MISJA, WIZJA, WARTOŚCI

Pierwsza patologia biznesowa, która przeszkadza w rozwoju firmy mówi, że aż 95% członków zarządu i menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych, czyli nie rozumie, DLACZEGO firma robi to, co robi. To pierwszy krok procesu budowania Strategii Lean, a w naszym przypadku budowania domu – podstawy dachu. Podstawę stanowią misja, wizja i wartości firmy. By stworzyć cały dach, musimy się jeszcze pokusić o zdefiniowanie celów strategicznych, o czym opowiem w dalszej części tego artykułu.

Zanim przejdziemy do pierwszego kroku, wypunktujmy wszystkie 5 kroków Strategii Lean:

5 KROKÓW TRANSFORMACJI STRATEGICZNEJ 

  1. Refleksja strategiczna – Zaczynaj od „dlaczego”.
  2. Kierunek – Zapytaj ludzi, jak chcą dodawać wartość.
  3. Konsensus – Zrozum, co teraz stanowi wartość dodaną.
  4. Leadership 734 – Ustal jeden standard przywództwa.
  5. Normalna praca – Wszyscy realizują kontekst biznesowy i jednocześnie doskonalą firmę zgodnie ze swoją rolą.

STRATEGIA LEAN = 5 KROKÓW TRANSFORMACJI STRATEGICZNEJ = OSIĄGNIĘCIE 5 WARUNKÓW DOCELOWYCH* = WYELIMINOWANIE 5 PATOLOGII BIZNESOWYCH

Warunek docelowy* to wskaźnik charakteryzujący środowisko pracy po wyeliminowaniu problemu (patologii biznesowej). 

PIERWSZY KROK STRATEGII LEAN

Pewnie ciekawi Was, skąd taki dramatyczny wynik, że aż 95% menedżerów nie zna misji, wizji ani celów strategicznych firmy? Główne przyczyny mogą być dwie:

Pierwsza z nich to odpowiedzialność silosowa, z którą wiąże się skupianie na swoim departamencie, indywidualnym wycinku. Szczególnie szkodliwe jest funkcjonowanie silosów na poziomie zarządu – grupy ludzi rozlokowanych w kilku pokojach w firmie, zazwyczaj na najwyższym piętrze biurowca.

Druga przyczyna to pogoń za wynikami biznesowymi. Przekłada się ona na brak czasu, impulsu do zatrzymania się, przemyślenia misji, wizji, wartości, celów strategicznych. Co istotne, każdy zarząd, z którym miałem przyjemność pracować, chętnie przeprowadza REFLEKSJĘ STRATEGICZNĄ. Wystarczy tylko poprosić.

Kontekst biznesowy

100% gremium zarządzającego (zarząd plus czasami kluczowi menedżerowie) musi znać, rozumieć i wspierać misję, wizję, wartości i cele strategiczne – to warunek udanej transformacji całej organizacji. I choć w pierwszym kroku transformacji lean nie zlikwidujemy jeszcze wszystkich silosów w firmie, to skutecznie usuniemy podziały między ludźmi z poziomu strategicznego. Niezależnie, za jakie obszary odpowiadają, wspólnie wypracują jeden pomysł na firmę, jej KONTEKST BIZNESOWY. Zbudują zgodę co do fundamentalnych założeń organizacji – misji, wizji, wartości i celów strategicznych. 

Jaki jest więc wzór na DLACZEGO firmy? 

Z kontekstem biznesowym nie może być żadnej dyskusji. Dlaczego to jest takie istotne? Wyobraźcie sobie, że pytacie o misję, wizję, wartości i cele strategiczne kilku członków zarządu i każdy z nich inaczej je interpretuje. A skoro tak, to w jaki sposób mają inspirować do wspólnego wygrywania, np. 100, 500, 5 tys. pracowników?

DLACZEGO = KONTEKST BIZNESOWY = MISJA + WIZJA + WARTOŚCI + CELE STRATEGICZNE

Niemal za każdym razem, gdy podczas warsztatów u klienta opowiadam, że tylko 5% członków zarządu zna misję, wizję i cele strategiczne firmy, menedżerowie reagują naprawdę nerwowo, twierdząc, że to na pewno manipulacja mająca na celu sprzedaż naszych usług. Teraz, nauczony doświadczeniem, rozładowuję napięcie, mówiąc: „Spokojnie, przecież nie mówimy o Waszej firmie. U Was może być zupełnie inaczej”.

Nie wstyd nie wiedzieć, wstyd udawać, że się wie.

Rozdaję więc puste kartki i proszę, by uczestnicy spotkania napisali na nich misję, wizję i cele strategiczne firmy (na początek bez wartości). Następnie proszę ich o przeczytanie odpowiedzi. Atmosfera ponownie się zagęszcza. Ale ja już mam zaplanowany kolejny ruch, by załagodzić sytuację. Nie wstyd nie wiedzieć, Moi Drodzy, wstyd udawać, że się wie.

Po takim ćwiczeniu prezes proponuje przerwę i zaprasza do siebie. W ciszy gabinetu rozbrzmiewa jego podniesiony głos:
– Pan próbuje nam udowodnić, że gówno wiemy? Każdy z nas pracuje tutaj po 12 czy 14 godzin dziennie. Nie wyobraża sobie Pan, jakie to stresujące. I może nie znamy dzisiaj misji, wizji i celów strategicznych, ale każdy członek zarządu robi wszystko, by ta firma osiągała rekordowe wyniki. Wie Pan, jakie mamy wzrosty? Czy zdaje Pan sobie sprawę, ile to wymaga energii, poświęcenia, zaangażowania? Nie chcę, żeby moi ludzie wyszli stąd zdemotywowani.
– To bardzo dobrze – odpowiadam. – To nie wasza wina, że nie znacie misji, wizji i celów strategicznych. Naprawdę jestem pod wrażeniem waszych wyników i tym bardziej doceniam, że mimo że bardzo dobrze Wam idzie, zdecydowaliście się zatrudnić doradców zewnętrznych. Absolutnie nie chodzi mi o to, żeby udowodnić wam, że czegoś nie wiecie. Ale czy Pan i zarząd nie chcielibyście być zgodni co do tego, dlaczego Wasza firma istnieje? Misja, wizja, cele to chyba istotne dla Was rzeczy.
– Bardzo – stwierdza prezes – na tym wszystko się opiera.
– W takim razie, czy chciałby Pan, żeby wszyscy zgromadzeni w tej sali rozumieli kontekst biznesowy tak samo?
– Oczywiście. Kto by nie chciał? Ale my naprawdę nie mieliśmy na to czasu. Rozumie Pan?
– Tak, zdaję sobie sprawę, co to znaczy zarządzać firmą. Dlatego wrócimy tam i nie będziemy się koncentrować na przeszłości. A tym bardziej na tym, czyja to wina. Jeśli Pan czuje się niekomfortowo, przypuszczam, że podobnie czują się pozostali członkowie zarządu. Dlatego prosiłbym, żeby to Pan powiedział po przerwie, że tak naprawdę nic się nie stało. Ja zapytam tylko: „Czego się nauczyliście? Czy to jest problem? Co możemy z tym zrobić?”

Zgodził się. Wróciliśmy i skupiliśmy się na tym, co ustaliliśmy. Doskonale rozumiem, dlaczego prezesi, właściciele, tak bardzo przejmują się wywoływaną bądź co bądź konfrontacją. Sam jestem właścicielem firmy i gdy rozmawiamy w gronie partnerskim, co w niej nie działa, czuję się̨ winny i to sobie mam najwięcej do zarzucenia. Zdarza mi się także podchodzić do tego typu sytuacji nerwowo i zaczepnie. Czasem nawet pytam kolegów i koleżanki, co chcą mi udowodnić. Normalna sytuacja. Wielkie ego.

Po co firmie Misja, Wizja, Wartości?

Czasami menedżerowie zadają pytania, po co firmie właściwie misja, wizja i wartości? Dlaczego nie można ograniczyć się do samych celów strategicznych? Moim zdaniem, gdy organizacja nie ma misji, wizji, wartości, relacja między pracownikami a zarządzającymi pozostaje jedynie… transakcyjna.  Na rysunku poniżej możecie zobaczyć jak można najprościej zilustrować silos horyzontalny, prawdziwy mur berliński organizacji, czyli podział na tych co zarządzają i na tych co pracują.

Jak dać ludziom poczucie przynależności? 

Simon Sinek wyróżnia dwie formy wpływania na ludzi. Są to:
·      manipulacja,
·      inspiracja. 

Ta pierwsza polega na używaniu bodźca do wywoływania określonych zachowań. Najczęściej są to pieniądze. Jeśli chcesz namówić ludzi do zakupu produktów, robisz promocję. A jeżeli chcesz, by zostali po godzinach i wykonali ze starannością więcej pracy, możesz im więcej zapłacić. Gdy pieniądze nie działają, można posłużyć się strachem, wywoływaniem presji, budzeniem ambicji. 

Inspiracja natomiast polega na ukazaniu ludziom sensu działań. Muszą wiedzieć, że warto o to się starać, warto robić coś razem. Coś, w co wszyscy wierzą, rozumieją, wspierają. Coś, co daje im poczucie przynależności. 

Zarówno manipulacja, jak i inspiracja są skutecznymi strategiami wpływu na ludzi. Jednak skutki ich stosowania różnią się od siebie. Manipulacja prowadzi do transakcji. Ludzie umawiają się na wymianę. Ja zrobię tak, a ty mi zapłacisz tyle. W końcu pieniądze powstały po to, by ułatwić transakcje. Natomiast inspiracja wprowadza emocjonalny wymiar do relacji, powoduje, że dla jakiegoś ważnego, wspólnego sensu ludzie sami z siebie zaczną działać. Co więcej, pozostaną lojalni, nawet gdy okoliczności nie sprzyjają. Inspirowanie ludzi wymaga o wiele więcej wysiłku i umiejętności niż manipulowanie nimi.

Misja, wizja czy wartości większości firm są nie tylko długie i skomplikowane, ale często po prostu nijakie. Zostały zrobione np. na potrzebę audytu ISO, gdzie jednym z wymagań jest po prostu ich posiadanie. Czy można traktować poważnie coś, co powstaje „przy okazji”, aby mieć „podkładkę”, czy też spełnić warunek formalny? To tylko kilka najczęstszych powodów, dla których ludzie nie podchodzą do misji, wizji i wartości na serio. W takich okolicznościach trudno winić zarządzających firmami, że nie znają misji, wizji i wartości organizacji.

Upraszczanie i parafraza misji, wizji i wartości

Refleksja strategiczna na poziomie misji, wizji i wartości polega na tym, żeby stworzyć jak najprostszą definicję tego, w co wierzymy, co chcemy i czym będziemy się kierować, aby to osiągnąć. 

MISJA = W CO WIERZYMY WIZJA = CO CHCEMY OSIĄGNĄĆ

WARTOŚCI = CZYM BĘDZIEMY SIĘ KIEROWAĆ, ŻEBY WSPIERAĆ MISJĘ I WIZJĘ

Sformułowanie misji, wizji, wartości w prosty sposób jest tak istotne, Przede wszystkim dlatego, że ludzie je wtedy rozumieją i zapamiętują. Łatwiej im się wtedy z nimi identyfikować i pozostają przez cały czas jakby „z tyłu głowy”. Dobrze i prosto zdefiniowane misja, wizja oraz wartości, pozwalają na przykład na precyzyjną selekcję, gdy przyjmujemy ludzi do firmy. Możemy zadbać o to, by wybierać tylko tych, którzy pasują do naszego kontekstu biznesowego. Będą go rozumieć, wierzyć w niego i wspierać. Już na wejściu będziemy więc mieć handicap w postaci dobrze dobranych pracowników. 

FIRMA, KTÓRA INSPIRUJE DO DZIAŁANIA

Reasumując, misja, wizja i wartości powinny być kwintesencją każdej organizacji. Jeżeli dobrze zdefiniujemy misję, wizję, wartości, a jednocześnie te deklaracje będą odzwierciedlać, w co wierzymy, czego chcemy i czym się kierujemy, mamy ogromną szansę na to, aby stać się organizacją, która wyróżnia się na rynku. Firmą, która inspiruje pracowników do działania, a nie manipuluje nimi i nie martwi się tym, że zaraz wszystkich straci.

Refleksja strategiczna to pierwszy krok procesu budowania strategii lean, a w naszym przypadku budowania domu – podstawy dachu. Teraz możemy przystąpić do określania celów strategicznych (to ostatni element kontekstu biznesowego). One stanowić będą połacie dachu w naszym domku Strategii Lean, opadające na jego podstawę – misję, wizję i wartości.

CELE STRATEGICZNE – JAK JE WYZNACZYĆ I ZMIERZYĆ

Kiedy zaczynamy tworzyć cele strategiczne, musimy pamiętać, że powinny one parametryzować wizję. Dlaczego? Bo określają, w jaki sposób mierzyć stopień jej realizacji. Na przykład jednemu z naszych klientów, doradziliśmy, aby swoją świeżutką wizję: Razem chcemy tworzyć legendę (nazwa firmy) – połączył celami strategicznymi. I tak słowo legenda prawdopodobnie zostanie sparametryzowane za pomocą następujących wskaźników:
– udział w rynku,
– ebit,
– zaangażowanie pracowników,
– procent sprzedaży produktów innowacyjnych.

Prawie każda organizacja wie, jaką powinna mieć strategię. My, jako Leanpassion, pełnimy rolę akuszerki, która z tej wiedzy pomaga wydobyć i uformować właściwy kształt. Na etapie definiowania celów strategicznych, naszą rolą jest zadawanie odpowiednich pytań. Takich, które doprowadzą do sformułowania celów:

  1. w zgodzie z wizją – dookreślających w postaci liczb to, co wcześniej zdefiniowaliśmy w postaci słów
  2. spójnych ze sobą
  3. możliwych do osiągnięcia według 100% gremium strategicznego

Nie tylko budżet się liczy

Niektórzy nie są w stanie na tym etapie uniknąć pułapki, która polega na tym, że firma myli pojęcie celów strategicznych z celami wynikającymi z budżetu i tymi, za które funkcjonalni menedżerowie i członkowie zarządu biorą na przykład premie. Nie są to absolutnie cele wynikające z wizji, ale cele wynikające z konieczności rozliczenia osób zarządzających za wyniki. W ten sposób menedżerowie dążą do tego, by „zamknąć” budżet, a nie zbudować czy też realizować jakąkolwiek strategię. A to dlatego, że gdy nie domkniesz budżetu, może się zdarzyć, że będziesz musiał kontynuować karierę poza firmą.  Z tak ustawionymi priorytetami zarządzający lokują energię nie tam, gdzie to jest najważniejsze.

Podstawą jest zrozumienie pojęć

Wcześniej wspominałem o tym, że pojęcia misji i wizji są ze sobą często mylone. Podobne nieporozumienie przydarza się firmom przy formułowaniu celów strategicznych, które miesza się z kierunkami strategicznymi i kluczowymi wskaźnikami efektywności (KPI).

Pozwólcie, że przedstawię Wam, jak ja to wszystko rozumiem:

KIERUNEK STRATEGICZNY – zdanie, w którym wyrażasz, co firma ma osiągnąć w wymiarze strategicznym (np. będziemy liderem rynku),

WSKAŹNIK STRATEGICZNY (KPI – kluczowy czynnik efektywności) – sposób mierzenia kierunku strategicznego (np. wzrost udziału w rynku)

CEL STRATEGICZNY – konkretna liczba dla KPI (np. 25%).

JAK SPRAWDZIĆ, CZY CEL ZOSTAŁ OSIĄGNIĘTY? 

By mieć pewność, że nasza strategia zmierza w dobrą stronę, musimy przejść przez następujące etapy:

1. zdefiniowania kierunków strategicznych, na przykład wzrost wartości firmy,
2. określenia sposobu, jak będziemy to mierzyć – wskaźnik strategiczny,
3. ustalenia celu strategicznego – konkretną liczbę dla wskaźnika strategicznego. 

Dlatego mówiąc o celach strategicznych, zawsze będziemy się posługiwać liczbami. Musimy być tu bardzo precyzyjni. Niestety dużo przedsiębiorstw zaczyna i kończy jedynie na kierunkach strategicznych. W efekcie nie ma jednoznacznej odpowiedzi, czy cel został osiągnięty, bo zdanie: „Będziemy liderem kosztowym na danym rynku” można bardzo różnie rozumieć. A jak wielokrotnie podkreślałem i będę jeszcze podkreślać, kontekst biznesowy i wszystkie jego składowe muszą być jednoznaczne dla wszystkich.

GEPD i określanie celów strategicznych

GEPD to nasza autorska metoda, która ułatwia określanie celów strategicznych. Otóż w podejściu, które proponujemy, cele nie tylko są spójne z wyznaczoną wcześniej wizją, ale także wyrażone w czterech perspektywach, przez których pryzmat należy patrzeć w kontekście najważniejszych wyzwań współczesnego biznesu. Poznajmy więc tę metodę w szczegółach: 

G – Growth – Perspektywa wzrostu firmy, np.: wzrost sprzedaży, udział w rynku, wartość firmy.Przykładowe wskaźniki: Sprzedaż netto (PLN), Market share (%), CAGR – Consolidated Anual Growth Rate (%) lub po prostu wartość firmy netto.

E – Engagement – Perspektywa zaangażowania pracowników, satysfakcji z pracy. Przykładowe wskaźniki: EESS – Employee Engagement & Satisfaction Survey (badanie firmy AON Hewitt), wskaźniki zaangażowania (inne metodologie), wskaźnik rotacji & absencji, liczba rozwiązanych problemów na osobę lub po prostu wskaźnik zadowolenia pracowników. 

P – Productivity – Perspektywa produktywności (efektywności operacyjnej) organizacji. Przykładowe wskaźniki: Ebit lub Ebidta (PLN), Marża Ebit lub Ebidta (%), Sprzedaż/FTE, ROI. 

D – Development – Perspektywa rozwoju (innowacyjności) firmy lub zdolności do adaptacji. Przykładowe wskaźniki: Time to market, udział w sprzedaży produktów innowacyjnych (%), udział w rynku produktów innowacyjnych (%).

Świetnym przykładem jest nasz klient i jego historia. Firma YORK, producent sprzętu do utrzymania czystości, podczas warsztatów poświęconych refleksji strategicznej  postanowiła spolszczyć wymyślony przez nas akronim GEPD, nazywając swój program transformacji ZERO MARNOTRAWSTWA, gdzie ZERO oznaczało dla nich: Z – zaangażowanie, E – efektywność, R – rozwój, O – obrót. Nigdy bym na to nie wpadł. Musicie przyznać, że przy takim haśle nie ma żadnych wątpliwości, że firma dąży do tego, by być lean. W końcu chodzi o to, aby eliminować marnotrawstwo.

OD REFLEKSJI DO KONTEKSTU, KROK PO KROKU

Gdy już wiecie, z czego składa się kontekst biznesowy (misja, wizja, wartości i cele strategiczne) i dlaczego jest taki ważny, przyjrzyjmy się krok po kroku, jakie działania należy wykonać, aby go umiejętnie zbudować. Tworzenie, a raczej upraszczanie istniejących misji, wizji i wartości wcale nie jest trudne. Na ogół udaje się to zrobić w ciągu 2–3 sesji, poprzedzonych zadaniami domowymi, podczas których członkowie gremium strategicznego mają się zastanowić, dlaczego robią to, co robią, a jak już wspomniałem, w tym kroku rola doradcy powinna się ograniczyć do zadawania odpowiednich pytań, takich jak:

  • Dlaczego firma istnieje?
  • Co spowodowało, że firma powstała?
  • Co Was najlepiej charakteryzuje?
  • W co wierzycie?
  • Co chcecie osiągnąć?

Ludzie przygotowują się do warsztatu, przechodząc przez wszystkie pytania indywidualnie, a sesję rozpoczynamy burzą mózgów. Następnie wszystko analizujemy i w ciągu jednego czy dwóch dni warsztatów ustalamy wspólną deklarację misji i wizji. Zawsze rekomenduję, by wszystkie trzy elementy podstawy dachu były bardzo proste, jednoznaczne oraz budziły pozytywne emocje. Najczęściej doświadczony moderator wie, kiedy ludzie wchodzą w moment „aha!”. Jak w przypadku jednej z firm produkującej autobusy, kiedy ktoś z sali wypowiedział zdanie – „Przecież budowanie autobusów to nasza pasja” i bach, niespodziewanie wyszła misja. Może nie książkowa, ale to naprawdę do nich idealnie pasuje. Chodzi o to COŚ z głębi serca. Coś, w co wszyscy wierzą. Dodatkowo prostota zapisu pomaga w tym, by wszyscy jednakowo te deklaracje rozumieli. Chodzi o to, żeby np. do budowy autobusów ściągać tych, których to kręci. To właśnie siła misji, wizji i wartości inspiruje tych, którzy wierzą w to samo, co my. A przy okazji odstrasza tych, którzy mają inny pomysł na pracę.

Dobrze zdefiniowane WARTOŚCI

Kiedy ten krok jest już za nami, czas zadać sobie pytanie, czym będziemy kierować się na co dzień, żeby zrealizować naszą misję i wizję, czyli skupiamy się na wartościach. Jednak zdefiniowane ich tylko za pomocą rzeczowników to zdecydowanie za mało, kiedy zależy nam na takim samym zrozumieniu kontekstu biznesowego, najpierw przez kadrę zarządzającą, a później przez wszystkich pracowników. Dlatego jestem zwolennikiem dodefiniowania wartości oraz uzupełniających je zachowań. W ten sposób wszyscy będą tak samo rozumieć, co w naszej firmie oznacza szacunek lub jak rozumiemy w naszej organizacji pasję.

Zawsze przedstawiam zarządom dwa podejścia do wypracowania wartości. Pierwsze jest takie, że tworzy je na etapie refleksji strategicznej zarząd, a następnie zachowania opisujące daną wartość są definiowane przez pracowników, na przykład na etapie kierunku (o kierunku opowiem Wam w kolejnym wpisie). Drugie z kolei jest takie, że od samego początku zarząd zaprasza do zdefiniowania i wartości, i zachowań przedstawicieli załogi. Wówczas biorą oni udział w wybranych sesjach refleksji strategicznej.

Warto by wartości ograniczyć do maksymalnie 4–5 zdań, bo wtedy możemy liczyć na to, że każdy śmiertelnik nie tylko to zapamięta, ale też zrozumie. Przy czym 2–3 wartości powinny wynikać z misji (DNA) firmy oraz 1–2 wartości aspiracyjne wspierać wizję firmy (wyzwanie). O ile przy odpowiedniej determinacji zarządu misję, wizję i wartości można wypracować w 3–4 tygodnie, o tyle cele strategiczne to żmudna, trwająca około 2–3 miesiące praca. Żeby wypracować cele strategiczne, co do których nikt z kluczowych menedżerów nie będzie mieć wątpliwości, stosując na ogół zasadę „-5/+5”. Gdzie „-5” oznacza przegląd wyników za ostatnie 5 lat. A „+5” to określenie wymagań właściciela w perspektywie najbliższych 5 lat.

PODSUMOWANIE

Przypomnijmy, że naszym punktem wyjścia jest patologia nr 1 „My i oni, Silosy”, co oznacza, że 95% menedżerów nie zna misji, wizji. Dążymy do spełnienia  pierwszego warunku docelowego, czyli  100% menedżerów zna, rozumie i  wspiera misję, wizję oraz cele strategiczne firmy. Jak to zrobić? Podsumujmy:

Refleksja strategiczna to pierwszy krok transformacji strategicznej. Stwarzanie warunków do wygrywania zawsze należy zaczynać od określenia „Dlaczego”, czyli kontekstu biznesowego firmy.

Kontekst biznesowy składa się z czterech zintegrowanych ze sobą elementów:
– misji (w co wierzymy),
– wizji (do czego dążymy),
– wartości (czym będziemy się kierować, by wspierać misję i wizję, określamy maksymalnie 5 wartości),
– celów strategicznych (zawsze muszą być zdefiniowane konkretną liczbą, jako liczbowe wyrażenie misji i wizji).
Cele strategiczne to liczbowe wyrażenie wizji. Natomiast wartości to kompas pomiędzy misją i wizją przedsiębiorstwa.

Kontekst biznesowy powinien być określony na jednej stronie (plakacie) i być tak samo interpretowany przez każdego pracownika. Dlatego misja i wizja powinny być jednozdaniowe.

Definiując konkretne wartości celów strategicznych, stosujemy zasadę „-5 oraz +5”. Analizujemy pięć lat wstecz i wymagania właściciela (rady nadzorczej) pięć lat w przód. W ten sposób zapewnimy, że cele będą SMART, a członkowie gremium je zaakceptują.

GEPD to cztery wymiary strategiczne opisujące aspiracje przedsiębiorstwa w perspektywach – wzrostu – GROWTH, – zaangażowania – ENGAGEMENT, – produktywności – PRODUCTIVITY, – zdolności do adaptacji – DEVELOPMENT.

Refleksję strategiczną możemy uznać za zakończoną jedynie wtedy, gdy wszyscy członkowie gremium strategicznego wierzą, rozumieją i deklarują wsparcie dla wypracowanego kontekstu biznesowego. Powstaje plakat z podpisami wszystkich członków zarządu i menedżerów.