Jeśli poświęcisz jeden dzień w roku na komunikację, to może jeden dzień w roku ludzie będą się tym w ogóle zajmować.

Jeśli chcemy zaangażowania emocjonalnego, to musimy je wspierać przez cały czas. Tak jak z pielęgnacją ogrodu – na chwilę odpuścimy i wszystko zarośnie chwastami.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 77

JAK SKUTECZNIE ZAKOMUNIKOWAĆ STRATEGIĘ?

Jeśli poświęcisz jeden dzień w roku na komunikację, to może jeden dzień w roku ludzie będą się tym w ogóle zajmować. Z komunikacją strategii jest jak z pielęgnacją ogrodu – na chwilę odpuścisz i wszystko zarośnie chwastami. Jeśli chcesz zaangażowania emocjonalnego, to musisz je wspierać przez cały czas.

Polecam bezpłatną konsultację jeśli interesuje Cię aspekt komunikacyjny nie tylko strategii, ale też ważnych rzeczy, które chcesz przekazać, czy to wszystkim, czy tylko wybranym pracownikom.

Radek

W odcinku 77:

5 głównych wyzwań związanych z procesem komunikacji strategii
4 kroki aktywnego procesu komunikacji strategii
5 pytań weryfikujących skuteczność komunikacji strategii

Na czym warto się skupić, stojąc przed wyzwaniem komunikacji strategii w organizacji:

Komunikacja strategii to proces, a nie jednorazowa akcja.
Zacznij od mapy interesariuszy, następnie określ storyboard i role.
Zaangażuj wszystkich zarządzających w zrobienie spotkań i przeprowadzenie fizycznej komunikacji bezpośredniej.
Opracuj spójny, ale prawdziwy storytelling, zapewniając spójność komunikacji.
Wizualizacja: „Nie wymagaj od ludzi znajomości tego, czego nie widzą w danym momencie”.
Doprowadź do sytuacji, w której ludzie widzą esencję strategii wszędzie, gdzie pracują.
Jeśli nie jesteś w stanie zrobić one pagera parafrazującego strategię, to zapomnij o tym, że ludzie to zapamiętają.
Nie wszystko na raz. Prototyp, feedback, krótka forma, potem większe szczegóły.
Weryfikuj znajomość strategii oraz jej zrozumienie.
Digital Community – wewnętrzne rozwiązania społecznościowe.
Wspaniałym narzędziem kaskadowania, utrwalania, podłączania ludzi do kultury i strategii firmy jest nasze narzędzie 5R, czyli Kierunek, Ramy, Role, Reguły, Relacje.
Pracuj na warunkach docelowych zamiast na zadaniach, czyli do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić, a nie jakie zadanie chcesz zrealizować.

Zapraszam!

______________________________________________

Polecane w tym odcinku:

Jeśli szukasz partnera do zmian procesów, kultury, strategii, leadershipu, transformacji, zwiększenia efektywności, rozwiązania czy to palącego problemu, czy przeprowadzeniem Twojej firmy przez całą transformację: https://leanpassion.pl/bezplatna-konsultacja/
W jaki sposób budować zaangażowanie i powodować, żeby ludzie chcieli się uczyć? 23.01.2022 weź odział w moim webinarze i poznaj 7 obszarów Human Focused Learning: https://webinar.youniversity.be/
Jeśli chcesz, aby Twoi ludzie zajęli się procesami, zwiększyli ich efektywność w kilka miesięcy, a nie widzisz w tej chwili przestrzeni do współpracy z firmą doradczą taką jak my, to lada moment rusza kolejna otwarta edycja 6-miesięcznego programu rozwojowego Lean Green Belt®: https://greenbelt-online.pl/

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 77

Dzień dobry, cześć!

Witam Was serdecznie. Na początek, zanim zaczniemy merytoryczną część odcinka, to chciałbym się z Wami czymś podzielić. Czymś bardzo fajnym, może nie niesamowitym, ale jednak być może dla części z Was będzie to inspiracja. Otóż ten rok zaczął się dla mnie wyjątkowo dobrze, z takim spokojem, którego szukałem, z dystansem. Nie chodzi o to, że wydarzyło się cokolwiek nadzwyczajnego, właśnie nie. Myślę, że jest to efekt pielęgnowania tych pozytywnych emocji, pozytywnego myślenia, przede wszystkim doceniania.

Teraz na przykład mam taką sytuację, pewnie jak pół Polski, że od 3 tygodni chorują nam maluchy, 5-latka i 7-latek, i zaproponowałem mojej kochanej żonie, że nocki są moje. I tak od tygodnia ja zajmuję się dziećmi. Oczywiście ciężko było ją przekonać do tego, ale udało się i mam w tej chwili więcej energii z różnych względów, o których nie chcę tutaj mówić,. Po prostu wstaję, właściwie dzieci śpią ze mną, mierzę gorączkę, podaję leki, głaszczę, daję wodę. Od tygodnia śpię niewiele, po 2–3 godziny, bo te nocki są przecież zrywane, ale patrzę sobie na te dzieci w nocy i dziękuję, że są, że są zdrowe, bo przecież to jest tylko jakiś wirus, i że są przy mnie.

To są takie małe rzeczy, które powodują, że rano wstaję z uśmiechem mimo zmęczenia. Jak sobie przypomnę siebie 2 lata temu, to widzę takie emocje jak złość, poczucie niesprawiedliwości, gniew, wiecie – pępek świata.

To myśli decydują o tym, jak postrzegamy rzeczywistość

Rozmawiałem przez telefon z moim znajomym o chorobach dzieci, on ma taką samą sytuację – szpital w domu. Nie jest to nic nadzwyczajnego w tej chwili. Ten znajomy jechał po losie, lekarzach, grypach, niesprawiedliwości, w ogóle cały świat jest przeciwko niemu. A ja absolutnie nie próbowałem go z tej jego drogi narzekania zawrócić, po prostu przerwałem rozmowę, bo mówiąc wprost, nie chciało mi się z nim gadać.

Ja sobie mówię, że „jaki to jest problem?” – jestem blisko, mogę mieć relację, dzieci się przytulają, jestem spełniony. Nie chodzi o to, że jestem takim cudownym ojcem i należy mi się medal, tylko że kiedyś nie wierzyłem, że to myśli decydują o tym, jak postrzegamy rzeczywistość. I te myśli i sposób, w jaki podchodzimy do problemu, są różne. I to jest takie zwyczajne.

Kiedyś zainspirowałem się Brené Brown (to ta pani od Atlasu serca, o której został nagrany dokument na HBO), która powiedziała takie zdanie: Chcesz być szczęśliwy – musisz pokochać zwyczajność, codzienność, a nie szukać czegoś, czego akurat ci brakuje w tym momencie. Tak sobie pomyślałem, że to może być taka mała inspiracja, bo mamy wokół siebie bardzo dużo rzeczy, które są fajne, których często nie zauważamy i nie doceniamy, a szukamy czegoś, czego akurat w tym momencie nie doświadczamy.

Więc wybaczcie taką małą dygresję, inspirację, ale to docenianie zauważyłem sam u siebie, jak byłem „nadwornym narzekaczem” przez większość swojego życia, ale widzę, jak ta zmiana, jak te małe rzeczy, które nie kosztują pieniędzy, ale wymagają konsekwencji i trzeba trochę na nie poczekać, dają bardzo fajne rezultaty. Jestem po prostu taki spokojny, nie zamartwiam się, ponieważ jestem bezpieczny, jest dobrze tak, jak jest teraz – to jest główny tekst, który jest moją afirmacją od Louise Hay.

A teraz przejdźmy już do dzisiejszego odcinka, który przecież nie będzie o życiu, ale o biznesie. Kontynuujemy temat strategiczny i pozwólcie, żeby tradycji stało się zadość, że zapowiem ten odcinek:

Odcinek 77: Jak skutecznie zakomunikować strategię?

Cześć jeszcze raz – już takie biznesowe „cześć”.

W poprzednim odcinku opowiedziałem w dość dużych szczegółach o procesie, który nazywam refleksją strategiczną, czyli logicznej strukturze prac, która prowadzi do zdefiniowania, wypracowania spójnego, logicznego i opartego na konkretnych przewagach konkurencyjnych pomysłu na realizację wizji – czyli Jej Wysokość Strategia.

Dziś porozmawiamy o tym, co powinno zadziać się zaraz po wypracowaniu strategii, a właściwie komunikacja – bo o niej będzie mowa – powinna być uwzględniana już w procesie wypracowywania strategii, bo mamy konsultacyjny proces jej tworzenia, gdzie wracamy kilka razy z prototypami, pomysłami na strategię, i na przykład w ankietach czy focus grupach sprawdzamy, na ile ludzie się z tym identyfikują. Ale może o tym kiedy indziej.

Komunikacja kultury organizacyjnej i strategii

Komunikacja to jest coś, co w mojej ocenie większość firm robi źle, stereotypowo. I o tej komunikacji strategii w organizacji czy też komunikacji misji, kultury organizacyjnej lub jakiegokolwiek ważnego wydarzenia transformacji porozmawiamy dzisiaj. Komunikacji, która pozwala ludziom nie tylko powiedzieć, co zostało wypracowane, ale też prowadzi do warunku docelowego, czyli do sytuacji, do której chcemy doprowadzić – że nikt niczego nie musi się domyślać, jeśli chodzi o aspekt strategiczny firmy. To jest marzenie większości zarządzających. Jeśli chcecie budować zaangażowanie, to najpierw trzeba zbudować świadomość.

Myślę, że ten odcinek przyda się nie tylko tym z Was, którzy stoją przed wyzwaniem komunikacji nowej strategii, ale wszystkim, którzy chcą zakomunikować czy to założenia kultury organizacyjnej, misję, wizję, rozpocząć transformację strategiczną, pokazać nowe kierunki, obszary koncentracji. Chodzi mi o proces, który zachodzi w każdej firmie. On nie zachodzi codziennie, on zachodzi raz na jakiś czas.

Przede wszystkim, kiedy mamy jakąś zmianę i jesteśmy po procesie jakiejś większej refleksji, kiedy to niewielka liczba osób – przedstawiciele zarządu, top managementu – wsparta specjalistami do spraw komunikacji wewnętrznej, osobami z HR-u pragnie przekazać dobrą nowinę pracownikom: istotną dla funkcjonowania całej firmy rzecz czy też zmianę. Muszę przyznać, że niezależnie od tego, czy chcemy zakomunikować cały kontekst biznesowy, tak jak powiedziałem, misję, wizję, strategię, wartości, czy też jej wybrane elementy, to w większości organizacji proces komunikacji jest robiony po macoszemu.

Stereotypy w komunikacji

Stwierdzenie „po macoszemu” jest oznaką dużej dyplomacji z mojej strony. By być bardziej dosadnym, to mam wrażenie, że większość zarządzających firmami zaraz po wypracowaniu tak istotnych rzeczy, jak strategia czy też kultura organizacyjna, czyli absolutnych fundamentów organizacji, tak bardzo nie może doczekać się, żeby tym wszystkim ludziom się pochwalić, pokazać efekt naszych prac, że biegnie w ułańskiej szarży, typowym zrywie, koncentrując się na jednym, góra kilku spotkaniach z pracownikami i mówiąc: Wypracowaliśmy! Teraz możecie to wziąć!

To jest tak duży stereotyp, że kiedy mówimy naszym klientom o tym, że jest to gigantyczny błąd, który prowadzi do opłakanych skutków – ludzie przychodzą na spotkanie, bo muszą i mówią, że np. „Dwa lata temu też nas indoktrynowali, a ja i tak robię swoje”. Klienci w pierwszej interakcji nie chcą w ogóle słyszeć o tym, że ten proces komunikacji może być zrobiony inaczej. Powiedziałbym, że to jest błąd „ustawień fabrycznych”, podejście w ogóle do sposobu przekazywania ważnych wieści.

Zobaczcie sami: 6 miesięcy prac na dużej intensywności, z dużymi emocjami, i co? I chcemy przekazać to wszystko w godzinę? No nie! Niektórzy nawet liczą na to, że ci ludzie po tym naładowanym speechami spotkaniu będą od razu zaangażowani, wezmą tę strategię, nie wiem, wydrukują sobie i będą się zastanawiać może w domu z rodziną (wybaczcie tę ironię), jak mogą ją wspierać w codziennej pracy. No nie…

Posłuchają, powiedzą: „Przetrzymamy ich”. I co? I nic, po prostu wrócą do swojej pracy, zarząd też wróci do pracy, uzupełnionej co prawda o spotkania „maglujące” menedżerów z inicjatyw strategicznych, ale do bieżączki po prostu wrócą na zasadzie: „Zrobiłem strategię i dałem, a oni nie robią, więc naprawdę nie wiem”. To nie jest niczyja wina, wielokrotnie to powtarzam, ale to jest wina tych stereotypów.

Złe podejście do komunikacji strategii

Przypomniała mi się teraz taka historia, że byłem kiedyś z prezesem dużego banku, to było 10 lat temu, na kolacji i rozmawialiśmy o tym, z czym ma największy problem biznesowy, i on mówi: „Wiesz co, zrobiłem strategię, dałem, a oni nie robią”. Zapytałem go, czy naprawdę liczy na to, że zakomunikował strategię, dopytałem się, jak on to zrobił, wysłał mailem, jeszcze jako potwierdzenie: „Teraz państwo dostaniecie materiał strategiczny, zapoznajcie się z nim”. Mówię do niego: „Czy naprawdę liczysz, że ci ludzie to zrobią?” On na to: „No ja bym tak zrobił. Zastanowiłbym się teraz, jak mogę zrobić to na swoim podwórku, bo jestem zaangażowanym pracownikiem”. Powiedziałem mu: „Nie zrobiłbyś, bo nie miałbyś tej motywacji, którą masz dzisiaj z racji roli oraz zaangażowania emocjonalnego, które poświęciłeś, projektując wspólnie z koleżankami i kolegami z zarządu strategię”. Tak że – no nie, tak się tego nie robi.

Sposób, w jaki firmy starają się opowiedzieć pracownikom o fundamentach działalności, to jest w większości przypadków tragedia, masakra, nie wiem, co jeszcze mam powiedzieć, żeby zwrócić Waszą uwagę na to, bo taki mam cel, że nie wypada, wstyd tak robić. Zresztą sam tak kiedyś robiłem i nadal mnie korci, bo w ustawieniach fabrycznych zakładam, że ludzie mają poziom zaangażowania emocjonalnego taki jak ja i powinni pociągnąć temat dalej, ale nie, tak nie będzie.

Czy w takim razie spotkania ze wszystkimi pracownikami, Town Hall Meetingi, inne All Employees nie mają być elementem komunikacji strategii? Mają, oczywiście. Storytelling, dobre przemowy, ciekawe prezentacje to dobry zryw, i nieregularne wzmocnienie zaangażowania, które jest bardzo ważne jako pobudzanie.

Sekret tkwi w tym, że nie może to być jedyny sposób. A przepraszam, byłbym zapomniał, są firmy, które oprócz speechu wysyłają ludziom jeszcze maila z materiałem strategicznym tak jak mój rozmówca na kolacji. Wybaczcie, proszę, mam nadzieję, że wyczuwacie tutaj nutkę ironii.

Nie obwiniam oczywiście nikogo, że tak to wygląda, tylko te pieprzone stereotypy, których szczerze nie cierpię, na które mam alergię, stąd to słowo. A ponieważ jednym z celów, które motywują mnie do nagrywania tego podcastu, jest walka z paradygmatami standardowego sposobu zarządzania, pozwólcie, że opowiem Wam, jak przeprowadzić taką komunikację strategii, tudzież misji, wizji, wartości, kultury organizacyjnej, czegokolwiek, co chcecie przekazać do pracowników, zaangażować ich w to, a najpierw uświadomić. Powiem Wam, jak ja robię to z moim zespołem dla naszych klientów.

Zanim jednak to zrobię, pozwólcie, że podrzucę Wam pozostałe problemy obok tego traktowania komunikacji po macoszemu. A dla tych z Was, którzy mają alergię na słowo 'problem’, to poruszajmy się w nomenklaturze wyzwań. Więc podrzucę Wam teraz 5 takich głównych problemów czy też wyzwań związanych z procesem komunikacji strategii.

5 głównych wyzwań związanych z procesem komunikacji strategii

Numer 1: Komunikacja one-off, czyli jednorazowy event, komunikujemy i wracamy do roboty.

Numer 2: Brak pomysłu na to, jak zmierzyć rezultat komunikacji strategii, więc koncentrujemy się na zadaniu zamiast na odpowiedzeniu sobie na pytanie, do jakiej sytuacji chcę doprowadzić. Bo jeżeli my zaczniemy projektowanie komunikacji od zadania pytania, do jakiej sytuacji chcemy doprowadzić, to od razu będziemy mieli okazję zaprojektować trochę inny proces.

Numer 3: Brak spójnego, długoterminowego planu, który oprócz poinformowania ludzi pozwoli na budowanie świadomości roli i zaangażowanie w realizację strategii wspierania kultury organizacyjnej itp.

Numer 4: Rola pracowników sprowadzona do pasywnych odbiorców strategii, brak parafrazy, sprawdzenia zrozumienia strategii, refleksji odnośnie do mojej roli w firmie, funkcji w nowej strategii, nie mówiąc o zadaniach, aktywnym zaangażowaniu ludzi w proces komunikacji na pewnych jej etapach.

Numer 5: Brak określenia ról dla menedżerów, kierowników, wszystkich liderów w ogóle oraz uprawomocnienia ich do uświadamiania zespołu i przekazywania komunikacji. Zarząd i HR najczęściej biorą całą odpowiedzialność na siebie, co prowadzi do ogólnego stwierdzenia: „To nie moja strategia, to tylko zarządu, mój zespół ma robić swoje”. To największy, moim zdaniem, problem związany z procesem komunikacji strategii.

To jest taka główna piątka. Te role i brak pomysłu na to, że nie tylko my mamy to robić, brania wszystkiego na siebie, mówię tutaj o top managemencie, to jest największy problem.

______________________________________________

Za moment opowiem Wam o tym procesie, natomiast jeśli te lub inne procesy nurtują Cię jako menedżera, jako CEO, jako członka zarządu lub jesteś przedstawicielem HR-u i zastanawiasz się, jak przeprowadzić skuteczną komunikację firma – menedżerowie, firma – wszyscy pracownicy, to zapraszam Cię na stronę leanpasion.pl, w prawym górnym rogu jest przycisk ’Bezpłatna konsultacja’, w temacie rozmowy pisz „Komunikacja”, „Komunikacja strategii” lub cokolwiek, co chcesz.

Link do zakładki ’Bezpłatna konsultacja’ jest oczywiście w opisie każdego odcinka. Chętnie umówimy się na niezobowiązujące spotkanie online i postaramy się odpowiedzieć na nurtujące Cię pytania, zawsze podpowiadamy.

Proces wygląda tak, że klikasz w link, wypełniasz trzy pola: mail, telefon, temat, w którym potrzebujesz pomocy. Następnie Maciej Molczyk, partner zarządzający, mój wspólnik umówi się z Tobą na termin takiej bezpłatnej konsultacji i porozmawiamy o tym, jak możemy Ci pomóc. Na tym etapie inwestujesz tylko swój czas. Tak że leanpassion.pl, prawy górny róg, ’Bezpłatna konsultacja’ lub link w tym podcaście – możecie zrobić to teraz, zanim przejdziemy do rozwiązywania problemu z komunikacją.

Zapraszam i z góry dziękuję.

______________________________________________

Dobry plan kluczem do skutecznej komunikacji strategii

Wracając do komunikacji strategii, dla mnie kluczem, takim złotym Graalem skutecznej komunikacji kontekstu biznesowego – nie będzie to skarb, który właśnie odkryłem – jest dobry plan. Plan najczęściej określony w 12-miesięcznych ramach czasowych oraz pomysł na zaangażowanie poszczególnych szczebli zarządzania w budowanie świadomości strategii podległych zespołów.

Nie jest to oczywiście nic odkrywczego, jak większość, co mówię, natomiast ciekawe i dość zabawne jest to, jak firmy to robią. Podobnie jak z większością rzeczy, które nazywam fundamentami w organizacji, prawie nikt tego tak nie robi. Większość firm, które widziałem, po prostu robi speech, komunikuje ludziom, że teraz mamy nową strategię, i myślą, że wszyscy będą to robić.

My pomagamy naszym klientom w komunikacji strategii kultury transformacji i jak się pewnie domyślacie, mamy na to konkretny proces, który podzielony jest na cztery etapy. Opowiem Wam teraz, jak taką strategię w organizacji powinno się komunikować, a więc w tej części podcastu opowiem Wam po prostu o procesie komunikacji kontekstu biznesowego, strategii, kultury, misji, wizji, czyli takiego momentu, w którym wypracowaliśmy coś ważnego, w którym chcemy, żeby nastąpił zwrot na lewą burtę w organizacji, chcemy, żeby ludzie za tym poszli i rozpoczynamy od uświadamiania ich, jak to zrobić.

4 kroki aktywnego procesu komunikacji strategii:

Krok 1: Komunikacja bezpośrednia

Krok 2: Zaprojektowanie narzędzi i kanałów komunikacji

Krok 3: Wpisanie misji, wizji, strategii w codzienne funkcjonowanie firmy (to już jest zabawa z rolami, najczęściej z leadershipem i to jest proces długotrwały)

Krok 4: Weryfikacja warunków docelowych, taki feedback, czy firma żyje tą strategią, czy wartości są żywe itd.

Pierwszy krok dzieje się zaraz po zakończeniu pracy parafrazy strategicznej. W poprzednim odcinku mówiłem Wam, że robimy logikę, upewniamy się, że mamy konsensus w gremium strategicznym, że ta strategia to strategia, z którą każdy członek zarządu się identyfikuje, i projektujemy od tego momentu komunikację bezpośrednią.

Ostatnio znajomy się mnie zapytał, czy ja się nie boję w tym podcaście dawać tak dużo szczegółów, bo przecież konkurencja też słucha, nie śpi. Nie gniewajcie się, ale to nie są wszystkie szczegóły, i to nie jest tak, że większość ludzi weźmie to i zrobi, bo my się już kilka razy wywaliliśmy i popełniliśmy te błędy, więc wiemy, w jaki sposób przeprowadzać firmę przez taką zmianę, a to jest ten szczegół, którego się nie da ot tak nauczyć. Mówiłem Wam ostatnio, że sama wiedza, moim zdaniem, nie daje przewagi konkurencyjnej.

W każdym razie, moją ambicją jest też pokazywać Wam, że można to robić naprawdę inaczej, niekoniecznie w moim modelu, ale chodzi o to, żeby nie robić tego po macoszemu. Tak więc my sobie wypracowaliśmy cztery etapy komunikacji, dlatego że wielokrotnie to przetestowaliśmy i dlatego, że to daje największe zaangażowanie. I mierzymy to zresztą w wielu momentach tej komunikacji feedbackiem, takimi ankietami krótkimi u pracowników (nie lubię słowa 'ankieta’, ale to są 2–3 pytania) i sprawdzamy, na ile ludzie rozumieją ten warunek docelowy, i naprawdę to daje bardzo dobry rezultat, pod warunkiem że nie zrobimy do tego zrywu.

KROK 1: Planowanie komunikacji bezpośredniej

Warunek docelowy, który jest czymś skomplikowanym, jest na pewno niestereotypowy, tu nie chodzi o to, co chcesz zrobić, tylko do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić. Idealna sytuacja, w której chcę doprowadzić w procesie komunikacji, to 100% pracowników rozumie strategię firmy i może zrobić refleksję odnośnie do swojej roli. Dlatego komunikacja powinna być zaprojektowana na minimum 12 miesięcy i my metodą prób i błędów podzieliliśmy ją na cztery kroki.

3 elementy komunikacji bezpośredniej:

Mapa interesariuszy, czyli do kogo chcemy komunikować
Storyboard, czyli standard komunikacji
Kto, za których interesariuszy będzie odpowiedzialny – kto będzie komunikował do brygadzistów, kto do pracowników, kto do liderów, do związków zawodowych, kto do klientów, jeżeli bierzemy perspektywę zewnętrzną itd.

Mapa interesariuszy to jest w ogóle przełom, bo z niej wynika cały plan. Standard komunikacji, tzw. storyboard, gdzie określamy sobie w interwałach 5-minutowych, w jaki sposób będziemy o tej strategii opowiadać. Mamy zrobiony tutaj storytelling, który jest bardzo angażujący. Storytelling kojarzy mi się z historią nieprawdziwą. Pamiętajcie, żeby takie fakty były, żeby tam była prawda. Trzecią rzeczą w komunikacji bezpośredniej po zrobieniu mapy interesariuszy, po wypracowaniu standardu komunikacji jest określenie ról i odpowiedzialności za poszczególnych interesariuszy, żeby to nie zarząd i HR-y były odpowiedzialne za komunikację bezpośrednią.

Mały tip: Jeżeli komunikujemy do zespołu 50-osobowego, gdzie jest dyrektor departamentu, to w tej komunikacji najczęściej proponuję, żeby dyrektor departamentu opowiadał o strategii, o tym, jak pracowaliśmy, o tym, jakie są ważne rzeczy, ale żeby obok niego był też członek zarządu, który 10% tego czasu spotkania z pracownikami zabiera. Chodzi o to, żeby budować też odpowiedzialność i pracę z tym, żeby ten lider nie powiedział: „To nie moja strategia, to oni zrobili, nie wiem, o czym oni mówią”.

Więc zaczynamy od komunikacji bezpośredniej, doprowadzamy do takiej sytuacji, w której wszyscy pracownicy będą mieli możliwość usłyszenia, bezpośredniego uczestniczenia w sesjach przedstawiających strategię czy też misję, wizję, cele, w zależności od tego, co chcecie im zakomunikować. Tutaj warunek docelowy, który stawiam: 100% pracowników miało szansę usłyszeć bezpośrednio o tym, czym ta strategia jest.

Mapa interesariuszy

Jest takie narzędzie – znowu nie będzie nic odkrywczego – które troszeczkę jest modyfikowane, a mianowicie mapa interesariuszy wewnętrznych lub zewnętrznych, jeśli np. jesteście spółką giełdową, to uwzględniacie tutaj inwestorów. Na początku najczęściej z moimi klientami wypracowuję w pierwszym kroku mapę interesariuszy wewnętrznych, czyli np. dyrektorzy, kierownicy, brygadziści, pracownicy, związki zawodowe.

Co zawiera mapa interesariuszy?

grupę interesariuszy,
populację dla każdej grupy (mamy np. kierownicy populacja 50),
cel, który chcesz osiągnąć w komunikacji, czego możesz się spodziewać, czyli jakich emocji, jakiego odbioru, ryzyko oporu (wysokie, średnie, niskie),
wstępny plan komunikacji bezpośredniej dla każdej z tych grup, np. można zrobić targi, plakaty, można zaangażować pracowników w zrobienie filmu, ale to już są szczegóły.

Chodzi o to, żeby zrobić mapę interesariuszy, w kolumnie pierwszej grupa pracowników, czyli dyrektorzy, kierownicy, brygadziści, pracownicy; druga kolumna: co chcemy osiągnąć; trzecia kolumna: czego możemy się spodziewać; czwarta kolumna: ryzyko (wysokie, niskie, średnie); piąta: jakie działanie proponujemy, żeby osiągnąć cel, który sobie określiliśmy.

Macie przykład: kierownicy, zrozumienie aspiracji i strategii, utożsamianie się z celami firmy, zaangażowanie we wdrożenie, realizacja celów, skaskadowanie celów do poziomu n-2, budowanie wysokiego zaangażowania wśród pracowników to jest cel. Jakich reakcji możemy się spodziewać – że powiedzą: za ambitne, nie mamy zasobów, znowu sobie coś wymyślili, czy podołamy, znowu wszystko spadnie na nas, nie identyfikuję się z tym. To jest przykład z warsztatu opracowanego z klientem. Ryzyko: średnie. Proponowane działania komunikacyjne: np. targi informacyjne – jednodniowe wydarzenie, mające na celu mniej formalne zaprezentowanie misji, wizji, wartości, celów strategicznych w angażującej formule, gdzie dyrektorzy komunikują to do kierowników.

To jest tylko przykład, nie przejmujcie się tymi szczegółami, u Was w firmie można to zrobić inaczej.

Storyboard

Druga rzecz w komunikacji bezpośredniej to storyboard, czyli określenie na jednej kartce schematu komunikacji bezpośredniej (storytellingu) – w jaki sposób będziemy o tym opowiadać.

Dlaczego to jest ważne? Wyobraźcie sobie firmę, która ma 200 liderów, menedżerów, kierowników. Chcemy, żeby każdy z nich opowiadał swoim bezpośrednim przełożonym o tej strategii. To jest branie odpowiedzialności, uprawomocnienie, więc musimy się upewnić, że w ramach opowiadania o tym ta historia jest podobna do siebie. Nie taka sama, nie uczymy się tego na pamięć, ale chodzi o to, żeby te same rzeczy wybrzmiały. Bo bardzo często zdarza się sytuacja, że ktoś inny inaczej interpretuje ten konkretny cel, kierunek, przewagę konkurencyjną, i tutaj naprawdę trzeba się upewnić.

Odpowiedzialność w procesie komunikacji bezpośredniej

Jak już mamy przykład storyboardu, mamy mapy interesariuszy, to dzielimy role i odpowiedzialności za to – kto, kiedy. Robimy konkretny plan komunikacji bezpośredniej. Komunikacja bezpośrednia powinna trwać kwartał.

I to jest pierwszy etap komunikacji strategii.

KROK 2: Zaprojektowanie narzędzi i kanałów komunikacji

Drugi etap to zaprojektowanie narzędzi i kanałów komunikacji, którymi będziemy wzmacniać komunikację po komunikacji bezpośredniej. To jest dla mnie komunikacja fizyczna i emocjonalna. Robię takie dwa kanały, tworzymy matrycę zawierającą narzędzia, kanały komunikacji, dzięki którym zadbasz o utrwalenie przekazu oraz o budowanie świadomości odnośnie do misji, wizji, celów i wartości.

Do tego możesz wykorzystać stopki mailowe, bardzo fajnie się sprawdzają karty dostępu do biura, pakiet onboardingowy oraz jakieś gadżety. Większość firm mówi: dobra, gadżety to robimy, koszulki itd. Absolutnie sama taka rzecz, skupienie się na gadżetach nic nie daje, ale jest fajnym uzupełnieniem. TIP: Nie wszystkie gadżety naraz włączajmy, co jakiś czas plannery, notatniki, podkładki pod myszki. Musimy też wykorzystać wirtualną rzeczywistość, czyli w jakiś sposób w kanałach na Teamsach czy też społecznościach Digital będziemy ludzi angażować.

Co ważne, w tej komunikacji, tych kanałach jest taki fajny moment na konkursy, na to, żeby zorganizować niebanalne, fajne konkursy. Jednym z najlepszych sposobów, jakie widziałem, to zorganizowanie nieobowiązkowego konkursu, gdzie poszczególne zespoły nagrywają 1–2-minutowy film, o czym jest ta strategia. Jest to film nieformalny, z jakimiś małymi nagrodami, dajmy się ludziom po prostu pobawić.

To jest krok drugi, gdzie mamy kanały, gadżety, mamy stronę emocjonalną i stronę narzędziową. Emocjonalną, czyli tą, której nie widać, a więc możemy wpisać już tutaj w jakieś powtarzalne repeatersy rozmowy o strategii, o wybranym aspekcie strategii itd.

KROK 3: Wpisanie strategii, misji, wizji i celów, wartości w codzienne funkcjonowanie organizacji

To już jest ten moment, w którym zaczyna się u nas to świadome przywództwo, np. kiedy to, co nam bardzo działa, to używaliśmy sobie w etapie drugim komunikacji i zarządzania wizualnego, a teraz dbamy o to, żeby wszyscy pracownicy mieli możliwość uczestniczenia w bezpośrednich sesjach komunikacyjnych, następnie wykorzystaliśmy odpowiednie narzędzia, kanały, by utrwalić przekaz, budować wysoki poziom świadomości kontekstu biznesowego.

Czas, by wpisać misję, wizję i wartości w codzienne funkcjonowanie organizacji to jest nic innego, jak zrobienie planu, wpisanie w model zarządzania czy też model przywództwa, w jaki sposób liderzy mają zachowywać się na co dzień.

Jeżeli macie Stand Upy, Dailies, Boardmeetingi, to najprostszą rzeczą jest np. uzupełnienie takiej tablicy spotkań pracowników. Jest to taka sprytna rzecz: wykorzystujecie miejsce, w którym ludzie codziennie lub raz na tydzień spotykają się i o czymś rozmawiają.

Jednym z takich podstawowych elementów wpisania komunikacji misji, wizji w codzienność firmy jest wizualizacja i powieszenie tego obok tych tablic, a potem praca z liderem, żeby on wracał do tego i zadawał ludziom np. pytania: „Jak myślisz, dlaczego się tutaj spotykamy?”. To naprawdę bardzo fajnie działa.

Czyli najprostszym i zarazem najskuteczniejszym sposobem, żeby wszyscy w firmie żyli kontekstem biznesowym, jest uruchomienie Boardmeetingów, obok których jest wizualizacja tego kontekstu biznesowego firmy, żeby ludzie wiedzieli, po co oni się tutaj spotykają.

Oczywiście najbardziej wymagającą rzeczą, na której będziesz musiał się skupić w konsekwencji swoich działań, jest wpisanie strategii, misji, wizji, wartości w codzienną pracę lidera. Osobą, na którą najbardziej musisz się skupić (nie mówię, że jedyną) jest bezpośredni przełożony pracowników, który w odpowiednim, nieimprowizowanym zarządzaniu wpisuje rozmowy, feedback, zarządzanie i używa tego kontekstu strategicznego.

KROK 4: Weryfikacja warunków docelowych

Kroki są rozpisane po kwartałach, a ostatni z nich służy temu, żeby zweryfikować, jaki osiągnęliśmy stan. Dlatego tym ostatnim etapem aktywnego procesu komunikacji jest weryfikacja warunków docelowych.

My na to robimy ankietę. Stawiamy do komunikacji trzy warunki docelowe i sprawdzamy, na ile ludzie rozumieją strategię, cele strategiczne, misję, wizję i robimy ankietę, quizy, egzaminy, gdzie prosimy ludzi, żeby podali misję, wizję, cele strategiczne oraz wartości firmy – nie ma nic złego w weryfikacji tego, jak ludzie się z tym identyfikują.

Kolejne pytanie, jakie zadajemy, to np. „Na ile identyfikujesz się ze strategią organizacji?”, jeszcze kolejne: „Na ile czujesz, że zdecydowałeś o tym, że twoja rola wspiera strategię firmy?”. Ostatnie przykładowe: „Na ile uważasz, że nasza organizacja kieruje się na co dzień misją, wizją i wartościami?”.

Dlaczego? Bo większość organizacji nie sprawdza skuteczności takiej komunikacji. Według mnie po 3–4 kwartałach trzeba przeprowadzić taką weryfikację i zadać pracownikom pytania.

Pięć prostych pytań weryfikujących skuteczność komunikacji strategii:

Proszę zaznaczyć na jakim stanowisku Pan/Pani pracuje
Podaj misję albo strategię firmy, jak je rozumiesz
Na ile się z tym identyfikujesz?
Na ile Twoja codzienna praca, Twoja rola wspiera strategię firmy?
Na ile uważasz, że nasza organizacja kieruje się na co dzień tą strategią, którą sobie wymyśliliśmy?

Tak w skrócie tak 4-etapowy proces komunikacji strategii, czyli komunikacja bezpośrednia, kanały i narzędzia komunikacyjne, wpisanie w rolę głównie liderów, bezpośrednich przełożonych pracowników zadań, które oni sobie sami mają wypracować – dla mnie ta komunikacja przenika się trochę z procesem budowania świadomego przywództwa, np. w postaci akademii leadershipowej, gdzie ludzie wymyślają sobie zadania.

Wyobraź sobie, że dajesz im takie zadanie: Określ raz na tydzień zadanie, w którym Ty będziesz podłączał ludzi do strategii – jak byś to zrobił? Ludzie wymyślają genialne rzeczy, np. ostatnio w organizacji ktoś wymyślił, że piątki są dniem rozmowy o jednej z wartości.

Pewnie nie pokazałem Wam nic odkrywczego, natomiast staram się nagrywać te treści, żeby były przydatne. Widziałem setki komunikacji w firmach, to o czym dzisiaj opowiedziałem jest bardzo proste – ale nie łatwe. Ale nie chodzi o to, że pokazuję Wam rzeczy, które są bardzo wnikliwe i innowacyjne – nie, pokazuję Wam rzeczy, na których trzeba się skupić.

Komunikacja strategii w organizacji – podsumowanie

Na czym warto się skupić, mając wyzwanie komunikacji w organizacji:

Komunikacja strategii to proces, a nie jednorazowa akcja.
Zacznij od mapy interesariuszy, ryzyk. Później określ storyboard i role.
Jak już określisz role, zaangażuj wszystkich zarządzających, koniecznie firstline management w zrobienie spotkań i przeprowadzenie fizycznej komunikacji bezpośredniej. Nie Ty jako zarząd, nie HR.
Opracuj spójny, ale prawdziwy storytelling, ponieważ więcej ludzi, a nie tylko Ty i zarząd będzie komunikować strategię, w związku z tym trzeba zapewnić spójność komunikacji.
Brak wizualizacji to nie tylko strzał w stopę, ale co najmniej w kolano. Mam powiedzenie: „Nie wymagaj od ludzi znajomości tego, czego nie widzą w danym momencie”. Czyli plakaty, wizualizacja. Ludzie powinni mieć możliwość zobaczenia wszędzie, gdzie pracują, zobaczenia strategii, misji, wizji.
Doprowadź do sytuacji, w której ludzie widzą esencję strategii wszędzie, gdzie pracują, ale nie przesadź. Ta esencja to jest one pager.
Jeśli nie jesteś w stanie zrobić one pagera parafrazującego strategię, to zapomnij o tym, że ludzie to zapamiętają. A widziałem, jak moi klienci wysyłali do pracowników 60 slajdów, licząc na to, że to przeczytają.
Nie wszystko na raz. Prototyp, feedback, krótka forma, potem większe szczegóły. Co powiesz na Town Hall raz na kwartał, ale z większymi szczegółami, czyli nie spotykasz się Ty, zarząd ze swoimi pracownikami raz i później koniec, tylko np. co kwartał i pokazujesz im coraz większe szczegóły i inne rzeczy z tej strategii.
Choć to dziwnie zabrzmi, nie bój się kartkówek i egzaminów. Żartuję oczywiście, ale na serio trzeba zweryfikować znajomość strategii oraz jej zrozumienie. Osobiście przeprowadzam krótkie, anonimowe ankiety żeby sprawdzać, czy warunek docelowy 'tyle i tyle ludzi zrozumiało’ jest określony.
Nie mówiłem o tym dotychczas, ale przemyśl, czy Digital Community nie jest dobrym rozwiązaniem. Część firm eksperymentuje już dzisiaj z wewnętrznymi rozwiązaniami społecznościowymi. Co prawda trudno tam o duże zaangażowanie, ale nie ma innej drogi, więc na pewno w Twoim planie nie powinno zabraknąć tego kanału komunikacji, zwłaszcza jeżeli pracujecie zdalnie. Możemy Wam w tym pomóc, rzecz jasna. Pochwalę się w tym miejscu, że mamy nawet własne rozwiązania technologiczne do wirtualnych społeczności, ale o tym nie dzisiaj.
Cudownym narzędziem kaskadowania, utrwalania, podłączania ludzi do kultury i strategii firmy jest nasze narzędzie 5R, czyli Kierunek, Ramy, Role, Reguły, Relacje – to jest po prostu budowanie mini-misji, tych ram, w których ludzie mają coś swojego w funkcji strategii. Jeśli chcesz dowiedzieć się o tym więcej, to tradycyjnie: bezpłatna konsultacja na Leanpassion.pl. Mamy taką wewnętrzną akademię dla liderów, w której uczymy ich i wspólnie wdrażamy plakaty 5R, gdzie oni z zespołem określają ramy, swoje działania funkcji strategii, czyli mają coś swojego. To jest w ogóle hit, słuchajcie, narzędzie liderskie, które wszyscy uwielbiają.
Najtrudniejsza rzecz, która odróżnia transformację od projektu: pracuj na warunkach docelowych zamiast na zadaniach. Czyli do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić, a nie jakie zadanie chcesz zrealizować.

To tyle od strony merytoryki na dziś.

______________________________________________

Moi Drodzy. Komunikacja strategii – rzecz łatwa, ale nie prosta, jak to się mówi. Pamiętajcie o tym, że wszystko, co robimy po macoszemu, działa na zasadzie shit in – shit out .

Jeśli poświęcisz jeden dzień w roku na komunikację, to może jeden dzień w roku ludzie będą się tym w ogóle zajmować.

Jeśli chcemy zaangażowania emocjonalnego, to musimy wspierać je przez cały czas.

To jest tak, jak z pielęgnacją ogrodu – na chwilę odpuścimy i zarośnie nam wszystko chwastami. Zresztą 12 miesięcy perspektywy komunikacyjnej, o których mówiłem w dzisiejszym odcinku, to jedynie początek stawania się Great Company, Happy People. Oprócz komunikacji wyzwaniem jest operacjonalizacja strategii (niektórzy na to mówią wdrażanie strategii).

My akurat strukturyzujemy to znowu i integrujemy trzy perspektywy:

jak strategię przenieść na procesy, czyli Run the Business,
jak zająć się adaptacją uzupełnień luk strategicznych, czyli Change the Business oraz
jak spowodować, żeby kultura organizacyjna była żywa, a to robimy zwłaszcza w organizacjach hierarchicznych przez świadome przywództwo, przez uczenie liderów, jak mają podłączać ludzi do strategii firmy.

O tym, jak operacjonalizować strategię będzie w kolejnym odcinku.

______________________________________________

WSPÓŁPRACA Z LEANPASSION

Dziś na koniec już tradycyjnie o tym, co u nas i czym chciałbym Was zainteresować w kontekście potencjalnej współpracy.

BEZPŁATNA KONSULTACJA Z EKSPERTEM LEANPASSION

Jeśli szukasz partnera do zmian procesów, kultury, strategii, leadershipu, transformacji, zwiększenia efektywności, rozwiązania czy to palącego problemu, czy przeprowadzeniem Twojej firmy przez całą transformację, to zapraszam na leanpassion.pl – w prawym górnym rogu: bezpłatna konsultacja. Wszystko oczywiście podlinkujemy tutaj, możesz to zrobić teraz.

W zeszłym roku ponad 300 firm skorzystało z bezpłatnej konsultacji, poświęciliśmy więc ok. 250–300 godzin na to, żeby zrozumieć i pomóc rozwiązać różne problemy biznesowe. Część z tych bezpłatnych konsultacji miała swoją kontynuację we współpracy. Nie jest to żadne zobowiązanie z Waszej strony, na tym etapie poświęcacie tylko czas.

BEZPŁATNA PROPOZYCJA WARTOŚCI

Jeśli chodzi o bezpłatną propozycję wartości, to 23 stycznia 2022 poprowadzę osobiście webinar Human Focus Learning o tym, jak zaangażować ludzi w rozwój siebie i organizacji, zwłaszcza jeśli mówimy o Digital Learning.

Na świecie tylko ok. 6% ludzi aktywnie korzysta z zasobów edukacyjnych organizacji, które nie są obowiązkowe, z tych platform e-learningowych. To jest jeden z największych dylematów ludzi, którzy zajmują się procesami learning and development. Pokażę na webinarze, w jaki sposób budować to zaangażowanie i powodować, żeby to ludzie chcieli się uczyć. Pokażę takich 7 obszarów Human Focused Learning.

LEAN GREEN BELT®

Jeśli chcesz, aby Twoi ludzie zajęli się procesami, zwiększyli ich efektywność w kilka miesięcy, a nie widzisz w tej chwili przestrzeni do współpracy z firmą doradczą taką jak my, to lada moment rusza kolejna otwarta edycja 6-miesięcznego programu rozwojowego Lean Green Belt®.

Jest to program rozwojowy online, gdzie Wy, zapisując ludzi na ten program, wspólnie wybieracie problemy, które oni mają rozwiązać. Warunkiem uzyskania certyfikatu przez Twoich ludzi jest dowiezienie projektu i udokumentowanie oszczędności, w związku z tym wysyłasz ludzi na program, wybierasz problemy, które chciałbyś, żeby rozwiązali, obszary, które w Twojej organizacji dzisiaj nie działają, a oni nie dość, że muszą to zrobić, to jeszcze muszą dowieźć 100 000 zł. Nie dajemy certyfikatu bez potwierdzenia wyników. Szczegóły znajdziesz na stronie greenbelt-online.pl.

______________________________________________

Moi Drodzy, to wszystko na dziś. Mam nadzieję, że odcinek przyda Wam się w pracy, zwłaszcza jeśli interesuje Was aspekt komunikacyjny nie tylko strategii, ale w ogóle tych wszystkich ważnych rzeczy, które chcecie przekazać, czy to wszystkim, czy tylko wybranym pracownikom.

Do usłyszenia za tydzień. Kontynuujemy temat strategii. Kolejny krok to operacjonalizacja lub inaczej Strategy Deployment, Run the Business, Change the Business i Culture and Leadership.

Do zobaczenia! Trzymajcie się ciepło. Pamiętajcie o docenianiu!

Wszystkiego dobrego.

Cześć!