Nadawanie sensu istnienia i budowanie poczucia przynależności to pierwszy krok podłączenia ludzi do firmy.

Niech ten odcinek będzie inspiracją do tego, żeby dowiedzieć się u siebie, jaki jest procent zadowolonych pracowników polecających Was jako pracodawcę.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 10

JAK NADAĆ SENS ISTNIENIA I ZBUDOWAĆ POCZUCIE PRZYNALEŻNOŚCI W NIEWIELKIEJ FIRMIE PRODUKCYJNEJ?

W dzisiejszym, jubileuszowym odcinku, przedstawiam case study z transformacji w firmie Plastixal, która może poszczycić się bardzo wysokim wskaźnikiem poleceń pracodawcy => NPS +59! Firma poświęca wiele czasu nie tylko na wzrost efektywności, nie tylko na to, na czym zarabia pieniądze, ale na to, żeby ludzie po prostu żyli firmą, żeby byli jej częścią. Opowiem o wynikach badań satysfakcji z pracy oraz w jaki sposób przebiega proces, w którym staramy się nadać sens istnienia i budować poczucie przynależności w tej firmie.

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 10:

Aby firma rosła, a ludzie się rozwijali, coraz więcej organizacji wybiera nie dedykowane projekty, ale transformacje z nastawieniem nie tylko na wzrost efektywności, ale również na wzrost zaangażowania pracowników i zdolności do adaptacji. Takie firmy będą zwyciężały. Będą miejscem, w którym pracownicy będą chcieli być, ponieważ będą coraz bardziej świadomi.

Skuteczny CEO, który chce zwiększać nie tylko efektywność, ale również zaangażowanie i budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji powinien odpowiedzieć sobie na trzy kluczowe pytania:

  • „Dlaczego firma istnieje?”
  • „Do czego dąży?”
  • „Jak to zmierzyć?”

Następnie, powinien zatrzymać się na chwilę i zapytać swoich ludzi: „Co Wy o tym sądzicie?”

W tym odcinku szczegóły przebiegu procesu, w którym nadajemy sens istnienia i budujemy poczucie przynależności w niewielkiej firmie produkcyjnej.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Transkrypcja podcastu

Odcinek 10

Jak nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności w niewielkiej firmie produkcyjnej?

Witajcie, cześć!

Dziś jubileuszowy odcinek, bo 10. Tak jak zapowiedziałem, dziś opowiem Wam o firmie, która może poszczycić się bardzo wysokim wskaźnikiem NPS, wskaźnikiem poleceń pracodawcy, bo aż 59 na plusie.

Ustaliłem również z właścicielem firmy, z zarządem, z menedżerami, że możemy pokazać dzisiaj absolutnie wszystko. Mariusz Kołakowski, który jest założycielem firmy Plastixal napisał mi maila, że absolutnie nie ma nic do ukrycia, żebym pokazał wszystkie rzeczy, które wynikają z badań satysfakcji z pracy oraz proces, w jakim staramy się nadać sens istnienia i budować poczucie przynależności.

Firma Plastixal została założona w 2006 roku, właśnie przez Mariusza Kołakowskiego i jak to zwykle bywa w takich historiach, na samym początku w firmie pracowało ok. 5 pracowników i większość osób mówiło, że produkcja okien czy też drzwi, jak się później okazało, nie jest możliwa bez zaplecza finansowego. Tymczasem firma bardzo rośnie, założony wzrost obrotów rok do roku to 20% za to półrocze 2021, firma urosła aż 40%, czyli dwa razy więcej niż sobie założyli.

Jak nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności w niewielkiej firmie produkcyjnej?

Plastixal zgłosił się do nas w 2021 roku, na samym początku, 4 stycznia. Zobaczcie, jakie to jest tempo, gdzie dostaliśmy zapytanie w kontekście takim, że firma rośnie bardzo szybko i poprosili nas o to, czy moglibyśmy sprawdzić, w jaki sposób mogą to robić bardziej efektywnie, w jaki sposób efektywność może wzrosnąć. Dokładnie 4 stycznia dostaliśmy zapytanie o przeprowadzenie tzw. diagnozy stanu obecnego.

Przeprowadziliśmy szybką – może nie szybko – ale trwającą ok. 6 tygodni diagnozę. Chcę wam to szybko powiedzieć, bo nie to jest tematem naszego odcinka. W połowie lutego pokazaliśmy wyniki oraz plan transformacji. To, co mnie mocno zaskoczyło to to, że właściciel od samego początku nie chciał tylko wzrostu produktywności, tylko działań na operacjach, ale od samego początku – był po lekturze mojej książki, wiecie, jak się czyta moją książkę, to chce się te 5 kroków zrobić, wybaczcie taki mood, takie żarty, ale od samego początku powiedział, że przy wzroście efektywności zależy mu też na wzroście zaangażowania i to, żeby tę transformację, żebyśmy wpisali w kontekst biznesowy organizacji i wybraliśmy dwa strumienie transformacyjne.

Jeden to jest operacyjny, gdzie pracuje na co dzień mój zespół, gdzie celem jest wzrost efektywności, pozbycie się marnotrawstwa i umożliwienie wzrostu organizacji bez super nakładów inwestycyjnych. Natomiast ja zajmuję się strumieniem strategicznym, od samego początku firma absolutnie mnie oczarowała, ich otwartość na zmiany, dyskusję, brak silosowości i empatia od strony ludzi, którzy chcą, żeby ludziom było fajnie.

Są super firmą. Tak jak zaczęliśmy z nimi pracować, przeprowadziłem pierwszy warsztat inspiracyjny, gdzie pokazałem, jak inni nasi klienci zbudowali sobie właśnie poczucie przynależności, nadali sens istnienia. My to nazywamy – jak podłączyli ludzi do strategii firmy. Zrobiliśmy warsztaty inspiracyjne, gdzie również po pokazaniu kilku case studies opracowaliśmy prototyp misji, co jest ważne – słowo prototyp, prototyp wizji oraz propozycje celów strategicznych. Nie poszliśmy do pracowników w szarży ułańskiej na białym koniu i mówimy „to jest nasza misja, wizja i teraz macie tak pracować” tylko namówiłem ich do tego, żeby pokazali pracownikom, że to propozycja misji, wizji i celów strategicznych.

Tak jak w naszym procesie to wygląda, tak jak napisałem w książce, poszliśmy do pracowników, zadaliśmy im dwa pytania. „Na ile ty się z tym identyfikujesz/utożsamiasz?” oraz poprosiliśmy pracowników o to, aby odpowiedzieli na pytanie, na jakich wartościach zachowaniach, postawach proponują, żeby oprzeć codzienną współpracę, żeby wspierać tę propozycję misji, wizji celów strategicznych. Później o tym opowiem w bardziej detaliczny sposób.

Pokazałem też właścicielowi, menedżerom, że są dwie drogi uzyskiwania takiego feedbacku. Jedna jest taka, że pozyskujemy tylko informację zwrotną w kontekście tej misji, wizji i celów strategicznych, a druga taka, że przy okazji robienia ankiet czy zbierania feedbacku od pracowników, możemy się pokusić o to, aby zbadać jak tym pracownikom w firmie jest. W związku z tym uzupełniliśmy to o badanie satysfakcji – bardzo skrócone, według naszej metodyki. Zadajemy tak 6-7 pytań. Przygotowaliśmy również właścicieli, zarząd, menedżerów do tego, żeby zrobili spotkania ze swoimi pracownikami. Tych spotkań odbyło się kilka i pokazali im misję, wizję i cele strategiczne i dodatkowo na tym spotkaniu również uruchomili to badanie satysfakcji, o którym wcześniej mówiłem.

Zebraliśmy dane, spotkaliśmy się ponownie na warsztat, na którym opracowaliśmy, podsumowaliśmy sobie informacje zwrotne, wyniki badań satysfakcji oraz opracowaliśmy wartości na podstawie wskazań pracowników. To jest bardzo ważne. Jedna z wartości została dodana przez właścicieli, została dodana przez menedżerów, natomiast 4 wartości zostały zaproponowane przez pracowników, po prostu uczciwie wybraliśmy te, które najczęściej pojawiały się w odpowiedziach. My pracujemy w taki sposób, nadając sens istnienia i budując poczucie przynależności, że najpierw zarząd odpowiada na pytanie, dlaczego istniejemy, do czego dążymy i jak to zmierzymy. Misja, wizja i cele strategiczne, które parametryzują tę wizję, następnie idziemy do pracowników, pytamy na ile jest prawdopodobne, że się z tym będziesz utożsamiał, żeby sprawdzić, czy oni po prostu chcą być częścią tego Why oraz zadajemy im pytanie, na jakich wartościach, zachowaniach, postawach – w tym przypadku akurat w firmach produkcyjnych – powinniśmy oprzeć naszą codzienną współpracę, by wspierać, misję, wizję i cele strategiczne.

Opracowaliśmy tę misję, ostateczną wizję, cele strategiczne, uzupełniliśmy to o wartości, zachowania i przygotowaliśmy zespół do komunikacji całego kontekstu biznesowego, a teraz pracujemy nad tym, by wpisać misję, wizję, cele oraz wartości w rolę liderów, menedżerów liniowych, menedżerów średniego szczebla oraz by firma żyła tym na co dzień.

Przy okazji – jednym z największych błędów popełnianych przy komunikacji strategii, przy komunikacji kontekstu biznesowego jest to, że skupiamy się na tym jednym wystąpieniu, na town hall meetingu, spotkaniu ze wszystkimi pracownikami, tymczasem co możecie drodzy CEO, menedżerowie, zapisać, że komunikacja – czy to robicie w naszej metodyce czy w innej – komunikacja strategii powinna zajmować nie krócej niż 12 miesięcy. Od zrywów, od rozpoczęcia.

Opowiedziałem historię współpracy, żebyście mieli to wpisane w kontekst. My w Plastixalu jesteśmy około pół roku i jak powiedziałem na początku drogi oczywiście, ale firma takich rozmiarów – rozmowy o misji, wizji to większe firmy podnoszą rękę, natomiast tutaj 120 osób w tej chwili i duża otwartość, bardzo duża cierpliwość, bardzo duże przyłożenie się do tematu. To nie jest traktowane absolutnie po macoszemu.

Znacie już proces – jak pamiętacie, pierwszym jego etapem było to, że opracowaliśmy prototyp misji, wizji i celów strategicznych. Może cele strategiczne tutaj to trochę naciągane słowo, bo mieliśmy kierunki strategiczne. Jak powiedziałem, dostałem zgodę, żeby powiedzieć, jaka to misja – przy czym firma zdecydowała się, że nie będzie tworzyć wizji, że wizja będzie wyrażona przez kierunki strategiczne.

Nie wiem, czy pamiętacie, jak w jednym z odcinków mówiłem, że tworząc misję, tworząc kontekst biznesowy, odpowiadamy na pytanie „Dlaczego istniejemy?” lub „W co wierzymy?”.

W tym przypadku firma zaproponowała misję, z którą poszła później do pracowników: „Wierzymy, że każdy chce dawać z siebie to, co najlepsze, dlatego my robimy okna”. Tak? Wierzymy, że każdy chce dawać z siebie to, co najlepsze, dlatego my robimy okna. Przy czym na plakacie, który zrobiliśmy wspólnie na prototypie, żeby na jednej kartce z flipchartu – nie pisaliśmy, że to jest misja, tylko zadawaliśmy sobie pytanie „W co wierzymy?”.

Następnie odpowiedzieliśmy sobie na pytanie „Co chcemy osiągnąć? Do czego dążymy?”. Powstały 3 kierunki strategiczne, już nie ma żadnego sloganu. Ludzie: zadowolenie pracowników. Firma: 20% wzrost obrotów rok do roku. Odbiorcy: zadowoleni klienci. Jeszcze nie mieliśmy tutaj zdefiniowanych celów strategicznych. Natomiast – wiem, że może to brzmieć bardzo prosto, ale o to chodzi! W obszarach produkcyjnych, gdzie mamy wielu pracowników fizycznych, oczywiście bez dyskryminacji – pamiętajcie, że ludzie są najlepsi i najważniejsi, ale chodzi o to, że przekaz ma być prosty. Ludzie: satysfakcja pracowników, Firma: 20% wzrost obrotów co roku, Odbiorcy: zadowolenie klientów.

Narysowaliśmy sobie taki plakat, który przybrał kształt domu. Jak to firma, która robi okna. Poszliśmy do pracowników, przygotowaliśmy wystąpienie, nagraliśmy historię. Menedżerowie i właściciele poświęcili dużo czasu, by się przygotować i wyobraźcie sobie, że poszli do swoich pracowników, pokazali im prototyp plakatu i powiedzieli „słuchajcie, to nasz pomysł, aby to była nasza misja, czyli to w co wierzymy, więc wierzymy, że każdy chce dawać z siebie to, co najlepsze, dlatego robimy okna. I to, do czego dążymy to to, aby mieć zadowolonych pracowników, by firma rosła minimum 20% rocznie oraz by nasi klienci byli usatysfakcjonowani”. Wiem, jak to brzmi, ale chodzi, by ludziom wytłumaczyć, dlaczego istniejemy, do czego dążymy i jak to zmierzymy.

Mówiłem, że właściciel wybrał taką drogę, żeby przy okazji tego sprawdzenia, na ile ludzie się utożsamiają z tą misją, wizją, żeby przy okazji przeprowadzić takie krótkie badanie pracownicze, które składało się z siedmiu pytań. Tak jak powiedziałem, mogę wam opowiedzieć o wszystkim.

Zapytaliśmy, na jakim obszarze ludzie pracują, przy czym, żeby uprościć sytuację, podzieliliśmy na obszar produkcyjny, obszar biurowy. Zadaliśmy też kluczowe pytanie i to, co zainspirowało mnie do nagrania dzisiejszego odcinka – „Biorąc pod uwagę całokształt współpracy z firmą Plastixal, czy poleciłby Pan pracę w Plastixal swoim znajomym?”. Oczywiście było to w skali od 0 do 10, bo we wszystkich rzeczach używany badania NPS i pod spodem było napisane „proszę uzasadnić swoją odpowiedź”. Trzecie pytanie było „Proszę określić, na ile istotne są dla Państwa poniższe czynniki?”, „Na ile poniższe czynniki/stwierdzenia pasują do firmy Plastixal?”, piąte pytanie: „Proszę zaznaczyć, na ile jest Pani/Pan zadowolona/y ze współpracy z bezpośrednim przełożonym?” i szóste, kluczowe – jeśli chcecie sprawdzić, na ile ludzie utożsamiają się z propozycją misji, wizji czy też celów czy w ogóle z propozycją zmiany: „Na rysunku poniżej została przedstawiona propozycja nowej strategii Plastixal, na którą składa się to, w co wierzymy i co chcemy osiągnąć. Proszę ocenić na ile identyfikujesz się z tą strategią – proszę użyć skali 0-10, gdzie 0 oznacza „zdecydowanie się nie identyfikuję” a 10 „zdecydowanie się identyfikuję”. I oczywiście jest napisane co zdecydowało o Pani/Pana ocenie.  Ostatnie pytanie, żeby nie być gołosłownym, tak jak wam powiedziałem, siódme pytanie: „Na podstawie jakich wartości, postaw i zasad powinniśmy współpracować na co dzień, by wspierać powyższą strategię i by Plastixal był przyjaznym miejscem pracy? Proszę wymienić maksymalnie 3″.

Macie już całe story. Firma chciała zacząć od diagnozy stanu obecnego, bo dobrze zinterpretowała swój problem jako problem z ograniczonym wzrostem efektywności, nie wspierającym bardzo dynamicznego wzrostu całej organizacji, natomiast zobaczycie, że oprócz diagnozy była bardzo duża otwartość na to, żeby budować zaangażowanie, żeby budować jeden zespół, który idzie w jednym kierunku, dlatego zaczęliśmy nadawać sens istnienia, poczucie przynależności i przy okazji właściciele chcieli jeszcze sprawdzić, na ile dzisiaj atmosfera w firmie, na ile dzisiaj poczucie satysfakcji, spełnienia czy też zaangażowanie w firmie, na jakim jest dzisiaj poziomie.

W badaniu wzięło udział 95 osób, podzielonych na dwa obszary produkcyjne: PCV, aluminium i na trzeci obszar – biuro handlowe. Słuchajcie, oprócz metryczki, na jakim obszarze pracujesz, pytanie nr 2 – „Czy poleciłbyś pracę w firmie Plastixal swoim znajomym, w skali od 0 do 10, proszę uzasadnić swoją odpowiedź”. Wyniki NPS-owe: 59% promotorów to jest aż 66, czyli tych, którzy odpowiedzieli w skali od 0-10: 9 lub 10. 28% neutralnych odpowiedzi i 7% krytyków. W związku z tym, dla tych z Was, którzy niekoniecznie pamiętają jak się NPS wylicza, to jest procent promotorów: 66 minus procent krytyków: 7 – wynik NPS dla Plastixalu jest aż 59 na plusie. Dlaczego? Dlatego, że NPS wg naszych najnowszych Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy dla pracodawców w Polsce jest minus 3, a produkcja to jest bodajże minus 20.

Zobaczcie, że porównując się do Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy, Plastixal jest lepszy o 62!

W pytaniu było „uzasadnij swoją odpowiedź”. Najczęściej odpowiedzi były takie: „dobra atmosfera”, „firma jest fair”, „dobry jakościowo produkt”, „dobre warunki zatrudnienia”, „rozwijająca się firma”, „szacunek dla ludzi” – po prostu, dobrze się tam ludzie czują. Zobaczcie, jaki ma to duży wpływ. Trzecie pytanie i czwarte dotyczyło czynników, jakie są „najbardziej istotne dla ciebie jako pracownika”. Tam były wymienione takie czynniki jak: atrakcyjne wynagrodzenie, praca zespołowa, dobry, bezpośredni przełożony, bezpieczeństwo, stabilność zatrudnienia, realny wpływ na losy firmy, poczucie bycia docenionym, możliwość zgłaszania/ rozwiązywania problemów itd. Tych czynników jest kilkanaście, a dodatkowo pracownicy mogą jeszcze dodać inne, własne. Top 7 czynników, mających związek z NPS pracodawcy – na pierwszym miejscu jest poczucie bycia docenionym. To w korelacjach Pearsona to jest 0,51 – my korelację Pearsona podajmy w tych badaniach w procentach, po prostu łatwiej jest to czytać. Drugi czynnik to jest realny wpływ na losy firmy. Zobaczcie – poczucie bycia docenionym to jest pierwsza rzecz, to są wymienione czynniki, które są istotne dla pracowników względem NPS pracodawcy. Względem tego, na ile są skłonni polecić firmę. Szansa na rozwój to jest trzeci czynnik, bezpieczeństwo, stabilność zatrudnienia – czwarty czynnik, dobry lider zespołu, bezpośredni przełożony, który tworzy przyjazną atmosferę to jest piąty. Szósty to jest możliwość zgłaszania rozwiązywania problemów, które frustrują pracowników i na miejscu siódmym – atrakcyjne wynagrodzenie.

Pierwszy raz widzę badania w firmie, gdzie wynagrodzenie – żeby było jasne, żebyście nie myśleli, że wynagrodzenie nie jest istotne – ale gdzie wynagrodzenie jest ostatnim z tych Top 7 czynników, mających związek z satysfakcją z pracy. My wszędzie robimy te Top 7 czynników. Czyli: poczucie bycia docenianym, realny wpływ na losy firmy, szansa na rozwój, bezpieczeństwo, stabilność zatrudnienia, dobry, bezpośredni przełożony, który tworzy przyjazną atmosferę, możliwość zgłaszania, rozwiązywania problemów oraz atrakcyjne wynagrodzenie.

Kolejne pytanie dotyczyło tego, na ile jesteś zadowolony ze współpracy z bezpośrednim przełożonym i ogólny wynik dla Plastixal jest 29. To jest wynik, który jest bardzo podobny do naszego, Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy, gdzie wynik poleceń dla liderów, dla bezpośrednich przełożonych jest ok. 30.

To pytanie, dla którego rozpoczęliśmy ankietę, pytanie nr 6, czyli „Na rysunku poniżej została przedstawiona propozycja nowej strategii Plastixal, na którą składa się to w co wierzymy i co chcemy osiągnąć. Proszę ocenić, na ile identyfikujesz się z tą strategią” i jak pamiętacie, ona brzmiała „Wierzymy, że każdy chce dawać z siebie to, co najlepsze, dlatego my robimy okna”. „Co chcemy osiągnąć? Ludzie: satysfakcja pracowników, Firma: 20% wzrost obrotów co roku, Odbiorcy:  zadowolenie klientów”.

NPS jest 57, 65% promotorów, 8% to krytycy. Najczęściej pojawiające się odpowiedzi dotyczące uzasadnienia, oceny, identyfikacji z nową strategią to jest – „jak firma się rozwija, ja będę się rozwijał”, „ja chcę dawać z siebie co najlepsze”, „chcemy, żeby nasi klienci byli zadowoleni”, „mniej marnotrawstwa oznacza większe wynagrodzenie”, także to jest bardzo ciekawe. NPS pracodawcy był 59 na plusie, NPS, poziom identyfikacji pracowników z nową strategią 57.

Ostatnie pytanie, „W oparciu o jakie wartości, zasady, postawy powinniśmy współpracować na co dzień, by wspierać powyższą strategię oraz by Plastixal był przyjaznym miejscem pracy?”. Obliczamy liczbę odpowiedzi, którą udzielili pracownicy, pamiętacie, że pracownicy mają wymienić maksymalnie 3 rzeczy. Co się pojawiło? Takie rzeczy jak „szacunek”, „docenienie pracowników”, „atmosfera” i „rozwój”. Jak powiedziałem na początku, właściciele, grupa menedżerska dodała jeszcze „zaangażowanie”, w związku z tym powstało 5 wartości firmy Plastixal – po raz pierwszy w historii. Być może one były, ludzie żyli jakimiś nieodpowiedzialnymi rzeczami, natomiast szacunek, doceniani pracowników, atmosfera, rozwój i zaangażowanie to jest 5 nowych wartości. Wartości, to jest sposób pracy na co dzień, taki kompas pomiędzy misją, wizją, DNA, które tworzy kulturę organizacyjną firmy. Po prostu tak zachowujemy się względem siebie do wewnątrz i na zewnątrz organizacji, w taki sposób współpracujemy ze sobą na co dzień.

Podsumowując te wyniki, potraktujcie ten odcinek jako case study, jako inspirację do tego, żeby dowiedzieć się u siebie, jaki jest procent zadowolonych pracowników, polecających Was jako pracodawcę. NPS Plastixalu jest 59, NPS w naszych, Ogólnopolskich Badaniach Satysfakcji z Pracy z czerwca 2021 wynosi minus 3. 66% ankietowanych to promotorzy Plastixal. Promotorzy pracodawcy. Tylko 7% ankietowanych to krytycy. Top 3 czynniki mające związek z poleceniem pracodawcy to poczucie bycia docenionym, realny wpływ na losy firmy i szansa na rozwój. Zobaczcie: nie „kasa, kasa, kasa”. Zobaczcie, co mówią ludzie.

65% osób to promotorzy nowej strategii, która powinna być wspierana przez takie wartości i postawy jak szacunek, docenianie, atmosfera, rozwój i zaangażowanie. W związku z tym stworzyliśmy wspólnie – to trwało około 3 miesięcy – nową strategię. To jest szumne słowo, być może zbyt duże, ale coś, co się składa z odpowiedzi na cztery pytania. Dlaczego istniejemy jako firma? Co chcemy osiągnąć? Jak zmierzymy to, co chcemy osiągnąć? I jak powinniśmy współpracować ze sobą na co dzień w oparciu o jakieś zasady, wartości, postawy, by wspierać to, w co wierzymy, by wspierać to, co chcemy osiągnąć oraz by Plastixal był przyjaznym miejscem pracy.

W związku z tym powstała taka już sformalizowana misja, przy czym pamiętajcie, że nikt tam nie mówi o tym, czym jest misja, czyli w co wierzymy? Wierzymy, że każdy chce dawać z siebie to, co najlepsze, dlatego my robimy okna.

Co chcemy osiągnąć? Ludzie – tutaj doprecyzowaliśmy już wskaźnik strategiczny, właściwie cel strategiczny: 80% pracowników poleca pracę w naszej firmie. Firma: 20% wzrost obrotu co roku. Klienci:  NPS kliencki to jest 50+, zadowolenie ze współpracy z Plastixal i to wszystko zostało uzupełnione o szacunek, docenianie, atmosferę, rozwój i zaangażowanie.

Trzymiesięczny proces, zbadanie, jaki jest stan obecny, przy okazji, jeżeli chcecie się doskonalić, to najpierw trzeba zrozumieć, jaki jest stan obecny. Dlatego właściciel firmy Plastixal, Mariusz Kołakowski – pozdrawiam Cię serdecznie – zdecydował się zrobić oprócz sprawdzenia, na ile ludzie identyfikują się z misją, wizją, celami strategicznymi, zdecydował się również zbadać na ile polecają pracę w tej firmie, co jest dla nich ważne, czego im brakuje, jak oceniają swoich bezpośrednich przełożonych i dodatkowo zapytał swoich pracowników – 95 osób na 110 wzięło udział w tej ankiecie – na ile utożsamiasz się z tym, co my chcemy zaproponować jako podstawa funkcjonowania tej firmy oraz jakie proponujesz wspólne wartości, zachowania, postawy – jak po prostu powinniśmy ze sobą współpracować na co dzień, żeby to zrobić. To, o czym Wam tutaj opowiedziałem, tę historię, to jest właśnie nadawanie sensu istnienia. Budowanie sensu istnienia, w którym odpowiadamy na trzy pytania: „Dlaczego istniejemy jako firma lub w co wierzymy?” – tradycyjna misja. Drugie pytanie – „Co chcemy osiągnąć lub do czego dążymy?” –  to jest wizja i trzecie pytanie – „Jak chcemy zmierzyć to, co chcemy osiągnąć?”.

Tobie jako CEO proponuję, że jeżeli chcesz zwiększać nie tylko efektywność, ale również zaangażowanie, jeżeli chcesz po prostu podłączyć pracowników do strategii firmy, to co powinieneś zrobić, od czego powinieneś zacząć – nazywam to procesem odrabiania zaległości – to odpowiedzieć sobie na trzy pytania. To nie jest pytanie „Co chcesz robić w życiu?” – „Jeździć na desce…” i wiadomo co robić, ale mamy tutaj poważny podcast. Może też taki z dystansem – ten uśmiech i ten humor też powinien być. Po odpowiedzi na te pytania nie gońcie do swoich pracowników, aby im powiedzieć „to nasza misja, wizja i cele strategiczne!” i koniec. „A jeszcze dodatkowo damy wam wartości, zachowania, zrobimy system NBO, powiemy wam jak macie pracować i macie być zadowoleni, ponieważ my wam powiedzieliśmy!”, tylko zatrzymaj się na chwilę i zapytaj ludzi „Co wy o tym sądzicie?”.

Naprawdę kilka razy zdarzyło się, że ten NPS, na ile identyfikujesz, na ile prawdopodobne jest, że utożsamiasz się z tym, czy na ile utożsamiasz się z tą propozycją misji, wizji i celów strategicznych zostało ocenione fatalnie, w związku z tym, co zrobiliśmy z naszymi klientami? Spróbowaliśmy to zrobić jeszcze raz. I jeszcze raz zapytaliśmy ludzi. Wiecie, to jest tak istotne, żeby odpowiedzieć sobie na pytanie: „Dlaczego firma istnieje?”, „Do czego dąży?”, „Jak to zmierzyć?”, czyli ta misja, wizja i cele strategiczne. Chcę wam powiedzieć, Moi Drodzy CEO, menedżerowie – jeśli chcecie budować konkurencyjne środowisko pracy, jeśli chcecie, żeby ludzie do Was przychodzili, a dla ludzi poczucie przynależności, wpływ, bycie częścią czegoś więcej niż tylko moje własne biurko czy moja własna maszyna jest bardzo istotne i to wychodzi nam w każdych badaniach, to odpowiedzcie sobie po prostu na trzy proste pytania: „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy?” i „Jak zmierzymy to, co zmierzymy?”. Następnie zatrzymujecie się na chwilę, macie tę propozycję sensu istnienia – tak na to mówię – i idziecie do swoich pracowników i znowu robicie ankietę. Ona jest oczywiście anonimowa – ankietę, badanie, może to jest zbyt górnolotne słowo, ale po prostu pytacie się ich, co oni o tym sądzą, na ile się z tym utożsamiają? W ten sposób budujemy poczucie przynależności. Odpowiadanie na te trzy pytania w takim gremium strategicznym, czyli „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy?” i „Jak to zmierzymy?” jest dla mnie rolą dla managementu. Pamiętajcie, że większość organizacji jest hierarchiczna. Próbowałem na to zapraszać pracowników, ale jest „my” i „oni”. Pamiętacie silos pomiędzy zarządzającymi a pracownikami, że w tej pierwszej drodze odrabiania zaległości nie jest to dobry pomysł, bo pracownicy siedzą stłamszeni w większości sytuacji.

Wracając do Plastixala. Plastixal poszukuje doświadczonych przedstawicieli na rynki zagraniczne. Kiedy autoryzowałem z nimi odcinek, prosili, by powiedzieć, że tak mocno się rozwijają, że gdyby ktoś szukał pracy w tym kontekście, w sprzedaży, w biznes developmencie, to oni zapraszają. Bardzo rekomenduję, bo firma jest po prostu fair. Tam się nikt nie wywyższa.

Dodatkowo firma założyła sobie jedynie 20% wzrost obrotów. Jakbyście widzieli, jak na tym spotkaniu było „A czy my na pewno to dowieziemy?”, robią 40! Czy zmieniają cele? Nie. Chcą być uczciwi sami ze sobą i chcą pokazywać pracownikom, że my nie gonimy tutaj królika, tylko po prostu to jest nasz zaśpiew. Tak jak ten wymieniany przeze mnie kilka razy Czarek Raczyński z MLeasing powiedział – „Chcemy robić właściwie rzeczy w niewłaściwy sposób i rozumiem, że chcesz mi powiedzieć, że ja, angażowanie pracowników w firmę, mam zacząć od takiego zaśpiewu?”. Tak. Dlaczego istniejemy, w co wierzymy? Wierzymy, że każdy chce dawać z siebie to, co najlepsze, dlatego my robimy okna. Co chcemy osiągnąć? Zadowolenie pracowników, ponad 80% ludzi pracujących u nas w firmie ją poleca. Firma ma się dynamicznie rozwijać – zobaczcie, jaki to jest przekaz dla pracowników. 20% wzrostu rok do roku, będzie miejsce pracy, stabilność zatrudnienia, chcemy, żebyście zatrudniali się z nami. Trzy – chcemy, żeby nasi klienci nas polecali, dlatego NPS odbiorców, NPS partnerów biznesowych ma być 50+.

To, o czym mówiłem w dzisiejszym odcinku to jest pierwszy i drugi krok Strategii Lean. To mała prywata, ale jestem coraz bardziej zadowolony z tego, że coraz więcej naszych klientów nie chce robić projektów, tylko chce przeprowadzić transformację, z nastawieniem na to, że nie tylko rośnie efektywność, ale rośnie zaangażowanie, zdolność do adaptacji, mamy stworzone warunki do tego, żeby firma rosła, żeby ludzie się rozwijali. „Utopijne środowisko pracy” – wybaczcie sarkazm, ale ja w to mocno wierzę. Te firmy będą zwyciężały. Będą miejscem, w którym ludzie będą wybierali pracę, ponieważ pracownicy są coraz bardziej świadomi.

Tydzień temu miałem wystąpienie dla 600 menedżerów bardzo dużej, szwedzkiej firmy, podczas którego rozmawialiśmy o tym, że ludzie coraz bardziej potrzebują tego purpose, tego sensu istnienia. Potrzebują poczucia przynależności, są coraz bardziej świadomi, że nie muszą się trzymać jednego pracodawcy, więc – jedną z najważniejszych dziś przewag konkurencyjnych, których masz zbudować Ty, jako CEO, to w regionie, w jakim pracujesz na strefie ekonomicznej, czy w mieście, czy to jest firma usługowa, wiecie – przewaga konkurencyjna w kontekście tego, że nie tylko wybierają cię klienci, ale też pracownicy.

O ile mi wiadomo, w większości przypadków mamy dziś problem z dostępem do surowców, wiadomo – jesteśmy po pandemii, gdzie te łańcuchy dostaw zostały pozrywane, ale numerem 1 lub 2 problemów biznesowych w firmie jest dostęp do pracowników, do wykwalifikowanej kadry pracowniczej czy też takiej, która w ogóle chce tutaj pracować. To nadawanie sensu istnienia, budowanie przynależności to pierwszy krok podłączenia ludzi do firmy. To jest trochę zryw, bo to jest odrobienie zaległości, natomiast teraz Plastixal będzie przez 12 miesięcy robił komunikację. Przy czym najważniejszym tego obszarem jest pisanie, spisanie tej misji, wizji, celów strategicznych, feedbacków na wartościach w pracy bezpośredniego przełożonego, bo to jego na co dzień pracownicy widzą.

My na przykład robimy boardemeetingi, te spotkania pracowników regularne, to nad nimi wieszamy plakat z misją, wizją, celami strategicznymi. Jasne, że można robić kubki, koszulki, stopki mailowe, karty do biura. To jest tylko dodatek. Drogi CEO – już odrobiłeś zaległości w kontekście dlaczego istniejecie lub w co wierzycie, co chcecie osiągnąć lub do czego dążycie i jak zmierzycie to, do czego dążycie plus zweryfikowałeś to ze swoimi pracownikami, zapytałeś się po prostu na ile to im „siedzi” i zapytałeś ich o wkład w kulturę organizacyjną, ich pomysł na to, w oparciu o jakie zasady, wartości powinniście pracować, to najgorszą rzeczą, jaką możesz zrobić dzisiaj, to się zatrzymać, zrobić komunikację, town hall meeting, ogłosić wszem i wobec, że to Wasza nowa misja i nic z tym dalej nie zrobić. Przynajmniej tyle samo energii, ile zostało włożone w wymyślanie tego, ma zostać włożone w upewnienie się, że ludzie to rozumieją i za jakiś czas zapytanie ludzi „Na ile uważasz, że brałeś w tym udział?”. I sprawdzenie, zapytanie również ludzi mniej więcej po 6-8, 9 miesiącach „Na ile uważacie, że firma jest spójna z tym, co wymyśliła?”. Robię takie rzeczy i takie rzeczy robi po prostu Leanpassion. Jak powiedziałem, to jest pierwszy i drugi krok Strategii Lean – nadawanie sensu istnienia, zbudowanie poczucia przynależności. Nazywam to – pamiętacie – „przywództwo to umiejętność podłączenia ludzi do strategii firmy” i to jest właśnie to.

Jestem przy okazji pod wrażeniem, że firma Plastixal poświęca tyle czasu nie tylko na wzrost efektywności, nie tylko na to, na czym zarabia pieniądze, ale na to, żeby ludzie po prostu żyli firmą, żeby byli jej częścią – na to podłączenie pracowników do strategii. Jak powiedziałem, już podsumowując – dopiero zaczęliśmy i znajdujemy się w momencie, gdzie „komunikacja, komunikacja, komunikacja”. W tej chwili rozpisaliśmy komunikację na pierwsze trzy miesiące, a będzie to trwało aż 12.

Muszę powiedzieć, że też Klienci, ten podcast, Wy, mocno mnie inspirujecie, więc my – jako Leanpassion – jesteśmy po sesji strategicznej i muszę powiedzieć, tyle krytyki, otwartości na kwestionowanie status quo, odwagi w eksperymentowaniu to ja w Leanpassion nigdy nie widziałem. Zawsze szliśmy w kierunku rozwoju, kwestionowania status quo, ale teraz zainwestowaliśmy absolutnie wszystko. To się nazywa understanding brutal facts, zrobiliśmy u siebie taką refleksję strategiczną i znowu poddaliśmy próbie naszą misję, naszą wizję, nasze cele strategiczne i za moment będziemy kontynuować to wspólnie z pracownikami.

Na koniec – mam nadzieję, że nie zanudziłem Was ilością danych. Podsumowując: Drogi CEO, co powinieneś zrobić, jeśli chcesz, żeby ludzie byli podłączeni do strategii firmy, to odpowiedz na trzy pytania: „Dlaczego istniejecie?”, „Do czego dążycie?”, „Jak to zmierzycie?”. Zweryfikuj, co na to ludzie. Zapytaj, na jakich wartościach, postawach powinni oni pracować, a następnie włóż bardzo dużo wysiłku w komunikację i to – minimum to 12 miesięcy, żeby ludzie zaczęli tym żyć. Niestety, to tyle trwa, tyle się odrabia zaległości. To Tobie radzę, żebyś się zatrzymał, zrobił refleksję strategiczną, zastanowił się nie tylko co robicie, ale dlaczego robicie to, co robicie. I przy okazji  – moduły strategiczne, umiejętność budowania misji, wizji, komunikacji, celów strategicznych, zrobienie transformation road map, umiejętność nadawania sensu istnienia, poczucia przynależności są podstawą naszego programu rozwojowego Lean Black Belt.

Jeśli chcesz się nauczyć transformacji organizacji w oparciu o naszą metodykę pięciu kroków, to zapraszam Cię na aplikowanie na stronie leanpassion.pl – znajdziesz prawy przycisk Lean Black Belt. To jest właśnie program, który uczy transformacji strategicznych całych organizacji.

My widzimy się za tydzień, odcinek 11, gdzie będziemy kontynuować drugie, najczęściej nadinterpretowane słowo w polskim biznesie, czyli Leadership.

Do zobaczenia za tydzień, jeszcze raz dziękuję Mariuszowi Kołakowskiemu z Plastixal za otwartość w podzieleniu się danymi, całemu kierownictwu za zaangażowanie, za to, w jaki sposób budują poczucie przynależności do organizacji, a my za tydzień, we wtorek, kontynuujemy temat przywództwa.

Do zobaczenia, cześć!