Możesz wciąż zatrudniać ludzi i non stop szukać ich na rynku, albo…

możesz spróbować określić, o ile możesz zwiększyć efektywność swoich procesów przy obecnych zasobach.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 28

CO ZROBIĆ, KIEDY MENEDŻEROWIE MÓWIĄ, ŻE MAJĄ ZA MAŁO LUDZI – PRAKTYCZNE PRZYKŁADY

Moim gościem jest Maciej Molczyk, od lat zajmujący się diagnozami przedsiębiorstw, analizami procesów i ich uporządkowaniem. Odcinek został nagrany podczas sesji live dla menedżerów i stanowi cenny materiał od praktyka specjalizującego się w diagnozach stanu obecnego robionych tak, aby uzyskać zgodę wszystkich interesariuszy odnośnie tego, ile jest w procesach wartości dodanej, ile marnotrawstwa i co należy poprawić.

Mały bonus do tego odcinka – materiał wideo z sesji live. Ciężko jest opowiadać o liczbach, możesz więc po wysłuchaniu podcastu dodatkowo obejrzeć całą prezentację. LINK DO NAGRANIA

Miłego słuchania, a później miłego oglądania!

Radek

  • Jeśli interesuje Cię, jak przeprowadzać analizę stanu obecnego procesów, jak uporządkować procesy, jak budować zespół oraz jak powodować, że doskonalenie nie jest jednorazowym zrywem i chcesz to robić dla siebie lub dla wybranych pracowników, wybranego zespołu w Twojej firmie, to w styczniu 2022 startuje 6. Edycja Certyfikowanego Programu rozwojowego Lean Green Belt® i na stronie greenbelt-online.pl możesz zobaczyć szczegóły, jak ten program wygląda. Zapraszam!

W ODCINKU 28:

Na przykładach realnych firm zobaczysz, że niezależnie od branży to nie brak rąk do pracy jest powodem niskiej efektywności procesów. Główne powody takiego stanu to dużo marnotrawstwa, nierównomierne obciążenie pracowników, niski poziom pokrycia matrycy kompetencji oraz standaryzacja metody wykonywania pracy. Żadna branża nie jest „specyficzna”. To sposób, w jaki dana osoba wykonuje swoją pracę ma bardzo duży wpływ na efektywność. A potencjały – jak się nad nimi pochylić – są ogromne!

Możesz więc zatrudniać ludzi i non stop szukać ich na rynku, albo… możesz spróbować określić, o ile możesz zwiększyć efektywność swoich procesów przy obecnych zasobach.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Transkrypcja podcastu

Odcinek 28

Co zrobić, kiedy menedżerowie mówią, że mają za mało ludzi – praktyczne przykłady

Dzień dobry Moi Drodzy, cześć!

Dziś odcinek specjalny, który został nagrany podczas sesji live dla menedżerów w temacie co zrobić, kiedy ludzie mówią, że jest za mało ludzi. Moim gościem był Maciej Molczyk, mój przyjaciel, wspólnik, członek zarządu w Leanpassion, który pracuje z nami już ponad 13 lat. Kiedy odpowiadał za obszar Delivery, kiedy był też konsultantem, specjalizował się w analizach, diagnozach stanu obecnego robionych w ten sposób, żeby uzyskać zgodę, konsensus pomiędzy zainteresowanymi ludźmi, czyli interesariuszami odnośnie tego, ile jest „cukru w cukrze”.

Maciek podczas swojego wystąpienia pokazał bardzo dokładnie, w jaki sposób określać liczbę wymaganych pracowników, czy jak przeprowadzić analizy migawkowe. Przedstawił też, jaki może być potencjał do wzrostu efektywności w zależności od branży, np. w produkcji czy usługach.

Zobaczycie więc taki hands-on materiał od praktyka, który przez wiele lat zajmuje się właśnie diagnozami przedsiębiorstw, diagnozami procesów i uporządkowaniem tych procesów.

Dodatkowo – ponieważ Maciej pokazywał również przykłady na prezentacji – tutaj jest link do materiału wideo nagranego podczas tego spotkania: LINK DO NAGRANIA. Będziecie mogli zobaczyć na żywo te wyniki, bo ciężko jest opowiadać o samych liczbach. Zarówno ja, jak i Maciej chcemy, abyście praktycznie jak najwięcej na tym skorzystali.

Miłej lektury, a właściwie miłego słuchania, a później miłego oglądania.

Wszystkiego dobrego, cześć!

Odcinek 28: Co zrobić, kiedy menedżerowie mówią, że mają za mało ludzi – praktyczne przykłady

RADEK DRZEWIECKI: Maciek, mamy taki temat: co zrobić, kiedy ludzie mówią, że jest za mało ludzi? Czy to jest problem dziś w firmach, że zarządy, właściciele mówią, że jest za dużo ludzi, a że ludzie mówią, że jest za mało ludzi.

MACIEJ MOLCZYK: Patrząc globalnie, to na pewno, bo jak rozmawiamy z liderami, z menedżerami, to faktycznie jak zadajemy pytanie, żeby poznać wyzwania biznesowe, jakie stoją przed organizacją, przed tym liderem czy też menedżerem, to faktycznie 90% przypadków to jest odpowiedź, że faktycznie mamy za mało ludzi albo brakuje nam rąk do pracy.

Zdarzają się też odpowiedzi, że faktycznie nie wiemy, czy aktualny podział zasobów jest dostosowany pod aktualny wolumen, który mamy. To też jest takie…

R.D.: Wolumen pracy?

M.M: Wolumen pracy czy gdzieś wolumen zamówień. Faktycznie gdzieś ten efekt, co nas faktycznie zaskoczyło, efekt pandemii spotęgował jeszcze oto wyzwanie, że faktycznie z tymi branżami, z którymi mamy okazję współpracować jednak gdzieś ten okres jest tej takiej dobrej koniunktury dla tych firm, wzrostu biznesu, wzrostu wolumenów i faktycznie pojawia się to wyzwanie w jaki sposób obsłużyć te większe wolumeny, jeśli mamy za mało ludzi?

R.D.: I co najczęściej takie firmy robią, kiedy ludzie mówią, że jest za mało ludzi? Zatrudniają?

M.M: Zatrudniają albo pracują w nadgodzinach, to w ten sposób się odbija. To też można w jakiś sposób usprawiedliwić tym, że to jest taka najłatwiejsza decyzja. Brakuje nam faktycznie tych rąk do pracy, to nie zastanawiamy się, nie określamy, jakie mamy maksymalne capacity, jak te nasze procesy wyglądają, tylko podejmujemy decyzję, dajemy zlecenie do HR, niech nam rekrutują pracowników.

R.D.: Tam też jest jak w ulu, w HR-ach dzisiaj, bo backlogów jest bardzo dużo. Natomiast teraz mi przyszło do głowy, że fajne się zatrudnia ludzi jak idzie. A mieliśmy z 2-3 razy takie przypadki w naszej organizacji, nie wiem, czy pamiętasz firmę, która miała 600 osób, nagle wolumen spadł im – no nie nagle, przez 2 lata o 40%, a oni tych 600 osób przetrzymali. I nagle firma na granicy bankructwa!

Pączkuje firma, fajnie się tam zatrudnia, bo wzrostem biznesu można przykryć nieefektywność. Gorzej jak ten biznes wyhamuje a Ci z was, którzy są dłużej na rynku wiedzą, że biznes jest koniunkturalny i z wyłączeniem niektórych branż takich jak IT nie ma całego wzrostu, to jest kłopot. Pozatrudniasz na przykład 60 osób, okazuje się, że potrzebujesz 30. Spadnie ci wolumen i co wtedy masz zrobić? Dziś mówiliśmy też, żeby nie zwalniać, także może oddam Ci teraz głos.

M.M: Dobra, dzięki Radek, że w ogóle mnie zaprosiłeś, bo rzadko mnie zapraszasz! Także jak mam okazję, to wykorzystam czas antenowy. Dziś kilka słów na temat tego, w jaki sposób popracować w organizacji nad tym, żeby zbudować to, o czym też Radek powiedział – konsensus odnośnie do tego ile potrzebujemy zasobów do tego, żeby faktycznie obsługiwać aktualne wolumeny zamówień. Ważny, ciekawy aspekt. Pokażę Wam wycinek, bo faktycznie będziemy się koncentrować na tym aspekcie zasobów ludzkich, tak nie będziemy rozmawiać o całej diagnozie, całej organizacji, tylko faktycznie punktowo, żeby popatrzeć na element związany z zasobami.

Rozpoczniemy może tak nietypowo od takiego materiału wideo. Zaraz z chłopakami odpalimy taki krótki, minutowy materiał. Wybaczcie, że to jest akurat przykład z branży produkcyjnej, natomiast ja też będę szukał analogii do innych procesów usługowych i ta cała prezentacja z mojej strony też będzie pokazywać taki mix przykładów z usług i z produkcji, natomiast ten materiał odszukałem w naszym archiwum, chyba jeszcze nagrywaliśmy ten materiał u jednego z producentów produktów, tzw. garmażerki. Zaraz zobaczycie jak to dokładnie wyglądało. To jest kilkanaście lat temu, to chyba jeszcze na kasecie VHS nagrywaliśmy, także dogrzebałem się do archiwum, żeby Wam pokazać ciekawą rzecz. Przyglądajcie się, jak ta praca wygląda. To trwa dosłownie minutę. Będę też komentował, żebyście wiedzieli, co tam się dzieje na tej produkcji.

Jak wspomniałem – producent garmażerki, także możecie sobie wyobrazić, klopsiki w sosie pomidorowym, gołąbki, zupy. Na innych liniach produkcyjnych dżem. O – i to jest taki ciekawy przykład. Zobaczcie, praca tutaj przebiega w normalnym tempie, pani akurat tutaj domyka takie paczki ze smalcem. To jest też ciekawy przykład, linia dozująca dżem do słoiczków była uszkodzona i pani stoi na linii i przekłada ten dżem z jednego słoika, nie wiem, czy widzicie, do drugiego słoiczka tak, żeby faktycznie wypoziomować ilość dżemu w poszczególnych słoikach. To kolejny ciekawy przykład. Jeden też z elementów uszkodzony na linii, pani przed etapem etykietowania przeciera te denka czy też wieczka, od tych słoiczków. Także tak to mniej więcej wyglądało patrząc z perspektywy osoby, która stała z boku i przyglądała się jak te procesy przebiegają właśnie w tej organizacji. Zaraz zobaczycie jeszcze takie dwa ciekawe przykłady. To akurat aspekt związany z poprawieniem braków i błędów, nie wiem, czy najlepszy, ale tak wyglądało gdzieś tam poprawianie braków, czyli myjemy słoiczek z dżemem, szybko, na podłodze i wkładamy na linię. Kolejny element uszkodzony, uszkodzona etykieciarka na linii produkcyjnej i cztery osoby stoją i ręcznie dokładają czy tam dolepiają etykiety na słoiczki.

Dlaczego akurat ten materiał pozwoliłem sobie zaprezentować? Bo zobaczcie – patrząc z perspektywy, tak z boku patrząc na ten proces – pracownicy pracują. Ciężko jest powiedzieć, że pracownicy nie są zaangażowani, że nie chcą pracować. Robią tę pracę najlepiej jak potrafią, w dużym tempie. Natomiast pytanie, czy ta praca przebiega najbardziej efektywnie i czy faktycznie te aktywności, które widzieliście, czy one w ogóle powinny być w tym procesie realizowane.

R.D.: Może zadajmy pytania na książkę pierwszą. Ile procent na tym firmie było marnotrawstwa oczywistego? Tak jak widzieliście, mniej więcej minutowy film. Pierwszy, najbliższy wynik – damy z Maćkiem książkę. Ale logotyp był ciekawy – to chyba sprzed 12 lat?

M.M: A tak, to nie wiem, czy zwróciłeś uwagę, tam jeszcze takie nasze charakterystyczne logo jeszcze z kasety VHS. Dobra, czekamy na odpowiedzi. Widzę, że tam trwa…

R.D.: …dramat! 42,5%. No nie bardzo. 15%, 45%, 100%, 90%. itd. No dobrze, Damian, byłeś pierwszy – bo to jest 100%, także do Damiana jakbyśmy mogli tam zapamiętać. To jest 100% marnotrawstwa było w tych wszystkich czynnościach, które widzieliście.

M.M: Tak! No bo to o czym wspomniałem, gdzieś tam docelowo się okazało, że te czynności w ogóle…

R.D.: …wszystkie zostały wyeliminowane. Też tu kiedyś pokazywałem film z usług, co pamiętasz, chłopak tak skanował...

M.M: Natomiast na co chciałem zwrócić uwagę poprzez ten film. Zobaczcie: to o czym powiedziałem na początku. Tutaj gdzieś liderzy, menedżerowie też, jak pojawiliśmy się faktycznie w tym zakładzie, zadaliśmy pytanie „Jaki jest wasz największy problem?”. „A, brakuje nam ludzi, brakuje nam ludzi”. I w momencie, kiedy pojawiał się gdziekolwiek problem – tu akurat były problemy techniczne na tych poszczególnych ciągach technologicznych, no to jedynym rozwiązaniem było to, żeby faktycznie dostawić kolejnego pracownika. Nie poszukiwaliśmy tej przyczyny źródłowej, nie analizowaliśmy tego procesu, że można tam wyregulować tę linię do dozowania tego dżemu. Tylko takim najprostszym rozwiązaniem było – OK, dostawiamy pracownika do linii i w ten sposób radziliśmy sobie z tymi problemami.

R.D.: W usługach jest ciekawsza rzecz, bo w biurach i w pracy zdalnej nie widać tak oczywistych rzeczy. Ich po prostu nie widać, i gdy pracownicy mówią „mamy za dużo pracy”, a Wy widzicie, że ludzie zostają w nadgodzinach itd., to wydaje się, że to jest po prostu oczywiste.

M.M: Powiedziałem, że będziemy gdzieś tam szukać faktycznie analogii, to podobnie jak pracujemy z firmami z sektora usługowego, gdzieś tam z finansami, bardzo często jest tak – taki najprostszy przykład chyba – księgowanie faktur. Bardzo często się tak okazuje, że mówimy, że mamy faktycznie tyle błędów na fakturach, że musimy zostawać w nadgodzinach, żeby faktycznie odpowiednio te faktury księgować. I podobnie jest taki sam zabieg, że – OK, no to zostańmy w nadgodzinach, dotrudnimy pracowników, żeby faktycznie…

R.D.: Albo automatyzujmy.

M.M: Albo automatyzujmy, a nie zastanawiamy się dlaczego w ogóle te błędy się pojawiają, nim musimy w ogóle taką pracę realizować.

R.D.: I czy ten proces jest potrzebny.

M.M: …szukając analogii.

Drodzy, no to teraz tak, bo widzę, że tu pojawia się slajd z czerwonym i zielonym tortem. Dobra, wróćmy sobie gdzieś tam do podstaw. Faktycznie, jeżeli mówimy o całym podejściu i jeżeli mówimy o Lean, mówimy o identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa, wiadomo ze wszystkie czynności w ramach procesów możemy podzielić na trzy kategorie. Czyli czynności, które dodają wartość, czynności, które są marnotrawstwem oczywistym, które jesteśmy w stanie z tych procesów wyeliminować i mamy jeszcze taką kategorię jak marnotrawstwo ukryte gdzie faktycznie, że widzimy, że to są czynności, które nie dodają wartości, ale nie jesteśmy ich w tym momencie w stanie z procesu wyeliminować. Bardzo często dużo marnotrawstwa pojawia się w procesach usługowo-administracyjnych, takim przykładem jest chyba bankowość. Tak mi przychodzi od razu do głowy. Jak mamy jakiś wniosek kredytowy, gdzie faktycznie na przykład musimy…

R.D.: Analiza ryzyka na przykład.

M.M: Analiza ryzyka i musi być gdzieś ta ocena wykonana przez dwie pary oczu, na tej zasadzie, że jedna osoba musi potwierdzić, przeanalizować, przekazuje to drugiej osobie. Wydaje się to takie OK – podwójna kontrola, można było z tej czynności zrezygnować, natomiast w związku z tym są pewne uwarunkowania, regulacje prawne – no tak musi ten proces wyglądać.

Bardzo często jest tak, że liderzy, menedżerowie, zespół koncentruje się na tym, tak jak widzicie na tym górnym pasku, że staramy się przyspieszać tę pracę, która jest zaznaczona kolorem zielonym. Czyli tam, gdzie dodajemy wartość. Czyli patrząc na ten film, który zaprezentowałem na samym początku, kazalibyśmy tej pani, która faktycznie uzupełniała ten dżem w tym słoiku pracować szybciej, żeby ona szybciej uzupełniała i się cieszymy, że urwaliśmy tam dwie sekundy, podkręciliśmy normy, natomiast nie patrzymy na to i nie kwestionujemy w ogóle status quo, czy ta czynność, ta operacja jest w ogóle niezbędna.

Patrząc na całe założenia i podejście, to faktycznie zależy nam na tym, żebyśmy w pierwszej kolejności koncentrowali się na tych czynnościach, które nie dodają wartości.

R.D.: Ciekawostka jest taka, przypomniało mi się, jak byliśmy kiedyś w firmie, która produkowała takie lodówki – nie wiem czy pamiętasz – takie wystawowe. Oni przyspieszyli sobie pracę na produkcji o 10%. Facet dostał za to nagrodę. Musieli zbudować 3 namioty, bo mieli tyle zapasów w toku i po szybach ludzie tam chodzili. No to była masakra wtedy!

Tak samo jest w usługach, że po prostu przyspieszasz tę robotę, zamiast zastanowić się, czy w ogóle masz ją robić.

Moi Drodzy, ja tylko to tak skonkluduję. Maciek Noga też się nie obraża, że konkludowałem.

M.M: Dobrze, to konkluduj.

R.D.: Mówiłem wam dzisiaj, że my walczymy ze stereotypami i takimi, przepraszam za wyrażenie, bullshitami zarządzania. Większość menedżerów chodzi na skróty. Wiem, że ten slajd, który widzicie jest fundamentalny. Ale my bardzo wierzymy w proste rzeczy. Większość menedżerów, na przykład, dostaje takie zadanie, żeby się zbenchmarkować. Żeby policzyć, ile faktur księgujesz na osobę. Ile calli sprzedaży robisz wychodzących dziennie. W produkcji to jest „Jakie masz OEE” itd. I teraz, to w ogóle nie o to chodzi. Cała zabawa polega na tym, żeby dowiedzieć się ile mamy „cukru w cukrze”. Czyli ile jest tego zielonego, ile jest tego czerwonego. I z punktu widzenia samego pracownika, zanim już uchylisz rąbka tajemnicy co tam jest, to ile w 8 godzinach pracy pojedynczego stanowiska, ile jest takiego marnotrawstwa oczywistego, które można wyeliminować?

M.M: Też w zależności – odpowiem jak konsultant, „to zależy”. Ale to faktycznie- też zobaczycie takie przykłady, bo mamy kilka przykładowych analiz. To jest w okolicach 30% – 50% takich czynności, które faktycznie można wyeliminować albo można alokować ten czas poświęcony na te aktywności, na inne rzeczy.

R.D.: Możemy dać więcej wartości i w ten sposób ludzie mogą robić więcej. W biurach chyba więcej jest marnotrawstwa niż produkcji?

M.M: Tak, to też zobaczycie na kolejnych slajdach.

Rozmawialiśmy o tym, w jaki sposób ustalić, wybudować taki konsensus w organizacji odnośnie do tego, ile jest właśnie – to co powiedział Radek – ile jest tego „cukru w cukrze”. Czyli ile mamy faktycznie wartości, ile mamy marnotrawstwa w naszych procesach i ile pod obsługę tych aktualnych wolumenów potrzebujemy zasobów.

Zobaczcie – na tym slajdzie wyszczególnione są dwie definicje, z jednej strony to jest podejście do takiej diagnozy, analizy i my też jako organizacja kilka lat temu jeszcze w ten sposób jeszcze podchodziliśmy do tego, że wchodziliśmy do organizacji, czuliśmy się świetnymi ekspertami, wchodziliśmy, mierzyliśmy procesy, przygotowywaliśmy świetny raport dla zarządu. Piękne, kolorowe slajdy. Siadaliśmy później z właścicielem, zarządem i po drugiej stronie byli menedżerowie i liderzy. I konsultanci Leanpassion pokazywali wyniki, że tutaj faktycznie potencjał do wzrostu efektywności jest na poziomie 30-40%. Po drugiej stronie siedzieli liderzy, menedżerowie i mówią „Kurde, panowie. Skąd wy macie te dane? Może 5-7% to jest jeszcze na to szansa, ale 30-40%, nie wiem skąd macie te dane”.

Mieliśmy taką sytuację od razu mocno konfliktową. Właściciel się pytał: „No dobra, no to jak jest? Leanpassion mówi 30%, wy mówicie 5%? To jak w takim razie jest ten potencjał?”.

R.D.: Spotkajmy się w połowie!

M.M: Spotkajmy się, krakowskim targiem. Tak. Żartuję – ale dokładnie tak wyglądały te sytuacje. I też gdzieś tam ucząc się na naszych błędach, bo o tym też mówimy, to właśnie doszliśmy do tego, że faktycznie pracując nad mierzeniem procesów, musimy od samego początku angażować pracowników, liderów, kierowników, tak aby wspólnie z nimi zbudować konsensus. Żeby mieć zgodność co do tego, jak jest, ile jest tej wartości, ile marnotrawstwa, tak żeby wspólnie też ustalać pewną metodykę badania, próbkowania, horyzont czasu, który faktycznie analizujemy. Także to jest bardzo ważne, żeby zbudować konsensus i uzyskać zgodność w zespole – tak jak mówię – pracownicy, liderzy, menedżerowie – że faktycznie obecnie jest potencjał do wzrostu efektywności na poziomie tych 30%, natomiast musimy wspólnie wykonać pewną pracę, żeby to mogło się zmaterializować.

R.D.: Czyli Ty mówisz o tym, że w takiej diagnozie stanu obecnego, żeby uzyskać konsensus, to trzeba zbudować zaufanie. Czyli ci ludzie w jakiś sposób, którzy z natury nie ufają menedżerom, muszą nam zaufać.

Moi Drodzy- mi się przypomniała jedna rzecz. Dwa lata temu bronił się u nas pewien człowiek na Lean Black Belt. I komisja egzaminacyjna z naszej strony i ze strony klienta, nie wiem, czy wiesz, o którym kliencie mówię. Szef działu prawnego przeprowadził analizę stanu obecnego, migawkową, gdzie pomierzył wszystkich. Już prawie mu to zatwierdzili i wiecie co on na końcu powiedział? „I to wszystko się udało, ponieważ pomierzyłem ich z ukrycia”. Wyobrażacie to sobie? Jak czują się pracownicy, gdzie ktoś schowany, w moro przebrany itd… Zobaczcie, na co ludzi stać? Nie ma nic złego w tym, żeby zmierzyć proces. Ludzie wyczuwają intencje. Nie róbcie diagnozy stanu obecnego.

Maciek, pamiętasz taki hit, który robiliśmy w jednym z banków, że pomierzyliśmy dział księgowości, prezentujemy wyniki, a pani się śmieje i mówi „wyoutosourcowaliśmy to pół roku temu”, bo tak długo robiliśmy te pomiary bezsensowne, zapłacili nam kupę pieniędzy wtedy. My tak nie chcemy pracować. Tylko konkludując – diagnoza to jest wtedy, kiedy wchodzi ktoś z zewnątrz lub Wy, jako menedżerowie. I mierzycie proces i mówicie ludziom „tak jest”.

Konsensus jest dość trudny, dlatego że trzeba zbudować, trzeba się pobawić w te wszystkie, wiecie -mówię tutaj sarkastycznie – niechciane i nielubiane przez menedżerów, którzy się spieszą, rzeczy, takich jak budowanie zaufania, przeprowadzenie ludzi przez zmianę, zadanie im pytań, czego się boją. Nauczanie ich tych metod badawczych itd. Generalnie chodzi o to, żeby na końcu to pracownicy stanęli i powiedzieli jak jest. Pokaż może te przykłady.

M.M: Tak, bo fajny aspekt poruszyłeś, jeżeli chodzi o ten aspekt przeprowadzenia pracowników, organizacji przez zmianę. Nie wiem, czy pamiętasz, ale współpracowaliśmy przez dłuższy okres z firmą z branży mięsnej, gdzie mieliśmy świetną kierowniczkę jednego z wydziałów produkcyjnych. Jednym zadaniem faktycznie tutaj było, żeby przeprowadzić, zbudować konsensus. I wyobraźcie sobie sytuację, postawcie się na miejscu tej dziewczyny, która tam pracowała chyba już z 15 lat. No i nagle pojawia się firma zewnętrzna, która ma przeprowadzić diagnozę jej obszaru, za który ona odpowiada od 15 lat. Nie jesteście w stanie sobie wyobrazić, jakie tam były emocje, jeżeli chodzi o tę dziewczynę – ją jako lidera. Ona faktycznie obawiała się tego – no co teraz powie mój dyrektor, zarząd, jeżeli faktycznie się okaże, że tu jest jakiś potencjał, że faktycznie ona nieudolnie zarządzała tym obszarem. Tam było naprawdę tak dużo emocji, ona reagowała w ten sposób, bo czuła się zagrożona.

Był taki przełomowy moment, gdzie powiedzieliśmy: „Magda, powiedz, o co tak naprawdę ci chodzi”. Bo mieliśmy gdzieś tam cały czas pod górkę, jeśli chodzi o prowadzenie tych prac i faktycznie to był taki moment, żeby też spuścić trochę powietrze. Ona mogła otwarcie powiedzieć właśnie o tych swoich obawach, lękach, dlaczego ona się po prostu tego boi. To jest ważny aspekt, żeby faktycznie odpowiednio też komunikować te prace.

R.D.: Moi Drodzy, konkludując, bo będę chciał, żeby Maciek szedł dalej, bo zabieram mu też czas. Chodzi o to, że żeby ustalić zgodę odnośnie do tego, ile jest potrzebnych pracowników, pomierzyć procesy, pracujecie na emocjach więcej, a nie na narzędziach, bo narzędzia są banalne. I to, czego my uczymy menedżerów, na przykład na naszych programach rozwojowych podczas naszych transformacji, to nie jak przeprowadzić taką analizę, którą Maciej pokazuje, gdzie zobaczcie – wcześniej był slajd teoretyczny, a teraz jest praktyczny. Tylko żeby doprowadzić do sytuacji, żeby ludzie chcieli pomierzyć, chcieli się pochwalić czego się dowiedzieli i chcieli się pochwalić tym, co oni proponują, żeby zmienić.

Wiem, że bardzo dużo książek mówi o tym „Chcesz mieć zbudowany zespół, to zbuduj przynależność i wpływ”. My się nauczyliśmy, jak tego nie robić, tak jak Maciek przed chwilą powiedział. Zapytaliśmy się o to, czego się boisz w połowie transformacji, a powinniśmy na początku – ale zobaczcie, do jakiej sytuacji można doprowadzić. I to jest właśnie konsensus. To, co widzicie tutaj.

M.M: Dokładnie. To jest taka esencja tego, o czym rozmawiamy. Że faktycznie tak jak na tym zdjęciu widzicie – to jest chyba akurat zespół HR, gdzie dziewczyny w HR mierzyły swoje procesy. Określały ile w tych czynnościach, które, na co dzień wykonują, ile jest wartości, ile jest marnotrawstwa, które czynności gdzieś tam są zbędne w swoich procesach. Powstało to w formie takich flipchartów, grafik, gdzie następnie zostało to wywieszone w miejscu, gdzie te procesy są realizowane i było to prezentowane przed zarządem i właścicielami tej firmy. Także coś niesamowitego!

Kilka przykładów. Taki pierwszy – podstawowe podejście do tych właśnie działań, działań analitycznych, to jest właśnie taka analiza, my nazywamy to analizą migawkową. Analiza Multi Observation Study, gdzie faktycznie wspólnie z pracownikami obserwujemy co się dzieje w poszczególnym zespole, na co tak naprawdę zespół alokuje swoje czynności. Czyli mamy jasno zdefiniowane kategorie, jakie aktywności, na przykład Radek podczas 8-godzinnego dnia pracy…

R.D.: Mnie nie bierz pod uwagę, bo mam specyficzną pracę! [śmiech]

M.M: Na jakie aktywności możemy poświęcać czas i co jest ważne, zobaczcie: wspólnie z pracownikami, z liderem definiujemy, które to są czynności te zielone, które są czerwone. Czyli które powinny być faktycznie realizowane, a które są marnotrawstwem. To nie jest tak, że tutaj konsultanci definiują, mówią – OK, te czynności to jest marnotrawstwo, to powinniście wyeliminować – tylko to jest właśnie również na etapie budowania konsensusu, wspólnych ustaleń.

Później mamy taki fajny obraz, tu jest przykład z bankowości. Dokładnie, że mamy cały proces. Zobaczcie – sprzedaż, wsparcie sprzedaży, ryzyko operacji, wyceny. I mamy na takim dużym poziomie ogólności – bo tutaj mówimy o takim dużym poziomie ogólności, że widzimy, ile jest tej wartości, ile jest tego marnotrawstwa w tych procesach. Tu było analizowanych 79 pracowników. Nie lubię średniej, ale OK, bazujmy na tym. Tu jest 39% czynności, to były czynności, które nie dodawały wartości, co w takim szybkim przeliczeniu, tak jak widać na slajdzie, 31 pracowników mogłoby te czynności alokować na inne działania.

R.D.: To znaczy, że zobaczcie – w tym obszarze większość ludzi mówiła „mamy za mało ludzi”. Okazało się, że 31 pracowników jest za dużo. I teraz jeszcze raz, bardzo ważna rzecz – nikogo tutaj nie zwalniamy, tylko co jest najtrudniejsze w tym wszystkim i tego was uczymy, na przykład na programach rozwojowych Lean Green Belt. W jaki sposób doprowadzić do sytuacji, żeby to się nie stało kością niezgody, dyskusji pomiędzy zarządzającymi, kłótni i w jaki sposób zarządzić tym, żeby ci ludzie nie zostali zwolnieni i żeby ci ludzie powiedzieli „OK! Przekonaliśmy się, być może jest inaczej niż myśleliśmy. Bo tam są emocje, żeby było jasne. Tam są emocje! Ale chodzi o to, że na końcu dnia mamy fakty. I fakty są po to, żeby nie kłócić się kto ma rację, tylko proces ma rację.

M.M: Też fajny przykład patrząc na tę część sprzedażową. Jeżeli zespół sprzedażowy widzi, że 30-40% czasu poświęca na biurokrację, to im też zależy na tym, żeby faktycznie tę czynność z tego procesu wyeliminować i ten czas poświęcić na aktywną sprzedaż, na pozyskanie klientów, a nie na takie działania biurokratyczne.

Analogicznie, ten sam przykład, bo tak jak powiedziałem, będę miksował usługi z produkcją, takie samo badanie, taka sama analiza wykonana na jednym z obszarów produkcyjnych, na stanowiskach montażu. Patrząc na te 4 obszary, tak jak widzicie po prawej stronie na tym slajdzie, mamy wyszczególnione ile jest tych czynności nie dodających wartości, tam średnio w okolicach 30%, na poprzednim slajdzie było średnio 40%, dlatego, tak jak wspomniałem, o dziwo w usługach jest tego marnotrawstwa trochę więcej.

Jeszcze jeden przykład, bo możemy w ten sposób taką analizą analizować wszystko. To jest przykład jednej z sieci właśnie handlowych, gdzie klient też miał taką potrzebę, żeby popatrzeć na pracowników, którzy obsługiwali klientów w sklepie, żeby zobaczyć, ile faktycznie jest tych czynności, które nie dodają wartości i które można by było wyeliminować i skoncentrować tego pracownika na tym, aby on lepiej obsługiwał klientów w sklepie.

R.D.: A wiesz co jest paradoksem? Że ludzie nie lubią pracować głupio. I tak naprawdę, zobaczcie – cała sztuka polega na tym, żeby doprowadzić do sytuacji, że my mierzymy procesy, nie robimy diagnozy, tylko przygotowujemy ludzi, żeby oni się w to pobawili i to naprawdę tak wygląda. Nie po to, żeby im udowodnić, że są źli, bo ludzie są fantastyczni. Aniu, tutaj napisałaś, że fajnie, że podchodzimy do ludzkiej twarzy.

Ludzie są najważniejsi w tym wszystkim. Lean to ludzie. Popatrzcie, na tę samą literę mamy szczęście się zaczyna w języku polskim.

Chodzi o to, że teraz nie mówimy „37% ludzi ma wyjść”, tylko chodzi o to, że teraz ludzie – wisienką na torcie jest to – że ludzie od razu proponują co poprawić. To jest wspólny problem biznesowy. 3 minuty masz.

M.M: Dobra to był ten aspekt, takiego patrzenia z lotu ptaka na to, co się dzieje, ile mamy tych czynności faktycznie oddających, nie dodających wartość. Inną taką analizą jest popatrzenie też na aspekt standardów pracy. Tak patrząc globalnie, jeżeli ktoś wykonuje jakąś pracę, no to patrząc z boku, mówimy „O, pracuje!”. Ale teraz zadajemy sobie drugie pytanie, czy faktycznie ta praca przebiega efektywnie, czy ta praca przebiega wedle określonego standardu.

Macie kilka takich przykładów też właśnie z branży usługowej, gdzie było procesowanie – czy to wniosków kredytowych, czy procesowanie faktur, gdzie faktycznie to samo zlecenie zostało przekazane do jednego i do drugiego pracownika, żebyśmy popatrzyli na to, czy faktycznie sekwencja zdarzeń jest taka sama. Czyli czy te czynności wykonujemy w ten sam sposób i czy czas, który poświęcamy na tę operację jest na tym samym poziomie. Tak jak Radek powiedział – to jest już analiza trochę bardziej wchodząca w szczegół, ale która też daje nam pewien obraz tego, że zobaczcie – tak jak tutaj widzimy różnice, odchylenia na tych standardach na poziomie w okolicach 30-33%.

R.D.: Chcesz powiedzieć, że jeden pracownik robi coś 33% szybciej od drugiego?

M.M: Jeżeli tutaj nie ma błędu matematycznego na slajdach, to tak.

R.D.: Maciek niedowidzi! Zobacz, tu jest 9 minut i 15.  Ale to jest bardzo ciekawe.

M.M: 9, 15. Zobaczcie – patrząc, stojąc, obserwując pracowników powiecie „OK. Pracują! Natomiast to o czym wspomniałem, no to pytanie, czy pracują efektywnie, czy pracują w tym samym standardzie. I też bardzo często jest tak, że nie ma co w organizacji wymyślać, kreować nowych standardów, tylko popatrzeć na ten najlepszy standard, który aktualnie mamy i doprowadzić do takiej sytuacji, że wszyscy pracownicy pracują wedle tego samego standardu. I to jest przykład z usług, analogicznie z produkcji, no to wiadomo, że tutaj produkcja jest trochę bardziej opomiarowana, czyli mamy tutaj pewne normatywy, do których jesteśmy w stanie się odnosić. I też patrząc na kilku pracowników, jesteśmy w stanie odpowiedzieć sobie na pytanie: „OK. Czy ta praca przebiega efektywnie, czy ta praca przebiega wedle standardu?”.

Taki trzeci jeszcze obszar, tez bardzo ciekawy z perspektywy analizy efektywności zasobów, to jest aspekt matryc kompetencji. Podejrzewam, że na którymś z webinarów ten wątek…

R.D.: Nie było jeszcze.

M.M: A, no to OK.

R.D.: Może powinniśmy zrobić.

M.M: To tak – zobaczcie. Tutaj też jest taki fajny, ciekawy przykład, jak widzicie pochyliliśmy się nad tym, żeby zmapować kompetencje pracowników, czyli zmapować stan obecny. Żebyśmy zobaczyli faktycznie jakie mamy kompetencje w zespole, które są oczekiwane z perspektywy danego obszaru, jak również pracowników i zrobić taką analizę poziomu pokrycia matrycy kompetencji. Bardzo często jest tak, że mam w organizacji dużo zasobów, ale jak chodzi nam o konkretne kompetencje, to okazuje się, że tutaj są pewne ograniczenia odnośnie do właśnie kompetencji. I to mocno ogranicza też elastyczność. Bo w sytuacji, OK – wypada nam jedna, druga osoba, jeśli chodzi o pewien poziom kompetencji i zaczynają się wyzwania, jeśli chodzi o realizację pewnych zleceń, czy też tematów takich czysto produkcyjnych.

Tu był ten aspekt matryc kompetencji, pokrycia i elastycznego zarządzania zasobami w organizacji. Drugą ciekawą analizą jest analiza Span of Control, żeby popatrzeć już bardziej pod kątem samej struktury organizacyjnej. Czy nasza struktura, ta rozpiętość kierowania w organizacji jest odpowiednio zbudowana. Czy faktycznie jak mamy kierowników, dyrektorów czy zarządzamy odpowiednią ilością osób, tak jak tutaj widać na tych wybranych przykładach, mamy takie funkcje, że jest jeden kierownik na dwie osoby albo na jedną. Też ważny aspekt, żeby to przeanalizować, popatrzeć, jak faktycznie ta struktura wygląda.

R.D.: Kasiu [zwracam się do uczestniczki spotkania online], nigdy nie podajemy czasu uśrednionego. My mamy zawsze taki, że tak powiem brzydko, kolokwialnie, wiejski tekst „średnio to jeździec i koń po trzy nogi mają”. Nie podajemy nigdy czasu uśrednionego. Chodzi o to, że jeżeli masz różnicę o 33% w czasach pracowników, to absolutnie tego nie uśredniasz, tylko obserwujesz, co jeden pracownik robi inaczej. I uwierz mi, z naszego doświadczenia, nie jest to powód tego, że on pracuje szybciej. On po prostu ma inną metodę tej pracy. Czy to w produkcji, czy w usługach.

Z tego, co dzisiaj pokazałeś Maciek, co w tej chwili pokazałeś – jeżeli jesteście menedżerem i przychodzi do was pracownik – lub jesteście właścicielem i przychodzi do Was menedżer i mówi „mam za mało ludzi”, to ja bym z tego, co powiedziałeś, zadał mu trzy pytania. Po pierwsze: ile w ciągu 8 godzin pracownicy mają marnotrawstwa, ile wartości dodanej? Chodzi o to, żeby go wyciągnąć ze strefy komfortu. Po drugie – jakie jest pokrycie matrycy kompetencji i jaka jest różnica – niech sobie wybierze jeden proces w dziale – jaka jest różnica w jego dostarczeniu w czasie cyklu tego procesu na poszczególnych pracownikach. I domyślam się – i to nie jest słuchajcie żadna do Was wycieczka, że menedżer się wkurzy, bo szef nie zadziałał tak jak on chciał, tylko menedżer tych danych nie będzie miał.

Więc Moi Drodzy, jeśli chcecie negocjować ludzi… Nam się zdarzyło bardzo rzadko, że było za mało ludzi. Przypuszczam, że na kilkaset przypadków, kiedy robiliśmy konsensusy, to były ze dwa takie działy, gdzie trzeba było dołożyć ludzi.

M.M: No tak, ale tutaj też nie możemy właśnie generalizować, także faktycznie to, co jest kluczowe, to żeby się opierać na faktach i na danych. Jeżeli z przeprowadzonego konsensusu faktycznie wynika, że w danym obszarze jest taka, a nie inna sytuacja i gdzieś tam brakuje nam capacity, no to pokazują dane. I to jest kluczowe, żeby nie opierać się na opiniach i mówić „A, dobra. Najlepszym rozwiązaniem nie jest zatrudnienie pracowników, tylko żebyśmy faktycznie opierali się na faktach, danych. Mamy dobrze zmapowany proces, mamy zbadaną efektywność, wiemy, jakie jest nasze maksymalne capacity, zdolność”.

R.D.: Kasia, zadałaś cudowne pytanie! Nic nie ustawiamy, zastanawiamy się, skąd wynika ta różnica. Tylko widzisz – Ty mówisz „Najszybciej”, a nam się wydaje, że ma inne metody. Wchodzisz więc w drobne szczegóły i na przykład, jeśli masz czas cyklu, powiedzmy, 10 minut, to tu jest potrzebna kamera wideo. Nagraj jednego pracownika i drugiego i popatrz na to, czy on szybciej pracuje, czy po prostu używa innych metod.

W 99% przypadków po prostu ten pracownik, który pracuje wolniej nie jest mniej manualnie zdolny tylko dlatego, że on stosuje swój standard. Byłem kiedyś prezesem Huty Szkła. Naprawdę! W książce to opisałem. Przeciekawa historia. I słuchajcie, miałem taką sytuację, że na jednej zmianie miałem 88% first pass yield , czyli dobrze za pierwszym razem, a na drugiej miałem 13. Wiecie, co się okazało? Wrócił facet z urlopu i przestawiał temperaturę wody w procesach polarowni chemicznej, a oni chcieli Six Sigmę robić. Po prostu poszedłem do Gemba ze swoją ekipą, zaobserwowaliśmy – tam było napisane „Nie wolno ruszać temperatury wody”. A on mówi: „Ja jestem ekspertem i potrafię to lepiej”. To tylko taki mały dodatek. Cała prawda jest w Gemba! Standardy opracowujemy z ludźmi. To jest też taki duży szczegół.

Maćku, praca zdalna, szybciutko.

M.M: Zmieniające się otoczenie, zmieniające się faktycznie środowisko też od nas wymagało tego, żeby zaadaptować się do tych zmieniających się warunków i faktycznie, żeby takie diagnozy też wprowadzić właśnie w formie pracy zdalnej. Jak najbardziej jest to możliwe, bo obecnie, patrząc na tę część naszych klientów usługowo-administracyjną, no to wszystkie te prace, ten konsensus, który realizujemy, no to realizujemy w formule zdalnej. Nie ma innej możliwości, bo takie są uwarunkowania. I jak najbardziej – czy to właśnie aspekty związane z mapowanie procesów, z weryfikacją tych standardów, jest to możliwe do zrobieni. Również obserwacja procesu – to ciekawy element, gdzie faktycznie obserwując proces to pracownik udostępnia po prostu ekran na Teamsach czy na jakiejś innej platformie i wtedy wspólnie z tym pracownikiem obserwujemy ten proces, widzimy jak ta praca przebiega, analizujemy na przykład liczbę przerwań, bo to też jest taki fajny, ciekawy wskaźnik, taki najprostszy. To też może być dla Was takie ciekawe zadanie po tym dzisiejszym webinarze – możecie jeden dzień poświęcić na to i obserwując nawet swoją pracę odnotować, ile faktycznie razy ta praca była przerywana.

R.D.: Wiesz co, to jest bardzo ciekawa dyskusja, nie chciałbym jej zostawić. Ty nie dowiedziesz, ale to ja odpowiem, pozwól – Rafał, Kasia. My mówimy o dwóch różnych rzeczach. Wy mówicie o tym, że ja mam się spierać z pracownikami, jakie powinny być takty i prędkość linii. W naszym rozwiązaniu ja chciałbym, żeby oni podjęli taką decyzję. Zrozumcie, że to jest zupełnie inne podejście. Zobaczcie, o czym ja powiedziałem. Dlatego taka analiza stanu obecnego, nie będziemy tutaj się wgłębiać w same narzędzia. Pokażę Wam trzy takie konkretne kroki, które musimy zrobić, żeby ludzie w ogóle chcieli się angażować. Zobaczcie – cały czas trochę dotykacie tej patologii, o której ja powiedziałem: My i Oni. Zarządzający chcą szybciej, pracownicy chcą wolniej. Dlaczego? Dlatego, że jedni drugim nie ufają. Dlatego, że jedni drugim coś udowadniają. Możecie wierzyć lub nie, jesteśmy w stanie Was nauczyć tego, żebyście jednych i drugich pogodzili. I to jest warte kosmiczne pieniądze, bo my za takie diagnozy bierzemy paręset tysięcy złotych, zwłaszcza w firmach usługowych, które nigdy nie były pomierzone – 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, w mniejszych firmach kilkadziesiąt. Ale wyobraźcie sobie, że macie tę wiedzę.

Konkludując, Maciek? Konsensus?

M.M: Patrząc na ten aspekt budowania konsensusu w organizacji, no to możemy podzielić na takie 4 podstawowe etapy, fazy. Pierwszy krok to jest ta inicjacja, czy też przygotowanie w ogóle organizacji, zespołu, liderów, menedżerów do tego, żeby taki konsensus w organizacji wprowadzić. My tutaj duży nacisk kładziemy na to, żeby to odpowiednio zakomunikować. Żeby była pełna transparentność po co to robimy, jaki jest cel – ale też, jakie są role i odpowiedzialności na etapie prowadzenia tych prac analitycznych. Za co odpowiadają konsultanci Leanpassion, za co pracownicy, za co liderzy, żebyśmy faktycznie też mieli taki kontrakt wewnątrz tego zespołu i widzieli dokładnie, w którym kierunku podążamy i co chcemy przez to osiągnąć.

Później już jest ta cała taka analityczna część zbierania danych, analiza tych danych, wyciągnięcie wniosków i ten etap czwarty, kluczowy – budowanie konsensusu. Tylko też, żebyście mieli wyobrażenie – to nie jest tak, że dopiero na samym końcu, jak już mamy przygotowany materiał, to budujemy ten konsensus – tylko ten konsensus jest budowany na każdym etapie. Jak zbieramy dane, to właśnie tak jak wspomniałem wcześniej, potwierdzamy, jaką bierzemy próbkę, jaki horyzont czasu analizujemy. Tak, żebyśmy faktycznie zgodzili się na samym końcu, że te dane są wiarygodna, reprezentatywne i obrazują to, jak aktualnie wygląda sytuacja w naszej organizacji.

R.D.: Właśnie o to chodzi. Witold super to powiedział – w naszej metodzie, w Strategii Lean, która się składa z pięciu kroków, to są kolumny, chodzi o wpływ i odpowiedzialność. Chodzi o to –  wyobraźcie sobie, że w naszych badaniach to pracownicy z liderami prezentują wyniki do prezesa czy do właściciela. I on idzie do nich, a nie oni do niego. Żadnego Power Pointa.

Maciek, nie zapraszam Cię na webinary, dlatego że dużo mówisz. Dzięki za to, co dzisiaj pokazałeś, dzięki za te praktyczne tipy. Dajcie znać, czy to, co Maciek powiedział – możemy Wam też część tej prezentacji udostępnić oprócz tylko filmu. Dajcie znać, czy to jest wartościowe.

Jarek napisał: „Jak byśmy się umówili wcześniej! Bardzo wartościowy webinar”, a ja właśnie pytam o to pytam… Dajcie znać, czy to, co mówiliśmy wam, że to ludzie mają mierzyć procesy, że trzeba zbudować najpierw zaufanie, że trzeba przestać się kłócić kto ma rację, tylko o to chodzi, żeby określić – bo konsensus to jest trudne słowo – zgodę pomiędzy pracownikami, menedżerami ile jest „cukru w cukrze”.

Ale powiem Wam jedną rzecz: w 99,9% przypadków to będzie niemiła informacja dla większości z Was, ludzi jest za dużo. Jest ich za dużo o 20-30%. W niektórych aspektach nawet 50%. Dzięki bardzo Maciek.

M.M: Na koniec – pamiętajcie, że konsensus to nie równa się kompromis. To jest bardzo ważne. Nie szukamy tutaj kompromisu, jakiejś tam wypadkowej, że ten wynik sobie wypośrodkujemy, tylko faktycznie budujemy konsensus odnośnie tego, jak jest.

R.D.: To ja też dopowiem jeszcze na koniec, później będą bury, że przedłużyłem. Tak, za mało czasu Maciej miał, więc mam taki pomysł. Maciek, nagramy jeszcze podcast razem, w którym dam Ci 7,5 minuty więcej.

M.M: Dobra to ja się w takim razie pożegnam. Dziękuję bardzo. Mam nadzieję, że było wartościowo.

R.D.: Było, piszą tutaj ludzie, że za mało czasu.

M.M: Super, fajnie. To dziękuję bardzo. Do zobaczenia. Dobrego dnia.

R.D.: Dzięki bardzo Maciek. Do roboty!

Podsumowanie

Kochani, mam nadzieję, że zobaczyliście że w praktyce – niezależnie od branży, czy to produkcja, usługi, logistyka, czy procesy biurowe, czy wsparcia sprzedaży, HR – wszędzie jest potencjał do wzrostu efektywności i w 99%, nie powiem że w 100%, bo nie lubię dużych kwantyfikatorów, jest ludzi za dużo, jest za dużo pracowników w kontekście tej pracy. Jest kilka powodów takiej sytuacji. Po pierwsze, dużo marnotrawstwa. Po drugie, nierównomierne obciążenie pracowników. Po trzecie, matryca kompetencji i po czwarte standaryzacja metody wykonywania tej pracy. Nie, że ktoś jest szybszy, że ktoś jest wolniejszy. Sposób, w jaki osoba wykonuje daną pracę, ma bardzo duży wpływ na efektywność – jak widzieliście, jest 33% różnicy pomiędzy poszczególnymi czasami cyklu, czasami wykonywania operacji przez danego pracownika. Nie chodzi o to, że np. usługi to „specyficzna” branża, tylko te potencjały – jak się potem nad tym pochylicie – są ogromne!

Są dwa rozwiązania. Można zatrudniać ludzi i non stop szukać ich na rynku. Albo można spróbować określić, o ile ja mogę zwiększyć efektywność moich procesów przy obecnych zasobach i na przykład podzielić się z ludźmi, których mamy dzisiaj. Mam teraz takiego klienta, który 1/3 wszystkich oszczędności daje pracownikom, 1/3 klientom, a 1/3 zostawia w zysku dla siebie. Bardzo fajne podejście.

A jeżeli interesuje Was nauka takich właśnie procesów, nauka analizy stanu obecnego, nauka jak budować zespół, jak uporządkować procesy, jak powodować że doskonalenie nie jest jednorazowym zrywem i chcecie to robić dla siebie lub dla wybranego zespołu w Waszej firmie, lub dla wybranych pracowników, to w styczniu 2022 startuje 6. Edycja Certyfikowanego Programu rozwojowego Lean Green Belt® i na stronie greenbelt-online.pl możecie zobaczyć szczegóły, jak ten program wygląda. Możecie również zgłaszać się do nas, jeśli chcecie to robić dla całych zespołów, B2B. To jest to jeden z nielicznych takich programów rozwojowych, gdzie ROI jest minimum razy 8, a średnia, którą mamy, to jest x12. Czyli zespoły, pracownicy, muszą przynieść oszczędność na poziomie 50.000zł na osobę, potwierdzoną w rachunku zysków i strat – potwierdzone przez Controlling, z pieczątką członka zarządu.

Obecnie prowadzimy kilkanaście takich projektów, gdzie rozwijamy pracowników w programie Lean Green Belt®. Program trwa 6 miesięcy, dodatkowo firma otrzymuje od nas aplikację Sherlock Waste. Dzięki tej aplikacji pracownicy zgłaszają marnotrawstwa, problemy, które są wykorzystywane do rozwiązywania przez ten team, który się certyfikuje. Robimy to lokalnie dla zespołu wewnętrznego, lub jeśli chcecie spróbować, to można wysłać swoich pracowników, lub samemu zgłosić się na Lean Green Belt®, który jest robiony w formule otwartej. W B2B – czyli w ofertach dla firm – w grupach mamy najczęściej około 20 osób, które generują potwierdzone oszczędności na poziomie minimum 1.000.000 zł, czyli miliona złotych.

Bierzemy odpowiedzialność za te wyniki, tak że zapraszam Was na greenbelt-online.pl lub na leanpassion.pl. O ile Lean Black Belt® traktuje o transformacjach organizacji na poziomie strategicznym, tak Lean Green Belt® to są procesy, procesy i jeszcze raz procesy. Czyli zespół, analiza, rozwiązywanie problemów, przeprowadzanie ludzi przez zmianę, Boardmeetingi, trwała zmiana i zaangażowanie pracowników w doskonalenie.

Jeszcze raz dostęp do materiału wideo: LINK DO NAGRANIA

Serdecznie Was zapraszam i do zobaczenia w kolejnym odcinku za tydzień.

Cześć!