Odpowiednie prowadzenie firmy to danie ram, gdzie trzeba i autonomii, gdzie trzeba.

Zadaniem liderów najniższego i średniego szczebla jest zbudowanie kultury odpowiedzialności poprzez przywództwo odpowiedzialności.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 112

CYKL TO JEST STRATEGIA [6]: OPERACJONALIZACJA STRATEGII: RUN THE BUSINESS, CZYLI JAK ZBUDOWAĆ KULTURĘ ODPOWIEDZIALNOŚCI

W tym odcinku Cyklu TO JEST STRATEGIA mówię o budowaniu kultury odpowiedzialności. Liderzy powinni wziąć odpowiedzialność za dwie rzeczy: ramy (model przywództwa i standard zarządzania) oraz autonomię (eksperymentowanie, popełnianie błędów, naukę) w tych ramach. Posłuchaj, jak zbudować odpowiednie warunki do tego, żeby liderzy najniższego i średniego szczebla przejęli odpowiedzialność za codzienne zarządzanie.

Zapraszam do słuchania tego, i kolejnych odcinków Cyklu TO JEST STRATEGIA.

___________________________________

Jeżeli Twoim wyzwaniem jest strategia, poukładanie firmy całościowo i rozważasz współpracę z partnerem zewnętrznym, zgłoś się do nas. Bierzemy odpowiedzialność za skuteczne transformacje. Potrafimy połączyć strategię z całym kontekstem organizacji, misją, wizją, wartościami i celami. Wiemy, jak przeprowadzić top management przez ten proces i umiemy zbudować potrzebę takiej zmiany.

Zapraszam do bezpłatnej konsultacji: https://leanpassion.pl/bezplatna-konsultacja/
lub bezpośredniego kontaktu ze mną: r.drzewiecki@leanpassion.pl,
mój LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/radekdrzewiecki/

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 112

Dzień dobry, cześć. Witajcie!

Zanim zaczniemy, mam newsa, będzie to reklama. Musiałem dość długo gryźć się w język, ale myślę, że część z Was się ucieszy.

Dzisiejszy odcinek będzie poświęcony Leadership 734. Jest to nasz model przywództwa, który jest bardzo skuteczny, i który ma wymierny wpływ zarówno na efekty biznesowe, jak i na wykładniczy wzrost zaangażowania zespołu.

Odcinek 112. Cykl TO JEST STRATEGIA [6]: Operacjonalizacja strategii: Run the Business, czyli jak zbudować kulturę odpowiedzialności

Możemy przejść do odcinka, dziś kontynuujemy serię TO JEST STRATEGIA. Odcinek 6. Operacjonalizacja strategii Run the Business, czyli jak zbudować kulturę odpowiedzialności. A jeśli chodzi o podcast Skuteczny CEO, jest to odcinek nr 112.

Cztery kroki wdrażania strategii

Słuchajcie, zdefiniowaliśmy naszą strategię, doprowadziliśmy do sytuacji, w której wszyscy wiedzą, gdzie zmierzamy, Long-term goal – co robimy, a czego nie, scope oraz jaka jest nasza główna przewaga konkurencyjna, Usain Bolt. Następnie zrobiliśmy taki remanent organizacji, zoom out i zdecydowaliśmy się, co zatrzymać, co wystartować, co zmienić całkowicie w kontekście Change the Business oraz, co kontynuować, wzmocnić i poprawić w kontekście Run the Business. W ten sposób mamy właśnie ten podział na Run the Business i na Change the Business. Dla mnie jest to absolutnie warunek konieczny, żeby wdrożenie strategii się udało, a nie zrobienie: „to teraz róbmy miliard projektów”.

Następnie weszliśmy w większy szczegół i poprzez analizę PARC, People, Architecture, Routines i Culture, sprawdziliśmy, jak dopasowana jest nasza organizacja strategicznie i co musimy przedefiniować, a co musimy zmienić. Oba te kroki, zoom out i PARC, dały nam listę luk strategicznych i możemy pomału przychodzić do definiowania projektów strategicznych. Powiedziałem to celowo, bo już część z Was, która słucha mnie regularnie, wie, że tak się nie robi. Bo wszystko byłoby okej, tylko takie podejście sprawdzi się tylko i wyłącznie w organizacjach, które są dzisiaj uporządkowane na poziomie Run the Business.

Co to oznacza? Że top management nie musi się martwić o wyniki bieżące, o dowożenie – to oznacza, że pełni dzisiaj rolę nadzorczą, a nie nadwornego strażaka, który jak jest problem po prostu przerzuca się z Change the Business na Run the Business. W takich organizacjach top management, zarządy, właściciele stoją w szpagacie, co jest cholernie stresujące.

W większości firm jednak tak nie jest, stąd nasza propozycja, by przygotować sobie grunt i zbudować odpowiednie warunki do tego, żeby inni ludzie przejęli odpowiedzialność za Run the Business. Ci inni ludzie to są liderzy najniższego i średniego szczebla, których zadaniem jest zbudowanie kultury odpowiedzialności poprzez przywództwo odpowiedzialności.

Mówiąc wprost, zespoły, liderzy, kierownicy mają przejąć odpowiedzialność za dowożenie biznesu w sposób powtarzalny i w zgodzie ze SMAC Recipe, czyli Specific Methodical And Consistent taki modus operandi, o którym trochę mówiłem w poprzednim odcinku i o tym będzie dzisiaj. O Run the Business, o wzięciu odpowiedzialności za procesy i ludzi.

Zanim przejdziemy dalej, to już tradycyjnie, tak się zastanawiam, czy Was to nie nudzi, ale tak sobie zaprojektowałem te odcinki, ponieważ strategia jest niedopowiedziana. Cztery procesy, cztery kroki procesu definiowania i operacjonalizacji strategii.

Strategia

Numer jeden to jest stworzenie samej strategii. Gdzie dzielimy to na taką strukturę: „Gdzie?” – Long-term goal, „Co?” – scope i „Jak?” – competitive advantage.

Koncentracja

Następnie jest krok drugi i to jest Koncentracja. Robię taki zoom out i zadaję sobie 5 pytań: „co wystartować?”, „co zatrzymać?”, „co zmienić całkowicie (bo w ogóle mi nie działa)?” i „co kontynuować, wzmacniać (bo jest okej)?” i „co muszę delikatnie poprawić?”. W ten sposób dzielę sobie firmę na dwie perspektywy, tzn. wyznaczam ramy, na razie jeszcze nie dzielę, Run the Business i Change the Business.

Adaptacja

Trzeci krok to jest Adaptacja, czyli sprawdzenie, czy moja organizacja jest dopasowana strategicznie, zdefiniowanie luk (z pierwszego roku też są luki, ale takie górnolotne w kontekście „czy w ogóle mam obszary i czy muszę coś zmienić całkowicie”). Ale PARC, czyli Ludzie, Struktura, Rutyny i Przywództwo odpowiedzialności, czyli jak będę tę kulturę robił.

Operacjonalizacja

Operacjonalizacja to jest dążenie do tego, żeby moja formuła działania, mój modus operandi było powtarzalne i budowało mi trwałą przewagę konkurencyjną, bo przewagę konkurencyjną nie wystarczy tylko wykreować, ale jeszcze trzeba zrobić capture, czyli trzeba jej bronić w czasie.

Dlatego do operacjonalizacji mamy Run the Business, gdzie będziemy się zajmować procesami i ludźmi oraz Change the Business, gdzie będziemy pracować na to, żeby nasze Run the Business w przyszłości było lepsze. Czyli: Strategia, Koncentracja, Adaptacja, Operacjonalizacja – cztery kroki definiowania i operacjonalizacji, można powiedzieć, wdrażania strategii.

Run the Business jako kultura odpowiedzialności

Dzisiejszy odcinek. Dla mnie Run the Business równa się kultura odpowiedzialności. Kultura odpowiedzialności jest ostatnio tematem dość modnym. Jeszcze raz: słuchacie mojego podcastu, więc to jest subiektywne podejście do tego wszystkiego, jestem dość mocno wyrazisty w tym kontekście, irytują mnie niektóre rzeczy na rynku. Ale niestety istnieje przekonanie, że żeby zbudować kulturę odpowiedzialności, to trzeba zmienić strukturę organizacyjną i struktura hierarchiczna nie zadziała. I to jest, przepraszam, ale powiem po swojemu, to jest bzdura.

Run the Business a struktura hierarchiczna

Uważam, że struktura hierarchiczna jest jedną z najlepszych do budowania kultury odpowiedzialności. Problem nie polega na tym, że muszę zmienić strukturę organizacyjną. Struktura organizacyjna ma być dopasowana do strategii, jak mówiłem w poprzednim odcinku, tylko problem polega na tym, że ludzie nie rozumieją swoich ról. Większość ludzi zarządza przez trzymanie kciuków – pewnie z ego i z kompleksów, że nie warto się przyznawać do tego, że czegoś się nie umie.

W wielu miejscach uważa się, że odpowiedzialność buduje się przez bezgraniczną autonomię. I to jest bzdura numer dwa. Już powiedziałem – mam na ten temat inne zdanie. Teraz uwaga: danie liderom zespołów, czy też samym zespołom, pełnej autonomii, takiej stuprocentowej, tak skutecznie zaburza ich poczucie bezpieczeństwa, że, w mojej ocenie, jest to wręcz rzecz niebezpieczna dla organizacji.

To jest tak, jakbyś dał swoim dzieciom zupełnie przestrzeń: „róbta, co chceta”. Dzieciaki natychmiast zatracają poczucie bezpieczeństwa. Odpowiednie prowadzenie firmy to jest danie ram, gdzie trzeba i autonomii, gdzie trzeba. I ramy, i autonomia są potrzebne. Nie działa ubezwłasnowolnianie ludzi, ale nie działa też 100% autonomia.

My jesteśmy takimi ludźmi, zwłaszcza w naszej szerokości, długości geograficznej, że wszystko robimy przez kontrasty. Mówimy: „hierarchia nie działa, budujmy turkusowe organizacje”, „dajmy ludziom 100% autonomii i oni na pewno będą dowodzić, a w ogóle lider nie jest potrzebny”. To po prostu nie działa. Nigdy nie widziałem firmy, w której to działa. Może działa to w małych zespołach, które znają się jak łyse konie i np. w zespołach founderskich, ale nie w firmach, w których trzeba kulturę organizacyjną wyskalować.

Budowanie kultury odpowiedzialności – ramy i autonomia

Mój przepis na budowanie kultury odpowiedzialności to jest właśnie danie ram, gdzie trzeba i autonomii, gdzie trzeba. Ja to robię poprzez przywództwo odpowiedzialności, które opiera się, przepraszam za to masło maślane, na ramach. W tym przypadku są to wybrane przez organizację: model przywództwa i standard zarządzania. To są ramy. A autonomia w tym przypadku jest pozostawieniem liderom i zespołowi ogromnej przestrzeni na: a) eksperymentowanie, b) popełnianie błędów, c) naukę, ale właśnie w tych ramach.

Jeszcze raz: przywództwo odpowiedzialności to jest takie przywództwo, które opiera się na ramach. W tym przypadku jest to wybrany przez organizację model przywództwa i standard zarządzania. Z czego wynika model przywództwa i standard zarządzania? Z misji, wizji, wartości i strategii. Czyli: „Jakich ja muszę mieć liderów, jak oni powinni przewodzić i jak oni powinni zarządzać, by wspierać moje DNA kulturowe?”. Dla mnie misja, wizja, wartości muszą wspierać moją strategię, czyli sposób, w jaki chcę wygrywać na rynku. Kiedy o tym opowiadam, to ludzie najczęściej mówią, że to ma sens.

Liderzy powinni wziąć odpowiedzialność, czyli: ramy – model przywództwa i standard zarządzania; autonomia: eksperymentowanie, popełnianie błędów, nauka, ale właśnie w tych ramach.

Za co ci liderzy mają wziąć odpowiedzialność? Za dwie rzeczy, czyli za podłączenie ludzi do zespołu i firmy, zbudowanie poczucia przynależności, zbudowanie zespołu, co powoduje, że mamy angażujące środowisko pracy – to jest ta pierwsza rzecz; oraz za procesy, w taki sposób, by były one powtarzalne.

Leadership 734

Ramą, którą stosujemy od ponad 15 lat jako przywództwo odpowiedzialności jest nasz model przywództwa Leadership 734. W dzisiejszym odcinku opowiem Wam, jak ustabilizować Run the Business, transformując przywództwo u liderów zespołów i kierowników średniego szczebla, przy czym ta transformacja nie oznacza akademii. Sama wiedza, same umiejętności nic nie dadzą, jeśli nie ma postawy, ludzie nie rozumieją swojej roli, nie daliśmy im zestawu fajnych narzędzi, które ułatwiają bycie angażującym i efektywnym liderem.

Dzisiaj, w mojej ocenie, wszystko jest bardzo mocno przekombinowane. Uczymy ludzi trudnych rzeczy. Oni nam przytakują, że będą to robić i później nie robią. Największym błędem rozwoju liderów jest dostarczanie im wiedzy, nawet na najlepszych akademiach, bez weryfikacji tego, co to dało biznesowi. Skuteczny rozwój powinien być mierzony wpływem na środowisko pracy oraz wyniki biznesowe, a nie tylko tym, jak liderzy oceniają akademię i jakie dostali piękne certyfikaty i dyplomy. Co z tego, że umiem dawać feedback, jak wrócę do roboty przez trzymanie kciuków.

Mam takiego klienta, gdzie zrobili cudowną akademię – nazywało się to przywództwo bliskości, nauczyli się dawać feedback i z obowiązkowego zadania, które 400 liderów dostało do zrobienia – rozmowy z pracownikiem na koniec roku, wykonało to 29 osób. Dlaczego? Dlatego, że nie zostali przygotowani emocjonalnie i bali się, że zostaną wyśmiani.

Przywództwo a zarządzanie

Czyli rozwój liderów to jest zajęcie się ich emocjami, ich rolą, uświadamianie ich, jak bardzo są ważni i danie im ogromnego wsparcia. My potrzebujemy i przywództwa i zarządzania. W przywództwie chodzi o postawę, o empatię, o zrozumienie roli oraz o sprytne budowanie poczucia przynależności. Czyli buduję poczucie przynależności tym, jakim ja jestem liderem i bardzo prostymi narzędziami. W tym przypadku stosuję kaskadowanie strategii oraz kontrakt 5R, bo to ułatwia pracę w takim zakresie, że nie potraficie sobie tego nawet wyobrazić.

Dla mnie definicja przywództwa to umiejętność podłączania ludzi do swojego zespołu i tego zespołu do firmy, a zarządzanie to jest sposób w jaki lider pracuje na co dzień. Zarządzanie ma zapewniać przewidywalność w nieprzewidywalnym świecie, a przywództwo ma powodować, że ludzie czują się częścią czegoś więcej niż oni sami.

Zrobiliśmy teraz najnowsze badanie – ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy z Openfieldem (pozdrawiam Maćka Maja), który jest naszym partnerem. Na bardzo dużej próbie, 3096 pracowników. Niedługo je opublikujemy i zobaczycie, jakie są wyniki w kontekście 7-miu najważniejszych czynników mających związek z satysfakcją z pracy i 10-ciu oczekiwań pracowników względem lidera. To będzie to tylko potwierdzeniem tego, że podłączanie ludzi do firmy i budowanie przewidywalności, zarówno dla klientów, jak i dla pracowników, jest numerem jeden, jeśli chodzi o to, w jakich środowiskach pracy ludzie czują się dobrze.

Żeby budować angażujące, efektywne środowisko pracy, najlepszym rozwiązaniem jest zbudowanie kultury odpowiedzialności, ale poprzez przywództwo odpowiedzialności, a nie poprzez akademię. W kontekście transformacji przywództwa w tym kierunku: jeżeli my będziemy obsesyjnie (lubię tutaj to słowo) dbać o to, żebym miał odpowiednich liderów, którzy stosują odpowiednie narzędzia do odpowiedniego kontekstu, to dajemy sobie możliwość pomiaru kultury organizacyjnej właściwie jednym wskaźnikiem.

Praca na warunkach docelowych

Dla mnie to jest warunek docelowy, czyli: jaki procent liderów robi to, na co się umówiliśmy? Jaki procent liderów zbudowało środowisko pracy, którego chcieliśmy? Pozostawię to na razie w formie enigmatycznej, ale jest to praca na warunkach docelowych. Jeżeli chcesz budować kulturę odpowiedzialności (to oznacza dla mnie, że liderzy wzięli odpowiedzialność za wysoki poziom zaangażowania i przewidywalność, powtarzalność procesów, co jest związane z tym, że będziemy mieli bardzo wysoką efektywność i nie będziemy musieli się martwić o Run the Business), to warunkiem docelowym, którym ja mierzę kulturę organizacyjną, kulturę odpowiedzialności, jest procent liderów, który robi to, co jest dla firmy ważne. Robi to, zbudowało środowisko pracy, na które się umówiliśmy. Czyli zoperacjonalizowali misję, wizję wartości i strategię. Misję, wizję i wartości poprzez kulturę pracy i przewodzenia i zarządzania ludźmi, a strategię poprzez budowanie efektywności procesów. I tak jak powiedziałem, to jest praca na warunkach docelowych.

Budowanie kultury odpowiedzialności – 4 niezbędne elementy

Czego więc potrzebujemy, by zapewnić sobie spokój w Run the Business, by zbudować kulturę odpowiedzialności? Twierdzę, że właściwie czterech rzeczy.

Liderzy z postawą pasującą do misji, wizji, wartości firmy i strategii
Zrozumienie roli na każdym szczeblu zarządzania.
Zrozumienie, czego oczekują pracownicy od firmy, a czego od bezpośredniego przełożonego.
Odpowiednie narzędzia

Po pierwsze: liderów z postawą pasującą do misji, wizji, wartości firmy i strategii.

Po drugie: zrozumienia roli na każdym szczeblu zarządzania. Czyli: inną rolę ma członek zarządu, inną rolę ma top manager, inną rolę ma kierownik, inną rolę ma lider. I to jest tak cholernie niedopowiedziane. Chcecie, zróbcie sobie test. Zastanówcie się, czy to, co mówi Drzewiecki, to nie są jakieś fanaberie. Wybierzcie sobie 3–4 liderów w firmie i zapytajcie ich, jaka jest rola w realizacji strategii firmy. Zobaczycie, po pierwsze będzie panika, a po drugie zobaczycie, jakie są odpowiedzi. Bo mi ludzie mówią: „no robić normalnie”.

Dlatego: pierwsza rzecz to jest: potrzebuję liderów z postawą pasującą do misji, wizji, strategii, wartości tej mojej konkretnej firmy. Muszę mieć azymut, muszę mieć odrobione zaległości w kontekście misji, wizji.

Druga rzecz: potrzebuję, żeby ci liderzy, którzy pasują mi do organizacji, rozumieli swoją rolę na każdym szczeblu zarządzania. Najwięcej czasu będziemy spędzać nad zrozumieniem tej roli u liderów najniższego szczebla, bo oni biorą odpowiedzialność za tych ludzi. Ci ludzie widzą ich częściej niż członków swojej rodziny.

Trzy: Zrozumienia, czego oczekują pracownicy od firmy, a czego od bezpośredniego przełożonego.

Czwarta rzecz: odpowiednich narzędzi, ale nie „worka 101 dalmatyńczyków” czy narzędzi liderskich, tylko wybranych narzędzi, które ułatwiają granie swojej roli w kontekście przywództwa, czyli zbudowania zespołu oraz zarządzania – zbudowania przewidywalności (ja akurat stosuję tutaj trzy narzędzia).

Selekcja w kontekście strategii

Po zdefiniowaniu misji, wizji, wartości, strategii, nie lećcie z akademią liderską, tylko zacznijcie od selekcji. Tu się pojawia zawsze taki moment, że ludzie mówią: „o selekcja, to Drzewiecki mówi o rzeczach niehumanitarnych, przy czym selekcja w moim wydaniu w ogóle nie oznacza wyrzucania ludzi. Śmiem nawet twierdzić, że selekcja jest empatyczna, ponieważ powoduje, że Twój lider, Twój menedżer nie zmarnuje czasu. 18 lat pracujemy netto, od pójścia do pracy do emerytury – jakbyśmy nigdy nie wychodzili z pracy, to byłoby to 18 lat. By ludzie identyfikowali się z firmą, utożsamiali się z jej pomysłem, trzeba być wyrazistym – z misją, wizją.

Misja, wizja, wartości, strategia to jest tak wyrazista rzecz, że jeżeli je masz, to dasz ludziom możliwość (i to jest autonomia) podjęcia decyzji, czy chcą tutaj być. Mówię o selekcji, która nie polega na wyrzucaniu ludzi, tylko upewnieniu się, że chcą i pasują. Ta selekcja to zawsze W + U x P. Wiedza plus umiejętności razy postawa.

Tak więc, żeby zbudować, doprowadzić do sytuacji, że 100% liderów pasuje mi do firmy (wiem, wiem, stan idealny), zaczynam transformację przywództwa od autorefleksji budowania świadomości roli.

Autorefleksja – budowanie świadomości roli

Robi się to, przechodząc liderami przez serię takich oto pytań:

Pierwsze pytanie (którego nie zadaje prawie nikt), czyli: zrobiliśmy misję, wizję, wartości, strategię, doprowadziliśmy do sytuacji, że ludzie to znają, nawet rozumieją. Teraz zaczynamy się zastanawiać, jak zbudować kulturę odpowiedzialności. Dla mnie kultura odpowiedzialności to jest to, że ta strategia i ta misja, wizja, wartości działają w codziennym życiu firmy i można to zrobić tylko i wyłącznie, (może nie wyłącznie, ale tylko) przez pracę właśnie z liderami najniższego i średniego szczebla, a tę pracę wykonują menedżerowie najwyższego szczebla.

Zadaję sobie cztery pytania:

Pierwsze pytanie (zobaczcie, mam tę misję, wizję, wartości, strategię i mówię sobie tak): Czy w kontekście tej misji, wizji, wartości, strategii, to Ty w ogóle chcesz być liderem w tej firmie? To jest pierwsze pytanie. Tylko ja nigdy nie proszę ludzi, żeby odpowiadali. Wiem, brzmi to dziwnie, tylko proszę ich, żeby się zastanowili i dali sobie na to pół roku.
Drugie pytanie: Jak rozumiesz swoją rolę jako lidera zespołu? Pozwólcie, że w tym kontekście skupię się tylko na najniższym szczeblu. Czyli pierwsze pytanie jest: „Czy w kontekście tej misji, tej wizji, tych wartości i tej strategii, to Ty w ogóle chcesz być liderem w tej firmie?” Bycie liderem to nie tylko przywilej, ale też odpowiedzialność. To jest pierwsze pytanie. Drugie pytanie: „Jak rozumiesz swoją rolę?”
Trzecie pytanie: Czy rozumiesz, jakie oczekiwania mają pracownicy wobec Ciebie jako lidera i czy wiesz, jak Cię dziś oceniają w kontekście tych oczekiwań? My od lat robimy ogólnopolskie badania satysfakcji z pracy. Jest 10 najważniejszych oczekiwań pracowników względem lidera. (Jednym z pierwszych zadań, które mamy w transformacji przywództwa jest assessment 10 oczekiwań pracowników względem lidera i na MBA też to jest podstawowe zadanie).
Czwarte pytanie: Jaki masz pomysł na zbudowanie poczucia przynależności, czyli jak spowodujesz, że Twój zespół będzie się czuł częścią Twojego teamu? (że każdy, którego masz w zespole, nie będzie musiał się domyślać, jakie są podstawy funkcjonowania tego zespołu, na jakie zasady się umawiacie, jakie macie właśnie swoje DNA, zespołowe, przeniesione z DNA firmy).

Tak jak powiedziałem – to nie jest kartkówka. Przechodzenie z liderami przez te pytania trwa kilka miesięcy. W pierwszym etapie budowania przywództwa odpowiedzialności budujemy świadomość tej właśnie odpowiedzialności. Nie chcesz być liderem? Znajdź sobie inną pracę, bądź u nas, dopóki nie znajdziesz innej pracy. Nawet pomożemy Ci znaleźć tę pracę.

W naszym modelu przywództwa Leadership 734 to, o czym mówię, te cztery pytania to jest literka S w słowie leadership, czyli selekcja. Jeśli się to nie uda, to bez sensu w ogóle dawać ludziom narzędzia. Dlaczego mam je dawać liderom, którzy nie pasują mi do firmy? Np. jeśli masz w wartościach szacunek, a są liderzy, którzy kompletnie nie szanują ludzi, to jakiekolwiek narzędzia im dasz, jakiekolwiek akademie, to to nie zadziała.

Dlatego pierwsza część Leadership 734 składa się z czterech rzeczy. Pierwsza to jest selekcja, czyli podjęcie wspólnej decyzji z liderami, czy oni chcą tu być i czy my ich chcemy. I to się robi na carte blanche. Dajemy sobie pół roku na to, albo i więcej. Są tam cztery pytania.

Czy w kontekście tej misji, wizji, wartości, strategii, to Ty w ogóle chcesz być liderem w tej firmie?
Jak rozumiesz swoją rolę?
Czy rozumiesz, jakie oczekiwania mają pracownicy wobec Ciebie jako lidera? Czy wiesz, jak Cię dziś ocenia zespół? (Zrób sobie assessment 10 oczekiwań, zastanów się, co możesz poprawić).
Jaki masz pomysł na zbudowanie poczucia przynależności?

To jest autonomia. Dlatego, że z tymi liderami przechodzi się razem, dlatego, że odpowiada się na te pytania razem i to jest budowanie świadomości mojej roli jako lidera i zrozumienia tego, jak ja mogę budować właśnie kulturę zaangażowania, kulturę efektywności.

Tylko mówię: to jest trudna rola bycia liderem i przechodząc przez te parę miesięcy, przez te pytania, adresując te rzeczy, budując świadomość, ludzie podejmują decyzję, czy oni chcą to robić i (możecie wierzyć lub nie), myślę, że część z Was dość mocno w to uwierzy, że to jest zmiana o 360 stopni. Ja tutaj się nie pomyliłem. Jest ten sam człowiek, on idzie w tym samym kierunku, ale inny.

W Polsce jest około 2 mln liderów zespołów i 90% z nich zarządza przez trzymanie kciuków. Jeśli chcecie budować kulturę odpowiedzialności, jeśli chcecie mieć spokój w Run the Business, to zajmijcie się najpierw postawą liderów najniższego i średniego szczebla, bo to oni reprezentują waszą firmę przed waszymi pracownikami i pewnie też klientami. Jak to zrobimy, to mamy trzy podstawowe zadania dla liderów.

3 podstawowe zadania dla liderów

Pierwsze: zbudować wspólne cele. My tutaj stosujemy (leadership nazywa się 734. S, czyli leadership, tam jest S jako selekcja) cztery pytania. Teraz zaczynają się narzędzia.

7 kroków kaskadowania strategii

Pierwsze narzędzie to jest 7 kroków kaskadowania strategii, czyli: uczymy liderów takiego przenoszenia celów strategicznych, by 100% ludzi potrafiło odpowiedzieć na pytanie, jak ich praca, jak ich cele wspierają cele firmy. To jest 7 kroków kaskadowania strategii, żeby doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele.

3 poziomy zarządzania wynikami

Druga rzecz to jest świadomość – trzy poziomy zarządzania wynikami. Czyli: mam Performance Management System, dla mnie to są Boardmeetingi na każdym poziomie – strategicznym, operacyjnym, zespołowym. Dlatego jest tu trójka – 3 poziomy zarządzania wynikami. Część z Was wie, że mamy obsesję na punkcie Boardmeetingów, czyli takich spotkań: lider – pracownicy, menedżer – liderzy, zarząd razem; czyli: strategiczny, operacyjny, zespołowy i tam robimy cel – wynik – kaizen.

Raz na tydzień lub raz na dzień ludzie spotykają się i podsumowują, jakie mieli wyniki w kontekście celów, które wynikają z kaskadowania i jakie były problemy, jakie potencjalne przyczyny, jakie pomysły i tak co tydzień. Wtedy mamy 50 szans w roku na poprawę i nauczenie liderów robienia Boardmeetingów, ale w cyklu cel – wynik – doskonalenie jest rzeczą wręcz niesamowitą.

Leadership 734

Ostatni element. To są cztery kroki doskonałości procesowej, czyli: ja pracuję z liderami, żeby wprowadzać rutyny, standardy, procedury, żeby budować powtarzalność i przewidywalność. Czyli chcę doprowadzać do trzech warunków docelowych:

Pierwsze – wszyscy mają wspólne cele.
Drugie – każdy zaangażowany w realizację celów.
Trzecie – dla krytycznych procesów mamy zbudowaną powtarzalność i przewidywalność i to są te rutyny.

Nie będę Was dzisiaj zamęczał o Leadership 734 i opowiadał o tym, jak kaskadujemy strategię, jak budujemy trzy poziomy zarządzania wynikami przez Boardmeetingi oraz jakie są cztery kroki doskonałości procesowej.

4 kroki doskonałości procesowej

Może o procesach nigdy nie mówiłem, więc:

Poziom pierwszy: procesy są zdefiniowane, nieudokumentowane, niemierzone.
Poziom drugi: procesy są zdefiniowane, udokumentowane, niemierzone.
Poziom trzeci: procesy są zdefiniowane, zmierzone, niezarządzane.
Poziom czwarty: procesy są mierzone, zarządzane, powtarzalne. (do tego czwartego poziomu adresujemy).

Operacjonalizacja strategii – podsumowanie

Podsumowując: ostatnim krokiem definiowania operacjonalizacji strategii jest operacjonalizacja, którą dzielimy na dwie perspektywy:

Run the Business, czyli sposób, w jaki dzisiaj dowozimy biznes

Tutaj chcemy, żeby odpowiedzialność za to wzięli liderzy najniższego szczebla i średniego szczebla. Ta odpowiedzialność nazywa się kultura odpowiedzialności. My ją budujemy przez przywództwo odpowiedzialności i (od lat chyba 15, jeśli dobrze pamiętam) stosujemy model przywództwa Leadership 734. W skrócie oznacza on, że upewniłem się, że odpowiedni liderzy rozumieją odpowiednio swoją rolę i stosują takie narzędzia, które wybraliśmy (nie musicie stosować Leadership 734), i które powodują, że mam angażującą i efektywną i powtarzalną kulturę organizacyjną. Wtedy jako top menedżer nie muszę się martwić o dowożenie biznesu i mogę się skoncentrować na tym, o czym opowiem Wam w kolejnym odcinku, czyli jak eliminować luki strategiczne poprzez projekty strategiczne, ale pozwólcie, że jeszcze podsumuję.

Leadership 734 to jest odpowiednia postawa i taki set narzędzi 734:

7 kroków kaskadowania strategii
3 poziomy zarządzania wynikami
4 kroki doskonałości procesowej (czyli do jakiej sytuacji chcę doprowadzić)

Pracujemy na warunkach docelowych i powiem Wam w skrócie, że chcemy doprowadzić do czterech warunków docelowych, tylko powiem Wam o stanie idealnym:

100% liderów pasuje do kontekstu. Misja, wizja, wartości, strategia (to jest pierwszy warunek docelowy).
Drugi warunek docelowy: jeśli liderzy wykonali dobrą pracę z kaskadowaniem celów, (to nie chodzi o to, że ludzie mają cele) 100% ludzi potrafi powiedzieć, jak ich cele wspierają cele firmy.
Trzeci warunek docelowy: 100% ludzi, zespołów uczestniczy w cotygodniowym lub codziennym cyklu cel – wynik – doskonalenie, dzięki czemu ja mam flywheel, dzięki czemu nie muszę wziąć odpowiedzialności za wyniki, tylko cały czas moje zespoły na odpowiednim poziomie wynikającym z tego kaskadowania, troszczą się o dowożenie.
I ostatni: 100% krytycznych zespołów wybranych do rutyn jest zarządzana, mierzona, powtarzalna w oparciu na modelu SMAC, czyli specyficzny, metodyczny i spójny, stały w czasie, taki mój przepis kulinarny.

Na koniec, część ludzi kwestionuje nasze podejście, ale nie w kontekście, że nie ma sensu, tylko 100% liderów pasuje, 100% ludzi chce powiedzieć, jakie są ich cele. Oczywiście, tak jak powiedziałem, to jest stan idealny.

Możemy sobie na początku powiedzieć, że w tym roku mamy 50% liderów i od nich zaczniemy, albo nawet 20%. Chodzi o to, żeby nie robić zadań, ale doprowadzać do sytuacji. To są warunki docelowe i będziemy do nich dążyć.

Ja zawsze odpowiadam, jak ktoś mówi: „Radek, 100% liderów, zwariowałeś?” To zadaję takie pytanie: „Z ilu masz liderów?” No nie wiem, ktoś odpowiada: 50. Mówię: „To ilu chcesz, by nie wspierało misji, wizji, wartości, strategii?” Zawsze pojawia się uśmiech. Bo mówię: „Powiedz mi, ilu nie chcesz, to zajmiemy się mniejszą liczbą. I te 100% to…”.

To jest kilka lat pewnie, ale od czegoś trzeba zacząć, tak? Albo: „ilu masz pracowników?”. No tysiąc. „To ilu ma nie wiedzieć, jak ich cele wspierają strategie firmy?”. To jest bardzo ciekawa rzecz. Mi nie chodzi o to, żeby startować od stanu idealnego… To jest ogromny wysiłek.

Gdybym miał dziś zajmować się jedną rzeczą dzisiaj, to zająłbym się liderami najniższego szczebla, zwłaszcza w kontekście badań, które dostałem. Jutro, dla tych z Was, którzy słuchają odcinka w jego oryginalnej dacie wyjścia, czyli dzisiaj jest 17.10, jutro 18.10 jest webinar , Moi Drodzy, który poprowadzę wspólnie z Maćkiem Majem.

Podłączymy do odcinka link do zapisów i wspólnie z Maćkiem omówimy najnowsze ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy, które zrobiliśmy w tym roku na próbie 3096 pracowników. O ile mi wiadomo jest to jedna z największych prób badawczych pracowników w Polsce.

Zobaczycie, jak ważnym tematem jest temat przywództwa, odpowiedzialności i dlaczego obsesyjnie mówię o Leadership 734. Pokażemy Wam 7 najważniejszych oczekiwań ludzi od pracodawców oraz 10 sztuk tych oczekiwań w kontekście tego, czego ludzie oczekują od bezpośrednich przełożonych A.D. 2023. Kiedy zobaczycie numer 1 oczekiwań od firmy, numer 1 oczekiwań od pracownika, to włosy dęba staną.

Ja się uśmiecham, bo to jest coś, co dla mojego kontekstu i przekazu budowania poczucia przynależności jest cholernie istotne. I włosy staną dęba, tak jak świat, staną na głowie.

Dziękuję Wam za dzisiejszy odcinek.

Mówiliśmy dzisiaj o Run the Business, czyli kulturze odpowiedzialności, czyli przywództwie odpowiedzialności, a za tydzień o Change the Business „Jak?”. Jak już mamy trochę czasu na to, żeby mniej się martwić o biznes „tu i teraz”, możemy skupić się na eliminacji luk strategicznych poprzez dowożenie projektów strategicznych.

Życzę Wam serdeczności. Do usłyszenia za tydzień.

Cześć.

TO JEST STRATEGIA [6]: Run the Business, czyli jak zbudować kulturę odpowiedzialności