Najwięksi zabójcy efektywności i zaangażowania w firmie:

Patologia nr 3: Opinie zamiast Faktów

W jaki sposób Skuteczny CEO może zbudować środowisko pracy, w którym ludzie są zaangażowani w firmę i jej doskonalenie.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 7

KILLERÓW TRZECH – CZYLI JAK ZABIĆ EFEKTYWNOŚĆ I ZAANGAŻOWANIE – CZĘŚĆ 3: OPINIE ZAMIAST FAKTÓW

Niech Twoje uszy nie ufają temu, czego Twoje oczy nie widziały! W tym epizodzie rozprawiam się z patologią nr 3 – Opinie zamiast Faktów. Skuteczny CEO zarządza firmą w oparciu o fakty, a nie opinie. Doprowadza do konsensusu, gdzie wszyscy tak samo rozumieją fakty.

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 7:

Trzeci killer efektywności i zaangażowania obok My i Oni – Silosy oraz Improwizowanego Przywództwa – Opieranie się na opiniach, a nie na faktach.
Ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych.
Trzy rodzaje czynności w każdym procesie: wartość dodana, marnotrawstwo oczywiste i marnotrawstwo ukryte.
Diagnoza stanu obecnego – ile jest każdej z tych 3 czynności w danym procesie.
Nie ma takiego procesu, którego nie dałoby się zmierzyć z punktu widzenia ustalenia, co stanowi wartość dodaną, jakie jest marnotrawstwo oczywiste i ukryte.
Na ogół w procesach jest mniej niż 10% wartości dodanej. Widzisz ten potencjał?
Skuteczny CEO zarządza firmą w oparciu o fakty, a nie opinie. Doprowadza do sytuacji, w której wszyscy tak samo rozumieją fakty. By to osiągnąć musi przeprowadzić diagnozę stanu obecnego.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 7

Killerów Trzech, czyli jak zabić efektywność i zaangażowanie – część 3: Opinie zamiast Faktów

Cześć!

Na wstępie bardzo, bardzo Wam dziękuję za to, że mnie słuchacie, polecacie oraz, że piszecie bardzo pozytywne opinie na temat podcastu Skuteczny CEO. To co mi się podoba najbardziej, to że mówicie, że jest mięso, że dużo praktyki, konkretów, ciekawych historii. Dziękuję jeszcze raz za to, że poświęcacie swój czas i dajecie mi feedback, informacje zwrotne odnośnie tego, co mógłbym poprawić. Jak to się mówi: Feedback is a gift i dzięki temu, dzięki Wam mogę się rozwijać!

Przy okazji, osiem na dziesięć wyzwań z jakimi zgłaszają się obecnie do nas klienci jest związanych z tematem dzisiejszego odcinka. Otóż większość zarządów wynajmuje nas do tego, by przeprowadzić diagnozę organizacji, całej organizacji lub wybranych obszarów i określić, jaki jest potencjał do wzrostu efektywności. To znaczy o ile mogą zwiększyć sprzedaż na osobę, o ile więcej mogą wyprodukować na osobę czy też o ile mogą zwiększyć liczbę operacji na osobie, jeśli to nie jest firma produkcyjna. Następnie szybko wprowadzić zmiany oraz wprowadzić doskonalenie jako nawyk.

Mam też takie wrażenie, nie wiem jak Wy, że teraz jest jakby nowe rozdanie, żeby nie mówić new normal, takie wychodzenie z pandemii. Dlatego w tej chwili koncentrujemy się w firmie na szybkich kilkumiesięcznych, kilkunastomiesięcznych transformacjach w modelu Lean 3D, czyli diagnoza, dopasowanie operacji oraz doskonalenie, w których możemy uzyskać 15%, 20% wzrostu wydajności w obszarach produkcyjnych oraz 30%, nawet 40% w usługach, biurach, pracy zdalnej. Wyobraźcie sobie, że tyle jest po prostu marnotrawstwa w procesach.

Przy okazji, parę miesięcy temu, przeprowadziliśmy szybką transformację 50-osobowego działu sprzedaży i możemy się pochwalić 15% wzrostem sprzedaży na handlowca. Pamiętajcie, że jak robicie jakąkolwiek zmianę, transformację, to wszystko ma być widoczne w KPI-ach, wszystko ma być widoczne w wynikach, najlepiej w rachunku zysków i strat.

Więc zanim zaczniemy zachęcam Was do kontaktu na Leanpassion.pl. Pamiętacie, prawy górny przycisk – bezpłatna konsultacja lub bezpośrednio piszcie do mnie skutecznyceo@leanpassion.pl.

To siódmy odcinek Skutecznego CEO i tak jak zapowiadałem tydzień temu, dziś kontynuujemy temat trzech głównych problemów biznesowych, takich z którymi boryka się większość organizacji. Jak pamiętacie, ta trójka, o której ostatnio mówiłem, to najwięksi zabójcy, w cudzysłowie oczywiście, efektywności oraz zaangażowania w firmie. Dlatego nazywam je dość odważnie patologiami biznesowymi. Również powinniście pamiętać, jeśli chodzi o te problemy, to branże wcale nie są specyficzne. W prawie wszystkich organizacjach trzech głównych killerów efektywności i zaangażowania to:

My i Oni – Silosy
Improwizowane Przywództwo
Opieranie się na Opiniach zamiast Faktów.

Choć problemy, o których mówię wydają się banalne, to chciałbym jeszcze raz powtórzyć, że biorąc pod uwagę moje 12-sto… ponad 20-letnie doświadczenie – jakbym miał 12 lat doświadczenia, byłbym trochę młodszy – ponad 20-letnie doświadczenie z transformacjami w organizacjach, to koncentracja na wyeliminowaniu tych właśnie trzech problemów daje zdecydowanie najlepsze rezultaty i to zarówno jeśli chodzi o wyniki dla firmy, jak i zadowolenie i zaangażowanie ludzi.

Moi Drodzy, poznaliście już dwóch zabójców efektywności i zaangażowania, mocne słowa, ale to podcast, bawimy się tutaj też słowami. Pierwszym problemem na mojej liście są silosy, czyli podział na My i Oni, gdzie szczególnie zwracałem Wam uwagę na silos horyzontalny. Mało organizacji, niewielu menedżerów zdaje sobie sprawę z tego, że to jest najgorszy silos w organizacji. Prawdziwy Mur Berliński oddzielający pracowników od firmy i menedżerów, powodujący, że jedni, mówiąc kolokwialnie, skupiają się na dowożeniu, a drudzy po prostu przychodzą do roboty.

Jako bezpośrednią przyczynę tego podziału podałem brak sensu istnienia w organizacjach, tego sinkowego WHY, dlaczego robimy to, co robimy, lub w co wierzymy. Rekomendowałem Wam również, że jeśli chcecie jako CEO, jako zarządzający organizacjami, zbudować poczucie przynależności do organizacji, to w pierwszej kolejności powinniście doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy Wasi menedżerowie, kierownicy, brygadziści, team liderzy wierzą, rozumieją i wspierają misję, wizję i cele strategiczne firmy. To jest taki fundament, bez tego jedyną relacją, jaką można zbudować z pracownikami jest relacja transakcyjna. Przychodzę do roboty, bo mi się opłaca i mam za co żyć.

A skuteczny CEO, jak być może pamiętacie z poprzednich odcinków, to taki, który potrafi podłączyć wszystkich pracowników do firmy i do jej doskonalenia. A jak nie wszystkich, to przynajmniej większość. Potrafi udowodnić, rzekłbym nawet, że ponadprzeciętne rezultaty w czterech perspektywach strategicznych: wzrost, produktywność, zdolność do adaptacji oraz zadowolenie pracowników, to efekt zaangażowania ludzi w realizację strategii firmy. Tak czy inaczej, jako CEO powinieneś zacząć od zadania pytania: „Dlaczego robimy to, co robimy?” lub „W co wierzymy?”, „Do czego dążymy?” i „Jak to zmierzymy?”.

Patologią biznesową, którą omówiłem z kolei w poprzednim odcinku było Improwizowane Przywództwo. To znaczy, że ponad dziewięćdziesiąt procent managerów na pytanie: „Jak motywujesz ludzi, jak nimi przewodzisz czy też zarządzasz?” odpowiada: „Jak to, jak? Normalnie”. Jeśli przesłuchaliście odcinek numer sześć uważnie, to z pewnością wiecie, czym według mnie różni się przywództwo od zarządzania oraz poznaliście moje własne definicje tych dwóch rzeczy. Przywództwo to umiejętność podłączenia pracowników do strategii firmy, a zarządzanie to sposób pracy menedżera, lidera na co dzień.

Zobaczcie sami, jeśli pozbywając się patologii numer jeden nadaliśmy sens istnienia, to teraz dzięki świadomemu przywództwu na każdym szczeblu organizacji będziemy podłączali pracowników właśnie do tego sensu istnienia. Dlatego jest taka kolejność, czyli doprowadzimy do sytuacji, w której ludzie są zaangażowani w realizację strategii firmy zgodnie ze swoją rolą i potrafią odpowiedzieć na pytanie, jak ich cele wspierają cele firmy, skąd wzięły się ich cele. O przywództwie, o Improwizowanym Przywództwie, o tym jak sobie z nim poradzić będziemy jeszcze rozmawiać, gwarantuję, że kilkadziesiąt razy.

Dziś skupimy się na patologii numer trzy: Opinie zamiast Faktów. Zastanowimy się, jak poradzić sobie z tym, że ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzone.

Killerów Trzech, czyli jak zabić efektywność i zaangażowanie – część 3: Opinie zamiast Faktów.

Moi Drodzy, tak jak w poprzednich odcinkach, chciałbym żebyśmy najpierw zrozumieli problem, później zastanowili się, jaka jest jego przyczyna i porozmawiali o rozwiązaniu.

Boardmeeting, taka odprawa pracowników (branża: dystrybucja materiałów elektrycznych, instalacyjnych). Pracownicy zgłaszają, że mają problem. Opony w wózkach widłowych pękają jak szalone, a to dużo kosztuje. Pytamy, jaka jest przyczyna. „Ci od zakupów zamówili tańsze opony, one są kiepskie, wytrzymują tydzień, dwa i musimy je wymieniać”, mówią pracownicy. Pytamy zatem, co proponują i słyszymy, że trzeba wrócić do starych opon.

Zadajemy pytanie: „Jesteście pewni, że taka jest prawdziwa przyczyna? Kontynuujemy?” „No tak”, przekonują. „Dobrze, ale założylibyście się o miesięczną pensję, że taka jest właśnie przyczyna?” Wiecie, taka konfrontacja. „No nie”, pada odpowiedź. A później dodają jeszcze: „My wiemy, to Wy nie wiecie, bo tutaj nie pracujecie, jesteście po prostu konsultantami”. Święta racja. „Jak możemy więc spowodować, żebyśmy wiedzieli to, co Wy już wiecie?”, zadałem pytanie zadziornie. „Będziemy jeździć, a Wy obserwujcie”, pada propozycja. Wiecie, w życiu trzeba mieć trochę szczęścia i doprowadzenie do sytuacji, w której ludzie chcą być obserwowani to naprawdę nie lada wyczyn.

Pamiętacie hipotezę? Wszystko, co ludzie mówią to jest opinia. Opony są tanie, więc na pewno mniej trwałe. Udaje nam się ich sprowokować, idziemy do Gemba, weryfikujemy hipotezę. Cały następny dzień oni jeżdżą tymi wózkami, a lider wspólnie z nami ich obserwuje. My oczywiście też obserwujemy lidera. Oto, czego się nauczyliśmy.

Jakieś trzy miesiące temu zmieniono layout magazynu – nowa lokalizacja towarów, gdybyście nie wiedzieli, co to znaczy layout. Okazuje się, że wpłynęło to na trasy przejazdów wózków. Teraz przebiegają one w okolicy składowania szyb. Niekiedy szyby się tłuką i wtedy wózki jeżdżą po szkle. Opony nie przebijają się od razu, odłamki szkła wbijają się w opony, a te po pewnym czasie pękają. Dlatego nie zgłosili problemu zaraz po przeprojektowaniu magazynu. Czyli zobaczcie, hipoteza była taka, że wymiana opon na tańsze powoduje, że opony pękają. Tymczasem prawdziwy problem, który został zauważony na podstawie obserwacji fizycznej pracy w Gemba był zupełnie inny.

W innej firmie z kolei wystarczyło, że jeden z menedżerów rzucił, że: „Nasi ludzie są zdemotywowani – to się często słyszy – bo za mało zarabiają”. I już rozpoczęła się dyskusja na zarządzie, jak załatwić pieniądze na podwyżki. Kiedy zapytałem, skąd wiedzą, że problem istnieje i czy na pewno przyczyną są pieniądze, zwyczajnie się obrazili. Przy okazji, potrzeba posiadania racji jest tak silna, że jeżeli chcecie, żeby ludzie Was lubili, wystarczy, że będziecie przez cały dzień mówili im: „Zgadzam się z Tobą, masz rację, tak, to bardzo ważne”.

To jest naprawdę niebywałe, jak dużo czasu w większości firm przeznacza się na spotkania, na dyskusje. Jesteśmy w tej kwestii wyjątkowo utalentowani, potrafimy godzinami dyskutować, dywagować, polemizować, wymieniać poglądy, głosować, kłócić się, a co najciekawsze, czasami dramatyczne, podejmować na podstawie tych dyskusji decyzje. Gabinety, meetingroomy, dzisiaj Zoomy, Teamsy, Meetsy, salki szkoleniowe to takie nowoczesne areny, na których toczą się nieustanne boje menedżerów, że tak sobie odjadę trochę, „współczesnych gladiatorów”. Kłócą się o to, kto ma rację. Walki o to, kto ma rację, bo przecież nie o to, jakie są fakty. Przy czym miecze, łańcuchy, sztylety zastąpiono słowami, opiniami, przeczuciami.

Nawet najlepszym zdarza się zapomnieć, że z faktami mamy do czynienia tylko i wyłącznie w Gemba, u źródła, tam, gdzie toczy się akcja, tam, gdzie przebiega fizyczny proces, czyli w Gemba, w miejscu wykonywania pracy, bez tego powstają kurioza. To jest naprawdę totalnie demotywujące dla ludzi, kiedy podejmujemy decyzje na temat tego, co oni powinni zmienić nie będąc tam, gdzie oni pracują, czyli opierając się na opiniach. Ludzie najczęściej podejmują decyzje w oparciu o opinie, a nie fakty. „Nasza branża jest specyficzna.” Jak zadajecie pytanie, ile coś trwa: „No, zależy”. „Nasi ludzie są zdemotywowani” i tak dalej. Czyli opinie, opinie, opinie i jeszcze raz opinie, rozwiązania, pomysły, sugestie.

Dlaczego tak jest, że wolimy powtarzać to, co usłyszeliśmy, a nie weryfikować fakty w miejscu, gdzie wszystko się dzieje, czyli w procesie, czyli w Gemba? Spróbujmy skupić się na tym, zrozumieć, jaka jest tego przyczyna. Otóż z naszych badań w Leanpassion – pamiętajcie, że jesteśmy na rynku już ponad 16 lat – wynika, że ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, a większość decyzji biznesowych podejmowana jest w miejscu, gdzie podejmowana być nie powinna, czyli poza faktycznym miejscem wykonywania pracy.

Jeden z naszych zagranicznych klientów skomentował patologię numer trzy słowami: „To tak jak u nas. Mamy na to specjalne słowo: guesstimation”. Czyli przetłumaczyłbym je z angielskiego jako „zgadywanie na podstawie przeczuć”. Co jest ciekawe, kiedyś rozmawiałem z jednym z naszych klientów i zapytałem się, dlaczego proces wygląda tak, jak wygląda i żeby uciąć dyskusję na ten temat, to menedżer odpowiedział: „This is our CEO professional judgement”. Czyli: „To jest profesjonalna opinia, profesjonalna sugestia naszego prezesa”, więc ucięliśmy dyskusję na ten temat.

Co paradoksalne, nasze opinie wynikają z doświadczeń, które w większości przypadków opierają się na opiniach. To, Moi Drodzy, jest niestety zjawiskiem niezwykle powszechnym. Menedżerowie nie chodzą do procesów, a faktów unikają tak samo, jak nasze kluby piłki kopanej awansu do prestiżowej Ligi Mistrzów. W istocie, jak już wspomniałem, kłócimy się nie o to, jakie są fakty, tylko o to, kto ma rację. I tak jest w większości organizacji.

Jak więc przestać ufać opiniom i zacząć podejmować decyzje na podstawie faktów? To proste, wystarczy skończyć z powtarzaniem tego, co się usłyszało, dać sobie spokój z kłótniami o to, kto ma rację. Ja mam takie powiedzenie: „Niech Twoje uszy nie ufają temu, czego Twoje oczy nie widziały”. Dlatego trzeba przestać dywagować podczas trwających godzinami spotkań, narad, meetingów, zamiast tego udać się do miejsca, gdzie wszystko się dzieje. Chcecie się dowiedzieć, jak wygląda spotkanie sprzedażowe? Jedźcie na nie lub umówcie się, że będziecie oglądać spotkanie, które prowadzi handlowiec w postaci wideokonferencji. Nie chodzi o to, żeby ocenić, tylko żeby zrozumieć fakty. Chcecie się dowiedzieć, ile czasu trwa załadunek samochodu? Idźcie do miejsca, gdzie ładujecie, do magazynu, do rampy przeładunkowej, poobserwujcie i zmierzcie go. Chcecie wiedzieć, jak pracownicy czują się w firmie? Spędzajcie z nimi czas, pytajcie o problemy, słuchajcie, co mają do powiedzenia, mierzcie ich satysfakcję, zadowolenie częściej niż raz na rok. Nawet codziennie, a jak nie, to raz na tydzień. Zapytajcie się: „Jak się czułeś tydzień temu w pracy?”.

Ale tak z przekąsem trochę, skoro to takie proste, to dlaczego większość ludzi postępuje dokładnie na odwrót? Dlaczego bardziej wierzymy, nawet bym powiedział, w to, co usłyszymy niż w to, co widzimy? To jest niesamowite. Otóż wiara w opinie zamiast weryfikacji faktów wydaje się zachowaniem naturalnym dla naszego gatunku. Bynajmniej od czasu rewolucji poznawczej opisanej w książce Harariego Sapiens. Od zwierząt do bogów, kiedy to opowieści, plotki, historie stały się podstawą funkcjonowania homo sapiens. Pozwólcie teraz, że przeczytam Wam mały fragment z tej książki:

„Niemniej jednak prawdziwie niepowtarzalną cechą naszego języka nie jest jego zdolność do pełnienia funkcji nośnika informacji o ludziach i lwach. Jest nią raczej jego umiejętność przekazywania informacji o rzeczach, które w ogóle nie istnieją. Według obecnego stanu wiedzy tylko przedstawiciele homo sapiens potrafią rozmawiać o hipotetycznych i kontrfaktycznych możliwościach oraz opowiadać wyssane z palca historie. Legendy, mity, bogowie i religie pojawiły się wraz z rewolucją poznawczą. Przedtem powiedzieć „Uwaga, lew!” potrafiło wiele zwierząt i gatunków człowieka. Za sprawą rewolucji poznawczej homo sapiens potrafił już oznajmić: „Lew jest duchem opiekuńczym naszego szczepu”. Ta umiejętność mówienia o zjawiskach nieistniejących materialnie jest niepowtarzalną cechą języka homo sapiens. Stosunkowo łatwo zgodzić się, że tylko homo sapiens potrafią mówić o fikcyjnych stanach rzeczy i wierzyć w zjawiska, które nie mogą się urzeczywistnić.” *

* fragment książki Yuval Noah Harari Sapiens. Od zwierząt do bogów.

To jest naprawdę niesamowite. Zajmuję się tematem ponad dwadzieścia lat, a sam potrafię się zagalopować i wypowiedzieć jakąś opinię na temat procesu, sytuacji. Jakieś pół roku temu powiedziałem u klienta, że ich niski wskaźnik OTIF wynika między innymi ze zbyt długiego czasu załadunku samochodów. Zareagowali wyśmienicie pytając ze spokojem: „Radku, a ile załadunków zmierzyłeś?” Z zawstydzeniem musiałem przyznać, że to opinia, a nie żaden fakt. Faktycznie powtórzyłem zdanie innej osoby, z którą rozmawiałem na ten temat dzień wcześniej. Naturalnie w biurze, nie przy procesie. I teraz zwróćcie uwagę, zajmuję się tematem, tak jak mówiłem, ponad dwadzieścia lat i co? Mnie również zdarza się zapomnieć!

Także mamy takie ustawienia fabryczne, że chętnie dyskutujemy o tym, co kto powiedział. Jeśli rzeczywiście wiara w opinię wynika z naszych ustawień fabrycznych, to, Mój Drogi CEO, nie możemy się dziwić, że tak trudno wyciągać nas do Gemba. Przy okazji, jeszcze raz powtórzę, Gemba to jest miejsce fizycznego wykonywania pracy. W japońskim oznacza miejsce akcji, miejsce dodawania wartości dla klienta, czy to Gemba rzeczywista czy wirtualna. Ktoś coś powiedział, kto inny skomentował, kolejny dopowiedział i zaczyna się dyskusja. A po niej najczęściej zapada decyzja.

A co, jeśli byśmy zatrzymali się na chwilę i zadali sobie pytania: „Skąd to wiemy?”, „Jak często przypadek, o którym opowiadacie się wydarza?”, „Czy sprawdziliśmy to u źródła?”. Wyobraźcie sobie taką historię, że przychodzi do mnie menedżer i mówi: „Mój zespół jest zdemotywowany”. Ja mówię: „Dlaczego?”. „No bo mam słabą atmosferę w pracy”. Czy ja mam mu nie uwierzyć? Mam mu uwierzyć, ale potraktować to, jako hipotezę, którą będę chciał zweryfikować. Więc zadajesz takie proste pytania: „Skąd wiesz?”. On mówi: „No, spóźniają się do pracy”. Ja mówię: „A ile osób i jak często się spóźnia?”. On mówi: „No ostatnio jeden z moich pracowników spóźnił się trzydzieści minut”.

To jest taka potrzeba, podejmowania tematu, może zwrócenia uwagi na siebie. Pamiętacie z poprzedniego odcinka o ego. I teraz znowu, nie można nikogo obwiniać, pamiętacie, że powtarzanie, że tak się wyrażę, plotkowanie – Harari mówi o gossip theory, czyli teorii plotki – jest naturalną rzeczą, którą naprawdę się ekscytujemy, rozmową o tym, jakie są opinie. Tymczasem ja sugeruję zatrzymać się, jeśli ktoś coś mówi (jeśli mi nie wierzycie, to przynajmniej na próbę) i zadać pytanie, jak możemy sprawdzić, czy to jest prawda.

W innym przypadku, miałem kiedyś warsztat, z pięć lat temu, w banku. Zadałem pytanie: „Jaka jest w tej chwili pogoda?”. Zobaczcie, o co ja zapytałem? O opinię. Więc zadałem pytanie bardziej szczegółowe: „A jaka jest temperatura?” I znowu ludzie mówili: „Ale po co zadajesz takie durne pytania – no nie był to łatwy warsztat – skoro mamy do tego technologię?”. I była przeciekawa sytuacja, bo niektórzy wyciągnęli iPhone’y, niektórzy wyciągnęli telefony z Androidem i iPhone pokazywał sześć stopni, a Android osiem. I ja mówię: „To kto ma rację?”. Rozumiecie?

Żeby ustalić, jakie są fakty, potrzebna jest metoda pomiarowa, którą ludzie akceptują i potrzebne jest zaangażowanie ludzi w pomiar i zapytanie się ich: „Czego się dowiedzieliście z tego eksperymentu?”. Jeżeli oni powiedzą: „Mierząc temperaturę na zewnątrz termometrem wyszło nam, że mamy osiem stopni” i co do tego mamy zgodę, to osiągnęliście nic innego, jak konsensus. Ale pamiętajcie, że opieranie się na opiniach jest naszym jako ludzi ustawieniem fabrycznym. Przy okazji bardzo zachęcam Was do lektury Harariego Sapiens. Od zwierząt do bogów.

Przestawienie całej organizacji na fakty zamiast opinii jest zadaniem bardzo trudnym i dość czasochłonnym, a wypracowanie nawyków weryfikowania hipotez w Gemba – każda opinia powinna być traktowana jako hipoteza – wymaga naprawdę dużej determinacji. Jeśli chcecie się dowiedzieć, jaka jest najlepsza branża, gdzie wszystko opiera się na faktach, gdzie kiedy ktoś pracuje, to ktoś obserwuje, to jest to oczywiście sport. Zwróćcie uwagę, gdzie jest trener przez 99% czasu. Na każdym ćwiczeniu, podczas wykonywania ćwiczenia, podczas treningu, podczas meczu, on jest w Gemba. W związku z tym nie podejmuje decyzji na podstawie tego, że ktoś mu powiedział, że słabo drużyna grała, tylko podejmuje decyzję tu i teraz na podstawie tego, co widzi, na podstawie tego, co może ustalić wspólnie ze swoim zespołem.

Przestawienie na to, żeby weryfikować fakty w Gemba wymaga, roku, dwóch lat, ogromnej determinacji i tego, że firma chce. Mógłbym policzyć naszych klientów na palcach jednej ręki, którzy dzisiaj w 100%, no może w 90% przypadków opierają się na tym, że weryfikują opinie w Gemba. Działamy, że tak się wyrażę, wbrew naszej naturze. Ale spokojnie, nie musimy od razu przeanalizować wszystkich naszych procesów, działów czy też produktów. To, co proponuję Tobie, Skuteczny CEO, to wybrać jeden, najlepiej główny proces w Twojej firmie i przeprowadzić analizę tego procesu pod kątem jego efektywności oraz potencjału do wzrostu tej efektywności, na faktach, rzecz jasna, i przy zaangażowaniu pracowników.

To wszystko, o czym ja mówię jest proste, nie wymaga nie wiadomo jakiej merytoryki, wymaga troszeczkę doświadczenia w zarządzaniu zmianą, umiejętności zadawania pytań, pójścia trochę pod prąd, nie narzucania ludziom zmiany. Chciałem powiedzieć, że każdy proces, absolutnie każdy proces zawiera trzy rodzaje czynności. Jeżeli to zrozumiecie, jeżeli to zrozumiemy, będzie nam łatwiej. Po pierwsze, wartość dodana, to są wszystkie czynności za które klient jest w gotowy zapłacić. Po drugie, marnotrawstwo oczywiste, to są czynności, które nie dodają żadnej wartości i można je natychmiast wyeliminować. I trzecia czynność, to jest marnotrawstwo ukryte. To są czynności, które nie dodają żadnej wartości, ale powinny być wykonywane z uwagi na obecne regulacje, normy, zasady, umowy z klientem i tak dalej.

Dobrze przeprowadzona diagnoza, analiza stanu obecnego, ma nam dać odpowiedź na pytanie, ile jest w procesie wartości dodanej, ile marnotrawstwa oczywistego, a ile ukrytego. I tak, jak Wam wcześniej mówiłem, wyobraźcie sobie, że 80% procesów w firmach, generalnie, nigdy nie została zmierzona. Jeżeli chcecie to zweryfikować, zadajcie pytanie, jaki jest lead time od zamówienia do dostarczenia jakiegoś produktu? Ile czasu trwa przygotowanie umowy? Jaki jest standard prowadzenia spotkania sprzedażowego?

Jeśli chodzi o standard, to taka mała ciekawostka, jest cudowna metoda weryfikacji, czy ludzie pracują według standardu. Przy okazji, jak nie macie standardu, to całe doskonalenie jest improwizacją. Standard i kaizen to dwie strony tej samej monety, obiecuję nagrać o tym odcinek. Większość firm ma standard, ale nauczyłem się, uczestnicząc kiedyś w cudownych szkoleniach, warsztatach szkoleniowych w Porsche, że są cztery pytania do tego, żeby zweryfikować standard. To jest też element diagnozy stanu obecnego, którą my wykonujemy dla klientów. Po pierwsze, czy jest ustalony standard? Po drugie, czy standard jest aktualny? Po trzecie, czy pracownicy znają standard? Tutaj weryfikujesz, czy były szkolenia, czy są podpisy, że zapoznałem się ze standardem. I czwarte pytanie jest zabójcze, czy praca przebiega według standardu?

I teraz możecie wierzyć lub nie, ale prawie nikt nie przechodzi audytu tych czterech prostych pytań. Możemy powiedzieć, że mamy do czynienia ze standaryzowaną pracą, kiedy jesteście w stanie odpowiedzieć: „tak” na wszystkie cztery pytania. Ale zobaczcie, to co mówiłem, trzeba przeprowadzić diagnozę stanu obecnego niezależnie od tego, jaki to jest proces, czy to jest proces specyficzny, nie musi być produkcja, i dowiedzieć się, ile jest „cukru w cukrze”, ile jest wartości dodanej, a ile jest marnotrawstwa. Większość ludzi się nad tym nie pochyla, ale jeśli już robią analizę stanu obecnego, to powtarzają bardzo podstawowy błąd. Sam go zresztą kiedyś popełniałem, zanim zrozumiałem, że takie podejście prowadzi donikąd.

Otóż kto na ogół przeprowadza diagnozę stanu obecnego? Tak jest, menedżerowie przy wsparciu firmy zewnętrznej, nas – konsultantów. Jaki jest efekt? Ponieważ to „oni” byli w Gemba i pomierzyli, to „oni” mają fakty, które dla najważniejszych osób w procesie, dla naszych pracowników będą tylko opiniami. Pamiętacie, o czym mówiłem? Czyli ja na przykład zmierzyłem proces i opowiadam pracownikom o tym, czego się dowiedziałem. W związku z tym dla nas to jest fakt, dla nich to jest opinia.

Nie wiem, czy mieliście do czynienia z tym pięknym podsumowaniem analizy stanu obecnego. Kiedyś pokazywaliśmy super raporty stanu obecnego i najczęściej pracownicy i ich bezpośredni przełożeni mówili: „To był specyficzny dzień, Ryśka nie było w pracy i mieliśmy w ten dzień bardzo trudne zamówienia”. W ten dzień, czy też ten tydzień. Nie ma co się dziwić, opowiadamy im historię, a nie ustalamy z nimi fakty. To znów droga na skróty bez zaangażowania zespołu.

Pamiętajcie, że skuteczny CEO ma zwiększać efektywność i zaangażowanie i doprowadzać do sytuacji, w której większość pracowników realizuje cele strategiczne firmy. To większość pracowników powinna te procesy zmierzyć osobiście. Zamiast narzucania ludziom, jak mają pracować, zamiast udowadniania im, ile mają marnotrawstwa, że tak się wyrażę, chcemy doprowadzić do sytuacji, w której ludzie zgadzają się co do tego, jaki jest obecnie procent wartości dodanej. Tak jak powiedziałem, skuteczny CEO dąży do osiągnięcia pewnej sytuacji, dąży do osiągnięcia pewnych warunków docelowych, a nie do tego, żeby zrealizować zadanie. To jest właśnie sytuacja, do której powinien dążyć skuteczny CEO.

Pracownicy sami mierzą proces, oczywiście ze wsparciem menedżerów czy też firmy zewnętrznej, sami określają, ile mają „cukru w cukrze”, czyli wartość dodana versus marnotrawstwo, sami proponują zmiany, jakie trzeba wprowadzić oraz pokazują na liczbach, o ile można podnieść efektywność w firmie, jeśli wdrożymy usprawnienia, które oni proponują. Wyobraź sobie, że odwracasz tę piramidę, że nie Ty mówisz: „Musicie zmierzyć proces”, tylko doprowadzasz do sytuacji – mówiąc nieskromnie, my to umiemy robić, ale nie zawsze umieliśmy – w której ludzie chcą się pomierzyć, chcą pokazać, ile mają marnotrawstwa i chcą, żebyś im pozwolił to marnotrawstwo wyeliminować. Wtedy budujesz wpływ i odpowiedzialność, bo jak dajesz wpływ, to musisz ludziom powiedzieć, że też biorą odpowiedzialność.

Dlatego namawiam Was, Drodzy Menedżerowie, by nie robić analizy, diagnozy stanu obecnego, zamiast tego uzyskać konsensus odnośnie status quo, konsensus odnośnie tego, jakie są fakty. W dużym skrócie, konsensus to doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy, ja tutaj mówię 100% pracowników, menedżerów, liderów biorących udział w danym procesie zgadza się odnośnie tego, ile jest „cukru w cukrze”, jaki jest procent wartości dodanej, ile ten proces trwa, jakie są odchylenia na czasach cyklu, czy mamy do czynienia ze standaryzowaną pracą czy nie, jaki jest poziom zarządzania wizualnego i tak dalej. Jest do tego pewna metodyka.

My działamy tak, że najpierw idziemy do Gemba, sami analizujemy procesy, sami robimy wyrywkowe pomiary, oczywiście z pełnym szacunkiem dla ludzi. Następnie chowamy to wszystko, że tak się wyrażę, do kieszeni i przygotowujemy pytania i proces doprowadzenia do sytuacji, w której ludzie zrozumieli problem, mieli okazję zobaczyć to, co my wcześniej zobaczyliśmy, lub też inne rzeczy. Nie wiem, czy rozumiecie, o co mi chodzi, ale budowanie konsensusu odnośnie status quo, jest zupełnie czymś innym niż tylko przeprowadzenie diagnozy przez Was czy przez wynajętych przez Was konsultantów.

Żeby to osiągnąć musimy w pierwszej kolejności doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy rozumieją tak samo, co stanowi wartość dla klienta oraz wszyscy rozumieją tak samo, ile jest tej wartości w procesie. Jednym z najlepszych sposobów na osiągnięcie konsensusu jest narzędzie, które nazywa się mapowanie strumienia wartości, a będąc bardziej szczegółowym, mapa stanu obecnego. Wychodzimy od jakościowych i ilościowych wymagań klienta, następnie rysujemy proces, opisujemy go za pomocą umownych znaków, ikonek, przedstawiamy przepływ fizyczny, przepływ informacji w tym procesie oraz podsumowujemy całość podstawowymi parametrami, w których do najważniejszych należą lead time, z angielskiego to jest czas przejścia, oraz czas dodawania wartości.

Jak wszystko w biznesie, taką mapę strumienia wartości można również zepsuć. Wybaczcie tę dygresję, ale chciałbym, żebyście wiedzieli, że wszystko, co robimy, powinniśmy robić z szacunkiem i z pełnym zaangażowaniem pracowników. Dlatego hold down your horses. Nie wystarczy zmierzyć procesów, tylko doprowadzić do sytuacji, że to ludzie Wam powiedzą, ile mają wartości dodanej, a ile marnotrawstwa. Mapa stanu obecnego jest doskonałym narzędziem do osiągania konsensusu, jednak większość menedżerów, wybaczcie, popełnia trzy podstawowe błędy, na co chciałbym Was tutaj dzisiaj uczulić, podczas mapowania strumienia wartości. W ich efekcie nie jesteśmy w stanie doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy zgadzają się, ile jest wartości dodanej, a ile marnotrawstwa.

Po pierwsze, po macoszemu podchodzimy do określenia wartości z punktu widzenia klienta, zgadując tak naprawdę, czego on potrzebuje. Wartość z punktu widzenia klienta najlepiej ustalać z klientem. My często organizujemy warsztaty dla naszych klientów, gdzie zapraszamy wybraną grupę ich klientów i pytamy się, co stanowi dla nich wartość i jak tę wartość chcieliby otrzymywać.

Po drugie, powszechną praktyką jest rysowanie mapy poza procesem. I to jest znowu dyskutowanie, pamiętacie Harariego, dyskutowane na temat tego, jak wygląda proces nie weryfikując go w praktyce. Jeszcze jedna rzecz, sorry za kolejną dygresję, ale, że tak powiem, jestem pasjonatem. Najczęściej procesy są opisane w dokumentacji czy w ISO, natomiast nie ma to nic wspólnego z tym, jak te procesy wyglądają w praktyce, absolutnie.

Więc po pierwsze, po macoszemu podchodzimy do określenia wartości z punktu widzenia klienta. Po drugie, rysujemy mapę poza procesem, zgadując jak ten proces wygląda, ile trwa, jaki jest na przykład procent powrotów, złej jakości, przekazywania z jednego etapu na drugi. I wreszcie po trzecie, mapują najczęściej ludzie odpowiedzialni za zmiany w firmach, leanowcy, agenci zmian, wybrana grupa projektowa, menedżerowie. Nawet jeśli robią to w Gemba, jedyną rzeczą, którą osiągają, jest analiza, diagnoza stanu obecnego. W efekcie mapa, która jest faktem dla mapujących, pozostaje opinią dla pracujących.

Dochodzi więc do sytuacji, w których menedżerowie mówią: „Tak właśnie wygląda Wasz proces”, a pracownicy na to: „Może powinniście to zmierzyć jeszcze raz?”. I znów mamy dwie perspektywy. Ci, co chcą zmieniać firmę i ci, co przychodzą po prostu do roboty. Ci, co chcą zmieniać oraz ci, co zupełnie nic nie rozumieją. Dlaczego o tym mówię? Dlatego, że osiąganie konsensusu odnośnie faktów, odnośnie stanu obecnego jest podstawowym zadaniem dla CEO, który powinien doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy wspólnie ze swoimi przełożonymi, menedżerami mierzą procesy, mapują je w Gemba i wspólnie ustalają, jakie są fakty.

Następnie, co jest bardzo ważne, zapamiętajcie to proszę, to pracownicy pokazują, prezentują do zarządu efekty tych prac badawczych. Przy czym nie przy pomocy Power Pointa, tylko na przykład my pracujemy na takim one-pagerze, na jednej stronie kartki z flipchartu. Pracownicy wypisują, jaki jest procent wartości dodanej i marnotrawstwa ukrytego i oczywistego, czyli trzy czynności. Pamiętacie, że proces się z tego składa. Pokazują na podstawie na przykład analizy migawkowej, jakie są czynności, jaki jest ich procent w codziennej pracy, pokazują jaki jest standard, pokazują to w zależności od branży. Bardzo ważne jest, żeby narzędzia dobrać do branży.

Pandemia pokazała, że nie masz żadnych wymówek, sorry że tak mocno, żeby zrobić taką analizę w pracy zdalnej. Utrudnieniem jest to, że można mierzyć mniej osób na raz, więc ta diagnoza, ustalanie konsensusu trwa trochę dłużej. Ale na przykład jeden pracownik drugiemu, koledze czy koleżance, szeruje swój ekran, czyli udostępnia, i ten drugi przeprowadza analizę migawkową sprawdzając, co dany pracownik wykonuje, a później się zamieniają na przykład na następny tydzień lub na następny dzień. Przy czym, co jest ważne, zobaczcie jak dużo zaufania trzeba zbudować. Dlatego mówię, że ustalenie konsensusu to trzeci krok. Nadajcie sens istnienia, popracujcie z menedżerami, wyobraźcie sobie, jak dużym zaufaniem muszą nas obdarzać pracownicy do tego, żeby chcieli się zmierzyć i chcieli pokazać nieefektywności w swojej pracy. To naprawdę działa.

Przy czym chciałem jeszcze jedną rzecz powiedzieć. Dlaczego ponad 80% procesów nie zostało nigdy zmierzonych? Po pierwsze, tak jak powiedziałem, wolimy się opierać na tym, co usłyszeliśmy, a nie tym, co zobaczyliśmy. Po drugie, weryfikacja faktów jest niewygodna i prowadzi bardzo często, jeśli ją robimy nieumiejętnie, do konfrontacji. I po trzecie, analizowanie procesów jest nudne. Dowiadywanie się jak jest, jest nudne. Większość ludzi, że tak powiem brzydko, kolokwialnie, jara się zmianami, a nie tym, żeby przeprowadzać diagnozę stanu obecnego.

Ustalanie tego, jakie są fakty, to zaangażowanie do tego pracowników, budowanie konsensusu. Najpierw wychodzę do Gemba, mierzę proces, następnie wybieram grupę, dobieram metody, dobieram narzędzia, komunikuję, wspólnie w ludźmi robię analizę stanu obecnego i na końcu pytam się: „Czy zgadzacie się odnośnie tego jak jest?”. Pytam się naprawdę kilka, jak nie kilkanaście razy. Następnie przygotowuję ich do tego, żeby pokazali przed swoim zarządem, czego się nauczyli, ile mają marnotrawstwa, jakie proponują zmiany. Czy to nie wspaniała sytuacja?

Pewnie część z Was stwierdzi: „No jak? Przecież ludzie są tak zdemotywowani, przychodzą do roboty, a Ty chcesz, żeby mierzyli procesy”. I to jest właśnie powód, dla którego nagrywam ten podcast. Chodzi o to, żebyście spróbowali iść pod prąd. Chodzi o to, że wybitnych liderów będziemy mieli w mniejszości, bo nie wszyscy mają na tyle wiary, determinacji i pokory, żeby przyłożyć się do badania tego konsensusu, do zaangażowania pracowników, do tego, żeby mierzyli swoje procesy i żeby powiedzieli, ile mają „cukru w cukrze”. A dzięki temu macie i wpływ i odpowiedzialność, bo taka analiza nie kończy się tylko tym, że dowiedzieliśmy się jakie są fakty. Ale kończy się tym, że pracownicy proponują eksperymenty, proponują zmiany i następnie stwarzacie warunki do tego, żeby te zmiany zrobić.

To, co warto zapamiętać, Mój Drogi CEO:

Opieranie się na opiniach, a nie na faktach to trzeci killer efektywności i zaangażowania obok My i Oni – Silosy oraz Improwizowanego Przywództwa.
Niech Twoje uszy nie ufają temu, czego Twoje oczy nie widziały.
Ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych.
Uwaga, tu będzie ciekawie. Nie ma takiego procesu, którego nie dałoby się zmierzyć. Nie ma. Z punktu widzenia ustalenia, co stanowi wartość dodaną, jakie jest marnotrawstwo oczywiste i ukryte, nie ma takiego procesu.
Każdy proces zawiera trzy rodzaje czynności: wartość dodaną, marnotrawstwo oczywiste i marnotrawstwo ukryte.
Na ogół w procesach jest mniej niż 10% wartości dodanej. Wyobrażacie sobie ten potencjał? Biorąc pod uwagę lead time i proces od zamówienia do dostarczenia. Natomiast jeśli bierzemy pod uwagę pojedynczego pracownika, czy też zespół, to w zależności od branży: w produkcji jest to 20-30% procent marnotrawstwa, w usługach nawet 60-70% procent czasu ludzie nie dodają wartości, biorąc pod uwagę pojedyncze operacje.
Skuteczny CEO, jeśli chce zarządzać swoją firmą w oparciu o fakty, a nie opinie, powinien doprowadzić do sytuacji, zobaczcie, nie znowu skupić się na zadaniu, tylko doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy tak samo rozumieją fakty. By to osiągnąć musisz przeprowadzić diagnozę stanu obecnego.

Collins też fajnie o tym mówi w książce Good to great: understanding brutal facts. Mówi on o tym, że przedsiębiorcy, zwłaszcza w Europie, nie chcą mierzyć się z faktami. Właśnie diagnoza stanu obecnego do takich faktów ma Ciebie doprowadzić. Ale nie przeprowadzisz takiej diagnozy, która w 80% skupia się na prowadzeniu wywiadów z menedżerami. Większość firm tak robi, wpadają do organizacji, przeprowadzają wywiady i dają cudowne rady: „Dobrze Ci radzę, zrób jak uważasz”.

My tak nie działamy, my działamy w tym kierunku w kontekście diagnozy stanu obecnego, żeby pracownicy określili, jaki jest procent wartości dodanej. Powtórzę to ostatni raz w tym dzisiejszym odcinku, taka diagnoza, w której to Twoi menedżerowie, Twoi pracownicy sami pomierzą procesy, sami określą, ile jest dziś nieefektywności i powiedzą Tobie, jaki jest potencjał do wzrostu wyników. Dodatkowo zaproponują, co należy zmienić w tych procesach i będą chcieli za to wszystko wziąć odpowiedzialność.

Brzmi niewiarygodnie, prawda? Mówiłem przecież, że ludzie są fantastyczni. Jeśli tylko nie narzucamy im zmian, nie budujemy naszego biznesu w oparciu o opinie, benchmarki, stereotypy, to możesz, Mój Drogi CEO, liczyć na około 15-20% procent wzrostu efektywności w sześć do dziewięciu miesięcy od rozpoczęcia analizy stanu obecnego, jeśli jesteś w branży produkcyjnej oraz 30%, nawet 40%, czasami 50% procent wzrostu efektywności dla procesów usługowych, biurowych.

Warto również spojrzeć na handlowców i całe działy sprzedażowe, gdzie zrozumienie faktów, kompleksowa diagnoza stanu obecnego, wprowadzanie szybkich zmian, może dać minimum 10-15% wzrostu sprzedaży rok do roku. Wyobraźcie sobie, osobiście zrobiłem kilkadziesiąt takich analiz, około 50% czynności handlowców nie dotyczy aktywności sprzedażowych. Przy okazji, jeśli chcecie handlowców zaangażować do zmiany, to powiedzcie, że będziecie się zajmować nie lean, tylko będziecie eliminować biurokrację, to wszystkich macie na pokładzie od razu – taka mała dygresja.

Tak jak mówiłem na początku odcinka, jeśli chciałbyś więcej informacji na temat tego, jak przeprowadzić taką diagnozę w swojej firmie i dowiedzieć się, ile masz marnotrawstwa w procesach i o ile możesz zwiększyć efektywność, poprawić jakość, zwiększyć wolumen operacji przy obecnych zasobach oraz dodatkowo, jeśli chcesz to wszystko robić z szacunkiem dla ludzi, ich zaangażowaniem, czyli doprowadzić do konsensusu odnośnie faktów, to zapraszam Cię do kontaktu – prawy górny róg na Leanpassion.pl, bezpłatna konsultacja lub napisz bezpośrednio do mnie skutecznyceo@leanpassion.pl. Możemy pokazać case study z Twojej branży i zastanowić się, czy możemy wspólnie zrobić to u Ciebie.

Na koniec mała refleksja, muszę przyznać, że w początkowym okresie naszej działalności, przeprowadzaliśmy naprawdę sporo diagnoz czy też analiz stanu obecnego bez zaangażowania pracowników. Choć używaliśmy naprawdę dobrych narzędzi analitycznych, przeprowadzaliśmy te wszystkie pomiary bardzo skrupulatnie, prawie za każdym razem słyszeliśmy od pracowników: „To był specyficzny dzień, specyficzny miesiąc”. Mieliśmy sporo szczęścia, bo osiem lat temu zmieniliśmy całkowicie nasze podejście do tych analiz, wypracowaliśmy własny sposób, który nazwaliśmy konsensusem odnośnie status quo. Następnie, już podczas definiowania naszego podejścia, zdecydowaliśmy, że będziemy używać właśnie konsensusu do pozbycia się patologii numer trzy: Opinie zamiast Faktów.

Od tego momentu nie skupiamy się na tym, żeby super hiper pomierzyć procesy, ale na tym, żeby „ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych” zostało zamienione na to, że 100% pracowników z danego obszaru zgadza się odnośnie tego, jaki jest procent wartości dodanej, a ile stanowi marnotrawstwo. I do tego Was serdecznie namawiam, Moi Drodzy, żeby angażować pracowników do tego, żeby chcieli się pomierzyć. To jest naprawdę dość trudna rzecz, jeżeli działacie stereotypowo. Jeżeli zatrzymacie się na chwilę, to jest to do zrobienia.

Wasza mała sugestia, dziękuję Wam bardzo, książki, jakie polecam w zakresie faktów, a nie opinii. Po pierwsze, Naucz się widzieć John Shook, przy czym zaznaczam, że to jest książka bardzo detaliczna i uczy mapowania strumienia wartości. W większości są tam opisane case studies z branży produkcyjnej. Jeśli faktycznie zrobicie taką mapę, jeśli poćwiczycie tak, jak autor sugeruje, to można się nauczyć mapowania. Dość detaliczna lektura, tak jak powiedziałem. Sapiens. Od zwierząt do bogów Yuval Noah Harari. No i oczywiście moja Strategia Lean, rozdział ósmy, gdzie macie bardzo obszerne informacje na temat konsensusu odnośnie status quo.

Czyli pamiętajcie, fakty zamiast opinii, zaangażowanie pracowników do diagnozy stanu obecnego, wysłuchanie, jakie mają propozycje zmian i szybkie transformacje po to, żeby ludzie zobaczyli, że ich słuchacie i że działacie.

Do zobaczenia za tydzień. Za tydzień będzie o WHY, HOW i nie WHAT, tak jaki Sinek mówi, tylko WHY, HOW i WHO, czyli jak nadać sens istnienia, zbudować poczucie przynależności oraz czy – ciężkie słowo – selekcja wśród menedżerów, liderów jest naprawdę niezbędna.

Na koniec informacja. Dzisiaj startuje przedsprzedaż naszego najbardziej prestiżowego programu rozwojowego Lean Black Belt, w którym uczymy właśnie, jak przeprowadzać takie skuteczne transformacje, których wyniki mają być widoczne w czterech perspektywach, czyli wzrost biznesu, wzrost produktywności, zadowolenia, zaangażowania pracowników oraz zbudowania środowiska pracy z ponadprzeciętną zdolnością do adaptacji. Zapraszam na webinar dzisiaj, 22 czerwca, godz. 13:00, będzie taniej w przedsprzedaży, liczba miejsc jest ograniczona. Zapraszam Was bardzo serdecznie. Jest to program trwający ponad dziesięć miesięcy, gdzie w praktyce uczymy Was tego, czego my nauczyliśmy się przez te szesnaście lat. Szczegóły znajdziecie na stronie Lean Black Belt.

Dodam tylko, że w trzeciej edycji budujemy społeczność, w trzeciej edycji dodajemy dodatkowe praktyczne wideo, aż 48 godzin i w trzeciej edycji doprosiliśmy znamienitych praktyków, trenerów, między innymi Vital Heynen, trener kadry Polski siatkówki, Klaus Petersen, mój mentor, czy też Łukasz Kruczek, również człowiek ze świata sportu. Oprócz tego partnerzy i transformation managerowie z Leanpassion, także bardzo serdecznie Was zapraszam do aplikowania.

Moi Drodzy, wiem, że ten odcinek może być dość ciężki, przekazałem masę informacji, sporo dygresji, więc postanowiłem do niego nagrać takie post scriptum.

Post Scriptum

Drogi CEO, nie musisz od razu zastanawiać się, tak jak powiedziałem wcześniej, jak przeprowadzić diagnozę, pełną diagnozę doprowadzając do konsensusu. To co Tobie proponuję, to po prostu trenuj, trenuj i jeszcze raz trenuj. Przygotuj swoich managerów, swoich pracowników do tego, żeby nauczyli się na jakimś małym odcinku. W podcaście mówiłem, że nie musi to być główny proces, to może być jakiś mniejszy odcinek.

Ważne jest, żebyś dobrał narzędzia, żebyś wytłumaczył ludziom, dlaczego to robimy, dlaczego musimy zwiększać efektywność i nie narzucał zmian, tylko po prostu doprowadził do sytuacji, w której ludzie chcą się zmierzyć, w której ludzie chcą to zrobić ze swoimi menedżerami i doprowadził do sytuacji, w której oni, jako zespół po prostu mówią, jakie są fakty. Czyli małe odcinki. Jeszcze raz, nie ma czegoś takiego, jak nieudany eksperyment, jest tylko eksperyment z nieoczekiwanym rezultatem.

Poza tym namawiam Ciebie również, żebyś wyrywkowo chodził do Gemba, żebyś wyrywkowo mierzył sobie taki proces, żeby być one step ahead, czyli krok przed i następnie zastanowił się, jak doprowadzić do sytuacji, w której ludzie po prostu potrafią zmierzyć swój proces i określić, ile jest wartości dodanej, a ile jest marnotrawstwa.

Temat diagnozy stanu obecnego, zwłaszcza takiej, w której chcemy doprowadzić do sytuacji, w której 100% osób zgadza się odnośnie tego, jakie są fakty, jest tematem trudnym, nudnym, monotonnym. Natomiast to, co wyróżnia wybitnych liderów to to, że nie opierają swojego biznesu na opiniach, tylko akceptują brutalną rzeczywistość i są w stanie zaangażować swój zespół do tego, żeby odrobić pewne zaległości. Bo diagnoza stanu obecnego, zwłaszcza taka robiona z ludźmi, jest odrobieniem zaległości, że 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych.

Dlatego zachęcam Cię do tego, żeby po prostu spróbować, żeby nie załamywać rąk i wybrać jakieś prostsze procesy, mały odcinek swojej działalności do tego, żeby dowiedzieć się, jakie są fakty, a nie opinie. Jak się zachęcicie do tego, zobaczycie, jakie są efekty takiej pracy, że o kilkanaście, nawet kilkadziesiąt procent w ciągu kilku miesięcy zwiększyła się Wam efektywność, można wówczas robić mapowanie, na przykład end-to-end.

Jeszcze raz do usłyszenia za tydzień. Czułem taką odpowiedzialność do tego, żeby nagrać to post scriptum, więc chodźcie do Gemba, mierzcie procesy z szacunkiem do ludzi, z zaufaniem.