Przywództwo jest empatyczne. Zarządzanie to budowanie zdolności do adaptacji.

Połączenie empatii i zdolności do adaptacji jest paradoksalne, gdyż większość ludzi uważa, że nie można być empatycznym i wymagającym jednocześnie.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 37

LEADERSHIP, CZYLI PARADOKSALNE POŁĄCZENIE EMPATII I ZDOLNOŚCI DO ADAPTACJI

Zapraszam na dawkę motywacji i inspiracji. W tym odcinku mówię o paradoksalnym połączeniu empatii i zdolności do adaptacji – czyli o tym, na czym powinien się skupić skuteczny CEO w 2022 roku. Moją intencją jest zainspirowanie Was do zakwestionowania pewnych stereotypów zarządzania.

Jeśli chcecie zwiększyć produktywność i widzieć wyniki w rachunku zysków i strat, zwiększyć efektywność, zaangażowanie, mieć mniejszą rotację – zapraszam do współpracy: bezpłatna konsultacja

Możesz skontaktować się ze mną przez LinkedIn lub na skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek

W ODCINKU 37:

Nowoczesny przywódca nie boi się tego, co się dzieje na rynku, ale wykorzystuje kryzysy, aby budować przewagę konkurencyjną, zarówno w kontekście walki o klienta, jak też walki o pracowników. Koncentruje się na tym, aby być zarówno empatycznym, jak i wymagającym.

Połączenie empatii i zdolności do adaptacji jest paradoksalne, ponieważ większość ludzi uważa, że nie można być empatycznym i wymagającym jednocześnie.

Przywództwo i zarządzanie wymaga paradoksalnego połączenia 7 umiejętności:

  1. Znam swoje mocne i słabe strony.
  2. Szanuję innych ludzi.
  3. Wierzę w WHY organizacji.
  4. Dopasowuję zespół do kontekstu biznesowego.
  5. Buduję poczucie przynależności do organizacji.
  6. Nie wstydzę się, że czegoś nie wiem.
  7. Wiem, że mogę czerpać radość z dawania radości innym.

Skuteczny lider AD 2022 w kontekście empatii, zadania:

  1. Ja, lider. Autodiagnoza lidera.
  2. Zrozumienie perspektywy pracowników.
  3. Refleksja tożsamościowa i strategiczna.
  4. Network of teams.

Skuteczny lider AD 2022 w kontekście zarządzania, zadania:

  1. Zrozumienie firmy, procesów i Gemba.
  2. Przywództwo menedżerów liniowych.
  3. Koncentracja na produktywności. Cykl Cel-Wynik-Kaizen.
  4. Metodyczny Problem Solving. Cykl Fakty-Przyczyny-Rozwiązania.

Przywództwo jest empatyczne. Zarządzanie to budowanie zdolności do adaptacji.

Skuteczny lider AD 2022 w kontekście zarządzania, zadania:

  1. Refleksja tożsamościowa i strategiczna.
  2. Przywództwo menedżerów liniowych.
  3. Zrozumienie firmy, procesów i Gemba.
  4. Koncentracja na produktywności.
  5. Ciągłe doskonalenie, rozwój i nauka.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Transkrypcja podcastu

Odcinek 37

Leadership, czyli paradoksalne połączenie empatii i zdolności do adaptacji

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć!

Witam was bardzo serdecznie i jak zwykle pozdrawiam i życzę dużo zdrowia, serdeczności, spełnienia. Słuchajcie, ciągle jestem pod wrażeniem, zabrzmi to nieskromnie, naszej konferencji, która odbyła się 10 stycznia, na której było bardzo dużo wymiany wiedzy, bardzo dużo praktycznych wystąpień, tak że muszę powiedzieć, że stęskniłem się za ludźmi na żywo i za eventami na żywo. Oczywiście, jest to zawsze problem, czy w czasach pandemii organizować takie rzeczy. Natomiast uważam, że trzeba żyć normalnie i zachowywać się normalnie, oczywiście z zachowaniem pewnych ram.

Dziś będzie odcinek taki trochę motywacyjny i inspirujący, o paradoksalnym połączeniu empatii i zdolności do adaptacji. O tym, na czym według mnie – jest to podcast oczywiście subiektywny – powinien skupić się skuteczny CEO w 2022 roku. Cieszę się, że jesteście ze mną, cieszę się, że słuchacie tego. Dajecie mi ogromną energię, paliwo. Dostaję na LinkedIn takie wiadomości, że „zmieniłeś moje życie”. To jest nieprawda. Ja nie zmieniam niczyjego życia. To Wy zmieniacie swoje życie. Ale dziękuję bardzo, bo to jest miłe. Mam dość duże ego, w każdym razie pamiętajcie o tym, że to Wasze życie. Ja nic nikomu nie zmieniam i to nie jest absolutnie moja zasługa.

Odcinek 37: Leadership, czyli paradoksalne połączenie empatii i zdolności do adaptacji

Wiem, że mówiłem Wam już o tym, ale wrócę jeszcze raz do tematu, bo jest fanatyczny. Mówiłem Wam o tej historii, jak około 7 lat temu nawiązaliśmy współpracę z Łukaszem Kruczkiem. Wymarzyłem sobie wówczas, że będziemy uczyć Strategii Lean, świadomego przywództwa, efektywnej organizacji i w związku z tym postanowiliśmy namówić Łukasza na nagranie kilku odcinków, które miały pokazywać czego biznes może nauczyć się od sportu. Być może część z was widziała, miała okazję obejrzeć kilka odcinków „Sekret Strategii Lean”. Niefortunnie były one nagrane, bo wówczas różnie było z ekipami. Raz na przykład ekipa zapomniała mikrofonu i głównie te osoby, które miały okazję oglądać te sesje mówiły, że nic tam nie słychać. Ale wiecie, to było 7 lat temu, nauczyliśmy się od tego momentu trochę więcej. Nagrywaliśmy te sesje treningowe kadry Polski skoczków narciarskich oraz spacerowaliśmy po lesie. Zainspirowaliśmy się takim programem Canal+ „Jeden na jednego” i spacerowaliśmy po lesie, w okolicach skoczni Wisła Malinka i rozmawialiśmy. Wiecie – jeden taki odcinek, kamera, akcja, idziemy.

W pewnym momencie zadałem Łukaszowi następujące pytanie: „Słuchaj, czy nie przeszkadza ci, że w skokach ciągle się coś zmienia? Nowe regulacje, ograniczenia, przepisy”. Wiecie, co on powiedział? Ci z Was, którzy słuchali poprzednich odcinków – wiedzą. Żadna tajemnica, że on i większość jego konkurentów, czyli trenerzy innych reprezentacji nie mogą się po prostu tych zmian doczekać. Musiałem przerwać to nagranie, bo to był dla mnie taki szok, bo wtedy jest wyzwanie, bo jest zmiana zasad gry, kto pierwszy się dostosuje ma szansę odstawić resztę stawki, przez kilka kolejnych konkursów. Tak? 7 lat temu to był dla mnie duży szok, bo dotychczas pracowałem z biznesem i biznes w większości przypadków, żeby nie używać dużych kwantyfikatorów, narzekał na to, że ciągle się coś zmienia. Że ciągle są nowe regulacje. Że ciągle są zmiany przepisów i trzeba się dostosowywać.

A w sporcie, oni mówią: nie możemy się doczekać, ponieważ kto pierwszy się dostosuje, ma szansę odstawić resztę stawki przez kilka kolejnych konkursów i to daje taki impuls, że można brać sprawy w swoje ręce, uzyskać przewagę konkurencyjną, że sztab i team musi być czujny, szybko podejmować decyzje. Eksperymentować, dopasowywać, zmieniać. Tak naprawdę stoją w progach i nasłuchują, i obserwują. I co ważne, to co mi powiedział wtedy Łukasz Kruczek, skupić się na tym, na co mam wpływ, a nie marudzić na to, na co nie mam wpływu. Taki jest sport! Można się po prostu wykazać.

Kochani, dzisiaj żyjemy w czasach cudownych z perspektywy roli liderów, bo dzisiaj menedżerowie mogą być trenerami w sporcie. Trzeba się wykazać. Mamy jeszcze trochę więcej szczęścia niż ci trenerzy w sporcie, bo dostaliśmy te zmiany, te regulacje, te nowości, wszystko naraz. COVID-19, rewolucja technologiczna, wzrost kosztów, tempo życia, praca zdalna, praca, presja, depresja, pokolenia w pracy, braki materiałowe, braki ludzi, pozrywane łańcuchy dostaw. I na końcu coś, co jest dzisiaj jednym z podstawowych tematów bolączki menedżerów, „Great Attrition”, czyli wielka rotacja pracowników. Wiem, że mówiłem już o tym, ale temat jest tak ważny, że warto przypomnieć go jeszcze raz.

McKinsey zrobił takie fantastyczne badania i w tych badaniach skupili się na odejściach pracowników z firm i zadali pracownikom takie pytanie: „Jakie jest prawdopodobieństwo, że odejdziesz z pracy w ciągu najbliższych 3 do 6 miesięcy?”. Badanie zostało przeprowadzone na próbie 4924 pracowników i słuchajcie, Australia, Kanada, Singapur, Wielka Brytania i Stany Zjednoczone i 40% osób deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 3 do 6 miesięcy. Czyli zobaczcie, jeszcze ciekawiej się robi, dlatego żyjemy w czasach, gdzie odejścia pracowników są rekordowe. I będą jeszcze wyższe. Dlaczego? Dlatego że większość ludzi, bo aż 64% osób, która zamierza odejść z pracy odeszłaby nie mając innej pracy na stole. Wyobrażacie to sobie? Nie mając innej pracy na stole. W Polsce jest bardzo podobnie. W Polsce rotacja pracowników totalna jest na poziomie ok. 35%, średnio. Natomiast większość biznesów, z którymi ja pracuję boryka się z tym, że ludzie odchodzą i w niektórych firmach mniej, w niektórych więcej. To nie chodzi o to, że mamy traktować ten problem jako całościowy, tylko najsmutniej nam jest, kiedy odchodzą ludzie, na których stawiamy na tzw. talencie, nie? Talenty. Co jest bardzo ważne, to rotacje powinniśmy podzielić na tę, której żałujemy i tę, której nie żałujemy. Regrettable i non-regrettable.

W każdym razie ta sytuacja będzie coraz gorsza i nie mówię, że to jest jedyny problem biznesowy, bo niektórzy mówią „No i co z tego, że ludzie odchodzą?”. Nie wiem! Może nie wszyscy. Ale chodzi o to, że jeżeli 40% osób ma zamiar odejść w ciągu najbliższych 3 do 6 miesięcy, no to to może być problem. To jest masakra. I w Polsce nie mamy aż takiego wysokiego poziomu rotacji, bo jest tylko 35%. Oczywiście zgrywam się tutaj! Ale jest to dzisiaj jeden z problemów. Dlatego ludzie są fantastyczni i to, co trzeba zmienić, to do czego ja apeluję, to nie musicie przewodzić jak inni. Nie musimy przewodzić jak inni. Biznes jest pełen stereotypów, biznes jest pełen zasad, które trwają od ponad 200 lat i to, że za wszystko mają odpowiadać menedżerowie. I dlaczego tak jest, że mimo tego, że mamy coraz większą atencję na pracowników, staramy się coraz więcej dla nich robić, staramy się wymyślać coraz to nowe benefity, staramy się szkolić menedżerów, żeby byli empatyczni, żeby coraz bardziej zajmowali się tymi ludźmi, to dlaczego tak jest, że mimo tego coraz więcej ludzi odchodzi z pracy? Miałem taką odważną hipotezę, że ponieważ 1% próbuje zaangażować 99% decydując o wszystkim za wszystkich. Co to oznacza? Że my, CEO-si, ludzie w zarządzie, tzw. C-level, za bardzo chcemy. Wiem, jak to brzmi. Przy okazji, ten dzisiejszy odcinek może mieć charakter lekko prowokacyjny. Nie mam intencji urazić nikogo z was ani zwracać uwagę wam na to, że źle coś robicie. Moją intencją jest zainspirowanie Was do zakwestionowania pewnych stereotypów zarządzania, których jest multum.

Całkiem niedawno, jakieś 10 lat temu siedziałem na kolacji z prezesem jednego z największych banków w Polsce, rozmawialiśmy o wyzwaniach i zapytałem go, z czym on ma największy problem. On mówi: „Zrobiłem strategię, dałem, nie robią”. Odpowiedziałem: „Jak zrobiłeś?”. Mówi: „No siedzieliśmy 9 miesięcy z członkami zarządu, pracowaliśmy nad strategią i później zrobiliśmy Town Hall Meeting, pokazaliśmy ludziom, wysłaliśmy, wszystko fajnie i oni nie robią”. Mówię do niego: „Poświęciłeś 9 miesięcy na to, żeby wypracować strategię, a godzinę na to, żeby ją zakomunikować?” W odpowiedzi usłyszałem: „No tak!” I to jest ten stereotyp, o którym mówię.

Spodziewanie się tego, że ludzie będą mieli taką samą motywację do roboty jak CEO jest po prostu błędem myślowym. To tak nie działa! I wiecie co? Nic się nie zmieniło w tym aspekcie. Naprawdę, nadal 1% osób, czyli osoby zarządzające organizacjami starają się brać odpowiedzialność na siebie i starają się decydować o wszystkim za wszystkich. Nie słuchając tych ludzi, tak? Nie zastanawiając się, co ja mogę zrobić inaczej. Czasy się tak zmieniają, a wiecie, jak w tym słynnym, polskim filmie o psach. Czasy się zmieniają, a „pan ciągle w komisjach”.

Czasy się zmieniają, a ja ciągle tak samo. Wybaczcie ten prowokacyjny przekaz na początek, nie chodzi o to, że uważam, że ktokolwiek robi coś złego i nie bierzcie osobiście, OK? Wszystkiemu winne są właśnie te stereotypy, stereotypowe podejście do prowadzenia firmy. Większość organizacji jest hierarchiczna i jest budowana tak jak wcześniej Wam mówiłem. Jest zarząd, który robi What zamiast Why. Jakie jest główne zadanie zarządu w perspektywie rocznej? Dowieźć budżet. Za to zarząd jest rozliczany. Wczoraj rozmawiałem z prezesem jednej z zaprzyjaźnionych firm i mówię „Jak tam?”, on mówi: „W 100% dowieźliśmy budżet!”. Poczułem taką ulgę przez telefon. „I co?”. On mówi: „No rewelacja!”. Pytam: „A w tym roku?”, na co on „No nie daliśmy sobie zbyt ambitnych celów, żeby znowu dowieźć”. Okej? Rozumiecie. To jest strach i taka piękna relacja z właścicielami firm. Więc zarząd skupia się na tym, żeby tu i teraz dowozić budżet, bo za to jest rozliczany. Nie ma w większości przypadków perspektywy takiej długoterminowej i w ogóle tego purpose, tego sensu istnienia. Menedżerowie – improwizowane zarządzanie. Pracownicy – relacja transakcyjna. Czyli zrobić swoje i wyjść. To jest typowa taka piramida zarządzania, w której mówimy ludziom, jak mają pracować.

I to, co już wam wielokrotnie mówiłem, zresztą ten dzisiejszy odcinek będzie podsumowaniem z tych rzeczy, o których mówiłem wcześniej. Nie chodzi o to, że chcę powtarzać, tylko ja zwracam uwagę kilka albo nawet kilkanaście razy na rzeczy, które są bardzo ważne. Powinniśmy budować z naszymi pracownikami trzy nici relacji. Nić relacji serca, nić relacji umysłu, nić relacji kieszeni. I to, co jest moim prywatnym zdaniem na temat tego, dlaczego ci ludzie nie są podłączeni, nie są związani z organizacją w większości przypadków to dlatego, że ciągle staramy się budować z nimi relację na poziomie kieszeni. Znam firmę, która ma 23 benefity dla pracowników! Czy jestem przeciwnikiem benefitów? Nie! Jestem zwolennikiem benefitów jako dodatku do podstawowych rzeczy, które pracownicy powinni dostawać od firmy. Czyli zaufania, rozwoju, poczucia przynależności, dobrego, przygotowanego menedżera liniowego, bezpośredniego przełożonego. Odpowiedniego wynagrodzenia też oczywiście. Równowagi, bezpieczeństwa. O tym ludzie mówią.

I teraz taka podstawowa, taka normalna – ja bardzo często nazywam pracą, nasza misja to jest „Great companies, happy people”, więc taka podstawowa, normalna praca to jest praca, w której ludzie nie boją się przyjść, czują się dobrze. Czyli pierwsza nic relacji to jest relacja serca. Przychodzę, bo mi zależy. Przychodzę, bo lubię tu przychodzić. Przychodzę, bo się identyfikuję z tą firmą, z jej wartościami, z jej misją, jej wizją. To naprawdę jest ważne! Druga nić relacji – przychodzę, bo się rozwijam, bo mój szef daje mi ciekawe zadania i nie chodzi o to, że tylko pracuję na linii produkcyjnej i od 7:00 do 15:00 robię te same zadania, ale na przykład uczestniczę w ciekawych sesjach rozwiązywania problemów! Ludzki umysł niezależnie od tego, gdzie jesteśmy w hierarchii jest ciekawski. Lubi quizy! Lubi problemy! I w końcu przychodzę, bo mi się opłaca. Żeby nie było, bo wiecie – żyjemy w takim narodzie konfrontacyjnym, czyli mówimy „Chcesz powiedzieć, że ludzie nie powinni dobrze zarabiać?”. Nie, ludzie powinni zarabiać uczciwe pieniądze. Natomiast ja w życiu nie poznałem nikogo, kto dobrze zarabia. Wyświechtany ten tekst w tych moich podcastach, wybaczcie. Ale dlatego przyszłość należy do tych firm, tak – bo ja na przykład połapałem się, że to ludzie wybierają, dla kogo pracują, a nie my, menedżerowie i przyszłość moim zdaniem należy do tych firm, które potrafią oprócz relacji finansowej, która będzie bardzo istotna, zbudować jeszcze pozostałe relacje. Relację serca, emocjonalnego związku z firmą, poczucia przynależności do zespołu czy też do całej organizacji, to w ogóle jest kosmos i potrafią, że tak się wyrażę, animować zespół. Czy menedżerowie potrafią animować zespół? Animować, zapraszać do rozwiązywania problemów?

Ostatnio też słyszałem od jednego przyjaciela świetny tekst, że wszystkie firmy mają problemy. Ja tak często biorę problemy do siebie, straszę się. Opowiadam Wam tutaj w podcastach, jak piękne może być życie. To nie jest tak, że jest wszystko idealne. Mam takie momenty, że po prostu bardzo mocno biorę na siebie te wszystkie problemy i bez tych wszystkich medytacji, dystansów, sportu, to chyba bym dawno zwariował. Ale chodzi o to, że ludzie, firmy są fantastyczne, co powiedział mój przyjaciel, wszyscy mają problemy, wygrywają ci, co potrafią metodycznie je rozwiązywać. Dodatkowo ludzie uwielbiają grać w grę „Zobaczmy, kto ma rację”.  Właśnie dlatego to nie wychodzi, też wielokrotnie wam mówiłem, trzech killerów efektywności, zaangażowania. Mówię, mówię, mówię od 10 lat i nic się z tym nie dzieje. Jakbym był jakimś guru! Może dlatego, że nie jestem.

Pierwszy problem biznesowy: My i Oni. Niezależnie gdzie siedzisz, wcale nie chodzi o to, że mamy sprzedaż, operacje, produkcję, utrzymanie ruchu. Chodzi o to, że mamy menedżerów i cała resztę.

Drugie: Improwizowane Przywództwo. W Polsce jest według moich szacunków od półtora do dwóch milionów menedżerów, bezpośrednich przełożonych pracowników, menedżerów liniowych i już wiecie, że na pytanie „Jak motywujesz ludzi?” odpowiadają „Normalnie”. Ci ludzie się strasznie boją i męczą z uwagi na to, że tak jak mówiłem w poprzednich odcinkach, zostaliśmy wychowani w szkole pruskiej, że wstyd jest czegoś nie wiedzieć. I ostania rzecz: Opinie zamiast Faktów. Jedna z ulubionych rzeczy. Wolimy rozmawiać o tym, kto co powiedział, a nie co zobaczyliśmy na własne oczy.

À propos tej opinii i faktów, wróćmy na chwilę do tych badań McKinsey’a. Te badania są fantastyczne. 8 stron tak naprawdę. Jak wpiszecie w Google „Great Attrition”, to można pobrać całe, ale to, czego ja się doczytałem, to jedną z rzeczy, którą McKinsey zrobił w tych badaniach było zapytanie dwóch grup, czyli i pracodawców, i pracowników, dlaczego ludzie odchodzą z pracy.

I co powiedzieli pracodawcy? Ludzie odchodzą z pracy z trzech powodów. Po pierwsze, to jest wynagrodzenie, po drugie to jest work-life balance i po trzecie to jest niski poziom zdrowia psychicznego i emocjonalnego. Następnie McKinsey to samo pytanie zadał pracownikom. I pracownicy odpowiedzieli trzy, zupełnie inne powody, dla których odchodzą. Po pierwsze: nie czują się doceniani przez organizację, po drugie, z powodu zachowania i sposobu zarządzania bezpośrednich menedżerów i ostatnie: nie czują, że przynależą do tej organizacji. Dlatego ja tak mówię dużo o tym purpose, o tym sensie istnienia.

Nie wiedzieć czemu, ludzie się połapali, że mogą wybierać dzisiaj firmę. Wiecie, kiedyś to było dużo łatwiej! Pracowałem w swojej pierwszej firmie, to jak ktoś narzekał, ludzie mieli czelność narzekać, że na hali jest 36 stopni, no to szef mówił „Na wasze miejsce jest 12 osób na bramie”. Łatwiej było kiedyś. Żartuję sobie oczywiście. To super jest, że mamy takie czasy, a nie inne. Dlatego że połapaliśmy się, że podejście, że nowoczesny feudalizm już nam nie zadziała. Że połapaliśmy się, że musimy traktować ludzi jako partnerów biznesowych, a nie jako tanią siłę roboczą. Wybaczcie, że mówię wprost.

Czyli zobaczcie – fakty zamiast opinii. Dlaczego my chcemy odpowiadać za ludzi, jakie oni mają potrzeby? Dlaczego non stop staramy się dawać ludziom to, co jest tylko aspektem higienicznym do tego, żeby oni mieli zaangażowanie. Żeby byli zadowoleni w pracy. Dlaczego nie pytamy u źródła? Nie wiem. Wracając do tego, o czym wam już mówiłem w jednym z odcinków, to ja uważam, że ta stara, dobra piramida Maslowa pokazuje tak naprawdę niezależnie od pokoleń, oczywiście są różnice na poziomie pokoleń, ale ja nie wierzę, że aż takie duże, bo jesteśmy tylko ludźmi. Ale mamy 5 potrzeb w hierarchii. Są potrzeby fizjologiczne, tam jest ta nić relacji wynagrodzenia, bo ludzie muszą sobie poradzić z tym, żeby przez cały miesiąc po prostu przeżyć. Tam jest pożywienie, mieszkanie, odzież, prokreacja. Są potrzeby bezpieczeństwa, to jest zabezpieczenie przed chorobą, bezrobociem, starczą niezdolnością do pracy i to w pandemii bardzo mocno wyszło w naszych badaniach, bo jest numerem 2, zaraz wam opowiem. I co jest na trzecim miejscu? Coś, co jest cholernie, cholernie zaniedbane przez ludzi, przez menedżerów. I to jest potrzeba przynależności, akceptacji, miłości, przyjaźni. Nie chodzi mi o to, żebyście w firmie się wszyscy kochali. Nie chodzi o to, żeby wiecie, flower power robić. Chodzi o przynależność do grupy. Jestem tu, ponieważ identyfikuję się z tym zespołem, identyfikuję się z wartościami firmy, rozumiem i wspieram jej misję i chcę po prostu tutaj być. Dopiero na czwartym miejscu są potrzeby uznania, sukcesu, szacunku, prestiżu, znaczenia i na piątym są potrzeby samorealizacji. A na szóstym – benefity! Żartuję sobie oczywiście, hierarchia potrzeb Maslowa ma 5 poziomów.

Więc rozwiązanie bardzo ważne, jeśli chcecie odpowiednio zaadresować, niekoniecznie przekupywać i manipulować kolejnymi benefitami, dodatkami ludzi, ja bym się skupił na tym, żeby budować przynależność zespołu. Czy to do zespołu, rozwijając network of teams, pracując nad menedżerami, bezpośrednimi przełożonymi pracowników. Oni budują poczucie przynależności do zespołu. A jeżeli oni są przekonani do tego, żeby wiecie, przynależeć też do organizacji, to przy okazji ci ludzie też będą też mieli przynależność do całej firmy. Jesteśmy zwierzętami stadnymi. Jak to mówi Simon Sinek, potrzebujemy akceptacji, miłości, przyjaźni, przynależności do grupy, która po prostu pasuje do nas i do której my pasujemy. Dlatego tak ważna w przywództwie jest selekcja. Specjalnie jako płachtę na byka słowa tego używam. W selekcji chodzi o to, żeby ludzie mieli szansę dobrać się w zespół. W związku to jest dobranie się w pary, a w zespole to jest dobranie się w zespół i chodzi o to, że selekcja to jest decyzja obustronna. Menedżer decyduje, czy chce, żeby pracownik z takimi wartościami, z taką postawą, niekoniecznie z umiejętnościami W+U x P był w tym zespole i daliśmy szansę pracownikowi, czyli ramy takie jak misja, wizja, wartości, cele, żeby on się określił, czy on chce tutaj być, czy chce tutaj trwać. Dlatego tak ważny jest purpose, tak ważna jest ta misja, tak ważna jest ta wizja, tak ważne są te wartości jako ramy decyzji do selekcji. Selekcja nie polega na tym, że dyskryminujemy ludzi, tylko stwarzamy warunki do tego, żeby móc określić, kto gdzie pasuje. Tak jak Collins powiedział w swojej książce From Good to Great, „First Who, then What”. To jest empatia. Ja wiem, jak to brzmi, ale to jest empatia. Czyli stworzyłem ramy, jasne zasady, dzięki czemu ludzie mogą nie tracić czasu na to, czy chcą być w tym ramach czy nie.

Dlatego ja bardzo podkreślam, że firmy zwycięskie w przyszłości już teraz muszą być wyraziste. Wyraziste, bo jeżeli twoją przewagą konkurencyjną, kulturą organizacyjną nie jest dyscyplina, kultura dyscypliny, to szukaj ludzi, którzy chcą w to grać, którzy się z tym identyfikują, którzy są rzetelni, którzy lubią pracować w takich warunkach. Jeśli Twoją kulturą organizacyjną jest uprawomocnienie, luz, fun itd., to szukaj takich ludzi, którzy będą pasować do tej organizacji. Szanujemy wszystkich, pracujemy z tymi, którzy pasują, a nie rekrutujemy na lusterko. To jest mega ważne. Pewnie wiecie, ile ludzie tracą czasu na to, żeby dyskutować non stop w firmach o tych samych osobach. O tych samych osobach, które są tak pod prąd do tego fundamentu, który sobie założyliśmy. Potrzeby fizjologiczne – dobra wypłata. Potrzeby bezpieczeństwa – świetna komunikacja. Ludzie potrzebują komunikacji, co się będzie teraz działo, w którym kierunku firma się rozwija itd. Potrzeby przynależności – leadership. Potrzeby uznania – sposób pracy lidera na co dzień. Zarządzanie. Potrzeby samorealizacji, również zarządzanie.

Wiecie jak działa hierarchia Maslowa. Że ta potrzeba niższego rzędu jest podstawą, żeby uruchomić tę drugą. I ja sobie stawiam taką hipotezę, u mnie to jest właściwie teza, dla mojego przekonania, że potrzeby przynależności to jest coś, co powinniśmy zaadresować, żeby ci ludzie nie odchodzili. W związku z tym dzisiejszy menedżer powinien grać dwie role. Te role są troszeczkę ambiwalentne. Z jednej strony powinien być przywódcą, czyli zaadresować przywództwo, a z drugiej strony powinien zaadresować zarządzanie. Czym się różni przywództwo od zarządzania? Ci z Was, którzy regularnie słuchają mojego podcastu wiedzą, że przywództwo do umiejętność podłączania ludzi do zespołu oraz do firmy. Do kontekstu biznesowego. Przy czym moja definicja kontekstu biznesowego to są cztery elementy: misja, wizja, cele strategiczne i wartości. Czyli dlaczego istniejemy, do czego dążymy, jak to zmierzymy i jak współdziałamy ze sobą na co dzień. A zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Jaki? Nieimprowizowany. Nie przez trzymanie kciuków. Z jednej strony poprzez przywództwo stwarzasz warunki do tego, że ludzie chcą być częścią tej organizacji, a z drugiej strony, poprzez zarządzanie powodujesz, że ludzie są zaangażowani, że są zadowoleni, że uczestniczą w tej organizacji i to są dwie role, nie: wybieram jedną lub drugą. Nie jestem liderem czy menedżerem. Przy czym w moim, w naszym podejściu przywództwo tworzy ramy do zarządzania. Po prostu stworzyłem warunki takiego środowiska pracy, w którym ludzie mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać i każdy rozumie strategię firmy i rozumie swoją rolę w tej strategii.

Przywództwo idzie w kierunku empatii. Empatii rozumianej jako zainteresowanie, prawdziwe zainteresowanie ludźmi. Stworzenie warunków do tego, żeby oni mogli czuć się częścią organizacji. Jako liderzy to jest nasz obowiązek. A zarządzanie dziś to taka praca na co dzień, by budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji. W takim razie najlepsi liderzy według mnie rzecz jasna charakteryzują się paradoksalnym połączeniem empatii oraz zdolności do adaptacji. Dlaczego paradoksalnym? Bo znów – zazwyczaj istnieje przekonanie, że empatyczny lider nie dba o dyscyplinę, nie dba o produktywność, nie kwestionuje status Quo i zostawia ludzi w spokoju. Wiecie, żeby ludzie: „A broń Boże nie kwestionować! Broń Boże chodzić do Gemba! Broń Boże namawiać do zmian!”. Ludzie są zadowoleni, kiedy się ich nie rusza. Bullshit! I na odwrót. Skuteczny menedżer na pewno źle traktuje ludzi. Przy okazji, użyłem tutaj ze trzy razy „dyscyplina”. To nie chodzi o to, żeby stać z batem nad ludźmi, dyscyplina oznacza, że ludzie dowożą to, na co się umówiliśmy. I to jest kultura dyscypliny, o której mówi np. Jim Collins. Kultura dyscypliny oznacza, że jestem konsekwentny w działaniach, że po prostu dowożę. To jest w ogóle dla mnie kompetencja, której szukam w swojej firmie. Szukam ludzi, którzy dowożą, ponieważ sam jestem wizjonerem, więc tak to jest.

Zacznijmy od empatii. Są takie główne zadania dla menedżera, jeśli chodzi o empatię. Pierwsze, tu was zaskoczę, Sinek mówi „Start with Why”. Ja mówię: „Nie zaczynajcie do Dlaczego”. Zaczynajcie od tego, żeby zadać sobie pytanie, czy ja chcę być menedżerem, dwa – czy chcę być menedżerem w tej firmie. Czy zgadzam się z jej wartościami, czy zgadzam się z jej kierunkiem czy po prostu to jest moje miejsce. Jeżeli na tym etapie mamy problem, to w jaki sposób mogę być autentyczny dla moich pracowników? W jaki sposób mogę budować ich zaangażowanie? Leadership zaczynamy od refleksji tożsamościowej! Nie tylko kim ja jestem, tylko czy ja chcę być szefem. I żeby nie było, że nie chcem, ale muszem, jak to powiedział jeden z autorytetów w Polsce. Bycie liderem to czerpanie radości z dawania radości innym. Jak ja mogę dawać radość innym, jak sam nie czuję się tutaj dobrze? Mam nadzieję, że to rozumiecie. Z drugiej strony to bycie liderem to jest zdanie sobie sprawy z tego, jakie ja mam mocne strony, jakie ja mam słabe strony. Przesłuchajcie sobie odcinek o siedmiu kompetencjach przyszłości, które nagraliśmy z Maćkiem Nogą. To jest cholernie odpowiedzialna rola. Odpowiedzialność polega na tym, że bycie menedżerem to jest takie imadło. Z jednej strony muszę dowozić wyniki, a z drugiej strony muszę zadowolić tych ludzi, którzy pracują w tej firmie. Kiedyś było tylko imadło, ale zaciskane z jednej strony, chodzi mi o wyniki.

Druga rzecz to jest zdanie sobie sprawy z tego, czego oczekują ludzie od firmy. I te siedem czynników Anno Domini 2021, badania, które zrobiliśmy na przełomie maja, czerwca 2021 to jest work-life balance, poczucie przynależności, wpływu, rozwój, nauka, atrakcyjne wynagrodzenie (nić relacji transakcyjnej), zgłaszanie i rozwiązywanie problemów, stabilność zatrudnienia i dobry lider, bezpośredni przełożony, który tworzy przyjazną atmosferę. Jak już więc zdamy sobie sprawę z tego, czy chcemy tu być, jak odpowiemy sobie na pytanie, zrobimy refleksję tożsamościową, jakie są moje mocne strony, jakie są moje słabe strony, jak ja chcę się rozwijać. Tak, chcę, akceptuję rolę, którą mam tutaj, tak, chcę być menedżerem, tak, zdaję sobie sprawę z tego, że jestem odpowiedzialny za firmę – nie tylko za firmę, ale za ludzi. Dlatego jest to Great Companies, Happy People. To kolejna rzecz, to jest zrozumienie, czego oczekują ludzie. Ludzie oczekują siedmiu rzeczy od organizacji, by być zadowolonym, to jest nasze badanie na próbie 1000 osób. Kolejna rzecz, to zajęcie się menedżerami liniowymi i spowodowanie, że oni nie improwizują w pracy. Dlaczego? Dlatego, że istnieje silna korelacja pomiędzy oceną bezpośredniego przełożonego a tym, jak się ludzie czują w pracy, czy polecą pracodawcę, czy są zmotywowani, czy zostaną w pracy po roku.

Być może jest to odgrzany kotlet, bo już mówiłem o tym, ale zobaczcie: krytyków lidera w naszym badaniu było 41%. Czyli 410 osób na pytanie „Czy polecisz pracę ze swoim szefem?” odpowiedziało do 0 do 6 w skali NPS-owej. Sprawdziliśmy, jaki procent tych osób jest zadowolonych z pracy, poleci pracodawcę, jest zmotywowanych. Więc 70% osób, które negatywnie oceniają swojego bezpośredniego przełożonego nie jest zadowolonych z pracy. 70% nie poleci pracodawcy. 57% nie jest zmotywowanych i 62% szuka roboty. Deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. A po drugiej stronie promotorzy lidera, których było 33%, 59% osób jest zadowolonych z pracy, 65% poleci pracodawcę, 60% jest zmotywowanych i 68% ludzi nigdzie się nie rusza. Rozumiecie, jak dużo zależy od oceny bezpośredniego przełożonego? Więc jeśli chcecie, jeśli macie problem z rotacją, nie wiem, czy macie akurat, to to na co proponuję zwrócić uwagę, to w jaki sposób mogę pomóc moim menedżerom liniowym. Ludzie nie są źli. Zakładając, że boją się przyznać, że czegoś nie umieją. I uczyć ich najprostszych rzeczy.

Dodatkową rzeczą, która jest bardzo istotna, to jest to zrozumienie tego, czego ludzie oczekują od szefa. TOP 10 oczekiwań pracowników względem lidera nie dotyczy tego, czy on jest dobry merytorycznie, dla mnie szef spawania nie musi być ekspertem w spawaniu. Ludzie proszą o to, żeby lider miał wysokie standardy moralne i etyczne, żeby szanował innych ludzi, żeby był otwarty na nowe pomysły, żeby zapewniał przestrzeń do popełnienia błędów, komunikował się otwarcie, stwarzał warunki do otwartego mówienia o problemach, utożsamiał się z organizacją, budował poczucie przynależności do organizacji, opierał się na faktach, nie opiniach i był zaangażowany w rozwój pracowników. To są korelacje Pearsona na poziomie 70-77%. Czyli to jest silna korelacja. Przy okazji, statystykom mówię, ja podaję korelację Pearsona, w procentach, bo tak jest łatwiej. Oczywiście wg metodyki to jest 0,77.

Po zrozumieniu kim ja jestem jako lider, czy chcę tutaj być, jakie mam mocne strony, jakie mam słabe, w rozumieniu też swoich emocji, zaakceptowaniu lub powiedzeniu sobie „tak, ja chcę tutaj być i chcę zajmować się firmą i ludźmi”, po zastanowieniu się, czego ludzie ode mnie i od organizacji oczekują – możecie tutaj użyć moich, naszych badań na próbie 1000 osób, które wam przed chwilą powiedziałem. 7 czynników decydujących, mających związek z satysfakcją z pracy czy też 10 oczekiwań pracowników względem menedżera – tym ostatnim elementem empatii jest stworzenie warunków, w których ludzie będą mogli podjąć decyzję, czy chcą tutaj być. Mówię o tym Why, How i Z Kim. Mówiłem już Wam o tej stereotypowej piramidzie zarządzania, mówienia ludziom, jak mają pracować. Czyli wiat zamiast Why – improwizowane zarządzanie, relacja transakcyjna. Obróćcie sobie tę piramidę, skoro wszystko dzisiaj stoi na głowie, to ten trójkąt postawcie na czubku i odwróćcie w ogóle podejście do zarządzania ludźmi, do zarządzania organizacją. Odwrócona piramida – na samym dole jest zarząd, który nadaje sens istnienia. Buduje po prostu kontekst. Jak? Dlaczego robimy to, co robimy, do czego dążymy, jak to zmierzymy oraz wspólnie z organizacją, z pracownikami budujemy wartości – jak chcemy współdziałać na co dzień, żeby to wspierać. W środku są menedżerowie, których głównym zadaniem jest budować poczucie przynależności. Oczywiście też zarządzać, ale budować poczucie przynależności, podłączyć ludzi do zespołów i do firmy. Taka jest definicja przywództwa. Na samej górze są pracownicy i to jest Servant Leadership, który wspieramy, którzy dodają wartość, którzy są największym skarbem organizacji i oni przychodzą, bo im zależy, a nie przychodzą, żeby wyjść. I tu jest różnica. Po prostu w tym rozumieniu empatia to jest stworzenie warunków – zobaczcie, to jest też pod prąd! Czyli ja pokazuję ludziom, jaka jest misja, jaka jest wizja, jakie są ramy organizacji, mówię im dodatkowo to i to jest ważne i szukam ludzi, którzy pasują od tej firmy. I dla mnie to jest empatia. Dlatego, że ja się troszczę o tych ludzi, żeby nie przyszli do przypadkowej organizacji. Pamiętacie, że jednym z trzech głównych powodów odejść ludzi z pracy według McKinseya jest to, że czują, że tutaj nie przynależą, że to nie jest ich miejsce. W związku z tym dajmy ludziom możliwość podjęcia decyzji, czy to jest ich miejsce. Ale jak mają podjąć decyzję? Na podstawie opinii innych pracowników czy na podstawie tego, że na rekrutacji czy poprzez całe employer experience oni wiedzą po prostu, że ta firma ma taką, a nie inną tożsamość. Że na przykład w tej firmie liczy się tempo. Że w tej firmie szukamy ludzi, którzy potrafią sobie poradzić ze stresem, ponieważ ciągle się wszystko zmienia. Że w tej organizacji wszystko jest uporządkowane i pracujemy nie więcej niż 4 dni w tygodniu. Że w taki sposób odchodzimy. Są ludzie i tacy, i tacy. Są ludzie, którzy uwielbiają pracować, są ludzie, którzy uwielbiają kulturę dyscypliny. Są ludzie, którzy męczą się w organizacjach, które są nieuporządkowane, a są też tacy, którzy męczą się w porządku, którzy strasznie się męczą w ramach.

Nie mówimy tutaj, że młode pokolenie, bo znam ze trzy osoby tak różne od siebie w młodym pokoleniu i starym pokoleniu. Ludzie są po prostu różni! Na poziomie przekonań, wartości, na poziomie, tego, czego pragną. Dlatego w Why, How i Who – co ma wspólnego to nadawanie sensu istnienia, budowania poczucia przynależności z empatią? Otóż wszystko! Ludzie wiedzą, czy to jest ich miejsce. Daliśmy im możliwość zdecydowania, czy chcą tutaj być. Nikt nie musi się niczego domyślać, więc ludzie podejmują decyzje, czy chcą wsiąść do tego, konkretnego autobusu, nie do byle jakiego. Oczywiście pod warunkiem, że jesteśmy w tym wszystkim autentyczni. Wybaczcie, że ten odcinek jest taki emocjonalny, ale ja po prostu się tym bardzo pasjonuję i bardzo w to wierzę. Robię to co robię dlatego, żeby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Taki po prostu jestem. Uczę się tego podcastowania, jestem zupełnym amatorem. Ale mówię Wam o rzeczach, w które wierzę: Why, How i Z Kim.

Odpowiadając na to, jak zrobić to Why, dlaczego istniejemy, do czego dążymy, jak to zmierzymy i jak chcemy ze sobą współdziałać. 4 proste pytania – nie wyobrażam sobie menedżera, który w 2022 roku nie zada tych pytań w swojej organizacji ze swoimi menedżerami. Dodatkowo bardzo namawiam was do refleksji strategicznej – do zadania sobie pytania, w jaki sposób, czy mój model biznesowy dalej pasuje do tej rzeczywistości. Sugeruję, żeby to była koncepcja jeża Jima Collinsa, w czym możemy być najlepsi na świecie? Co jest naszą największą pasją? Na czym możemy zarabiać największe pieniądze? Dlaczego o tym mówię? Dzisiaj, moim zdaniem, w tym turbulentnym świecie, liczy się koncentracja na tym, w czym mogę być dobry, jak nie najlepszy. Oczywiście, jeśli nie wierzycie w jedną koncentrację, w jedną przewagę konkurencyjną, zróbcie sobie trzy, ale nie czterdzieści trzy.

Jeśli już zrobiliśmy to Why, How i Z Kim na poziomie całej organizacji, to przyszłość organizacji, przyszłość w ogóle firm, w jaki sposób w ogóle struktura będzie działać, to jest network of teams. Na czym to polega? Mamy takie rozproszone zespoły, z formalnym, nieformalnym liderem, takie satelity, które powinniśmy podłączać do naszego kontekstu biznesowego. W związku z tym kontekst można zrobić również na poziomie zespołu! W jaki sposób? Tutaj menedżer, wyobraźcie sobie, co roku, menedżer liniowy, menedżer kierownik, dyrektor, siada ze swoim zespołem na odpowiednim poziomie i zadaje zespołowi cztery pytania. Jaka jest nasza rola w realizacji strategii firmy? Kontekst. Drugie: Dlaczego działamy jako zespół? Tworzy sobie mini misję, zaśpiew, swój purpose. Trzecie: W jaki sposób mamy zamiar wspierać cele strategiczne? Buduje cele zespołu. Czwarte – W jaki sposób mamy współdziałać jako zespół? Buduje reguły, relacje. Ci z Was, którzy są w tym podcaście już dłużej wiedzą, że jestem ogromnym fanem naszego, autorskiego narzędzia 5R, gdzie co roku menedżer zespołu przygotowany, nie improwizujący, menedżer, brygadzista, kierownik teamu siada ze swoim zespołem i robi taki plakat, w którym odpowiadają na 5 rzeczy. Kierunek, czyli cele na ten rok, ramy, czym się zajmujemy, czym się nie zajmujemy, jakie są ramy naszej pracy, role, reguły, relacje. Trwa to 4 do 8 godzin, w zależności od tego, jak to wygląda, do tego jest dobra atmosfera, pizza itd. Ludzie się podpisują, wieszamy to i nikt niczego nie musi się domyślać. Jest odcinek w moim podcaście o 5R, możecie posłuchać jak to zrobić.

Na poziomie strategicznym z zarządem robimy Why, How i określamy, Z Kim chcemy pracować i na całym etapie procesu employer experience dbamy o to, żeby ludzie mogli podjąć decyzję, czy chcą tu być i żebyśmy my podjęli decyzję, czy chcemy, żeby oni tutaj byli. Nie na poziomie wyników, nie na poziomie umiejętności, tylko na poziomie postawy. Tego, czy ja pasuję do tego zespołu, czy wspieram ten zespół. A na poziomie zespołu jest to skaskadowana misja, wizja, cele, wartości na plakaty 5R. Czy to działa? Jak cholera! Dlaczego? To jest bardzo proste i spełnia wszystkie wspaniałe warunki, dlatego że buduje ogromny autorytet, ludzie po prostu umieją to robić.

Podsumowując – świadome przywództwo (bardzo często używam słowa świadome przywództwo i skuteczne zarządzanie) ma być takie, że ja świadomie stworzyłem pewne ramy, które powodują, że mam bardzo wysoki poziom efektywności, zaangażowania, zdolności do adaptacji, wzrostu, więc świadome przywództwo to empatia. Po pierwsze: czerpanie radości z dawania radości innym, czyli refleksja odnośnie do własnej roli, refleksja odnośnie do tożsamości organizacji, oraz zrozumienie potrzeb ludzi, stworzenie warunków, w których pracownicy przychodzą, bo im zależy. Pracownicy przychodzą, bo czują się częścią zespołu i firmy. A po drugiej stronie mocy jest zdolność do adaptacji. Jak do cholery mam być jednocześnie empatyczny i budować zdolność do adaptacji? Żeby zachęcać, na przykład, do kwestionowania status quo. Jakby to powiedzieć? Normalnie. Właśnie wybitni liderzy, najbardziej skuteczni liderzy mają być paradoksalnym połączeniem tych dwóch rzeczy.

Jeśli chodzi o zdolność do adaptacji, wyobraźcie sobie, że macie dwie ręce. Jedna to jest empatia, przywództwo, druga oto jest zarządzanie, zdolność do adaptacji. Zdolność do adaptacji zaczyna się od tego w Anno Domini 2022 – „rozbierałem” ten temat przez ostanie odcinki pod tytułem Jak zrekompensować podwyżki kosztów poprzez zajęcie się procesami, ta zdolność do adaptacji dzisiaj zaczyna się od tego, żeby zrozumieć firmę. Tak dużo się pozmieniało w organizacjach, że trzeba zrozumieć firmę. Pamiętacie, że to jest na poziomie biznesu, na poziomie procesów, Gemba. Czyli zaczynam od tego, że zbudowałem sobie wcześniej ten kontekst biznesowy i pierwsza rzecz, jak ja chcę zrozumieć firmę, robię weryfikację obecnego modelu biznesowego. Business Model Canvas, Value Proposition Canvas. Co w efekcie uzyskuję? Konsensus odnośnie do tego, jak działa moja firma i to na jednej kartce. Kolejny poziom zrozumienia firmy to jest poziom niższy. Tak, jak w kluczowych działaniach Business Model Canvas robię portfolio procesów, więc schodzę niżej i zastanawiam się, jakie procesy ma ta firma? Portfolio procesów to jest taki holistyczny obraz procesów, realizowanych w organizacji z perspektywy klienta zewnętrznego, wewnętrznego i znowu – procesy na jednej kartce papieru.

Kolejny poziom to jest Gemba. Idź i zobacz! Obserwacja procesu w fizycznym miejscu jego realizacji, identyfikacja problemów i określenie udziału procentowego wartości dodanej marnotrawstwa. Empiryka – wiem, ile czasu z tych przysłowiowych ośmiu godzin pracy ludzie mogą dodawać wartość, a ile mają marnotrawstwa, ponieważ procesy zorganizowane są głupio. To jest wspólny mianownik. Bo frustrują i szefa, który nie może odpowiednio zarabiać, mówiąc wprost i pracowników, którzy nie lubią pracować głupio. I to jest to zadanie dla menedżera, zrozumienie dokładnie organizacji. Dlaczego o tym mówię po raz setny? Dlatego, że to jest strasznie nudne. Dlatego, że Collins w swojej książce powiedział, że jedną z głównym przyczyn, dlaczego firmy upadają jest to, że nie rozumieją, ten understanding brutal facts. Menedżerowie, właściciele firm, którzy są związani emocjonalnie z firmą tak bardzo boją się dowiedzieć, jak jest, ponieważ biorą to osobiście. Nie potrafią złapać dystansu. Bo okazuje się nagle, że na produkcji mogę podnieść efektywność o 30% w niecałe 12 miesięcy.

8/10 zapytań do nas do firmy trafia teraz na zbadanie, jak efektywne są organizacje na różnych poziomach. Przy okazji – mamy nowy produkt. Teraz to się śmieję z niego, ale robimy analizę siatki spotkań, ponieważ menedżerowie narzekają, że 70% czasu się tylko spotykają. Wchodzimy do takiej firmy, robimy analizę siatki spotkań, trwa to ze 2 tygodnie, rozmawiamy, patrzymy, które spotkania wspierają jakie cele i najczęściej tych spotkań jest o połowę mniej już w pierwszym miesiącu, dlatego że projektujemy spotkania, które mają sens, które wspierają realizację strategii, które wspierają realizację kluczowych obszarów koncentracji na 2022 rok.

Jakby ktoś z Was był zainteresowany audytem spotkań w organizacji i uwolnieniem czasu menedżerów, który jest czasem bardzo drogim, to zapraszam do współpracy: Leanpassion.pl, bezpłatna konsultacja. My robimy to w taki sposób, że analizujemy siatkę spotkań i projektujemy Wam nową siatkę spotkań i dodatkowo uczymy was, jak robić to w postaci Boardmeetingów, czyli cel-wynik-kaizen na każdym poziomie. Nazywamy to Performance Management System. I wszyscy są zadowoleni!

Wracając do tematu. Mamy model biznesowy, ten Business Model Canvas, przepraszam, że się tak pasjonuję tym, ale ja to zrobiłem u siebie. Po prostu widzę, że będziemy mogli wyskalować Leanovatikę razy trzy, cztery w najbliższych dwóch latach, bo zobaczyliśmy, że tam jest tyle jeszcze do zrobienia, ale mamy przede wszystkim konsensus odnośnie do tego, jak chcemy, żeby model biznesowy w tej firmie wyglądał. To nie było takie łatwe, bo się trochę spieraliśmy, w którym kierunku chcemy iść i jak rozumiemy tę firmę dzisiaj. Na drugim poziomie robimy portfolio procesów i wiemy, jakie procesy są biznesowe, czyli te, na których po prostu zarabiamy pieniądze, jakie są procesy wsparcia, które wspierają tamte procesy i zastanawiamy się, jak zejść niżej, gdzie te procesy zacząć mierzyć, gdzie te procesy zacząć analizować. Pamiętacie, trzeba to robić za pomocą konsensusu, a nie analizy stanu obecnego, ponieważ z uwagi na transakcyjną relację, z uwagi na silosy te wycieczki do Gemba, no wiecie, jakie są. Ludzie czują się kontrolowani i menedżerowie też z tego powodu boją się tam wychodzić.

Ale jeżeli weźmiemy pod uwagę, że w firmach usługowych minimum 50% rzeczy, już tak dyplomatycznie mówię, które robią pracownicy na co dzień, to jest czyste marnotrawstwo. W firmach produkcyjnych to jest ok. 40%, to jest czyste marnotrawstwo. I że przeciętnie sto razy pracownik ma jakiś problem w ciągu 8 godzin pracy, to wiecie. Tam są i pieniądze, i satysfakcja. Dobra. Będę w tym 2022 mówił wprost – i kasa, i ludzie. Okej? Bo mówiąc wprost to na tym zależy najbardziej menedżerom, CEO-som.

Pierwsza rzecz w zdolności do adaptacji: zrozumienie firmy na poziomie modelu biznesowego, procesów i Gemba. To zadanie kończy się tym, że mamy konsensus w organizacji odnośnie do tego, jaki my mamy potencjał do wzrostu efektywności w rok, w dwa, w trzy. I mówię wam, że w rok 20% – powiedziałbym 10% do produkcji, 20% do procesów usługowych, to jest coś, czego ja bym się nie bał powiedzieć jako zobowiązanie. Czyli robię konsensus z ludźmi i ludzie dodatkowo proponują mi jeszcze, co ja mam poprawić w tej organizacji, żeby pozbyć się marnotrawstwa. Po prostu zdobyliśmy wiedzę na temat tego, co zrobić.

Zrozumieliśmy już firmę, procesy, Gemba. Wiemy, o ile możemy się poprawić. Co teraz? Ciągłe doskonalenie. Według naszych badań, które przeprowadził Bartek Długokęcki, CEO Sherlock Waste, na 250 organizacjach, jedynie 5% osób w firmie jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie. Wyobrażacie to sobie? Macie 100 osób w organizacji, a 5 z nich jest zaangażowana w ciągłe doskonalenie. To znaczy, zgłasza cokolwiek – problem, pomysł, uczestniczy w inicjatywach, w innowacjach itd. minimum raz w miesiącu. To 5% jest takich ludzi w firmach. To są ci szaleńcy. Wcale nie Pareto. 95% ludzi – nie mówię, że nie jest zaangażowanych, ale nie jest zaangażowanych w doskonalenie. Dlatego bardzo ważne po zrozumieniu procesu, po zrozumieniu firmy jest nauczenie menedżerów sprytnej sztuczki. Ta sztuczka nazywa się Boardmeetingi i ta sztuczka nazywa się cykl cel-wynik-kaizen. Na czym to polega? Na codziennym lub cotygodniowym podsumowaniu jak nam poszło, ale nie żeby się spotykać, nie żeby opierniczać ludzi za to, że wyniki nie są zrealizowane, tylko chodzi o to, żeby używać zarządzania wizualnego, pokazywać ludziom co poszło, co nie poszło na poziomie celów, które określiliśmy sobie w 5R. Zielone – zrealizowane, czerwone – niezrealizowane i wywoływać dyskusje o problemach. Dlatego to się nazywa cykl cel-wynik-kaizen, bo mam cel, wynik – widzę, wszyscy widzą go na raz i uruchamiam dyskusję o problemach, przyczynach, rozwiązaniach i decyduję, kto i za co będzie odpowiedzialny, i do następnego spotkania weryfikuję to za pomocą eksperymentów PDCA.

Co to znaczy? To znaczy, że ja mam ciągle doskonalenie, ponieważ moje doskonalenie nie jest incydentalne, ponieważ codziennie lub raz w tygodniu rozmawiam z ludźmi o problemach, o pomysłach, o rozwiązaniach i non stop kwestionuję status Quo. To jest niesamowite. I to maleństwo, mówię tutaj o Boardmeetingach, pozwala zaangażować więcej niż 80% ludzi nie tylko w firmę, ale i w jej doskonalenie. Tego właśnie uczymy menedżerów liniowych. Bardzo dużo firm zamawia dzisiaj od nas program rozwojowy, który się nazywa Boardmeeting Practitioner. Ja się trochę śmieję z tej nazwy, ale wiecie – w konsultingu nazwy trzeba wymyślać i Boardmeeting Practitioner to jest na przykład wiecie, mamy w firmie 20 brygadzistów, my przychodzimy na mniej-więcej 3 miesiące, ale nie tak, że jesteśmy non stop, ale mamy program rozwojowy i mentoring i pokazujemy ludziom jak to robić, przy okazji budujemy cele i przy okazji ściągamy z CEO-sów ogromną presję, że są za wszystko odpowiedzialni. Zdalnie też można to robić, na Excelu, na Muralu, na Google’ach, na Teamsach i tak dalej. Chodzi o to, żeby wywołać u ludzi potrzebę tego, żeby się spotykali, ale nie dlatego, że tak ktoś powiedział, tylko żeby się spotykali w celu rozwiązywania problemów. Jakich problemów? Te, które uniemożliwiły mi realizację celów. To jest potężne narzędzie. Obok 5R dla mnie to jest dwójka taka najważniejszych rzeczy, które empatyczny menedżer powinien się uzbroić do tego, żeby budować zaangażowanie w sposób ciągły.

Ostatnią rzeczą w zarządzaniu to jesteś Ty jako lider, żebyś nie zarządzał przez trzymanie kciuków. Moje ulubione runners, repeaters, strangers, czyli plan dnia, tygodnia, miesiąca. Runners, to jest, w jaki sposób pracujesz codziennie. Repeaters, to jest co robisz w poniedziałek, wtorek, środę, czwartek, piątek specyficznego dla tych dni lub w konkretnym dniu miesiąca, zamknięcie miesiąca i tak dalej. W jaki sposób dbasz o swój rozwój osobisty, pamiętacie, mówiłem Wam, że ludzie to jest cud, czyli ciało, umysł, dusza. A strangers to są nieregularne wzmocnienia i to jest w ogóle hit, bo to jest to animowanie grupy ludzi, zwłaszcza jeśli chodzi o pracę zdalną, o młodych ludzi, to jest bardzo ciekawe, uważam, że w przyszłości będziemy musieli skupić się na przywództwie, zarządzaniu i animowaniu. Animowanie to jest z pozoru robienie bezsensownych rzeczy, takich jak happiness week albo akcja, kto znajdzie najśmieszniejszą rzecz w internecie. Rozmowy o głupotach, rozluźnienie, Pizza Day, wspólne gotowanie, wspólne obserwacje, zamiana stanowisk, czytanie książek, wymiana wiedzy itd. Chodzi o to, że robimy to w postaci niespodzianek. Żeby wprowadzić jakieś urozmaicenie do codziennej pracy zespołu.

Czyli, Moi Drodzy, paradoks empatii, zdolności do adaptacji, jak już mówiłem, jest paradoksem dlatego, że większość ludzi uważa, że nie można być empatycznym i wymagającym. Albo, że troszczenie się o ludzi to jest frajerstwo, bo wyników nie będę miał. Nie. Mówiłem Wam w pierwszym odcinku, że skuteczny menedżer dowozi świetne rezultaty w czterech perspektywach, wzrostu, zdolności do adaptacji, zaangażowania i produktywności, ale nie sam. Podzieliłem menedżerów na cztery poziomy. I ten czwarty poziom menedżerski oznacza, że ja potrafię udowodnić, że mam ponadprzeciętne rezultaty w GCHP, growth, changeability, happiness, productivity, ale że robię to z minimum 80% zaangażowaniem moich ludzi.

Skuteczny lider Anno Domini 2022 w kontekście empatii, zdolności do adaptacji, czyli przywództwa i zarządzania. Najpierw zacznijmy od przywództwa. Cztery zadania. Pierwsze: Skuteczny CEO. Ja, lider. Czy chcę tutaj być, czy mam motywację? Czy kręci mnie ta firma? Jakie są moje mocne strony? Jakie są słabe strony? Autodiagnoza, na przykład 10 oczekiwań pracowników względem lidera, czy rozumiem swoje emocje? Dwa: Zrozumieć perspektywę ludzi. Czego pracownicy oczekują? Tutaj możecie się pochylić nad naszymi badaniami lub robić swoje badania w firmach. To nie chodzi o to, że nasze są takie super. Znaczy – są super, ale jeśli wątpicie, że na 1000 osób w próbie statystycznej w Polsce na przełomie 2020/2021 dowiedzieliśmy się, czego ludzie oczekują od firmy i czego od menedżera. Możecie też zrobić też swoje badania. Trzecia rzecz: Why, How i Z Kim. Refleksja, tożsamościowa refleksja strategiczna. Dlaczego istniejemy? Do czego dążymy, jak to zmierzymy, na jakich wartościach chcemy oprzeć codzienną współpracę, żeby to wspierać? To jest odrobienie zaległości. W tym, co się dzieje dzisiaj, to danie ludziom bezpieczeństwa, spokoju i możliwości podjęcia decyzji, czy ja chcę tutaj być i ostatnia rzecz, network of teams, przywództwo na najniższych poziomach, na średnich szczeblach zarządzania nie improwizowane. W jaki sposób? Znowu zadanie ludziom pytania, czy oni zdają sobie sprawę, na czym polega ich rola. W jaki sposób mają podłączać ludzi do strategii firmy? Co to znaczy empatia? W jaki sposób ja mogę zarządzać konfliktem, zarządzać na co dzień pracownikami, czyli te miękkie umiejętności, ale nie przesadzone, nie przeintelektualizowane. I co? I 5R i Boardmeetingi. I później nauczenie problem solvingu, rozwiązywania problemów.

Mamy więc przywództwo, czyli empatia. Zarządzanie, znowu cztery zadania. Pierwsze: Zrozumieć firmę, procesy i Gemba. Drugie: Żeby Wasi menedżerowie jak najwięcej czasu spędzali w Gemba, czyli na obserwacjach, tak jak trener sportowy. Wyobrażacie sobie, że jest trening lub mecz i trener Bayernu Monachium jest na spotkaniu z zarządem? A w biznesie to jest jak najbardziej do zrobienia. Jaka jest różnica pomiędzy trenerem sportowym a menedżerem w biznesie? Że trener sportowy 99% czasu spędza z zawodnikami, a menedżer 1%. W związku z tym musi się opierać na tym, co usłyszał i to jest główny powód opinii, a nie faktów. Trzecia rzecz: Cel-Wynik-Kaizen. Nauczenie całej organizacji tego cyklu. Nie chodzi o to, że ludzie nie chcą robić „tego leana”. Nie chodzi o to, że ludzie nie chcą uczestniczyć w doskonaleniu. Tylko zaczynamy od d… strony… Czyli przychodzi pracownik do pracy, wiecie, 12% ludzi jest zaangażowanych w firmie, a my mu mówimy: „daj pomysł!” A on mówi: „o, ale dlaczego?”. „Dasz pomysł, to ci zapłacę. Lub nie dasz pomysłu, to cię zwolnię”. Dzisiaj to nie działa, bo jest mniej ludzi, niż miejsc pracy. Nie, nie, nie. Zamiast tego bierzesz menedżera i mówisz do niego: „Słuchaj, nauczę cię fajnej rzeczy, w której i zbudujesz swój autorytet, i będziesz miał zaangażowanie, i będziecie razem rozwiązywać problemy. Fajne?”. On mówi: „No, nie wiem”. „A chcesz spróbować?”. „No mogę spróbować”. I uczysz go za pomocą Boardmeetingów, czyli tej tablicy czerwone-zielone, Kaizen, to jest nasza wizytówka, w jaki sposób codziennie lub raz w tygodniu, jakkolwiek to zrobicie, ale regularnie, żeby nie było after birds, czyli po ptokach, bo raz w miesiącu to nikt nic nie pamięta, rozmawiania z ludźmi o celach, o wynikach z perspektywy ich zespołu, najlepiej skaskadowanych z poziomu strategicznego oraz wywołujesz dyskusję o problemach, przy czym wcześniej musisz go nauczyć, że problemy to nie jest wina ludzi. Bo nieempatyczny menedżer nie zrobi po prostu dobrego Boardmeetingu. Ostatnia rzecz, która trwa trochę dłużej, to jest metodyczny problem solving. Czyli fakty, przyczyny, rozwiązania. FPR. Taki cykl.

Moi Drodzy, przywództwo i zarządzanie wymaga też paradoksalnych umiejętności. Z jednej strony empatia, wypisałem sobie 7 umiejętności czy też cech takiego lidera. Pierwsze: Znam swoje mocne i słabe strony. Drugie: Szanuję innych ludzi. Trzecie: Wierzę w Why organizacji. Ja wierzę w tę organizację, to co Wam mówiłem – czy mogę być tutaj menedżerem dalej? Czwarte: Dopasowuję zespół do kontekstu biznesowego. To znaczy mówię, to jest nasza misja, wizja, cele i teraz szukam ludzi, którzy chcą w tym tkwić. Piąte: Buduję poczucie przynależności do organizacji. Nie raz, tylko non stop podkreślam kontekst. Szóste: Nie wstydzę się, że czegoś nie wiem. To jest bardzo ważne. Spuść powietrze, sami swoi. I siódme: Wiem, że mogę czerpać radość z dawania radości innym. Po prostu nie wszyscy nadają się na menedżerów. Egocentrycy trochę mniej.

Po drugiej stronie mam zdolność do adaptacji, opieram się na faktach, nie na opiniach. Jestem w Gemba, jak często tylko mogę, obserwuję procesy. Nie chodzi mi o to, że Ty jako CEO masz być w Gemba non stop. Masz spowodować, że twoi menedżerowie są. Im niżej w organizacji, tym więcej oni mają być, ponieważ jeśli chcesz mieć ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, to kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje. Dbam o produktywność. Trzecie – zachęcam do kwestionowania status Quo. Czwarte – dbam o kulturę dyscypliny. Piąte – rozwijam siebie i mój zespół. Jestem konsekwentny w realizacji celów. W związku z tym nowoczesny przywódca, który nie boi się tego, co się dzieje na rynku, ale wykorzystuje kryzysy do tego, żeby budować przewagę konkurencyjną zarówno na rynku walki o klienta jak i walki też o pracowników, skupia się na tym, żeby być i empatyczny, i wymagający jednocześnie. Czyli przywództwo jest empatyczne, zarządzanie powoduje, że non stop wyciągam ludzi ze strefy komfortu. Wyobrażacie to sobie. Przy czym najpierw buduję warunki do tego, bo przywództwo tworzy ramy do zarządzania. Czyli ja stworzyłem takie warunki funkcjonowania firmy, w których każdy rozumie, jaka jest jego rola w realizacji strategii, mamy wspólne cele, nikt niczego się nie domyśla i dodatkowo ludzie czują się bezpiecznie. Jest zaufanie.

Co mogę teraz robić? Mogę zarządzać. Jak? Non stop eksperymentując. Ustawiając sobie pierwsze runners, repeaters, strangers, zastanawiając się, co to daj, pytając ludzi o feedback, jak oni się tu czują itd. Co teraz mam? I zaangażowanie, i wyniki, rotacja mi spada, mam wysoki wzrost efektywności, mogę obsługiwać sprzedaż i po prostu rozwijam się równolegle w tych czterech perspektywach: wzrostu, zdolności do adaptacji, zaangażowania, produktywności. My nie jesteśmy taką firmą, która od wczoraj to zrobiła. Popełniliśmy masę błędów. Jesteśmy na rynku 17 rok. Kiedyś po prostu przychodziliśmy jak typowi leanowcy i mówiliśmy: odsuń się, ja ci wszystko tu zmienię. A dzisiaj robimy to w taki sposób, żeby ludzie czuli się częścią tej transformacji. Większość firm potrzebuje dzisiaj transformacji, bo jest mocno zaniedbana, podobnie jak nasza. Mówiłem wam, że niedawno wymyśliłem sobie, że będziemy robić u nas w kwartale jednym konsensus odnośnie status quo i zrobiła się panika. Zastanawiam się dzisiaj, czy konkurencji do tego nie wziąć, bo nie wiem, czy nasi ludzie będą obiektywni. Przy okazji taka inspiracja z własnego podcastu.

Podsumowując dzisiejszy odcinek, skuteczny lider Anno Domini 2022 powinien skoncentrować się na 5 obszarach:

Pierwszy. Refleksja tożsamościowa i strategiczna. Tożsamościowa oznacza kim ja jestem jako lider, czy chcę tutaj być. Szósty raz Wam to powiedziałem. Wiem. A druga, element refleksji tożsamościowej Why, How i Z Kim. Refleksja strategiczna: strategia koncentracji. Drugi punkt.  Przywództwo menedżerów liniowych. Zadbajcie o to, żeby menedżerowie swoją rolę, rozumieli, w jaki sposób podłączać ludzi do tego, rozumieli, w jaki sposób – co to jest empatia, żeby rozumieli, że ludzie potrzebują szacunku. Pokażcie im 10 elementów, 10 oczekiwań pracowników względem menedżera. Poproście ich, żeby się ocenili i nauczcie ich 5R, Boardmeetingów, problem solving. Nauczcie ich być w Gemba. Mówię Wam, że ta inwestycja przyniesie horrendalne wyniki zarówno od strony ograniczenia rotacji, zatrzymania najlepszych ludzi u Was lub też employer brandingu, czyli dokooptowania ludzi do zespołów oraz da Wam niesamowite wyniki we wzroście produktywności.

Trzecia rzecz: zrozumienie firmy, procesów i Gemba. Dzisiaj nie stać nas na to, w 2022, żeby nie wiedzieć, o ile ja mogę zwiększyć efektywność. Ile mam marnotrawstwa, ile mam wartości. Nie stać nas, nie stać Was. Ponieważ nie wiemy, co się będzie działo na rynku, w związku z tym trzeba się skupić na tym, na co mam wpływ. I kto będzie wygrywał? Tak jak trener skoków narciarskich, będzie wygrywał ten, kto potrafi się szybciej zaadaptować. A szybciej zaadaptować się, to jest rozumienie modelu biznesowego, rozumienie moich procesów, rozumienie Gemba, w związku z tym rozumienie, co ja mogę zmienić i gdzie mogę być lepszy.

Czwarta rzecz: koncentracja na produktywności. Czyli jeżeli zrobiłem już pierwszą diagnozę stanu obecnego, jeżeli wiem, że mogę poprawić mój biznes o 20, 10%. Przy okazji mówiłem wam, że efektywność to jest sprzedaż na osobę. Wartość sprzedaży w miesiącu na jedno FT. Na jedną osobę.

Wyobraźcie sobie, że rośnięcie jako firma, że macie pozostałe zasoby takie jak surowce, takie jak – stać Was na to, żeby utrzymać organizację, ale nie do końca możecie znaleźć ludzi na rynku lub po prostu chcecie mieć dalej zysk przy tych wszystkich podwyżkach i wyobraźcie sobie, że podnieśliście tę produktywność o 10-20% w 6 do 9 miesięcy. A co to znaczy koncentracja produktywności dalej? W kolejnym roku chcemy znowu tyle. Tylko to już nie jest jednorazowa akcja „łów banging fruits”, tylko continuous improvement. Czyli te Boardmeetingi, systematyczne rozwiązywanie problemów w całej organizacji. I płynnie przechodzimy do piątego punktu, obszaru koncentracji – stworzenie warunków do ciągłego doskonalenia, do rozwoju i do nauki. Gdzie tutaj jest technologia, gdzie są dane? Gdzie w tych pięciu obszarach jest technologia? Refleksja tożsamościowa i strategiczna – numer jeden. Przywództwo menedżerów liniowych – numer dwa. Zrozumienie firmy procesów Gemba – numer trzy. Koncentracja na produktywności – numer cztery. Ciągłe doskonalenie, rozwój i nauka – numer pięć. Technologia jest w numerze pięć. Czyli dla mnie ciągłe doskonalenie nie znaczy, że jak wariat wdrażam nową technologię, bo inni wdrożyli, tylko zapewniam absorpcję tej technologii w mojej organizacji. Gdzie są dane? Dane są w rozumieniu firmy, procesów Gemba. Dzisiaj firma, która nie umie zbierać danych to jest firma, która nie będzie budowała przewagi konkurencyjnej. Automatyzacja jest również ciągłym doskonaleniem. Ja nie automatyzuję procesów, dlatego że inni je robią, tylko automatyzuję procesy, które upewniłem się w analizie stanu obecnego, że są mi potrzebne. Wielokrotnie widziałem, że ludzie automatyzują procesy, których w ogóle w firmie nie powinno być. I tego, moi drodzy, wam życzę. Życzę wam, żebyście – oczywiście moja subiektywna lista tutaj – żebyście wygrywali w organizacjach, nie ścigali się z innymi, może tylko ze sobą. Rozwijali się, byli coraz lepsi i to, co ja proponuję na podstawie tego, co widzę. Wiecie, posiadanie firmy doradczej daje taką fajną refleksję, że my widzimy, co się dzieje w tych lepszych organizacjach, mniej lepszych, przeciętnych. Widzimy, które organizacje się bardzo mocno rozwijają. Dlaczego ja mówię: refleksji tożsamościowych? Mówiłem wam wielokrotnie o jednej rzeczy. Firma, która nie będzie wyrazista, nie będzie przyciągać ludzi, którzy do tej wyrazistości chcą przejść. Dlatego nie kopiujecie wartości, nie kopiujcie miejsc innych ludzi, róbcie to z serducha, dla siebie. Tak jak Wam pasuje, jaką firmę sobie wyobrażacie. To jest kultura organizacyjna w DNA.

Refleksja tożsamościowa, strategiczna, przywództwo menedżerów liniowych, zrozumienie firmy, procesów w Gemba, koncentracja na produktywności, ciągłe doskonalenie, rozwój, nauka. To jest transformacja strategiczna organizacji w połączeniu jeszcze ze zdolnością do adaptacji w kontekście technologii, danych, automatyzacji. Tak będą wygrywały dzisiaj firmy. Żeby to zrobić, trzeba zdać sobie sprawę z tego, żeby nie obwiniać się za to, że ojej, moja firma jest zła, bo ja tego wszystkiego nie wiem. No i co z tego? Wkładacie masę serca, masę odpowiedzialności, masę zaangażowania na co dzień. Chodzi o to, żeby po prostu zmierzyć się z rzeczywistością. Chodzi o to, żeby nie bać się też transformacji, w transformacji jedną z najważniejszych rzeczy jest umiejętność przeprowadzania ludzi przez zmianę. Na przykład w zrozumieniu firmy i procesów przerzuca się ludzi z fazy wyparcia do fazy oporu.

Moi Drodzy, tak jak często mówię w tym podcaście, jesteśmy firmą, która zebrała bardzo dużo doświadczenia, jesteśmy stałym, stabilnym, fajnym zespołem. W tej chwili Leanpassion, w Grupie Leanpassion jest 100 osób, więc bierzemy odpowiedzialność za to, że te transformacje wychodzą. Czy one wychodzą zawsze przepięknie i płynnie? Nie. Zawsze jest masa emocji, tak jak to w zmianie. Natomiast my bierzemy odpowiedzialność i chcemy być firmą, na którą można po prostu liczyć. Mamy masę pasjonatów tutaj, więc jeżeli myślicie o tym, żeby poszukać pomocy w kontekście transformacji, w kontekście firmy, która weźmie odpowiedzialność za wzrost wyników efektywności, zaangażowania czy też chcecie sprawdzić, jak dzisiaj jest, czy chcecie nauczyć menedżerów liniowych tego, o czym mówiłem. Czy chcecie zwiększyć produktywność i widzieć wyniki w rachunku zysków i strat, jak jeden z naszych klientów z firmy produkcyjnej, który widzi 12 000 000 rok do roku oszczędności w rachunku zysków i strat, ponieważ ma mniej ludzi do wzrostu biznesu? Czy też chcecie zwiększyć efektywność, zwiększyć procent zaangażowania ludzi w ciągłe doskonalenie i mieć po prostu z tego i pieniądze, i mniejszą rotację, to po prostu zapraszam do współpracy. Nie jest to tak, że musicie coś od razu kupować od nas, tylko na leanpassion.pl jest przycisk „bezpłatna konsultacja”, my zawsze umawiamy się na spotkanie video czy też fizyczne, rozmawiamy o tym, w jaki sposób i czy możemy pracować razem, pokazujemy też case’y z autoryzacją z waszych branż i później zaczynamy małymi krokami nie od razu wszystko na raz, tylko najczęściej jest to Warsztat Zero, na którym rozmawiamy, czy to wszystko, czym my się zajmujemy jest po prostu dla Was. A więc zachęcam Was do współpracy, www.leanpassion.pl, bezpłatna konsultacja.

Spotykamy się w kolejnym odcinku już za tydzień. Tradycyjnie życzę Wam zdrowia, dystansu, zajęcia się sobą, równowagi i jeszcze raz wszystkiego dobrego w tym roku, który zaczął się fantastycznie. Trzymajcie się, Moi Drodzy. Do zobaczenia! Cześć!