Jeżeli pytasz ludzi o problemy, będziesz miał bardzo dużo pomysłów.

Jeżeli chcesz, by się zaangażowali, to spraw, żeby Twój problem stał się ich problemem.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 104

JAK ZAANGAŻOWAĆ LUDZI W DOSKONALENIE FIRMY – CASE STUDY FIRMY GEFCO

Jeżeli biznes nie widzi rezultatów, mniej się angażuje. Jeżeli mniej się angażuje, to w doskonaleniu udział biorą tylko ci, którzy mają to w naturze, a nie większość pracowników. Jeśli Twoim problemem jest to, że ludzie nie angażują się w doskonalenie, spraw, by stało się to także ich problemem.

W dzisiejszym, 104 odcinku podcastu Skuteczny CEO moim gościem jest Bartek Długokęcki, współzałożyciel i CEO Sherlock Waste, z którym rozmawiam o tym, jak angażować ludzi w biznes oraz omawiam case study firmy GEFCO.

90% firm płaci pracownikom za zgłaszanie pomysłów, tylko 3% pracowników w Polsce jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie, a aż 45% organizacji uruchamia system sugestii i nie mierzy jego wpływu na biznes, czyli robi go po to, żeby go „mieć”. To szokujące!

___________________________________

Na stronie https://sherlockwaste.com/ znajdziecie też inne case studies, które możecie pobrać i zapoznać się ze sposobem, w jaki firmy wykorzystują Sherlock Waste w procesie ciągłego doskonalenia.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Poniżej znajdziesz wybrane fragmenty naszej rozmowy, a całości możesz słuchać na swojej ulubionej platformie podcastowej: link

Transkrypcja podcastu

Odcinek 104

Witam Was serdecznie,

Dziś 104 odcinek podcastu Skuteczny CEO i tak jak obiecałem w poprzednim odcinku, w którym opowiadałem o tym, jakie błędy popełniliśmy w ramach rozwoju naszego startupu Sherlock Waste, dziś zaprosiłem gościa, partnera w „zbrodni” tych wszystkich pomyłek, Bartka Długokęckiego. Z Bartkiem przyjaźnimy się biznesowo i prywatnie, i rozwijamy ten biznes razem. W tym odcinku porozmawiamy o tym, jak angażować ludzi w doskonalenie firmy.

Niech tradycji stanie się zadość, oto on: Jak zaangażować ludzi w doskonalenie firmy – case study firmy GEFCO

Odcinek 104: Jak zaangażować ludzi w doskonalenie firmy – case study firmy GEFCO

Cześć, Bartek. Dzień dobry.

Cześć, Radku. Bardzo mi miło. Dziękuję za ten zaszczyt. Jestem drugim w historii gościem na żywo Twojego podcastu. To dla mnie wyjątkowa chwila. Dziękuję za zaproszenie.

To ja się nie mogłem tego doczekać! Jak nagrywaliśmy odcinek 100 z Szymonem Negaczem, to wyszła ponad godzina. Myślę, że tu będzie podobnie, bo lubimy ze sobą rozmawiać.

Mam taką refleksję, nagrałem jeden z odcinków, że biznes robi się z ludźmi, którzy wierzą w to samo, co my, mają takie same marzenia, To jest coś, co nas trzyma razem, bo jesteśmy tak różni od siebie. Nie wiem, czy się z tym zgodzisz.

Te różnice wzmacniają.

Tak, tylko że na poziomie przekonań jest jakaś wspólna rzecz. Ty jesteś trochę taką marudą, ale taką marudą w kontekście, prawda? W misji, wizji?

To się ładnie nazywa „krytyk wartościujący”. Nie nazywajmy tego po imieniu. Dostrzegam dziury w całym, czasami za dużo, ale z dobrą intencją zawsze, nie po to, żeby pomysł zabić, tylko wręcz przeciwnie, żeby znaleźć te dziury, który spowodują, że może ten pomysł nie wypalić. Więc niektórzy to odbierają jako marudzenie. Albo hamulec.

Bartek, na początek będę Cię prosił, żebyś się przedstawił, czym się zajmujesz w Sherlock Waste i Grupie LP. Ja Cię znam, ale większość słuchaczy Cię nie zna. Nie jesteś taką „gwiazdą Internetów” jak ja, nie nagrałeś 103 odcinków podcastu (śmiech), więc część może Cię nie kojarzyć, więc jakbyś mógł parę słów o sobie powiedzieć, zanim przejdziemy do meritum odcinka.

Jasne, z przyjemnością. Co do tego, że nie jestem gwiazdą, to nie wiem, czy moich 11 500 obserwujących na LinkedIn by się z Tobą zgodziło, dla nich być może jestem osobą wartą śledzenia, ale rzeczywiście do Twojego gwiazdorstwa trochę mi brakuje. Także myślę, że tych kilka słów o mnie będzie jak najbardziej na miejscu.

Jeszcze raz dziękuję za zaproszenie. Przy okazji pozdrawiam Szymona Negacza, który przy okazji Waszego spotkania również pozdrowienia w moim kierunku wysłał. A ja jestem, jak to ładnie o sobie mówimy, leanpassionatem już od ponad 15 lat. Przygodę z budowaniem kultury ciągłego doskonalenia w różnych firmach zaczynałem jako inżynier, najpierw w firmach produkcyjnych byłem tak zwanym „magistrem usprawniaczem”, później w instytucjach finansowych i w bankach, a 12 lat temu, jak pewnie wiesz, dołączyłem do Leanpassion. Najpierw jako konsultant miałem okazję zwiedzić kawał Polski i kawał świata w tej naszej wspólnej misji do pomagania firmom stawania się lean. Przez kilka lat byłem partnerem zarządzającym, wspomagałem prowadzenie firmy, a od 4 lat jako CEO Sherlock Waste mam przyjemność wspierać organizację w tym samym, tylko poprzez nasze rozwiązanie technologiczne, o którym pewnie dzisiaj będzie okazja trochę powiedzieć, a bardziej o doświadczeniach z tym związanych, jak ta technologia może pomóc, a nie przeszkadzać, jak znaleźć tę synergię z technologią, aby nie była niemiłym dodatkiem do codziennej pracy, tylko faktycznie dawała wartość.

Mam tę niesamowitą przyjemność zarządzać i przewodzić fantastycznemu Zespołowi Sherlock Waste, który serdecznie chciałem pozdrowić, jak już mam okazję na tak szerokim, zacnym forum wystąpić. Słowa uznania dla Was za te kilka wspólnych lat!!!

Czy każdy nadaje się do tego, żeby budować startup?

Chciałbym powiedzieć, że tak, żeby nie podcinać nikomu skrzydeł. Natomiast na pewno, żeby się szybko nie poddać, to jest pewna grupa cech, które pomagają wytrwać. Pierwsze lata budowania firmy to jest ciężki kawałek chleba. To jest wieczny stres, niezliczone godziny, ciągła niepewność o to, jak coś zrobić, czy nam to wyjdzie, czy nam starczy pieniędzy, czy będą klienci. Do tego trzeba mieć pewien zestaw cech i predyspozycji, które nie pozwolą się zbyt szybko poddać. To znaczy nie żeby ślepo robić to samo i oczekiwać, że się świat sam dla Ciebie zmieni, ale żeby się nie poddawać po tych ciągłych próbach czy kolejnych porażkach.

Może zabrzmi to jak wyświechtane hasło powtarzane przez wielu, ale faktycznie tych prób i błędów każdego dnia, każdego tygodnia jest bardzo dużo. Sukcesy możemy liczyć na palcach dwóch rąk, a porażki… rąk pewnie w całej naszej firmie by nie starczyło. Więc tych porażek jest zdecydowanie więcej niż tych sukcesów. One nie mogą Cię załamać i musisz wyciągać z nich lekcje każdego dnia. Te cechy to determinacja, nieustępliwość, ciekawość.

Z perspektywy 4 lat budowania Sherlock Waste mogę powiedzieć, że potrzebna jest pasja do tego, co się robi. To ona pozwala na to, by się nie poddawać. Wiara w wizję, misję, którą się obrało, jest prawdziwą północą i jak latarnia, którą widzisz na końcu drogi, choć meandry tej drogi są jeszcze nieoświetlone, bardzo pomaga.

Tak więc pasja, determinacja, ciekawość, chęć próbowania nowych rzeczy, odwaga – to są bardzo ważne cechy. Jest jeszcze coś, czego nie doceniałem, to zespół, który będzie to realizował. Tak jak w nieruchomościach ważna jest lokalizacja, tak w startupach i nowych przedsięwzięciach to zespół, ludzie, z którymi robisz to, co robisz, są determinantem tego, czy Ci to wyjdzie.

Michał Sadowski z Brand24 – jeden z najbardziej znanych polskich startupowców, człowiek ogromnie zdystansowany i bardzo ciekawy – z charakterystycznym dla siebie lekkim sarkazmem powiedział, że po 13 latach nauczył się, co działa i jak skalować biznes. Michał, pozdrawiamy Cię serdecznie!

Czy jest coś, co z perspektywy bycia CEO startupu zaskoczyło Cię wybitnie?

Pamiętam swój mindset z początku tej przygody, kiedy przelew od inwestorów przyszedł na konto. Mieliśmy tak naprawdę otwartą drogę do sukcesu. W mojej głowie było to, że za 12 miesięcy będziemy firmą w 100 krajach o 100 milionach dolarów obrotu. Nie widziałem powodu, dla którego mogło być inaczej.

Natomiast najważniejsze jest dotarcie do prawdziwego zrozumienia tej drogi i tego, jak tę wartość dostarczać. Na to potrzeba czasu i jeśli ktoś doświadczony Ci mówi, że tego czasu potrzeba dużo, to rzeczywiście tak jest.

Mnie się wydawało, że jak startowaliśmy, to już wszystko mieliśmy i że wystarczy zacząć, i że za rok będziemy globalną spółką. Pierwszy rok to była naprawdę duża lekcja pokory, że jednak nie będziemy mistrzami świata we wszystkim, a przynajmniej tak szybko, jak nam się wydawało. Właśnie to mnie zaskoczyło najbardziej, że trzeba czasu, żeby się odnaleźć z propozycją wartości na rynku.

Jednym z największych marzeń wszystkich menedżerów jest to, by ich ludzie angażowali się w doskonalenie firmy. Jaki procent ludzi w Polsce, według Ogólnopolskich Badań systemów Sugestii i Innowacji Pracowniczych przeprowadzanych przez Sherlock Waste, jest zaangażowanych w Polsce ciągłe doskonalenie? Ciągłe doskonalenie oznacza, że pracownik minimum raz w miesiącu zgłasza pomysł, sugestię, usprawnienia.

Z perspektywy pierwszego badania z 2021 roku i drugiego z 2023 wyniki sa zbliżone. Okazuje się, że w organizacjach z różnych branż tylko 3 osoby na 100 stale angażują się w proces doskonalenia firmy.

Kiedy menedżerowie w firmie dojdą już do takiego wniosku, że pracownicy to nie tylko ręce do pracy, ale też głowy, w których tlą się prawdopodobnie ciekawe koncepcje na to, jak poprawiać firmę, sięgają po takie dość standardowe rozwiązanie, które weszło do praktyki menedżerskiej, które firmy różnie nazywają wewnętrznie, ale ogólnie nazywane są systemem sugestii czy systemem innowacji pracowniczej. Z naszych wcześniejszych badań wynika, że te procesy są zorganizowane w dość podobny sposób.

Jakie są najważniejsze wnioski z tego badania systemów sugestii w Polsce, czyli jak firmy próbują zaangażować ludzi w doskonalenie? Raport Benchamarkingowy 2023 do pobrania >> tutaj

Ciekawe jest to, że – jak wynika z naszych badań – 60% organizacji dalej robi to na kartce papieru. Czyli jest fizyczny wniosek wypisywany długopisem na kartce, wrzucany do fizycznej skrzynki stojącej gdzieś na hali produkcyjnej, takiej typowej skrzynki na pomysły. 80% tych wniosków trafia zazwyczaj do centralnej komisji, czyli firma powołuje zespół do spraw doskonalenia i innowacji, robi innovation board, takie centralne gremium, które później te wnioski ocenia za pomocą różnych kryteriów, wnioski są rozpatrywane pozytywnie bądź negatywnie, a następnie „jakaś” informacja zwrotna trafia do wnioskodawców. Blisko 90% organizacji mających takie systemy u siebie nagradza pracowników, czyli finansowo lub pozafinansowo płaci im za zgłaszanie pomysłów.

Czyli modus operandi jest taki, że pracownik proszony jest o zgłoszenie pomysłu. 90% firm mówi: „Jak dasz pomysł, to ja Cię nagrodzę”. To jest transakcja i my te wszystkie pomysły ocenimy, wybierzemy te, które warto wdrożyć. Ale płacą za pomysły czy za to, że uda się wdrożyć?

Bardzo różnie. Jest wiele różnych aspektów i to, co jest warte podkreślenia, to też jest jednym z powodów, dla którego te systemy nie działają tak efektywnie, to jest ta komisja jest centralna. Bo wyobraź sobie firmę wielkości 1000 czy 5000 pracowników, 60 oddziałów w Polsce i na świecie, i nagle 3 czy 5 osób z centrali ma zadecydować, co w danej lokalizacji np. pod Poznaniem powinien wdrożyć lider w swoim zespole. To jest niewiarygodne.

Jest jeszcze jeden duży problem, a mianowicie zbudowanie tego systemu bardzo mocno zdejmuje odpowiedzialność za proces doskonalenia samych liderów i pracowników.

Czyli to jest typowe podejście do doskonalenia. Wyznaczamy ludzi „od usprawnienia”. Domyślam się, że w tych komisjach pomysłowych w większości siedzą ludzie od ciągłego doskonalenia, którzy mają bardzo dobrą intencję, oni nie chcą nic złego, tylko jedni drugich odrywają, proszą tych, co robią biznes o pomysły, a ponieważ wiedzą, że to jest trudne, to chcą mi za to zapłacić. Dobry wniosek?

Tak jest, ja o takich ja takich ludziach mówię „pandy”. Sam byłem taką „pandą”. Kiedy pracowałem w jednym z banków, to byłem takim człowiekiem w zespole do spraw doskonalenia i mówiliśmy o sobie „pandy”. Mieliśmy w celach usprawnienia, ilość pomysłów wdrożonych, oszczędności. Chodziliśmy po różnych departamentach naszego banku, pukaliśmy w drzwi dyrektorów, mówiliśmy: „Pan da nam tutaj coś pousprawniać, bo my mamy w celach usprawnienia”. A oni nam mówili: „A my tutaj mamy do dowiezienia konkretną ilość odnowień, budżety, więc nie będziecie tutaj nic usprawniać”.

Dzisiaj takich kontekstów biznesowych jest masa. Przeczytałeś pewnie moją książkę Strategia Lean, ja tam omawiam 5 patologii biznesowych, a jedną z nich jest „doskonalenie przeszkadza biznesowi”. Chodzisz i mówisz „pan da” no i w końcu ktoś da, żebyś sobie poszedł i więcej mu nie przeszkadzał. Podobnie jest dzisiaj z silosem L&D czy HR-owym, czyli osoby odpowiedzialne za rozwój w firmie wołają: „Chodźcie na szkolenia, bo musicie się uczyć!”. A liderzy i pracownicy odkrzykują: „My nie mamy czasu się uczyć, my przecież musimy dowozić biznes!”. To jest chyba najtrudniejsze wyzwanie, jak spowodować, żeby to doskonalenie w biznesie nie przeszkadzało biznesowi, ale go wspierało.

Czy potwierdzasz, że żeby doskonalenie działało, to ludzie mają mieć na to atencję? Na przykład doskonalenie wpisane w celach menedżerów?

Potwierdzam. Jeżeli chcesz, żeby ktoś się zaangażował, to spraw, żeby Twój problem stał się jego problemem.

Jeśli Twoim problemem jest to, że ludzie nie angażują się w doskonalenie musisz sprawić, żeby to było też ich problemem.

Jak nie robić systemów sugestii, czyli co się nie sprawdza?

Przede wszystkim oczekiwanie, że ludzie będą mieli same najlepsze pomysły i jak uruchomicie taki centralny bank pomysłów czy strefę innowacji, to że oni otworzą ręce i powiedzą: „Gdzie byliście całe moje życie? Chcę się z wami podzielić setką pomysłów!”. Każdy ma swoją indywidualną perspektywę, przychodzi do pracy robić swoje, a niekoniecznie sprawiać, że firma będzie bardziej innowacyjna. Zaczynanie całej przygody od pomysłu nie jest najlepszym pomysłem na tego typu systemy.

Czyli, że zgłaszanie pomysłów nie jest potrzebą pracownika?

Zazwyczaj nie, poza tymi 3%, którzy mają to naturalnie w sobie, żeby być ponad czy dawać z siebie więcej, bo po prostu tacy są. Gallup się nie myli w badaniach, proces zaangażowania pracowników w Polsce od dwóch lat jest na poziomie 14%. Tylko 14% jest ludzi zaangażowanych, reszta przychodzi do pracy, żeby zrobić swoje, dowieźć zadania, dowieźć cele, jak jest dobrze, to złapać premię, i jak najszybciej wyjść.

To, że ja zobaczę wśród 120 maili z dzisiaj jakiś o tym, że uruchomiliśmy strefę innowacja, przechodząc po kafeterii będzie plakat, że powstał bank pomysłów, to jak mam chwilę i szansę to przeczytać, to przeczytam. Jak tam jest 1000 złotych za każdy pomysł, to może coś zgłoszę. Może tak brutalnej o tym mówię, ale z perspektywy pracownika, czy to na produkcji, w logistyce, w księgowość, czy w sprzedaży, przychodzę robić swoje i niewiele osób chce poprawiać, doskonalić firmę i zgłaszać jakieś innowacje do jakiegoś centralnego zespołu gdzieś w centrali firmy.

Czyli pytanie ludzi o pomysły to nie jest najlepszy pomysł na organizowanie systemu pomysłów?

Tak jest, dokładnie. Po drugie, na pewno nie jest trafionym pomysłem płacenie za każdy zgłoszony przez pracownika pomysł. Wiele organizacji narzuca obowiązek zgłoszenia jednego pomysłu na pracownika w miesiącu. A to jest droga na skróty, to jest transakcja przez zastraszenie: „Jak nie zgłosisz, to nie dostaniesz premii, bo nie dowieziesz swojego celu”, albo przez marchewkę: „Jak zgłosisz pomysł, to Ci zapłacę 1000 zł”. To jest czysta relacja transakcyjna, która działa tak długo, jak działa strach albo jak działa motywator finansowy. To również działa w ograniczonym zakresie, dlatego moim zdaniem nie warto.

Nasze doświadczenia pokazują, że nasi najlepsi klienci mają symboliczne nagrody dla swoich pracowników. Zaangażowanie należy doceniać, a nie płacić za pomysły. Dużym błędem jest też brak łączenia systemu sugestii z perspektywą biznesową. Powoduje to, że ludzie zgłaszają wszystko, oczekując, że wszystko lub większość będzie wdrożone,, a później biznes się frustruje. 45% badanych przez nas firm nie widzi albo nie mierzy połączenia takich systemów z wynikami biznesowymi więc trudno się dziwić, że to nie działa. Jak biznes nie widzi rezultatów biznesowych albo finansowych, to się mniej angażuje. Jak się mniej angażuje, to w doskonaleniu udział biorą ci którzy mają to w naturze, a nie większość pracowników.

Bo agenda biznesu jest bardzo prosta: dowozić.

A tutaj dostajemy typową skrzynkę życzeń, zazwyczaj pomysłów o tym, żeby wybrukować drogę do palarni albo zmienić kawę, i nie widzimy połączenia z naszymi rezultatami biznesowymi. Dlatego to schodzi na trzeci, czasami czwarty nawet plan. Summa summarum umiera, więc kategorie zgłaszania wszystkiego to w pewnym sensie przepis na porażkę.

Czyli pomysł, płacenie za pomysły, mówienie „dawać wszystko” to sposoby, którymi firmy próbują zaangażować ludzi w doskonalenie. Co jeszcze?

Czwarta rzecz to scentralizowanie procesu decyzyjnego i zdjęcie z menedżerów odpowiedzialności. Czy jeżeli stworzycie centralny zespół, w którym 5 osób podejmuje decyzję, to jak spytacie swojego brygadzisty czy kierownika na poziomie tej pierwszej linii zarządzania, kto jest odpowiedzialny za doskonalenie, to będzie pokazywał na tych inżynierów czy zespół do spraw innowacji w centrali, a umyje ręce od każdego pomysłu, który pracownik mu zgłosi, bo od tego jest zespół do spraw innowacji czy do spraw doskonalenia, nie biorąc odpowiedzialności za to, żeby poprawiać własny obszar, którym zarządzają.

Czyli czwarty to jest ten mój mit z książki, że lean to dedykowany zespół, że mam oddzielny zespół do doskonalenia i oddzielny zespół do biznesu.

90% firm płaci pracownikom za zgłaszanie pomysłów, tylko 3% pracowników w Polsce jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie, a aż 45% organizacji uruchamia system sugestii i nie mierzy jego impaktu na biznes, czyli robi go po to, żeby go „mieć”. To jest szokujące!

Tak, mogą wtedy powiedzieć „Ależ my się doskonalimy, mamy przecież system sugestii!”. Tak, tylko system ten nie jest połączony z rezultatami biznesowymi.

Z badania wynika, że głównym powodem braku zaangażowania w systemy sugestii ze strony pracowników jest brak transparentności w całym procesie podejmowania decyzji, informacji zwrotnej. To jest taki „syndrom czarnej skrzynki”. Czyli ja już wyrwałem się z tej swojej pracy, dałem swoją energię, wysiłek, kreatywność, wypisałem ten wniosek na 2 strony A4, wrzuciłem do tej skrzynki i kolejne 3 miesiące się zastanawiam, czy ktoś to w ogóle przeczytał. Tak, sami ludzie wskazują na przyczynę dla braku czy małego zaangażowania. To jest takie poczucie, że nie wiem, czy w ogóle to będzie wdrażane, czy ktoś to przeczytał, jak nie będzie, to dlaczego.

Jeżeli tworzycie taki system, to sprawcie, aby był transparentny na każdym etapie. Ktoś to czyta, ktoś to analizuje, ktoś podjął decyzję, że nie będziemy wdrażać, i OK, tylko niech powie dlaczego. Nie dawajcie ludziom poczucia, że zrobili coś „po nic”, bo to najbardziej zabija kreatywność!

Mamy systemy sugestii, wiemy, co nie działa. Czym jest Sherlock Waste i jak to wszystko powinno działać?

Sherlock działa jak aplikacja społecznościowa, w której każdy z pracowników może dodać problem. To jest istotna różnica – za pomysły płacimy, ale problemy dostajemy od pracowników w prezencie. To jest kwestia ich emocjonalnego zaangażowania. Następnie problemy pojawiają się na wallu, jak na innych mediach społecznościowych, i tutaj inni pracownicy mogą zrobić 3 rzeczy:

skomentować,
kliknąć „mam to samo”, aby wszyscy zobaczyli, które z tych problemów są najczęstsze,
dodać pomysł, jak dany problem rozwiązać.

Te trzy działania, w skrócie, oddają to, czym nasza aplikacja jest.

Czyli pracownik nie musi zgłosić i problemu i pomysłu, jak go rozwiązać, ale pomysły mogą dawać inni ludzie. Jak to działa? Czy tych pomysłów jest dużo? Czy każdy problem jest zaopiekowany pomysłem?

Statystyki są bardzo ciekawe. Na każde 100 zgłoszonych problemów jest aż 150 pomysłów na to, jak je rozwiązać. Ta przewaga tej części kreatywnej, która pozwala faktycznie usprawniać firmę, jest duża. Co bardzo ciekawe, blisko 75% problemów zgłoszonych przez pracowników jest rozwiązywanych dzięki temu, że ktoś inny dał lepszy pomysł.

To jest to, co ja nazywam „wszystkie ręce i wszystkie głowy na pokład”, bo korzystamy z całego potencjału intelektualnego pracowników.

Czyli cała machina zaangażowania ludzi w ciągłe doskonalenie uruchamia się tym, że pytasz ludzi, co ich wkurza w pracy, co ich frustruje, co uważają, że jest głupie? A cała reszta reaguje w ten sposób, że mówi: „Ty, ja mam to samo”, może też skomentować i może dodać pomysł na rozwiązanie tego problemu. To wniosek jest taki, że jeżeli pytasz ludzi o problemy, będziesz miał bardzo dużo pomysłów!

To znaczy, że na każdy problem jest czasami więcej niż jeden pomysł?

Tak, a co ciekawe, 93% problemów ma przynajmniej jeden pomysł, więc nie jest tak, że to jest ściana płaczu, z którą nie wiemy, co zrobić, to są obszary do usprawnień i pomysły na to, jak to zmienić.

Jest tak duży wysiłek zgłoszenia pomysłów organizacji, tak duża obawa, że ten pomysł nie zostanie zakwalifikowany do wdrożenia, że to jest jedną z głównych przyczyn, dlaczego tylko 3% się angażuje, a problem może zgłosić każdy, bo nie masz obietnicy, że tym problemem się zajmiesz.

To jest też ciekawe, bo myśleliśmy, że ludzie mają oczekiwania, że będzie wszystko rozwiązywane. A oni powiedzieli, żeby najważniejsze zgłoszenie było rozwiązane w danym miesiącu. Nikt nie oczekuje, że wszystkie problemy od razu zostaną rozwiązane. Nikt nie ma oczekiwania „rozwiązujcie wszystko”, tylko rozwiązujcie to, co jest najważniejsze. To jest bardzo ważne, że te 10% najpilniejszych problemów, które jesteście w stanie jako firma w miesiącu rozwiązać, w zupełności wystarczy, żeby ludzie Wam zaufali i dalej zgłaszali co im przeszkadza w pracy.

Mam nadzieję, że ta pierwsza część naszej rozmowy Was zainteresowała, dlatego zachęcam do wysłuchania całego odcinka, bo w tym momencie Bartek przechodzi do omawiania case study firmy GEFCO. Będzie o wdrożeniu, takim z naprawdę wysokimi wynikami. Wszystkie wdrożenia powinny bowiem mocno przekładać się na wyniki i być wyraźnie widoczne w rachunku zysków i strat firmy.

A więc posłuchajcie, jak firma będąca w posiadaniu typowego systemu sugestii i zadowolona z niego, zmieniła swoje podejście do systemów sugestii pracowniczych, a pracownicy po 3 miesiącach korzystania z Sherlock Waste zaangażowali się w trwałe doskonalenie firmy tylko dlatego, że nie tylko mogą dodać pomysł, ale przede wszystkim zacząć od problemu – tego, co im przeszkadza w pracy.

Słuchaj na swojej ulubionej platformie podcastowej >>link

_________________________________

Jeśli chcecie mieć niesamowicie wysoki poziom zaangażowania ludzi w zgłaszanie problemów, które zamieniają się na pomysły, a dodatkowo zarabiać na tym pieniądze, zapraszam Was do kontaktu z Bartkiem Długokęckim. Na stronie sherlockwaste.com jest przycisk „Umów bezpłatną konsultację/prezentację”, na której możemy pokazać, jak Sherlock działa, i zobaczyć, czy to jest dla Was.

Na sherlockwaste.com znajdziecie też case studies innych firm, które możecie pobrać i zobaczyć.

Na koniec 3 rady od mojego gościa dla firm, które chcą stawiać na ciągłe doskonalenie:

Nie zaczynaj od technologii, tylko od świadomości.
Pokaż perspektywę, że proces doskonalenia jest wpisany w rolę lidera.
Pytaj o problemy, nie o pomysły, korzystając z potencjału całej firmy.

Do usłyszenia w następnym odcinku, cześć!

Jak zaangażować ludzi w doskonalenie firmy - case study firmy GEFCO SCEO 104