Jak metodycznie wypracować „Jak?” w oparciu o Koncepcję Jeża Jima Collinsa oraz jak szukać przewagi konkurencyjnej wynikającej z pozycji i możliwości?

Trzeci odcinek Cyklu TO JEST STRATEGIA poświęcony budowaniu przewagi konkurencyjnej.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 109

CYKL TO JEST STRATEGIA [3]: JAK METODYCZNIE ZNALEŹĆ GŁÓWNĄ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ?

Co jest Twoją największą pasją?  Czy możesz być w tym najlepszy na rynku? Czy możesz na tym zarobić? Odpowiadając na te trzy pytania, przejdziesz przez proces Koncepcji Jeża i metodycznie zbudujesz przewagę konkurencyjną. Zapraszam na trzeci odcinek Cyklu TO JEST STRATEGIA.

Przed Tobą kolejne odcinki Cyklu TO JEST STRATEGIA:

Odcinek 110: TO JEST STRATEGIA [4]: Koncentracja. Start – Stop – Redesign – Improve – Continue [Jak poukładać firmę tak „z pierwszego piętra”?]

Odcinek 111: TO JEST STRATEGIA [5]: Adaptacja. Zrozumieć model PARC [People, Architecture, Routines, Culture]

Odcinek 112: TO JEST STRATEGIA [6]:  Strategia – operacjonalizacja [Run the Business, Change the Business]

Odcinek 113: TO JEST STRATEGIA [7]: Od koncepcji jeża do działającej formuły [Jak przejść od głównej przewagi konkurencyjnej do modus operandi organizacji]

___________________________________

Jeżeli Twoim wyzwaniem jest strategia, poukładanie firmy całościowo i rozważasz współpracę z partnerem zewnętrznym, zgłoś się do nas. Bierzemy odpowiedzialność za skuteczne transformacje. Potrafimy połączyć strategię z całym kontekstem organizacji, misją, wizją, wartościami i celami. Wiemy, jak przeprowadzić top management przez ten proces i umiemy zbudować potrzebę takiej zmiany.

Zapraszam do bezpłatnej konsultacji: https://leanpassion.pl/bezplatna-konsultacja/
lub bezpośredniego kontaktu ze mną: r.drzewiecki@leanpassion.pl,
mój LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/radekdrzewiecki/

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple Podcast Podcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 109

Dzień dobry, dzień dobry, Moi Drodzy, witam Was serdecznie.

Kontynuujemy dzisiaj cykl TO JEST STRATEGIA, część trzecia za moment. Koncepcja jeża, ale najpierw małe podsumowanie. W poprzednim odcinku przedstawiłem, czym jest strategia oraz opisałem jej strukturę: „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?” i Logika. To, co zajmuje, a przynajmniej powinno zajmować najwięcej czasu i wymaga dogłębnego przemyślenia, to ostatnia część brzmienia tej strategii – „Jak?”.

W dzisiejszym epizodzie opowiem Wam, jak metodycznie wypracować „Jak?” w oparciu o Koncepcję Jeża Jima Collinsa oraz o szukaniu przewagi konkurencyjnej wynikającej z pozycji i możliwości.

Zanim zaczniemy, to tradycyjnie w tym cyklu wyjaśnię, jakie problemy chcemy zaadresować.

Problem numer jeden: w większości strategii nie ma jasno zdefiniowanej przewagi konkurencyjnej lub przewag konkurencyjnych, czyli tego, w jaki sposób firma zamierza wygrywać na rynku, by zrealizować długoterminowy cel w wybranym zakresie. (Pamiętamy z poprzedniego odcinka, że strategię zapisujemy: „Gdzie?”, czyli cel długoterminowy, „Co?” – zakres i „Jak?” – główna przewaga konkurencyjna). W efekcie firma ma „Gdzie?” – cele, które chce osiągnąć i to, co się dzieje, to przeskakuje do całej masy pomysłów, projektów. To, co się dzieje to jest taki zjazd windą z Burj Khalifa, czyli w dużym tempie – mam strategię i tak się nie mogę doczekać, że mówię: „dobra, to dawać projekty, jedziemy!” I rozkładają ręce i  jest tak: „kto da więcej”; więc w efekcie firma ma „Gdzie?”, ma cele, które chce osiągnąć (rzadko która firma ma jeden cel długoterminowy) i przeskakuje do masy pomysłów, projektów, działań, jako szeroki wachlarz wyborów. W efekcie mamy 100 + projektów, a to nie jest strategia, tylko motanie się, za przeproszeniem, improwizowanie „na studenta” – a nuż, widelec, coś się przyda.

Przypomnijmy sobie proces i jedziemy do trzeciej części cyklu TO JEST STRATEGIA. Proces wygląda tak: pierwszy krok definiowania strategii to jest zdefiniowanie Twojego choice, wyboru, gdzie bierzemy pod uwagę cztery elementy. Trzy właściwe plus ta parafraza – logika. „Gdzie?” – jeden Long-term goal; „Co?” – zakres, na którym działamy; „Jak?” – jak mamy zamiar w tym celu, który wybraliśmy, w tym zakresie, który zdefiniowaliśmy, wygrywać na rynku. I to jest główna przewaga konkurencyjna.

  • Krok pierwszy – doprowadzamy do sytuacji, że 100% ludzi – menedżerów (mówię tutaj na razie o menedżerach) rozumie strategię całej firmy, będzie mogła później robić strategię obszarową.
  • Krok drugi – koncentracja, focus where it matters. Koncentracja polega na tym, że robię takie ćwiczenie, które składa się z pięciu decyzji: Start – Stop – Redesign – Continue – Improve; po to, żeby zdefiniować obszary koncentracji mające wspomagać główną przewagę konkurencyjną w zakresie, który wybrałem i celu, który chcę osiągnąć. Start, Stop, Redesign –służy nam do Change the Business; Continue, Improve – do Run the Business.
  • Krok trzeci – adaptacja. Wybrałem już, na których obszarach chcę się skoncentrować, które chcę usunąć, które muszę wystartować, które zmienić kompleksowo, które kontynuować, które poprawiać, więc mówię: „A czy moja organizacja jest dobrze zorganizowana?”. Przepraszam za „masło maślane”, ale to chciałem dokładnie powiedzieć: „Czy moja organizacja jest dobrze zorganizowana?” I nazywam ten trzeci krok: Adaptacja, design of organization. Biorąc pod uwagę cudowny model PARC (People Architecture, Routines, Culture), zastanawiam się, czy mam wszystkie wymagane kompetencje, żeby uruchomić moją strategię; czy struktura organizacyjna, która jest dotychczas (działów, główna struktura) – czy mam autonomiczne zespoły w strukturze. Nie chodzi tylko o strukturę organizacyjną, ale o przepływ w podejmowaniu decyzji – czy jest odpowiednia do strategii, którą wybrałem.

Potem mam rutyny – czy mam odpowiednie rutyny do tego, żeby w sposób przewidywalny i powtarzalny dostarczać wartość do klienta, tak jak się z nim umówiłem i tak jak obiecuję. I ostatnia rzecz to jest culture – przywództwo odpowiedzialności.

Czyli People, Architecture, Routines, Culture. Przywództwo odpowiedzialności.

Chodzi o to, żeby moi liderzy zajęli się Run the Business, żeby z jednej strony podłączyli mi ludzi do misji, wizji, wartości i spowodowali, że kultura organizacyjna nie jest martwa; a z drugiej strony, żeby przejęli odpowiedzialność za procesy. I to jest trzeci krok. Adaptacja – zdefiniowane luki strategiczne oraz pomysł na to, jak zdesignować organizację w czterech perspektywach. I luki – ja nie określam wszystkich kompetencji, nie mówię, żeby zrobić zupełnie nową strukturę, tylko, co np. poprawić w tej strukturze.

  • Krok czwarty – operacjonalizacja. Operacjonalizacja dzieli się na dwa elementy. Run the Business, czyli powtarzalność, przewidywalność i tutaj używam właśnie tego przywództwa odpowiedzialności, Leadership 734, gdzie adresuję Continue i Improve i Change the Business, czyli Start, Stop, Redesign w kontekście projektów strategicznych. Robię tutaj ciekawe ćwiczenie, bo siadam sobie i biorę wszystkie projekty, które mamy dzisiaj w firmie i zaczynam je „zabijać”. Czyli: siadam z firmą (i do tego jest potrzebna ta odwaga) – jak macie w wartościach odwagę, to użyjcie jej tutaj. To jest odwaga do przyznawania się, że dany projekt nic nie wniósł, nic nie daje, nie jest w ogóle potrzebny – Stop. I nie można nikogo za to ochrzaniać, bo taką po prostu decyzję podjęliśmy.

O operacjonalizacji będziemy rozmawiać w szóstym odcinku cyklu TO JEST STRATEGIA, a teraz zapraszam Was na odcinek trzeci z tego cyklu – w moim podcaście Skuteczny CEO jest to odcinek 109.

Odcinek 109: Cykl TO JEST STRATEGIA [3]: Jak metodycznie znaleźć główną przewagę konkurencyjną?

Witajcie jeszcze raz.

Cieszę się, że mogę do Was mówić. Mogłem Was trochę „zmasakrować” tymi rzeczami o strategii – prościej nie umiem – ale być może będzie to odczarowanie pewnych rzeczy i dlatego tak często będę powtarzał, czym jest strategia.

Jeszcze raz: strategia to logiczny sposób realizacji wizji, jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celów długoterminowych, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny oraz wewnętrzny organizacji.

Strategia, ten logiczny sposób, składa się z trzech elementów, plus na końcu jest logika.

Trzy elementy strategii

Trzy elementy: „Gdzie?” – Long-term goal, jeden najważniejszy cel długoterminowy wyrażony w perspektywie minimum trzech lat. To jest mit, że strategia musi być krótkoterminowa – absolutnie nie. Dobra strategia może być na 10 lat.

Druga rzecz to „Co?”, czyli zakres – na jakim rynku działam, jakich klientów obsługuję, jakie produkty i usługi oferuję, w jakich kanałach; i czego nie robię – w związku z tym: na jakim rynku nie działam, jakich klientów nie obsługuję, jakich produktów, usług nie świadczę i w jakich kanałach nie pozyskuję, nie współpracuję z tymi klientami. To jest zakres.

Trzecia rzecz, i o tym będzie dzisiejszy odcinek, to Competitive Advantage – niektórzy mówią advantages, a ja mówię advantage. Moja główna przewaga konkurencyjna, a przynajmniej podjęcie próby, żeby spróbować zdefiniować główną przewagę konkurencyjną, czyli jak mam wygrywać na rynku w kontekście celu długoterminowego, który wybrałem i w kontekście zakresu, który określiłem. To jest logika tej strategii.

Czym jest przewaga konkurencyjna?

Zanim przejdziemy do definiowania przewagi konkurencyjnej, to może najpierw dowiedzmy się, czym jest przewaga konkurencyjna. Tutaj znów mam definicję. O ile „Gdzie?” jest bardzo proste – część organizacji ma budżet, nie ma celów, nie ma celu długoterminowego – „Gdzie?” to jest jeden najważniejszy cel długoterminowy, Twój parametr, który mówi: „dojechałeś do swojej wizji”, „dojechałeś tam”, „dojechał Twój autobus” – masz market share 15%, masz przychód pół miliarda – to jest „Gdzie?”.

„Co?” – mówisz: „tu działam, na tym rynku”, „na tym nie działam”. Jeśli nie działasz w Europie, to nie rób nic dla Europy. Chyba, że określiłeś, że to jest R&D, eksperymenty.

Ale czym jest „Jak?”? Competitive Advantage i znowu podam Wam definicję, która w mojej ocenie jest świetna (wybaczcie brak skromności). Ja pracuję na Intersection – to nie są moje rzeczy, ja ich nie powymyślałem, tylko czerpię z różnych źródeł i eksperymentuję, bo mam wspaniałych klientów, którzy pozwalają mi eksperymentować. To nie chodzi o to, że wszystko im psuję – raczej dodaję wartość, zarabiam dla nich pieniądze i daję – dajemy im konkretne wyniki (tak, znowu było nieskromnie), ale dobra, już nie będę już chwalił – do końca, będę skupiał się na merytoryce.

Główna przewaga konkurencyjna to cecha charakterystyczna firmy oraz jej relacji z otoczeniem. I uwaga: O przewadze konkurencyjnej mówimy tylko wtedy, gdy konkurujące z Tobą na rynku firmy nie są w stanie jej naśladować i jednocześnie jest ona cenna dla klientów – wpływa na decyzje zakupowe.

Czyli nie możemy powiedzieć o przewadze konkurencyjnej, jeśli jesteście w czymś lepsi od konkurentów, ale klienci nie są zainteresowani tym. O przewadze konkurencyjnej mówimy tylko wtedy, gdy konkurencyjne firmy nie są w stanie jej naśladować – żadna z nich nie jest w stanie jej naśladować i jednocześnie jest ona cenna dla klientów. Mówiąc konkretniej: wpływa na decyzje zakupowe – powiedziałbym, że wpływa najbardziej na decyzje zakupowe, czyli klienci są w stanie zapłacić.

Ta przewaga nie dotyczy przewagi konkurencyjnej ceny. Jeżeli jesteście najtańsi na rynku, to w ogóle nie bierzemy tego pod uwagę, tylko mówimy: „naszą przewagą jest bycie najtańszym”. Oczywiście trzeba być w tym najlepszym, czyli inni nie są w stanie jej naśladować, ale ta druga rzecz to nie jest wartość dodana poza ceną.

Jestem absolutnie zachwycony tą definicją przewagi konkurencyjnej, czyli: cecha charakterystyczna firmy, której inni konkurenci nie są w stanie naśladować i jednocześnie jest ona cenna dla klientów.

Koncepcja Jeża

Wiecie już, że jestem fanatykiem Jima Collinsa, uwielbiam jego książki „Good to Great” i przede wszystkim „Wielcy z Wyboru” – zdecydowanie uważam, że to jest najlepsza książka. Bardzo zachęcam Was do jej czytania, ale najlepiej w połączeniu z „Good to Great”, czyli „Od dobrego do wielkiego”, żeby zrozumieć podstawy.

Jim Collins mówi o Koncepcji Jeża, o skupieniu się (nie będę opowiadał całej historii, ale są: lisy, jeże – lisy są ciekawe świata i cały czas szukają nowego sposobu na funkcjonowanie, a jeże mówią: „nie, robimy swoje”).

Przypomina mi się tutaj scena z Bradleyem Cooperem z filmu „Ugotowany” – jak chciał zdobyć tę trzecią gwiazdkę Michelin i zorientowali się, że przyszli krytycy do restauracji – zdenerwowany szef sali mówi: „Są, są i co robimy?” , on patrzy i mówi: „Nic, robimy swoje”. To jest właśnie główna przewaga konkurencyjna, Koncepcja Jeża.

3 pytania o biznes

Collins powiedział, że żeby znaleźć tę jedną rzecz, na którą chcemy naprawdę postawić nasz biznes, trzeba odpowiedzieć na trzy pytania. Pierwsze: „Co jest twoją największą pasją?” Drugie: „W czym możesz być najlepszy na świecie?” Trzecie: „Co przynosi korzyści materialne?”

Od razu Wam powiem: kiedy widzę jak na ludzie pracują na rynku z Hedgehog Concept – bo tak się nazywa po angielsku koncepcja Jima Collinsa – to szukają i wypisują trzy różne rzeczy. Nie. Chodzi o to, żeby znaleźć jedną, która odpowiada na wszystkie trzy rzeczy.

Pytania definiowałbym tak:

  1. Co jest twoją największą pasją?
  2. Czy to, co wybrałeś jako Twoją największą pasję, jest tym, w czym możesz być najlepszy na świecie? (czytaj na rynku, w którym pracujesz)
  3. Czy to, co wybrałeś (co jest Twoją największą pasją, w czym możesz być najlepszy na świecie) przynosi największe korzyści materialne w tym czasie?

Szukasz jednej rzeczy, jednej przewagi konkurencyjnej (my uznaliśmy, że to jest skuteczność, która jest i pasją, i pieniędzmi, i pierwszeństwem). Czyli: jest to Twoja największa pasja i ludzie, których będziesz do siebie przyciągał, share’ują tę pasję z Tobą – dla nich to też jest ta pasja (my np. szukamy ludzi, których kręci fizyczna zmiana, która nie tylko zmienia procesy, ale jeszcze są tego wyniki i finansowe, i KPI-owe, i środowiskowe, i jeszcze ludzie są zadowoleni).

Druga rzecz: chcesz być w tym absolutnie najlepszym na świecie, Usain Bolt.

Trzecia rzecz: klient chce za to zapłacić i możesz dzięki temu uzyskać pierwszeństwo w branży.

W poprzednich odcinkach mówiłem, że są dwa rodzaje przewag konkurencyjnych albo dwa rodzaje weryfikacji Twojego „Jeża”. Na warsztatach z klientami działam tak, że siadam z nimi, robimy sobie brainstorming w dwóch, trzech grupach i staramy się odpowiedzieć na pytanie, co jest moją największą pasją, w czym mogę być najlepszy na świecie i na czym mogę zarabiać największe pieniądze w jednostce czasu. Następnie staramy się wybrać tę jedną z dyskusji.

To jest coś, co trochę trwa, ale żeby to zweryfikować, to sprawdzamy, czy na rynku (znowu – patrzcie: kontekst zewnętrzny) i, biorąc pod uwagę moje możliwości (kontekst wewnętrzny), jestem w stanie tę przewagę konkurencyjną obronić i mieć naprawdę Usaina Bolta.

8 przewag konkurencyjnych pozycji

To, co jest absolutnie niesamowite, to to, że jest zamknięta lista przewag konkurencyjnych pozycji – jest ich osiem. Ćwiczenie, które zawsze sugeruję, to po zdefiniowaniu wstępnego pomysłu na Koncepcję Jeża, na wybór tej jednej rzeczy, sprawdzasz, czy możesz być w tym lepszy od Twoich konkurentów (pamiętacie definicję przewagi konkurencyjnej? Żaden inny konkurent nie potrafi Cię w tym naśladować). Druga rzecz: czy klient będzie chciał za to zapłacić – czy jest to dominująca rzecz?

Pierwsza rzecz, którą robisz, to przewagi konkurencyjne pozycji. Siadasz sobie z zespołem, lub docelowo możesz to zweryfikować, jeśli nie jesteś pewien (pamiętajcie, że jak robimy strategię, to logika ma wynikać z pewności, z przekonań, z faktów – nie z opinii).

Jest 8 przewag konkurencyjnych pozycji:

  1. Rozpoznawalność marki
  2. Relacje z klientami
  3. Status/ prestiż
  4. Kanały dystrybucji
  5. Pokrycie geograficzne
  6. Patenty, standard branży
  7. Monopol przepływu produktu i informacji
  8. Wsparcie rządowe

Wypisujesz (np. w tabeli) te przewagi pozycji, następnie wypisujesz nazwę Twojej firmy, current state oraz 3–5 najważniejszych konkurentów i starasz się z zespołem (można czasami zweryfikować z klientami, z innymi opinion makerami, z jakimiś badaniami na rynku) zdefiniować, która z tych firm ma jaką przewagę konkurencyjną pozycji. Przy czym szukasz absolutnego lidera.

To jest tak, że ta tabela najczęściej jest pusta np. my mamy jednego konkurenta, który ma zdecydowanie najlepsze relacje z klientami (przewaga konkurencyjna pozycji numer dwa) i mamy drugiego konkurenta, który ma zdecydowanie najlepszą pozycję jako status, prestiż i mamy jednego konkurenta, który ma zdecydowanie największe pokrycie geograficzne. Mówię tutaj o rynku edukacji – mam cztery firmy i mówię tutaj o Youniversity.

Przewagi konkurencyjne w praktyce

Biorąc pod uwagę analizę przewag konkurencyjnych pozycji, sprawdzasz, gdzie ta przewaga nie została zajęta. Przy czym: czym jest przewaga konkurencyjna pozycji? Nie masz dzisiaj na nią wpływu. Rynek się tak ukształtował (świadomie lub nieświadomie), czyli gracze na rynku przyjęli takie i takie pozycje i jest to element pewnego biegu czasu, np. Pracuj.pl ma ogromną przewagę konkurencyjną pozycji w rozpoznawalności marki.

Mamy takiego klienta, 4Kraft, pozdrawiam Leszka i całą ekipę, którzy mają super przewagę konkurencyjną relacji z klientami. W branży doradczej: super status, prestiż – powiedziałbym: BCGM McKinsey. Kanał dystrybucji: odmieniany przez wszystkich i przez wszystkie przypadki P&G, który po prostu może dowolny produkt wymyślać, bo ma absolutne mistrzostwo w kanałach dystrybucji. Pokrycie geograficzne: Inpost, Żabka. Patenty, standardy branży: Android. Monopol przepływu produktu informacji: dla mnie to jest firma kontenerowa Maersk. I ostatnia, wsparcie rządowe – nie wiem, tego nie jestem w stanie zdefiniować.

Całe ćwiczenie robisz tak, że bierzesz siebie i określasz w kontekście (np. my, jeśli chodzi o Youniversity, nie zaznaczyliśmy żadnego krzyżyka, nie mamy żadnej przewagi konkurencyjnej pozycji, ale określiliśmy, jaką chcemy mieć przewagę konkurencyjną pozycji za 7 lat – to określenie i ten wybór wynika z tego, że zobaczyliśmy tam lukę, że nikt jej dzisiaj nie ma i można tę przewagę zdobyć, pozwólcie, że zostawię dla siebie, jaka jest).

Reasumując, mamy osiem rodzajów przewag konkurencyjnych pozycji: rozpoznawalność marki; relacje z klientami; status, prestiż; kanały dystrybucji; pokrycie geograficzne; patenty, standardy w branży, (czyli ktoś zrobił taki patent, nikt inny nie może tego zrobić); monopol przepływu produktu i informacji; wsparcie rządowe.

Określasz, gdzie Ty jesteś vs Twoi konkurenci i szukasz luki, gdzie możesz sobie wejść w przyszłości. Być może to jest to, co masz dzisiaj, tak, ale to jest super ćwiczenie.

Przewagi konkurencyjne możliwości

Drugie ćwiczenie polega na tym, że również siadasz z zespołem, ale wymaga ono interakcji z klientami (interakcji z kluczowymi personami, klientów) i tym ćwiczeniem jest taki case study, który zrobił Walmart.  Walmart określił kryteria zakupowe klienta według ważności dla grupy docelowej swoich klientów.

Case study: Kryteria zakupowe Walmartu

Jak to wykonuje się to ćwiczenie? Po pierwsze, definiujesz grupę docelową swoich klientów – bardzo ważna rzecz. Czyli B2B to są economic buyerzy (to mogą być inni klienci). B2C to jest po prostu persona A i B, która kupuje Twoje produkty. Następnie, poprzez empiryczne badania (najpierw możesz zrobić jakościowe, później ilościowe), robisz weryfikacje, jakie są najważniejsze kryteria zakupu w procesie zakupowym przez Twojego klienta i prosisz, żeby ocenił Ciebie i Twoją konkurencję w kontekście tych kryteriów.

Dla Walmart wyszło, że najważniejszym kryterium zakupowym klienta są niskie ceny. Drugie – wybór w różnych kategoriach. Trzecie – udogodnienia, dostępność na obszarach wiejskich. Czwarte – wiarygodne ceny. Piąte – towary w magazynie. Jakość towaru jako szóste. Pozostałe: udogodnienia na przedmieściach, wybór w różnych kategoriach, wsparcie sprzedaży i atmosfera zakupu.

Następnie Walmart sprawdził, jak jest oceniany on i jego konkurenci w kontekście priorytetu 1, 2, 3, 4, 5. Wyszło im, że mają idealny match do tego, czego chcą klienci. Co to oznacza w ich strategii? Nic nie zmieniać.

5 etapów procesu zakupowego Klienta

To ćwiczenie jest absolutnym hitem, dlatego że pozwala zrozumieć, w jaki sposób mój klient kupuje. Możesz zrobić to tylko empirycznie. Istnieje pięć etapów procesu zakupowego klienta:

  1. Problem,
  2. Koncepcja,
  3. Edukacja,
  4. Decyzja,
  5. Zakup.

Na podstawie tego procesu określasz w danej grupie Twoich najważniejszych interesariuszy zakupowych – Twoich klientów (nie tylko firmy, ale też persony) –  jakie są główne kryteria zakupowe i prosisz ich o podanie od priorytetu numer 1, 2, 3, 4, 5, 6.

My np. zrobiliśmy to dla Youniversity (jest to wiedza tajemna i tego oczywiście nie podam), ale jest 10 najważniejszych kryteriów zakupowych naszej głównej persony – klienta, który ma kupować. To, co będziemy robić, to będziemy określać, jak oni nas oceniają w kontekście naszych czterech głównych konkurentów na rynku szkoleń. Będziemy sprawdzać, czy to, co sobie wybraliśmy, ma szansę doprowadzić do tego, że będziemy najlepsi w tej głównej przewadze konkurencyjnej.

Przewaga konkurencyjna – podsumowanie

Moi Drodzy, dla podsumowania: czym jest przewaga konkurencyjna? Główna przewaga konkurencyjna to cecha charakterystyczna firmy oraz jej relacji z otoczeniem. O przewadze konkurencyjnej mówimy tylko wtedy, gdy konkurencyjne firmy nie są w stanie jej naśladować i jednocześnie jest ona cenna dla klientów – wpływa na decyzje zakupowe. Usain Bolt.

Żeby znaleźć lub przynajmniej podjąć próbę znalezienia jednej rzeczy, w której chcsz być lepszy od innych, przejdź przez proces Koncepcji Jeża i odpowiedz sobie na trzy pytania (znajdź jedną rzecz – nie trzy):

  1. Co jest Twoją największą pasją?
  2. Czy w tym, co jest Twoją największą pasją, możesz być tym najlepszy na świecie (na rynku – niech będzie)?
  3.  Czy na tym da się w ogóle zarobić?

(Pasja, Pierwszeństwo, Pieniądze)

Następnie siadasz sobie z zespołem. Przewagi konkurencyjne pozycji można zrobić wewnętrznie (tzn.  są zewnętrzne, ale możemy sprawdzić je w teamie) – nie trzeba mojego doświadczenia interakcji z ekspertami rynkowymi, tudzież z klientami. Bierzesz osiem przewag konkurencyjnych: rozpoznawalność marki; relacje z klientem; status, prestiż; kanały dystrybucji; pokrycie geograficzne; patenty; monopol przepływu; wsparcie rządowe – i robisz taką mapę zaznaczania pokrycia tych przewag.

Dla przykładu:  na naszym rynku wyszły nam tylko trzy krzyżyki (tak to wygląda dzisiaj). Jeden konkurent ma relacje z klientami; drugi status, prestiż; trzeci kanały dystrybucji i tak najczęściej wychodzi. To jest fajne ćwiczenie.

Następnie sprawdzasz, jakie Twoja grupa docelowa ma kryteria zakupowe i jak Ty jesteś oceniany vs inni i sprawdzasz znowu, czy to, co sobie wybrałeś na poziomie Koncepcji Jeża, ma szansę po prostu zadziałać na rynku.

Podsumowując odcinek, część trzecią o strategii – Jak zdefiniować „Jak?”, powiem Wam: my dzisiaj mamy zrobione dwie strategie. Pierwsza to strategia dla biznesu transformacji, druga dla biznesu edukacji. Od strony edukacji naszą strategią, czyli „Gdzie?” jest zdominowanie rynku, „Co?” – edukacji menedżerów w Polsce. Osiągniemy to poprzez „Jak?” – bycie najbardziej skutecznym w dowożeniu. Czyli naszym „Jak?” jest bycie najlepszym w skuteczności rozwoju menedżerów, liderów i aspirujących do tej roli i to wybraliśmy sobie przez różne ćwiczenia.

Na koniec pamiętajcie, że przewaga konkurencyjna to cecha charakterystyczna firmy oraz jej relacji z otoczeniem. O przewadze konkurencyjnej mówimy tylko i wyłącznie wtedy, gdy inne firmy nie są w stanie jej naśladować i jednocześnie jest ona cenna dla klientów. Zapewnienie tych dwóch aspektów powoduje, że możemy mówić o konkretnej przewadze konkurencyjnej na rynku.

Proponuję Wam zrobić to w taki sposób, żeby poszukać głównej przewagi konkurencyjnej (bo będziecie mieli jeszcze bardziej zawężony obszar swojej działalności i Wasza organizacja będzie jeszcze efektywniejsza).

Jako że naszą strategią jest zdominowanie do 2030 roku rynku transformacji firm i edukacji menedżerów w Polsce, poprzez bycie najbardziej skutecznym w dowożeniu, zapraszam Was do współpracy – do bezpłatnych konsultacji lub piszcie do mnie: r.drzewiecki@leanpassion.pl albo przez LinkedIn – w bezpośredniej wiadomości.

Umawiamy się na bezpłatną konsultację, rozmawiamy o Waszych wyzwaniach, czy to strategicznych, czy kulturowych, czy procesowych. Robimy transformacje, biorąc za nie odpowiedzialność.

Życzę Wam cudownego dnia, życzę Wam docenienia, życzę Wam wszystkiego, co jest dla Was ważne i takiego podchodzenia spokojnego do życia. Zoom out warto zrobić i do usłyszenia w kolejnym odcinku. Cześć!