Empatyczne przywództwo nie jest poświęcaniem się dla innych.

Empatyczny lider rozumie swoją rolę, rozumie perspektywę pracowników oraz stwarza warunki, w których ludzie mogą podjąć decyzję, czy chcą być w firmie.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 43

JAK ROZUMIEM EMPATYCZNE PRZYWÓDZTWO – CZĘŚĆ 2

Empatyczni przywódcy czerpią radość z dawania radości innym. Satysfakcja z pracy zależy od tego, jak pracownicy oceniają swojego szefa. 68% osób niezadowolonych z pracy deklaruje, że odejdzie w ciągu 12 miesięcy i nie poleci pracodawcy. Kolejny odcinek o tym, jak ważne jest przeniesienie odpowiedzialności i świadomego przywództwa na wszystkie szczeble organizacji.

Jeżeli interesują Was tematy przywództwa, rozwój liderski, czy to w jaki sposób możemy Was wspomóc w empatycznym i efektywnym przywództwie, zapraszam na bezpłatną konsultację.

Radek

W ODCINKU 43:

Empatyczne przywództwo to takie, w którym liderzy:

czerpią radość z dawania radości innym,
podłączają większość pracowników do kontekstu biznesowego firmy i zespołu.

Przyszłość organizacji to network of teams, zarządzanie przez świadomych liderów budujących kontekst biznesowy zespołu, który wspiera kontekst biznesowy firmy.

Kluczowe wnioski z Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy 2021:

NPS pracodawców w Polsce: -3
70% krytyków lidera nie jest zadowolonych z pracy i nie poleci pracodawcy
62% krytyków lidera rozważa odejście z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy
47% rozważających odejście z pracy to ludzie o stażu krótszym niż rok
68% niezadowolonych z pracy deklaruje, że odejdzie w ciągu najbliższych 12 miesięcy, a tylko 10% w niej zostanie
TOP3 czynniki decydujące o satysfakcji z pracy to dobry lider, stabilność zatrudnienia, możliwość zgłaszania i rozwiązywania problemów
TOP10 oczekiwań pracowników względem lidera dotyczy jego postawy, a nie aspektów merytorycznych
9 z 10 oczekiwań pracowników względem lidera pozostaje w ocenie polskich pracowników niespełnione (NPS ujemny)

Drodzy CEO, zajmijcie się tym, na co macie wpływ. Nauczcie menedżerów świadomego przywództwa i skutecznego zarządzania. Wasi liderzy potrzebują Waszej empatii, aby mogli dać empatię swoim pracownikom.

Wnioski z Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy 2021: POBIERZ

_________________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, Instagram, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 43

Jak rozumiem empatyczne przywództwo – część 2

Dzień dobry, Moi Drodzy. Cześć, witam Was ponownie!

Kontynuujemy empatyczne przywództwo. W poprzednim odcinku mówiłem Wam o tym, jak ważne jest przeniesienie odpowiedzialności i świadomego przywództwa na wszystkie szczeble organizacji, zwłaszcza na szczeble najniższe, ponieważ 62% osób, które negatywnie ocenia swojego bezpośredniego przełożonego, rozważa odejście z pracy w ciągu 12 miesięcy. Dziś kontynuujemy ten temat.

Mówiłem Wam również, że taki empatyczny menedżer powinien przejść przez proces zadania sobie trzech pytań: Czy chcesz być liderem w tej firmie? Czy rozumiesz, czego oczekują ludzie od firmy i od ciebie, jako lidera? W jaki sposób stworzysz zespół, który ma wspólne cele, w którym nikt niczego nie musi się domyślać i w którym każdy rozumie swoją rolę. Po tych trzech krokach stwarzamy środowisko pracy, w którym ludzie podejmują decyzję: „Dobra, chcę tu być lub nie”. Czyli mamy bardzo wyrazistą tożsamość. Wielokrotnie mówiłem, że wyraziste firmy są firmami z przyszłością, dlatego że ludzie (zwłaszcza młodzi ludzie) potrzebują obecnie podjąć decyzję, czy chcą być w firmie, która ma akurat takie wartości, czy chcą być w zespole, który ma takie zasady współpracy.

Dziś porozmawiamy głównie o tym, czego oczekują pracownicy od takiego menedżera i od firmy. Część z Was, która słucha mnie już dłużej, widziała badania. Rozwinę je dzisiaj i pokażę Wam, jakie jest prawdopodobieństwo odejścia ludzi w poszczególnych branżach w Polsce oraz na jakim poziomie znajduje się aktualnie w każdej z nich wskaźnik NPS. Dane są zaskakujące, naprawdę. To jest tylko dowód na to, że niczego nie można być pewnym. Już uchylam rąbka tajemnicy: branża produkcyjna po raz pierwszy w historii ma w naszych badaniach dodatni wskaźnik NPS, i to na dużo wyższym poziomie niż branża usługowa.

Mówiłem Wam też w poprzednim odcinku, że przywództwo to umiejętność podłączania ludzi do zespołu oraz do firmy i nawiązuję tu do kontekstu biznesowego. Mówiłem Wam, że organizacje przyszłości to network of teams, dlatego bardzo ważne jest, żeby liderzy uczyli się dzisiaj empatii, początkowo budując swoją świadomość, a następnie ćwicząc umiejętności. Tak jak mówiłem Wam w poprzednim odcinku, bycie liderem to czerpanie radości z dawania radości innym. Ja tak rozumiem empathic leadership.

Nie postrzegam empatycznego przywództwa jako poświęcania się dla innych, bo w naszej długości i szerokości geograficznej synonimem słowa „poświęcenie” jest „frajerstwo”. „Dlaczego ja mam tym ludziom się podlizywać?” – jak pamiętacie, było to jedno z pytań menedżera banku. Bardzo dobre pytanie. Nie, nie musisz się podlizywać. Empatia oznacza, że ja wymagam od ludzi, ponieważ jeśli ludzie mają ramy, to czują się też bezpiecznie. To jest dokładnie tak, jak z wychowaniem dzieci: te, które nie mają zasad, nie czują się bezpiecznie.

Mamy zatem trzy definicje przywództwa. Pierwsza to jest umiejętność podłączania ludzi do zespołu i do firmy. Druga to jest umiejętność stwarzania ram i wolności tam, gdzie trzeba. Trzecia to jest odrabianie zaległości na poziomie fundamentalnych rzeczy, takich jak misia, wizja, cele itd., ponieważ w większości organizacji jest to po prostu ściema. Pierwsze pytanie zatem, jakie powinieneś sobie zadać Ty, jako CEO… Dajmy na to, że zarządzasz organizacją 500 pracowników. To znaczy, że masz, przypuszczam, od 50 do 80 menedżerów w firmie, na różnych szczeblach. Menedżerów liniowych, menedżerów średniego szczebla itd. Więc to, do czego Cię namawiam, Mój Drogi CEO, to zadaj sobie takie pytanie, na razie sam sobie. Być może w tym odcinku warto sobie przygotować jakąś kartkę. Jeśli jedziecie samochodem, to nie róbcie tego absolutnie. Pytanie brzmi: Ilu Twoich menedżerów widzi siebie w tej roli dzisiaj? Ilu z nich na ten moment czuje się spełnionych w swojej roli? Nie z Twojej perspektywy.

Możesz zrobić taki eksperyment: poleć tym menedżerom, żeby sobie sami zadali pytanie w skali od 1 do 10 (tylko ich nie odpytuj, bo to jest delikatna sprawa), w jakim stopniu czuję się spełniony dzisiaj w tej roli. Ponieważ trudno, żeby menedżer, który nie widzi siebie w tej roli, podłączył Wam ludzi do kontekstu biznesowego i spowodował, żeby ludzie szli w tę stronę firmy. Najpierw trzeba się zająć właśnie nim. To, że on siebie nie widzi, nie znaczy, że masz go zwolnić czy wymienić, bo może się okazać, że ten człowiek zwątpił, że uważa, że nie jest dobrym szefem, że ma wrażenie, że zboczył z drogi, że w jego opinii nie jest dobrym menedżerem. I wszystkim tym ludziom potrzebne jest wsparcie, przecież mówimy o empatii. Czyli empatia to jest czerpanie radości z dawania radości innym, więc zadaj sobie takie pytanie, ilu Twoich menedżerów rozumie tę rolę i czuje się w niej spełnionych. To jest pierwsza rzecz. Gdzie? W całej organizacji, a szczególnie u menedżerów, bezpośrednich przełożonych pracowników, bo to oni podłączają lub odłączają ludzi od Twojej firmy.

Drugie pytanie – i na tym skoncentrujemy dzisiejszy odcinek – brzmi: jaka jest dziś perspektywa pracowników? Czyli co takiego dzieje się w głowach ludzi, jakie uczucia nimi targają, jakie mają potrzeby, co powinniśmy uwzględnić i jak powinniśmy to zrozumieć. Jak wspominałem, co roku robimy badanie satysfakcji z pracy. Ostatnie, które przeprowadziliśmy na przełomie maja i czerwca 2021 z firmą Openfield, obejmowało grupę badanych 1000 osób: 40% mężczyzn, 60% kobiet, w różnych branżach, z różnym stażem. Nie będę Was teraz zanudzał tym, ale jest to próba, która daje nam możliwość mówienia o tym, że jest to badanie ogólnopolskie. Szykujemy się już również do badań 2022. Chcemy je zrealizować na dużo większej próbie. Ale NPS pracodawców w Polsce wynosi -3 i pewnie już wiecie, co to znaczy, że jest 30% promotorów pracodawców i 33% krytyków. Ci z Was, którzy orientują się, jak się wylicza NPS, wiedzą, że od procenta promotorów odejmujemy procent krytyków. Najnowszy wynik NPS pracodawców w Polsce wynosi więc -3. Jest to wynik o 7 punktów procentowych wyższy niż w 2020 i tutaj dała o sobie znać pandemia, ponieważ ta niepewność wpłynęła na to, że ludzie wyżej oceniali pracodawców. Natomiast nadal jest to wynik ujemny.

To, o co się pokusiłem ostatnio, pokazywałem na szkoleniu live i dzisiaj też mówię Wam, Moi Drodzy Słuchacze, ponieważ jesteście tutaj ze mną i chcę, żebyście mieli najświeższą wiedzę. Przeanalizowaliśmy rozkład poleceń pracodawców z podziałem na staż pracy. Średnia, tak jak mówiłem przed chwilą, wynosi -3. A teraz zobaczcie, co się dzieje. W badanej grupie o stażu pracy poniżej 1 roku promotorów jest 29%, krytyków jest 40%, wskaźnik NPS wynosi -11. To jest najgorszy wynik. Czyli u ludzi, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy, NPS pracodawców jest najniższy. To się pokrywa z tym, że młodzi ludzie podchodzą z trochę większym dystansem do pracy niż ludzie z dłuższym stażem. Dla przedziału stażowego 2–3 lata wskaźnik wynosi -3; dla stażu 4–5 lat spada do -5; w badanej grupie z ponad 6-letnim stażem NPS równa się -1.

Jaki jest z tego wniosek? Taki, że najwięcej rotacji możemy się spodziewać u pracowników, którzy dopiero co przyszli do naszych firm. I to się pokrywa z tym co nam wychodzi z analizy prawdopodobieństwa odejść, bo zaraz też Wam to pokażę. Dlatego o tych ludzi trzeba zadbać, trzeba się nimi zająć (nie mówię, że pozostałymi nie). U jednego z moich przyjaciół polowa rotacji pracowników w firmie produkcyjnej ma miejsce w pierwszych trzech miesiącach od podjęcia pracy przez pracownika.

HR pokusił się o exit interview i jednym z najczęstszych powodów, który wskazali ludzie odchodzący z pracy, jest to, że przez 3 miesiące nikt nie zamienił z nimi słowa. Macie pojęcie? Wyobrażacie to sobie, że brygadziści, szefowie zmian nie gadają z ludźmi, którzy dopiero co przyszli do pracy? I jak to wygląda? Przyszedł ktoś do pracy i jego przełożony mówi: „Rób!”? I on robi? Taki pracownik czuje się wówczas zaniepokojony. Gdzie są te wszystkie procesy onboardingowe itd.? Są na kartkach. I my poszliśmy do tych brygadzistów, zadaliśmy im pytanie: „Dlaczego ty się tak zachowujesz?” itd., i padła odpowiedź: „Ale ja nie mam na to czasu w ogóle. My mamy tyle zleceń, tyle zamówień, a ja jestem rozliczany z wyniku dowiezienia”. To nie jest jego wina.

NPS pracodawców jest na poziomie -11 dla stażu pracy poniżej roku, czyli dla ludzi, którzy dopiero rozpoczynają pracę; -3 dla osób, które są 2–3 lata na rynku; -5 dla tych, którzy są 4–5 lat na rynku; -1 dla ludzi pracujących w firmie ponad 6 lat. To znaczy, że większość ludzi nie poleca swoich pracodawców, ale z biegiem, czasu się przyzwyczajają. Czyli jest stabilnie źle, bo NPS w następnych latach nie jest pozytywny, od jest cały czas ujemny, a ludzie mówią: „Dobra”. To prawdopodobieństwo straty pracy już jest dla nich bardziej istotne, dodatkowo, przypuszczam, że ludzie, którzy mają dłuższy staż pracy niż rok, mają zobowiązania hipoteczne. Po prostu mają więcej do stracenia.

Druga ciekawa rzecz, Kochani. Mówimy w dzisiejszym odcinku o tym, że empatyczny lider rozumie perspektywę pracowników, bo na tym polega empatia. Chyba się z tym zgodzicie? Polega na tym, że ja rozumiem emocje, rozumiem myśli, rozumiem perspektywę innych osób, w tym przypadku – pracowników. Zrobiliśmy sobie badanie tego wskaźnika NPS i sprawdziliśmy, jak to wygląda w różnych branżach. Najniżej ocenianą branżą jest biuro i administracja. NPS jest tu na poziomie -21. Na drugim miejscu od końca jest sprzedaż i marketing, gdzie NPS wynosi -16. Branża produkcyjna: +3. Nowoczesne technologie: +3. I, uwaga, rekordzista w naszym zestawieniu, pozytywny NPS, który rok temu był najniższy ze wszystkich, o ile dobrze pamiętam, bo wynosił chyba -36, to jest transport, spedycja, logistyka, gdzie promotorów jest 41%, krytyków 30%. W tej branży teraz dobrze idzie, i to też jest efekt pandemii.

Teraz zobaczcie, biuro i administracja, gdzie ludzie zawsze oceniali pracodawców wyżej niż w produkcji, jest w tej chwili aż 24 punkty procentowe poniżej. To jest efekt pracy zdalnej. Nie chodzi mi o to, że ludzie mają wrócić do biur, chodzi o to, że praca zdalna wyostrzyła weak lidership. Ludzie w naszych badaniach mówią, że w pracy zdalnej widzą, jak bardzo dobre jest przywództwo, zarządzanie tych ludzi. Wskaźnik NPS prezentuje się następująco: biuro i administracja: -21; sprzedaż i marketing: -16; branża produkcyjna: 3; nowoczesne technologie: 3; transport, spedycja, logistyka: 11.

Ważne jest to, o czym mówiłem w poprzednich odcinkach mojego podcastu, ale warto przypomnieć, mianowicie, jakich 7 czynników jest najważniejszych – tych mających związek z satysfakcją z pracy. Dobry lider, który tworzy przyjazną atmosferę, bezpośredni przełożony: 0.64, jeśli chodzi o korelację Pearsona. Ja będę te wartości podawał w procentach, bo tak jest łatwiej. Czyli dobry lider, który tworzy przyjemną atmosferę: 64%. Stabilność zatrudnienia: 61%. Ludzie boją się, że zostaną zwolnieni. Zobaczcie, jaki to jest paradoks. Mamy rekordową pulę odejścia pracowników, a jednocześnie stabilność zatrudnienia jest drugim najważniejszym czynnikiem mającym związek z satysfakcją z pracy. Zgłaszanie i rozwiązanie problemów, czyli to, że pracownicy mają możliwość zgłaszania, co ich frustruje, denerwuje, irytuje w pracy: 61%. Atrakcyjne wynagrodzenie (żeby było jasne, bardzo ważne): 60%. Rozwój i nauka: 59%. Poczucie przynależności i wpływu: 48%. Godzenie pracy z życiem prywatnym: 46%.

Czyli 7 najważniejszych czynników mających związek z satysfakcją z pracy. One się nie zmieniają przez tych 5 lat naszych badań, ale zmieniają swoje miejsca w rankingu. I tak stabilność zatrudnienia z ostatniego miejsca w naszej siódemce wskoczyła na miejsce 2. To, co chcę Wam tutaj powiedzieć, to że większość (no może nie większość, ale duża część) Waszych bezpośrednich przełożonych pracowników będzie mówiła, że nie jest w stanie zapewnić niskiego poziomu rotacji albo dużego zaangażowania pracowników, ponieważ jako firma za mało płacicie. Zaprezentujcie im wtedy tych 7 czynników, mających związek z satysfakcją z pracy. Przede wszystkim on, jako przełożony, który tworzy przyjazną atmosferę. Na 2 miejscu jest stabilność zatrudnienia – to może Cię wspierać jako komunikowanie, w którym kierunku idzie firma, co się dzieje itd. Ja dzisiaj namawiam do Town Hall Meetingów raz na miesiąc lub raz na 2 tygodnie – nie raz na rok. Są to spotkania ze wszystkimi pracownikami w krótkiej formie: 20-, 30-minutowej. Mówienie o tym, co się dzieje, co będziemy robić, co się zadzieje w tym miesiącu, w kolejnych 2 tygodniach. W dalszej kolejności są: zgłaszanie, rozwiązywanie problemów, atrakcyjne wynagrodzenie, rozwój i nauka, poczucie przynależności i wpływu, godzenie pracy z życiem prywatnym.

Pozwólcie, że rozwinę tego dobrego lidera, który tworzy przyjazną atmosferę. Wiem, wielokrotnie o tym mówiłem za każdym razem kiedy opowiadam o tym slajdzie, a w tym roku powiedziałem to chyba setny raz. Istnieje ogromna zależność pomiędzy tym, jak pracownicy oceniają swojego bezpośredniego przełożonego, a tym, jak czują się ludzie w pracy, czy polecą pracodawcę. W naszym badaniu 410 osób (na 1000 badanych) nie poleca swojego szefa, 330 poleca, reszta jest neutralna, bo to są badania NPS. Czego się dowiedzieliśmy? 70% osób, które negatywnie ocenia swojego bezpośredniego przełożonego, nie jest zadowolona z pracy. 70% tych samych osób nie poleci pracy w tej firmie. Jeśli macie programy poleceń za pieniądze, to zwróćcie na to uwagę. Bo 70% ludzi, które negatywnie ocenia swojego bezpośredniego przełożonego, nie poleci pracodawcy, 57% nie jest zmotywowana w pracy, i uwaga, 62% krytyków lidera deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu 12 miesięcy. Po drugiej stronie, gdzie mamy zestawienie dla promotorów lidera, czyli tych 330 osób, które dały noty 9 i 10 w ocenie menedżerskiej, 59% ludzi mówi: „Jestem zadowolony z pracy”, 65% poleci pracodawcę, 60% jest zmotywowana i 68% pozostanie w pracy po roku.

Co to oznacza dla Was, Kochani Menedżerowie, Kochani CEO? Postawcie na rozwój menedżerów liniowych, rozwijajcie ich świadomość, ich poczucie odpowiedzialności, roli, a przede wszystkim rozwijajcie ich umiejętności. Najlepiej zastosujcie proste narzędzia, które spowodują, że ci ludzie będą w stanie zbudować angażujące, efektywne środowisko pracy. Bo są pozostawieni sami sobie i 90% z nich na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada: „Normalnie”.

Dodatkowo to, czego pracownicy oczekują od takiego szefa, nie jest związane z tym, co on umie pod kątem merytorycznym. Chcę Wam przez to powiedzieć, że lider obszaru spawania nie musi być najlepszym spawaczem, lider działu księgowości nie musi być super merytoryczny w finansach. Ponieważ 10 rzeczy, których oczekują ludzie od swojego lidera, dotyczą jego postawy, a nie aspektów merytorycznych. Jest zaangażowany w rozwój ludzi, opiera się na faktach, a nie na opiniach, buduje poczucie przynależności, sam utożsamia się z organizacją, stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach, komunikuje się często otwarcie, zapewnia przestrzeń do popełniania błędów, uczenia się, jest otwarty na nowe pomysły, inicjatywy pracowników, szanuje innych ludzi, ma wysokie standardy moralne i etyczne (tutaj moglibyśmy napisać: jest fair). To jest 10 oczekiwań pracowników wobec lidera.

Domyślam się, że część z Was pomyśli sobie: „Boże drogi, Radek, ile razy jeszcze o tym będziesz mówił?”. Tyle, ile trzeba. Natomiast dla tych z Was, którzy znają je na pamięć – tych 10 rzeczy, bo już wielokrotnie o nich mówiłem – będzie mała niespodzianka. Otóż sprawdziliśmy, jak Polacy oceniają swoich szefów w kontekście tych 10 oczekiwań względem lidera. Pamiętacie? Na pierwszym miejscu było: mój szef ma wysokie standardy moralne i etyczne. Sprawdziliśmy, ilu jest promotorów, ilu krytyków. Większość aspektów w naszym badaniu określamy za pomocą wskaźnika NPS, więc będę Wam podawał wyniki dla próby 1000 osób. Zbadaliśmy, jak poszczególne cechy liderskie oceniają pracownicy w Polsce w 2021 roku.

Ma wysokie standardy moralne i etyczne: 76% w związku z atrakcyjnym, przyjaznym środowiskiem pracy, Polacy oceniają to w skali NPS na -9. Szanuje innych ludzi: +6. Pamiętajcie, że ocena wyrażona wskaźnikiem NPS mieści się w przedziale od -100 do 100. Czyli +6 to nie jest jakiś wyśmienity wynik, ale jest to jedyna cecha, która osiągnęła wartość dodatnią. Otwarty na pomysły, inicjatywy pracowników: -10. Zapewnia przestrzeń do popełniania błędów, uczenia się jest: -17 (to najniżej oceniana cecha menedżerska). Komunikuje się często i otwarcie, całkiem dobry wynik: -4. Stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach, wspiera w ich rozwiązywaniu: -11. Utożsamia się z organizacją: -2. Buduje poczucie przynależności do organizacji: -9. Opiera się na faktach, nie na opiniach: -6. Jest zaangażowany w rozwój pracowników: -17.

Czyli 2 najniżej oceniane przez pracowników cechy liderskie to: zapewnia przestrzeń do popełniania błędów i uczenia się oraz zaangażowany w rozwój pracowników. 9 na 10 cech, które są najważniejsze dla pracowników w perspektywie przyjaznego środowiska pracy (przypominam, że to jest numer 1 czynnika mającego związek z satysfakcją z pracy) i 9 na 10 oczekiwań pracowników względem lidera jest oceniane ujemnie. Wskaźnik na poziomie -9 dla cechy: standardy moralne i etyczne (czyli więcej krytyków ma taki szef niż promotorów). Szanuje innych ludzi: +6 (no przynajmniej to jest na plus); Otwarty na pomysły i inicjatywy pracowników: -10; Zapewnia przestrzeń do popełniania błędów i uczenia się: -17; Komunikuje się często i otwarcie: -4; Stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach, wspiera w ich rozwiązywaniu: -11. Ostatnio rozmawiałem z moim przyjacielem, który powiedział mi, że jeden z liderów uważa, że niepotrzebne są Boardmeetingi, ponieważ ludzie „przynoszą głupoty” na takie spotkania boardmeetingowe. Mój przyjaciel zapytał tego menedżera, z jakim problemem zwrócili się do niego na tym spotkaniu. Odpowiedź brzmiała: „No, że kosz na śmieci jest źle ustawiony”. No i mój przyjaciel na to: „Może to jest ważne dla tych ludzi?”. A tamten: „Ale przecież to są pierdoły”. Hmm… To, co dla Was jest pierdołami, nie musi być takimi dla ludzi. Utożsamia się z organizacją: -2; Buduje poczucie przynależności do organizacji: -9; Opiera się na faktach, nie na opiniach: -6; Zaangażowany w rozwój: -17. Czyli Kochani, na próbie 1000 osób mamy tutaj pewien dowód, że menedżerowie w Polsce i bezpośredni przełożeni pracowników w aspekcie 10 najważniejszych oczekiwań pracowników względem lidera są oceniani ujemnie. Przepraszam: 9 na 10, bo szacunek jest, na szczęście +6. Czyli ma więcej promotorów niż krytyków.

To jest kolejny dowód na to, że powinniście się zająć swoimi menedżerami. Uważam, że na to macie wpływ. Zrozumienie ich perspektywy, przejście przez te 3 pytania, o których mówiłem w poprzednim odcinku, który dzisiaj kontynuujemy. Pamiętacie pierwsze pytanie? W jakim stopniu czujesz się spełniony w roli menedżera? Czy chcesz być menedżerem w tej firmie? Ale to nie może być szantaż. Drugie pytanie: W jakim stopniu rozumiesz perspektywę pracowników. Przestawiłem Wam przed chwilą. 7 najważniejszych czynników mających związek z satysfakcją z pracy. Wynagrodzenie tam jest, ale tylko jako 1 z 7 czynników.

Pozostałe to: lider, który tworzy dobrą atmosferę; stabilne zatrudnienie; zgłaszanie i rozwiązywanie problemów; rozwój i nauka; poczucie przynależności, wpływu; godzenie pracy z życiem prywatnym; work-life balance. Aż 70% krytyków menedżera nie poleci pracy w tej firmie, 62% deklaruje odejście z pracy, podczas gdy średnia deklaracji to 32%. To jest prawie 2 razy tyle. Z drugiej strony 68% promotorów lidera mówi: „Nigdzie się nie ruszam”. Czy promotorzy lidera deklarują odejście z pracy? Tak. Jest ich 26%, ale to nie jest 62%.

Tak że w tym obszarze macie wpływ. Nauczcie menedżerów świadomego przywództwa i skutecznego zarządzania. Moim zdaniem bardzo często jako CEO, właściciele firm, popełniacie straszny błąd. Wiecie, na czym on polega? Na tym, że zakładacie, że ci ludzie mają w głowie to, co Wy; że zakładacie, że ci ludzie potrafią robić rzeczy, które dla Was są prostsze od pstryknięcia palcami. To jest nieprawda. Ci ludzie potrzebują pomocy. Wasi liderzy potrzebują Waszej empatii, żeby mogli dać empatię swoim pracownikom. Myślę, że obecnie największą patologią w zarządzaniu ludźmi jest to, co ja nazywam „ego menedżerami”, czyli że ludzie boją się powiedzieć, że czegoś nie umieją, ponieważ naokoło słyszą, że wszyscy coś umieją, wszyscy są mądrzy, wszyscy potrafią rozwiązywać problemy, wszyscy dokładnie wiedzą, jak przeprowadzać ludzi przez zmianę. Oczywiście, nie jest wielkim wyzwaniem pamiętać o tym, że w przejściu przez zmianę są 4 fazy: wyparcie, opór, próby, adaptacja. Ale postawcie lidera w trudnej sytuacji, jaką jest np. zarządzanie konfliktem lub zakomunikowanie niepopularnej decyzji, i zobaczcie, jak on to będzie robił.

Czy to jest wina tych ludzi? Nie, ludzie są fantastyczni. Dostałem, niedawno feedback od jednego słuchacza, że za często mówię, że ludzie nie mają złych intencji. Ja to będę powtarzał za każdym razem. Bo to nie o to chodzi, żeby mówić: „Moi menedżerowie mają być po stronie firmy”. Nie. Wszyscy mają być po stronie firmy. Niektórzy mówią: „Ale co ty, to jest sekta, nie da się tak zrobić”. Niektórzy potrafią. Może nie wszyscy, ale 80% osób.

Na 10 oczekiwań pracowników względem lidera, 9 z nich jest w Polsce ocenianych przez pracowników w skali NPS ujemnie (badanie na próbie 1000 pracowników). Czyli jaki to jest sygnał dla Was? Jest co robić. To jest właśnie podstawa naszych programów rozwojowych: Lean Leadership, Lean Green Belt®, Lean Black Belt®,żeby nauczyć tych bezpośrednich menedżerów pracowników budować przyjazne środowisko pracy i dodatkowo oszczędzać koszty oraz powodować wzrost efektywności. Bo dzisiaj to jest marzenie każdego szefa, żeby nie odchodzili mu ludzie i żeby dodatkowo zwiększać efektywność, ponieważ musi zrekompensować wzrost kosztów, żeby marża też mu nie uciekła. I właśnie tym się zajmujemy na naszych programach rozwojowych. Ostatnio jedna z dużych firm telekomunikacyjnych kupiła od nas Lean Green Belt®, bodajże dla 15 osób. Ten program trwał 7 miesięcy i ma 12 000 000 zł zwrotów z inwestycji – udokumentowanych. Zapłacili za tę grupę, która się certyfikowała, ok. 150–200 tys., i ta grupa dostała za zadanie przyatakować koszty w firmie w różnych obszarach, zrobić transformację z ludźmi. I ich działania przyniosły zysk 12 000 000 zł, udokumentowanych oszczędności przez służby finansowe, przez finanse firmy.

Wracając do meritum, mówiłem Wam już, że NPS w Polsce jest ujemny, że najniższy NPS jest w grupie pracowników, którzy rozpoczynają swoje doświadczenia z pracą (staż poniżej roku). Mówiłem Wam, jakie 7 oczekiwań mają pracownicy względem firmy i względem lidera. Mówiłem Wam, jak pod względem tych 10 oczekiwań liderzy są oceniani w Polsce. Kwalifikują się na ujemny wskaźnik. Jedynie w ramach jednego kryterium ocena jest pozytywna (szanowanie innych ludzi). Wracając do urwanego wątku, bardzo dużym problemem jest dzisiaj w większości organizacji rotacja pracowników. W naszym badaniu pytamy, jakie jest prawdopodobieństwo, że odejdziesz z firmy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Wśród pracowników o stażu pracy krótszym niż rok 47% z nich deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy, tzn., że na pytanie, jakie jest prawdopodobieństwo, że odejdziesz z pracy, dało notę 9 lub 10. Wśród osób o stażu pracy 2–3 lata 37% deklaruje, że odejdzie z pracy (32% wynosi średnia). Tę samą deklarację składa 28% pracowników o stażu pracy 4–5 lat i 24% ludzi o stażu pracy dłuższym niż 6 lat. Czyli powyżej średniej są ludzie, którzy są na rynku krócej niż 3 lata; którzy nie potrafią się odnaleźć w organizacji.

Jeśli odejścia pracowników są dla Was problemem, zadbajcie o bezpośrednich przełożonych pracowników, ponieważ w dobrych intencjach employer braningowych, HR-owych, menedżerskich itd. rzucacie ludzi na niewiadomy grunt, gdzie nieprzygotowani menedżerowie liniowi muszą radzić sobie z tym, żeby dowozić liczby – bo przecież nie zwalniacie ich z tego – i dodatkowo muszą zadbać o tych ludzi, którzy mają wygórowane oczekiwania w kontekście tego, jak mają być obsługiwani w firmie. I to jest fajne. Dlaczego? Bo to jest nowe rozdanie. No nie aż takie nowe, bo ok. 3 lat mamy takie rozdanie, ale zanim my się ogarniemy w tym całym natłoku, to wiecie, jak to wygląda. Nie oceniam Was tutaj, Kochani. Mówię też o sobie. Miałem podobne kłopoty. Więc zajmuję się dzisiaj tymi menedżerami liniowymi, uświadamiam ich, rozmawiamy z pracownikami, robimy badania u siebie. Właśnie uruchamiamy takie badanie, o którym Wam dzisiaj mówię, sprawdzamy wskaźnik NPS, sprawdzamy prawdopodobieństwo odejścia z pracy, więc za moment to się zadzieje.

A jakie jest prawdopodobieństwo odejścia pracowników w ciągu najbliższych 12 miesięcy w poszczególnych branżach? Biuro i administracja: 32%. Sprzedaż i marketing: 38%. To się trochę spina, mówiąc kolokwialnie, z tym co dzisiaj widzimy na różnych portalach, że bardzo duża jest rotacja wśród sprzedaży i obecnie ciężko jest znaleźć handlowców. Produkcja: 31%. Branża logistyczna: 27%. Nowoczesne technologie: 36%. Tak prezentują się wyniki i jesteście jednymi z pierwszych, którzy słyszą te informacje. Dotychczas mówiłem Wam tylko o tym, jak ludzie średnio deklarują odejście z pracy. Kiedyś czytałem takie badania, bodajże Wirtualnej Polski, w 2020 roku w Polsce 33% ludzi zmieniło pracę, czyli ⅓. To jest trend, do którego trzeba się przyzwyczaić. Ważne, żeby to od Was odchodziło mniej. Za sprawą, śmiem twierdzić, świadomego empatycznego przywództwa na każdym szczeblu organizacji będziecie w stanie mieć mniejszą rotację niż inni.

Na koniec dzisiejszego odcinka zostawiłem, jeszcze przed podsumowaniem, taką wisienkę na torcie. Przeanalizowaliśmy sobie takie prawdopodobieństwo odejścia vs. satysfakcja z pracy oraz wynagrodzenie. Sprawdziliśmy krytyków satysfakcji z pracy, czyli tych ludzi, którzy na pytanie, czy jesteś zadowolony z pracy, dali ocenę 0–6. 68% osób negatywnie oceniając satysfakcję z pracy, deklaruje, że z niej odejdzie. Tylko 10% osób, które negatywnie oceniły satysfakcję z pracy, deklaruje, że w niej pozostanie. Czyli bardzo istotną rzeczą jest to, że istnieje ogromna zależność pomiędzy tym, jak się ludzie czują w pracy i prawdopodobieństwem odejścia, bo aż 68%, która nie czuje się dobrze w pracy i nie jest usatysfakcjonowana, deklaruje, że odejdzie w ciągu 12 miesięcy, a tylko 10% osób deklaruje, że zostanie. I teraz druga rzecz, którą zrobiliśmy. Bardzo Wam dziękuję Openfield za zestawienie tych danych. Więc ta druga rzecz, którą zrobiliśmy, to zbadaliśmy te same wyznaczniki dla krytyków wynagrodzenia, czyli sprawdziliśmy, ilu ludzi w firmie jest niezadowolonych z wynagrodzenia. Jest więcej, bo 575 na 1000 ankietowanych, a niezadowolonych z pracy jest 333. Natomiast dużo mniej ludzi, którzy są niezadowoleni z wynagrodzenia, deklaruje odejście z pracy. Bo spośród wszystkich tych, którzy są niezadowoleni z wynagrodzenia, 44% deklaruje, że odejdzie z pracy, a 31% deklaruje (mimo tego, że źle zarabia), że nigdzie się nie rusza, że zostanie w tej pracy.

Czyli jak to porównać? Jest 10% do 31% i jest 68% do 44%. Czyli 68% ludzi, które źle się czuje w pracy, deklaruje, że odejdzie vs. 44% ludzi, które uważa, że za mało zarabia, deklaruje, że odejdzie. A w promotorach jedynie 10% osób, które źle się czuje w pracy, deklaruje, że zostanie i 31% osób, które źle ocenia wynagrodzenie, deklaruje, że zostanie. Jaki wniosek? Wynagrodzenie jest niewątpliwie ważnym aspektem (bo te korelacje są tutaj też silne), ale nie jedynym. Warto zadbać o wszystkie 7 czynników, które wpływają na satysfakcję z pracy: Lider, który tworzy dobrą atmosferę; stabilność zatrudnienia, czyli mówienie o przyszłości w firmie ludziom, o tym, co się będzie teraz działo, jak będziecie postępować; możliwość zgłaszania i rozwiązywania problemów; atrakcyjne wynagrodzenie; rozwój i nauka; poczucie przynależności i wpływu; work-life balance. Dlaczego? Bo aż 68% osób, które negatywnie ocenia satysfakcję z pracy, deklaruje, że z niej odejdzie, a tylko 10% deklaruje, że zostanie. Reszta jest neutralna. To jest 22%.

Jakie są kluczowe wnioski z tego badania? Już mówiłem wcześniej, NPS w Polsce wynosi -3, przy czym zobaczcie, branża produkcyjna, nowoczesne technologie, TSL mają NPS dodatni. To jest dla mnie szok. Nowoczesne technologie w poprzednim badaniu też miały dodatni wskaźnik NPS, ale produkcja i TSL? Gdzie wszyscy mówią: „Jak można być zmotywowanym na magazynie?” No można. Biuro, administracja, sprzedaż, marketing – NPS ujemne. 70% krytyków z lidera nie jest zadowolona z pracy oraz nie poleci pracodawcy. Kolejne 62% takich osób rozważa odejście z pracy. 32% Polaków deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu 12 miesięcy, ale 47% z nich to ludzie o stażu pracy krótszym niż rok. 68% niezadowolonych ludzi z pracy deklaruje, że odejdzie z niej w ciągu najbliższego roku. Top 3 czynniki decydujące o tej satysfakcji to lider, stabilność zatrudnienia i możliwość zgłaszania, rozwiązywania problemów. I ostatnia rzecz. Top 10 oczekiwań pracowników wobec lidera, dotyczy jego postawy, a nie aspektów merytorycznych. i pamiętacie, 9 spośród tych 10 pozostaje w ocenie polskich pracowników niespełnione. NPS jest ujemne. Na szczęście ten szacunek wynosi +6, ale to też nie jest jakiś horrendalnie wysoki wynik.

Tak że Moi Drodzy, reasumując, empatyczne przywództwo, to przywództwo, w którym Wasi liderzy czerpią radość z dawania radości innym; w którym Wasi liderzy podłączają do kontekstu biznesowego firmy i zespołu większość pracowników. Przyszłość organizacji to jest network of teams, czyli zarządzane przez świadomych liderów, niekoniecznie formalnych, mogą to być liderzy rotujący. Ale liderzy, którzy budują kontekst zespołu, który wspiera kontekst firmy. I 3 zadania w kontekście empatycznego przywództwa (to nie jest frajerstwo, przypominam), to: Pierwsze zadanie – niech każdy z Twoich menedżerów zada sobie pytanie, jak on się czuje w tej roli i czy chce być menedżerem. Drugie, na podstawie rzeczy, które dzisiaj Wam przedstawiłem (dołączę badania do tego odcinka, tak że będziecie sobie mogli je ściągnąć; te z dodatkowymi wnioskami), to jest rozumienie perspektywy pracowników. Czego oni oczekują od firmy, od menedżera; jak dzisiaj ci menedżerowie są oceniani. Trzecie zadanie to perspektywa stwarzania warunków, w których ludzie mogą podjąć decyzję, czy chcą tu być, czy nie. Czy to jest ich miejsce, czy nie. Bo jak pamiętacie, są 3 główne powody odejścia ludzi z firmy wg McKinseya: nie czują się doceniani przez bezpośredniego przełożonego i nie czują, że to miejsce, do którego przychodzą, to jest ich miejsce, w związku z tym trzeba dać im możliwości. To jest dla mnie empatyczne przywództwo; że empatyczny menedżer stworzył warunki, w których ludzie mogą podjąć decyzję, czy chcą tu być, czy nie, i on może podjąć decyzję, czy chce ich tu, czy nie, i na tym polega selekcja, o której często przecież mówię.

W kolejnym odcinku zrobimy sobie Tips&Tricks. Wrócę jeszcze do empatycznego przywództwa, bo została nam trzecia część, ale w kolejnym odcinku będzie Tips&Tricks. Opowiem Wam, jak sprawić, by ludzie dobrze nastroili się na weekend – taki mały tip. A w kolejnym jak sprawić, by dobrze zacząć w poniedziałek. W końcu taki jest tytuł mojej książki – „Dlaczego w wielkich (świetnych) firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków?”.

Dziękuję Wam bardzo za to, że jesteście. Dziękuję Wam bardzo za wysłuchanie tych dwóch odcinków o empatii, jeszcze sobie to podsumujemy. Informacja na koniec jest taka, Moi Drodzy, jeśli Was interesują te tematy, rozwój liderski, to, w jaki sposób możemy Was wspomóc w empatycznym i efektywnym przywództwie, to zapraszam Was na leanpassion.pl na bezpłatną konsultację. Mamy programy rozwojowe dla firm związane z przywództwem i z efektywnością, tj. Lean Leadership, Lean Green Belt®, Problem Solving, Boardmeeting Practitioner, efektywne spotkania, redukcja siatki spotkań, Lean Black Belt®, gdzie podstawą certyfikacji u nas w programie rozwojowym jest nie tylko poprawianie tej empatii i przywództwa, o którym dzisiaj mówię, ale przede wszystkim oszczędności finansowe. Tak jak powiedziałem, wzrost inwestycji, który gwarantujemy, jest 5-krotny. Czyli inwestujecie pieniądze w program rozwojowy i my potrafimy udowodnić, że te pieniądze dały 5 razy więcej, niż zainwestowaliście, ponieważ motto naszej firmy jest takie, że bierzemy odpowiedzialność za wzrost efektywności i zaangażowania.

Do zobaczenia, Moi Drodzy, w kolejnych odcinkach.

Trzymajcie się ciepło i zdrowo, wszystkiego dobrego dla Was i Waszych rodzin, cześć!

Jak rozumiem empatyczne przywództwo - część 2