Ostatnia aktualizacja: 21.02.2023

LEAN SUMMIT 2020 by Leanpassion, który miał miejsce 19 listopada 2020 i był prowadzony wyłącznie online, obfitował w wiele interesujących prelekcji i case studies. Jedną z nich było wystąpienie Michała Gondka -Prokurenta, Dyrektora Pionu Techniczno-Inwestycyjnego Columbus Energy S.A. Opowiedział on o tym, jak poprzez wprowadzenie Lean Action Workout w 100% online kolejny raz firma przekroczyła własne granice.

Oto obszerna relacja z jego wystąpienia:

Kilka słów o historii firmy

Columbus Energy jest spółką działającą w branży odnawialnych źródeł energii i nowoczesnych technologii. Firma istnieje od 7 lat, a pierwszą komercyjną instalację fotowoltaiczną wybudowali w roku 2015. Właściwie wtedy rozpoczęła się era energetyki słonecznej w Polsce.

Przez kolejne lata rozwijali różne obszary swojej działalności, dywersyfikując źródła przychodu. W 2019 roku rozpoczęli inwestycje w wielkopowierzchniowe farmy fotowoltaiczne. W 2020 roku zainwestowali w technologię. Jedną z takich spółek jest Nexity, która rozwija autorski system do zarządzania infrastrukturą ładowania samochodów elektrycznych. Drugą jest Saule, polska firma, która rozwija ultra nowoczesną technologię drukowanych, perowskitowych ogniw fotowoltaicznych nowej generacji, która dzięki inwestycji Columbus będzie mogła rozwinąć pierwszą na świecie linię produkującą ogniwa perowskitowe.

W roku 2020 Columbus Energy otrzymała godło „Teraz Polska” dla usługi Columbus Care, którą firma oferuje swoim klientom w standardzie.

Koniec trzeciego kwartału 2020 roku dla Columbus Energy to ponad 30 tysięcy instalacji fotowoltaicznych na dachach klientów na terenie całej Polski.

Od 2019 roku firma współpracuje z Leanpassion.

Fotowoltaika

Fotowoltaika cieszy się aktualnie popularnością i dużym zainteresowaniem zarówno na całym świecie, jak też i w Polsce. Jeśli chodzi o fotowoltaikę Columbusa, są to instalacje domowe, instalacje małego oraz dużego biznesu, a także wielkopowierzchniowe instalacje gruntowe, jakimi są farmy fotowoltaiczne.

Plany na kolejne lata

Poniższy obrazek pokazuje plany i ambicje Columbusa na kolejne lata.

Najbardziej rozpoznawalna marka w branży

Kolejnym ważnym rynkiem przy transformacji energetycznej w Polsce będzie termomodernizacja, dlatego Columbus będzie obserwować i aktywnie uczestniczyć w tym rynku. Firma przede wszystkim chce być najcenniejszą marką w branży energetyki odnawialnej w naszym kraju.

Columbus jest spółką notowaną na New Connect, która rok do roku notuje bardzo duże wzrosty. Taki rozwój oczywiście może przynieść ogromny sukces, ale także przy nieostrożności, przy złym zarządzaniu może być dla organizacji bardzo niebezpieczny. Ostatnie dwa lata były dla tej organizacji dużym wyzwaniem, jeśli chodzi o przyrosty, liczbę pracowników, klientów, ilości mocy zainstalowanych. Przede wszystkim były to wyzwania dotyczące systemowego rozwoju i systemowych wzrostów.

Aktualnie firma zatrudnia ponad ponad tysiąc osób, a wraz z sieciami partnerskimi oraz podwykonawcami pod marką Columbusa na terenie kraju codziennie pracuje ponad 2,5 tysiąca osób. W tym momencie jest najbardziej rozpoznawalną marką w swojej branży w kraju.

Po co im Lean?

W ubiegłym roku zdecydowali się, biorąc pod uwagę historię i rozwój firmy, że muszą w sposób jasny dla wszystkich pracowników identyfikować i eliminować marnotrawstwa, rosnąć w sposób przewidywalny, w sposób systemowy i rozpocząć systemowe rozwiązywanie problemów. To był powód, dla którego Columbus zaprosił do współpracy Radka Drzewieckiego i firmę Leanpassion.

Wartości firmy Columbus

Jeszcze przed rozpoczęciem transformacji lean zdefiniowali trzy wartości firmy: tempo, talent i troskę.

Tempo określa to, jak pracują i jak rosną, jak wiele dzieje się u nich na co dzień.

Talent to przede wszystkim ludzie, którzy tworzą ich organizację, czyli pracownicy, którzy na każdym kroku chcą być coraz lepsi, chcą podnosić swoje kwalifikacje, chcą budować coraz większą wartość dla swoich klientów.

Troska oznacza troskę firmy o swoich pracowników, o swoich klientów, ale także o naszą planetę. Na co dzień dbają więc o poprawę jakości życia nie tylko dla firmy, nie tylko dla pracowników, klientów, ale także dla przyszłych pokoleń. To jest praca, która już skutkuje i będzie skutkowała pozytywnymi zmianami przez najbliższe lata.

W 2019 roku do powyższych 3T dołączyło czwarte, czyli technologia. Technologia, która transformuje Columbusa z firmy usługowej do firmy technologicznej, której produkty przyczynią się do zrewolucjonizowania transformacji energetycznej XXI wieku. W firmie panuje bardzo głębokie przekonanie i wiara w to, że dzięki produktom, które rozwijają wspólnie z Nexity oraz przez Saule, Polska technologia będzie technologią bardzo dobrze rozpoznawalną nie tylko w kraju, ale także i na całym świecie.

Case Study

Transformacja w kierunku Strategii Lean

Jak mówi Michał Gondek, wszystko zaczęło się w sierpniu 2019 roku, kiedy wraz z dwoma grupami z Columbusa – uczestnikami Lean Green Belt i uczestnikami Lean Black Belt – spotkali się w jednym z hoteli pod Kielcami podczas Lean Champions Cup. Lean Champions Cup to autorska gra symulacyjna Leanpassion, która w angażujący sposób przekazuje pracownikom podstawy zarządzania procesami zgodnie z filozofią Lean. Gra pozwala na zrozumienie, że ciągłe doskonalenie wymaga zaangażowania wszystkich osób w organizacji – niezależnie od zajmowanego stanowiska. Ta forma edukacji przez grywalizację w bardzo sprytny sposób pokazała uczestnikom, że prowadząc procesy na oślep w sposób nieuporządkowany, nie byliby w stanie zwiększyć swojej efektywności.

Lean Champions Cup było dla Columbusa źródłem inspiracji do tego, żeby rozpocząć ich własną transformację, aby zaangażować najbardziej kluczowe osoby w organizacji do zmiany, do wyjścia ze strefy komfortu, do zdefiniowana na nowo swojej roli w firmie. Dotyczyło to nie tylko osób, które mają zarządzać przez małe „z”, ale także osób, które mają stać się liderami będącymi w stanie podpiąć wszystkich pracowników do misji, do wizji, oraz do celów strategicznych naszej firmy.

Misja, wizja i cele strategiczne

Kolejnym krokiem było określenie misji, wizji oraz celów strategicznych. Na spotkaniu z Leanpassion w listopadzie 2019 roku określili misję oraz wizję firmy jako „istniejemy, by dawać dobrą energię” i „każdego dnia przekraczamy swoje granice”. Określili też wówczas cztery cele mierzalne: przychodowy, udziału produktów innowacyjnych, cel środowiskowy, a także cel satysfakcji swoich klientów, pracowników i partnerów biznesowych.

Przez kolejne miesiące pracowali nad perspektywami klienta, nad Customer Journey Map i Business Model Canvas. Chcieli, co byłoby fenomenalne według Michała, zaprosić klientów z różnych procesów, których obsługują, aby pokazali i powiedzieli wprost, jakie widzą przeszkody w lepszym realizowaniu usług Columbusa. Było to w marcu i niestety rzeczywistość biznesowa bardzo mocno się zmieniła, pewnie wszyscy domyślacie się dlaczego ☹

Kryzys jak wyzwanie

Przyszedł Covid, co było ogromnym wyzwaniem, aby mimo trudnej sytuacji ciągle pracować w tempie przy jednoczesnej maksymalnej trosce zarówno o klientów, jak i pracowników, a w szczególności tych, którzy nie mogą wykonywać swojej pracy zdalnie w domach. Musieli bardzo szybko zaadaptować organizację do zmiany. Chwilowo również musieli zawiesić wspólne warsztaty Lean z Leanpassion.

Po wszystkich doświadczeniach, jakie nabyli przez te pierwsze kryzysowe, „covidowe” miesiące, w lipcu wrócili do warsztatów, których celem było skaskadowanie celów oraz poznanie celów boardmeetingów w ramach warsztatów Leadership 734. To był moment, w którym zdecydowali się maksymalnie nacisnąć pedał gazu tak, aby przyspieszyć kluczowe momenty swoich transformacji, by jak najszybciej dojść do warsztatów praktycznych w poszczególnych zespołach w Gemba.

Misja firmy Columbus Energy

Po prawie roku od rozpoczęcia transformacji udało się doprecyzować misję firmy Columbus, jako „Dostęp do przyszłości”. W tym momencie (lipiec 2020) ukonstytuowali ją oraz jeszcze bardziej umocnili swoje 4T, czyli DNA swojej organizacji. Zobaczcie, potrzeba było aż roku, aby doprecyzować misję, z którą oraz za którą podąża cała organizacja.

Wskaźniki

Kolejnym elementem transformacji było zdefiniowanie wskaźników na poszczególnych etapach procesu core’owego firmy, a tak de facto skaskadowali swoje cele strategiczne na poszczególne etapy procesu, który dostarcza wartość klientowi.

Zaproponowali wskaźniki, które chcą mierzyć, a także dla niektórych z nich cele, do których chcą dążyć. Następnie sposoby wyciągania danych, oraz miejsca, z których te dane pozyskują w swojej firmie. Te oba parametry, KPI oraz cele, były fundamentem do zaprojektowania i wdrożenia zarządzania wizualnego w Columbusie.

Boardmeeting

Ostatnim etapem sesji kaskadowania była pierwsza próba boardmeetingu. Było to całkowicie wyreżyserowane ćwiczenie. Ten szkoleniowy boardmeeting prowadził właśnie Michał Gondek, a efekty tego spotkania możecie zobaczyć na poniższym zdjęciu.

Wydawać by się mogło, że boardmeeting jest prosty do wykonania, że trzeba przestawić jakieś wykresy z zielonego pola na czerwone, bądź z czerwonego na zielone, sprawdzić jak idzie rozwiązywanie problemów oraz jak wygląda satysfakcja z pracy w zespole.
– Michał Gondek

Oczywiście nic bardziej mylnego, bo jak mówi Michał, ten boardmeeting wymagał od niego bardzo dużego wysiłku intelektualnego, bardzo dużego zaangażowania, dlatego, że role członków zespołu były tak wyreżyserowane, że mieli zarówno turbo krytyka, mega entuzjastę, mieli osoby kompletnie bierne lub chcące za bardzo współpracować.

Co więcej, było ograniczenie czasowe – 15 minut, w ciągu których musiał zbadać satysfakcję, przekazać kluczowe wskaźniki efektywności, a przede wszystkim dać przestrzeń do rozwiązania problemów każdego z uczestników. To doświadczenie boleśnie pokazało, jak daleko byli jeszcze od rozpoczęcia zarządzania wizualnego w poszczególnych procesach.

Lean Action Workout

Na październik zaplanowali Lean Action Workout, podczas którego mieli wspólnie wypracować i podpisać kontrakt 5R oraz zaprojektować i wdrożyć pod okiem trenerów z Leanpassion tablice do boardmeetingu.

W Lean Action Workout miało być zaangażowanych ponad 40 osób i praktycznie wszystko mieli dopięte na ostatni guzik. Jak się spodziewacie, znowu przypomniał o sobie Covid. Podjęli jednak decyzję, aby nie przekładać tematu Workoutu, aby nie opóźniać już bardziej tej kwintesencji praktycznego wdrożenia tablic, Leadership 734, tylko cały Workout przeprowadzić zdalnie – online.

Decyzja o „wywróceniu” Workoutu do góry nogami, czyli zmiana ze stacjonarnego na Workout online, została podjęta jeden dzień przed rozpoczęciem zajęć. Tutaj Columbus kłania się w stronę zespołu Leanpassion za bardzo zwinne zastosowanie się do swojej prośby, błyskawiczne utworzenie i przeformatowanie całych warsztatów na warsztaty online.

Lean Action Workout online

Jak to wyglądało? Podzielili wszystkich uczestników na trzy grupy. Uczestników, bo tak jak już wcześniej było wspomniane, łącznie w warsztacie wzięło udział ponad 40 osób. Grupy były pod kierunkiem Radka Drzewieckiego, Maćka Molczyka oraz Krzyśka Maruszewskiego.

Na początek każda z grup rozpoczęła pracę nad własnym kontraktem 5R, który został zaprojektowany trzeciego dnia Workoutu.

Kolejnym etapem pracy był podział na mniejsze grupy, które odpowiedzialne były za swoje procesy. W tych najmniejszych grupach wypracowali własne tablice, a także harmonogramy, kiedy i jak będą się spotykać.

W przypadku pionu, za który Michał jest odpowiedzialny w każdym z procesów, do których wprowadzili tablice, spotykają się codziennie, a dzięki temu dają swoim ludziom możliwość do systemowego rozwiązywania problemów ponad 200 razy w ciągu roku, czyli każdego dnia roboczego.

Tablica Boardmeeting

Zobaczcie, jak wygląda jedna z tablic boardmeetingowych w Columbus.

Podczas jej projektowania, w pierwszej kolejności sformułowali agendę spotkań, która mówi gdzie, jak i kiedy spotykają się wspólnie, kto jest właścicielem danego spotkania, jak długo ono potrwa. Zdefiniowali też imiennie wszystkich uczestników oraz określili przebieg spotkań.

Podczas projektowania bardzo ważne były wskaźniki, którymi będą się w tym posługiwać. Jak podkreśla Michał, nie tylko zdefiniowanie wskaźników jest bardzo istotne, ale istotne jest to, aby opisać się w sposób odpowiedni, tak aby każdy z uczestników spotkania rozumiał je dokładnie w taki sam sposób, jak pozostali.

To jest jeden z najważniejszych elementów zarządzania wizualnego, czyli upewnienia się, że każda osoba, która bierze udział w danym meetingu, dokładnie rozumie skąd biorą się i jak są liczone wskaźniki, które są mierzone i które prezentują na tablicy.

Dzięki temu ćwiczeniu rozpoczęli praktyczną pracę nad drugim poziomem zdolności do adaptacji, czyli rozwiązywania problemów „Day by day”. W Columbus mają już jeden zespół, który jest gotowy do tego, aby przejść na trzeci poziom zdolności do adaptacji, czyli rozwiązywać problemy „Hour by hour„.

Efekty

W opinii Michała Gondka Lean Action Workout udał się wspaniale. Co najważniejsze, „zdalnie” też może być dobrze. Od 16 października 2020, czyli w momencie powstania tego tekstu od ponad miesiąca, Columbus uruchomił ponad 16 różnych boardmeetingów głównych, a dodatkowo rozpoczęli też kaskadowanie boardmeetingu z poziomu managerów na poziomy liderów.

Co jest w tym dobrego? Już po kilku dniach wszyscy uczestnicy zaczęli być punktualni, zaczęli być przygotowani, zaczęli być bardzo chętni do rozmów i do wspólnej pracy, pomimo że jest to praca przed ekranem.

Jednak jest kilka warunków i kilka zasad, które trzeba spełnić, aby zdalnie było dobrze. Te zasady są oczywiście opisane w agendzie boardmeetingu, którą pomogli stworzyć trenerzy z Leanpassion, ale bardzo ważna jest jedna rzecz, ważne jest to, aby kamerki były zawsze włączone. To buduje dużo większe zainteresowanie, dużo lepsze relacje zespołu podczas wspólnej pracy.

Sherlock Waste

Wraz z rozpoczęciem boardmeetingu odpalili również aplikację Sherlock Waste, która pomaga pracownikom zgłaszać problemy oraz pomysły służące do ich rozwiązania. Spójrzcie poniżej na dynamikę zaangażowania pracowników w pierwszym dniu Lean Action Workout, w dniu trzecim Lean Action Workout i po miesiącu używania Sherlocka.

Jest jeszcze duże pole do popisu, jeśli chodzi przede wszystkim o liderów, którzy mają zachęcać pracowników do czynnej aktywności, do czynnego zgłaszania problemów, do zgłaszania pomysłów, do rozwiązywania tych problemów, tak aby zespół był ciągle zmotywowany do pracy z aplikacją.

Kontrakt 5R

5R, czyli kierunek, ramy, reguły, role i relacje. Nad tym kontraktem pracowali podczas pierwszego dnia Lean Action Workout.

Zobaczcie na poniższych obrazkach, jak w Columbusie zaprojektowali kontrakt 5R i jak pokazali go całej organizacji. Oczywiście wszystko odbyło się zdalnie.

Kierunek

KieRunek to jest miejsce, w którym określili swoje cele strategiczne, czyli jaką drogą powinni iść, do czego dążyć jako cała organizacja.

Te cele, które są zbieżne zarówno dla zarządu, dla dyrektorów, liderów, jak i wszystkich pracowników, są to cele, które są bazą do kaskadowania celów na poszczególne spotkania boardmeetingowe.

Ramy

W ramach określili to, jak mają pracować, jak ma pracować cała organizacja.

Role

Są to określone role poszczególnych członków zespołu, które są istotne w procesie rozwiązywania problemów, a także zdobywania celów.

Reguły

Tutaj określono twarde zasady, reguły postępowania, reguły tego, jak chcą postępować. Stanowią one nieprzekraczalne granice, które pokazują, czy rzeczywiście pracują w oparciu o wzajemny szacunek.

Relacje

Relacje, wg Michała Gondka, mają za zadanie spoić ich kontrakt, pokazać to, że są jednym teamem i grają do jednej bramki.

Czego się nauczyli?

Oto 4 główne punkty:

Oczywiście nauczyli się znacznie więcej, ale przede wszystkim systemowo zgłaszać problemy. Mają jedno miejsce, które je wszystkie zbiera, które je wszystkie przechowuje. Jest to aplikacja Sherlock Waste.

Nauczyli się pracować w zadanym interwale czasowym, w tempie, ich boardmeetingi są okresowe, są dokładnie zaplanowane. A przede wszystkim nauczyli się prowadzić je zdalnie. Już teraz dzieje się po kilkadziesiąt boradmeetingów, które wspólnie mają na celu dążenie do celów strategicznych firmy.

Nauczyli się też zasady „No blame”, wzajemnego szacunku i pracy bez obwiniania. Już po pierwszym tygodniu przy pewnych problemach, które napotkali, związanych właśnie z sytuacją covidową, już było widać efekty tego „No blame”. Było widać to, że właściciele procesów zaczęli dużo lepiej reagować na pewne trudności, dużo bardziej wyhamowywać ogniste temperamenty niektórych osób. Oczywiście tam, gdzie jest ciągłe dążenie do realizacji wyniku, takie ogniste sytuacje czasem się zdarzają.

Co w planie?

Jakie mają plany na dalsze wdrażania, na dalszą transformację? Przede wszystkim chcą się ciągle doskonalić. Będą prowadzić systematyczne boardmeetingi w cyklu „cel, wynik, kaizen” na każdym z poziomów biznesu. Będą wzmacniać problem solving, w szczególności przez dedykowany zespół problem-solverów, tak aby poprzez rozwiązywanie problemów zachęcić pracowników do zgłaszania ich coraz częściej. W planach jest podłączenie i „owskaźnikowanie” dodatkowych obszarów firmy. Chcą przede wszystkim wygenerować policzalne oszczędności dla spółki, co jest jednym z zadań na certyfikację Green Belt oraz Black Belt (certyfikowane programy rozwojowe Leanpassion). Oczywiście tę certyfikację Columbus chce zakończyć w jak najbliższym czasie.

Zespół Leanpassion życzy całej ekipie Columbus Energy powodzenia!

_________________________________

Wprowadź swoje umiejętności menedżerskie na najwyższy poziom! Sprawdź szczegóły