menedżerowie mają swoje pomysły na usprawnienia, zmiany i innowacje. Warto ich pytać, co by zrobili, gdyby to oni byli odpowiedzialni za dane zadanie. Jeżeli ich rozwiązania okażą się świetne i chcieliby się nimi zająć, można powierzyć im ich realizację.
  • Elastyczne warunki pracy. Menedżerowie średniego szczebla zazwyczaj dokładają wszelkich starań, by dostosować się do potrzeb i preferencji swoich podwładnych. W ten sam sposób powinni też być traktowani jako podwładni swoich szefów.

Wpływ menedżerów średniego szczebla na wyniki finansowe organizacji

Według najnowszych badań McKinsey, posiadanie większej liczby najlepszych menedżerów średniego szczebla prowadzi do znacznie lepszych wyników finansowych organizacji. Czyli im silniejsi są menedżerowie, tym wyższa jest wartość dostarczana przez nich organizacji. Mówiąc wprost, inwestowanie w menedżerów średniego szczebla po prostu się organizacji opłaca.

Oto zachowania menedżerów osiągających wysokie wyniki, które w bezpośredni sposób wpływają na wyniki finansowe organizacji, wg Indeksu Zdrowia Organizacji (Organizational Health Index):

  • kreatywny i przedsiębiorczy: wspiera innowacyjność i kreatywność
  • otwarty i budzący zaufanie: zachęca do uczciwości, przejrzystości i szczerego dialogu
  • zdyscyplinowany operacyjnie: kładzie nacisk na produktywność i wydajność
  • autorytatywny: koncentruje się na hierarchii, aby załatwić sprawę
  • wymagający: zachęca ludzi do robienia więcej, niż wydawało im się możliwe
  • konsultacyjny: wzmacnia pozycję pracowników poprzez komunikację i delegowanie zadań
  • wspierający: buduje pozytywne środowisko charakteryzujące się harmonią zespołu
  • inspirujący: zachęca poprzez wskazówki i uznanie
  • budujący zaangażowanie pracowników: angażuje ludzi w kierowanie organizacją
  • osobiście odpowiedzialny: napędza indywidualną odpowiedzialność
  • dbający o rozwój talentów: zapewnia coaching w zakresie wiedzy i umiejętności

Istotną rolę odgrywa spójność – jeden model przywództwa, jeden standard zarządzania. Jeśli menedżerowie w organizacji zachowują się podobnie, mają prawie dwukrotnie lepszy wynik w obszarze kondycji finansowej organizacji niż organizacje o niskiej spójności menedżerów.

Jednak, aby menedżerowie średniego szczebla mieli szansę rozwinąć swój potencjał, przyczyniać się do wzrostu oraz konkurencyjności swojej firmy, zarządzający muszą w nich zainwestować: poznać ich oczekiwania, umożliwić im ukierunkowane szkolenia oraz zapewnić systemy wsparcia, włączając strukturę, projektowanie ról i system doceniania.

Uwolnienie potencjału menedżerów średniego szczebla zaczyna się zawsze od struktury organizacyjnej i projektowania ról. Gdy zostaną oni strukturalnie przygotowani na sukces, może nastąpić budowanie kompetencji, poprawa doświadczeń oraz wprowadzanie mechanizmów odpowiedzialności.

Wyzwaniem dla zarządzających jest posiadanie większej ilości menedżerów średniego szczebla osiągających najlepsze wyniki, tym samym zwiększających wartość, jaką wnoszą do organizacji. Aby maksymalnie wykorzystać ich potencjał, firmy muszą doceniać ich rolę, oferować odpowiednie możliwości rozwoju i zapewniać wsparcie, które pozwoli im na pełne wykorzystanie ich umiejętności i wiedzy.

Jeśli Twoim wyzwaniem jest budowanie silnej organizacji z ponadprzeciętną zdolnością do adaptacji, masz wykształcenie wyższe i minimum 5 lat doświadczenia na stanowisku menedżerskim, zainwestuj w swój rozwój z naszym programem MBA – Powerful Leadership. Szczegóły MBA >>

MBA - POWERFUL LEADERSHIP

Możesz również umówić się na rozmowę z naszym ekspertem: bezpłatna konsultacja