4 elementy Kontekstu biznesowego.

Dlaczego warto definiować Kontekst biznesowy i jak go zbudować.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 31

MISJA, WIZJA, STRATEGIA, WARTOŚCI – CZĘŚĆ 1

Pierwszy odcinek z serii o fundamentach każdej organizacji. Wielu menedżerów myli pojęcia misja i wizja. Zastanawiają się, czym w tym wszystkim jest strategia oraz jak zbudować wartości w firmie. Organizacje mają określone strategie, ale liczy się tu i teraz, dlatego zarządzanie zazwyczaj odbywa się przez perspektywę budżetu na bieżący rok. Posłuchaj, dlaczego warto definiować Kontekst biznesowy i jak go zbudować.

W serii odcinków o fundamentach każdej organizacji m.in. postaram się odpowiedzieć na pytania:

  • Czym jest misja?
  • Dlaczego misja nie jest wizją?
  • Dlaczego misja dotyczy przyszłości, a wizja tego, dlaczego robimy to, co robimy?
  • Czym jest strategia, również w kontekście wizji?
  • Czym są wartości?
  • Dlaczego warto ustawiać takie wartości, które będą dotyczyły tego, kim mamy się stać, co musimy u siebie zmienić?
  • Czym się różnią cele od kierunków i wskaźników?

Jednocześnie zapraszam Was serdecznie do udziału w VI Konferencji STRATEGIA LEAN, która odbędzie się 10 stycznia 2022 w Warszawie. To, o czym opowiadam w tym podcaście, zobaczycie na żywo na przykładach wielu case studies z różnych firm. Bilety w przedsprzedaży dostępne są do 15 grudnia 2021: KUP BILET

Drodzy właściciele firm, CEOsi, menedżerowie wyższego szczebla, już dzisiaj możecie wziąć udział w ankiecie „Rozwój kompetencji menedżerskich a przewaga konkurencyjna firmy”, której wyniki przedstawimy podczas Konferencji. LINK DO ANKIETY

Zawsze możecie do mnie pisać: skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek

W ODCINKU 31:

4 elementy Kontekstu biznesowego:

  1. MISJA: „Dlaczego istniejemy?”
  2. WIZJA: „Do czego dążymy?”
  3. STRATEGIA: „Jak zrealizujemy wizję?” oraz CELE STRATEGICZNE: „Jak to zmierzymy?”
  4. WARTOŚCI: „Jak chcemy współdziałać na co dzień, by wspierać misję, wizję i strategię?”

Dlaczego warto definiować Kontekst biznesowy:

  • by zburzyć silos horyzontalny pomiędzy tymi, co zarządzają, a tymi co pracują
  • by móc dobierać odpowiednich ludzi do firmy i do zespołu
  • by Wasi ludzie przychodzili do pracy, a nie do „roboty”
  • by przewodzić przez kontekst, a nie zarządzać przez kontrolę

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Transkrypcja podcastu

Odcinek 31

Misja, wizja, strategia, wartości – część 1

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć!

Dziś kończymy z rozważaniami na temat życia prywatnego. Mam nadzieję, że te dwa odcinki, których ostatnio słuchaliście, Spełniony CEO, czyli jak będąc menedżerem nie przegapić życia, dały Wam jakąś refleksję. Tak jak powiedziałem wcześniej, nie jestem żadnym life coachem czy mentorem w tym aspekcie, po prostu staram się pomóc, bo sam przechodziłem niejeden kryzys, w tym jeden bardzo poważny. W każdym razie work-life integration to jest taki temat, który dzisiaj jest na tapecie i kiedyś myślałem, że niczego nie potrzebuję z tych wszystkich bullshitów, ale tak to wygląda.

Ciekaw jestem, co u Was, czy wszyscy jesteście zdrowi, czy wszystko w porządku, czy macie refleksje na temat tych momentów, tych chwil, które dają Wam poczucie szczęścia, spełnienia, czy próbujecie z medytacją, czy przeczytaliście Vishena. Żeby jeździć na nartach, trzeba wejść na stok – jak ja to mówię. Przy okazji, jestem pełen energii, ponieważ ostatni tydzień miałem okazję być w górach, tak jak co roku. Mam taki rytuał, że jadę w góry i udaję się na warsztaty do moich przyjaciół, do moich znajomych, mądrzejszych ludzi ode mnie, gdzie rozmawiamy o emocjach, o życiu. Podczas pobytu tam miałem masę refleksji na temat tego, co chcę robić w przyszłym roku. Zrobiłem sobie takie podsumowanie roku 2021. To podsumowanie robi się w taki sposób, że wypisujemy plusy, wypisujemy minusy i trzecią rzeczą jest to, czego w tym roku się nauczyliśmy.

Przy okazji bardzo Wam polecam, pochłonąłem nową książkę, chyba drugi raz już, Atomic Habits. Książka jest niesamowita, jest tam właśnie o tym bilansie rocznym, o tym żeby podsumować rok na poziomie tego, co mi się udało, tego, co mi się nie udało i czego się nauczyłem. Druga część tego podsumowania dotyczy wartości naszej jako ludzi, czyli jakie są moje wartości, wypisujemy je sobie jeszcze raz, przypominamy sobie. Drugie pytanie jest o integrity, czyli jak bardzo uczciwy jestem w stosunku do moich wartości, jak bardzo ich przestrzegam. Trzecie pytanie brzmi, co bym chciał zmienić, co mogę jeszcze innego zrobić, żeby wzmocnić przestrzeganie tych moich najważniejszych rzeczy, na których opiera się cały kręgosłup moralny i kręgosłup mojego życia.

Usłyszałem też piękny tekst. Kiedy mój znajomy dowiedział się, że przyjeżdżam na tydzień i że jestem konsekwentny, bo to już trzeci rok z rzędu, to opowiedział mi, że z takimi momentami, żeby się na chwilę zatrzymać, popatrzeć w siebie, jest jak ze studnią pełną wody. Jeśli żyjesz w dużym tempie, w biznesie, non stop dowozisz w tej pozycji na rekina, to ta woda jest cały czas wzburzona. Jak na chwilę przestajesz machać tą swoją ręką w środku i mieszać w tym życiu, to możesz się przejrzeć. Dla mnie osobiście piękne porównanie, bo wtedy woda jest niewzburzona i możesz spojrzeć w to swoje życie i w te swoje refleksje. Polecam Wam gorąco taki właśnie tydzień. Mam wspaniałą żonę, która akurat nigdy nie ma problemu z tym przy dwójce małych dzieci, żebym sobie na tydzień wyjechał, to jest takie dość duże wsparcie. Ta refleksja mnie osobiście bardzo dużo daje, na przykład jednym z postanowień – i to nie jest postanowienie noworoczne, że kupuję karnet na siłownię – jest to, żeby oddać więcej rzeczy ludziom.

Kolejny mój znajomy zadał mi takie pytanie, czy lubię chodzić po górach. Mówię mu, że tak. Pyta, czy wejdę z jednym plecakiem w góry. Powiedziałem, że tak. „Z dwoma?”, mówię: „No jakbym miał komuś pomóc, to też”. Wreszcie pyta: „A z czterema?”. Odpowiedziałem: „No z czterema już nie”. A on na to: „To dlaczego rozwijasz cztery firmy na raz?”. I to są takie świetne rzeczy. Chcę dalej rozwijać cztery firmy, ale na pewno nie będę robił tyle w ich kontekście, ile robię teraz. Zamykamy ten temat życia prywatnego, być może do niego wrócimy jeszcze.

Dzisiaj odcinek, na który osobiście bardzo czekałem. Był również w tej ankiecie na LinkedIn, gdzie pytałem Was o to, jakie rzeczy powinienem nagrywać i to był drugi odcinek, czyli ten o misji, wizji, strategii, celach strategicznych, wartościach. Uważam, że jest to bardzo potrzebne z uwagi na to, że według mojego doświadczenia większość ludzi myli pojęcia misji, wizji. Większość ludzi zastanawia się, czym jest w tym wszystkim strategia, jak zbudować wartości w firmie, więc postaram się opowiedzieć Wam, jak ja to rozumiem, jak sobie ustrukturyzowałem to kiedyś. Dla mnie to jest taka rzecz, która w większości firm jest niedopowiedziana, w większości firm tylko wisi gdzieś na ścianie w kontekście tej misji, wizji, wartości, celów strategicznych czy też strategii. Tak jak powiedziałem, w większości firm strategia strategią, a liczy się tu i teraz, więc większość firm jest zarządzana przez perspektywę budżetu tego konkretnego roku.

Odcinek 31: Misja, wizja, strategia, wartości – część 1

Dlaczego warto zdefiniować takie tematy? Może nie zdefiniować, bo to nie o to chodzi. Ja pracuję na warunkach docelowych, już wielokrotnie Wam o nich mówiłem. Dlaczego warto zbudować taki kontekst biznesowy? Te misje, wizje, strategie, wartości będziemy nazywać kontekstem biznesowym, mam nadzieję, że się nie będziecie gniewać. Takie ramy zarządzania organizacją, ramy strategiczne – różnie to ludzie nazywają. Przygotowując się do dzisiejszego odcinka poczytałem trochę definicji strategii i tak naprawdę jest taki miszmasz, że mam nadzieję, że ten odcinek nam go trochę uporządkuje. To nie chodzi o to, że macie się ze mną zgadzać, ale ja też ułożyłem sobie, w jaki sposób powinniśmy budować proces nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności, bo to właśnie będziemy to robić, więc postaram się odpowiedzieć. Myślę, że ta seria to będą dwa, trzy, może cztery odcinki – zobaczymy, jak nam pójdzie. Staram się nagrywać do godziny, jak pamiętacie.

Zacznijmy od tego, o czym będzie teraz, o czym będą te odcinki. Po pierwsze o podstawach, takich fundamentach, nomenklaturze i o definicjach. Czym jest misja? Dlaczego misja nie jest wizją? Dlaczego wizja dotyczy przyszłości, a misja dotyczy tego, dlaczego robimy to, co robimy? Czym jest strategia, też w kontekście na przykład wizji? Czym są wartości? Dlaczego warto ustawiać takie wartości, które wspierają, wynikają trochę z misji? Dlaczego warto robić wartości aspiracyjne, które mają dotyczyć trochę tego, kim mamy się stać, co musimy u siebie zmienić? Czym się różnią cele od kierunków i wskaźników? Także nie gniewajcie się, ale myślę, że dzięki takim fundamentom, jak sobie odrobimy zaległości w tym kontekście, to będzie nam się łatwiej poruszać w ogóle w temacie tworzenia tego.

Zacznijmy od „dlaczego”. Ja bardzo często zaczynam od „dlaczego”. Dlaczego zaczynać w ogóle od kontekstu biznesowego? Dlaczego budować w organizacji cały ten fundament? Dlaczego budować kontekst biznesowy składający się właśnie z tych czterech elementów, czyli misja, wizja, strategia, wartości? Po pierwsze, by zburzyć silos pomiędzy menedżerami i pracownikami. Jak pamiętacie pewnie z niektórych odcinków, większość organizacji potrafi rozpoznać silosy między działami. To jest taka tajemnica poliszynela – w każdej firmie są silosy między sprzedażą, operacjami, finansami, działami wsparcia i każdy jedzie do swojej bramki. Ale najgorszym silosem, czyli podziałem, który dezorganizuje pracę w organizacji, demotywuje ludzi, demotywuje menedżerów (może menedżerów nie, ale powoduje, że menedżerowie biegają za wynikami, a pracownicy marzą o tym, żeby przyjść, zrobić swoje i wyjść) jest silos pomiędzy menedżerami a pracownikami.

Właśnie po to robimy te fundamenty. Tam jest głębszy sens. To nie chodzi o to, żeby firma miała misję, to chodzi o to, żeby miała odpowiedź na pytanie: „Dlaczego robimy to, co robimy?”. To nie chodzi o to, żeby firma wizję, tylko żeby miała odpowiedź na pytanie: „Co chcemy osiągnąć?” lub „Do czego dążymy?”. To nie chodzi o to, żeby firma miała strategię, tylko żeby potrafiła odpowiedzieć na pytanie: „Jaki jest sposób realizacji tej wizji?”, „Jaki jest plan gry?”, „Jaki jest sposób na grę?”. Moja definicja strategii to jest sposób na wygrywanie. To nie chodzi o to, żeby firma miała zdefiniowane wartości, tylko żebyśmy mogli wiedzieć, czy my współdziałamy w oparciu o pewien kręgosłup, na który się umówiliśmy. Kultura organizacyjna jest oparta na kilku wartościach, zasadach, zachowaniach, przekonaniach i tym, co powoduje, że ludzie mogą ze sobą współdziałać lub nie. Dla mnie wartości są podstawą do selekcji, do dawania sobie informacji zwrotnych, do dobierania ludzi do zespołu.

Dlaczego warto usiąść i zrobić ten kontekst biznesowy, ten fundament strategiczny niezależnie od tego, jak będziemy to nazywać? U mnie to są cztery rzeczy: misja, wizja, strategia oraz wartości. Już mówiłem o tym, by zburzyć silos pomiędzy menedżerami i pracownikami, podjąć taką próbę, żeby nie tylko menedżerowie biegali za celami, ale żeby też pracownicy rozumieli swoją rolę w kontekście realizacji kontekstu biznesowego – to powiedziałem specjalnie. Przy okazji, polecałem Wam już raz książkę Netflixa Gdy regułą jest brak reguł. Tam kontekst biznesowy jest dużo prostszy od tego, o czym Wam będę dzisiaj opowiadał, dlatego że kontekstem Netflixa jest „Obojętnie co robisz, rób tak, żeby było to dobre dla Netflixa” – to jest taki kontekst biznesowy i ludzie mają decydować.

Po pierwsze, trzeba zburzyć silos pomiędzy menedżerami i pracownikami. Większość organizacji jest hierarchiczna i teraz wyobraźcie sobie, że nie 7-10 osób biega za wynikami, ale powiedzmy 60%. 60% ludzi przychodzi do pracy, nie boi się tej pracy, rozumie swoją rolę w realizacji strategii i dodatkowo, jak mamy jeszcze zbudowane takie środowisko pracy, w którym ludziom się chce, to podnoszą rękę do góry, kiedy widzą problem, bo im zależy, a nie dlatego, że liczą na jakieś gratyfikacje. Tak na marginesie, uważam, że pozbycie się podziału pomiędzy menedżerami i pracownikami to jest po prostu taki kamień milowy, który powoduje, że firma przekracza wszelkie granice, żeby się rozwijać. To nie jest łatwe, notabene – powiem trochę prowokacyjnie – że pozbycie się silosów międzydziałowych nie jest aż taką trudną rzeczą, do roku można to zrobić, natomiast pozbywanie się podziału, który wynika trochę z podejścia do pracy i z przekonania pracowników, że są wykorzystywani i z przekonania zarządu i menedżerów, że wszystko mają robić sami w tej pozycji na rekina, to jest walka ze stereotypami. A walka ze stereotypami to jest czasami walka z wiatrakami. Nie wszystkim się uda, ale warto próbować. Czyli pierwsze, by zburzyć silos pomiędzy menedżerami i pracownikami.

Przy okazji, przyszłość pracy to jest taki network of teams. My dalej będziemy potrzebowali formalnych lub nieformalnych liderów, po prostu tak jesteśmy uwarunkowani. Ja osobiście nie wierzę w przewodzenie zespołom bez liderów. Ciągle mnie korci, żeby nagrać odcinek o organizacjach turkusowych, ale muszę się trochę więcej o nich dowiedzieć, bo być może ja to źle rozumiem. Czyli pierwsza rzecz, dlaczego warto zdefiniować, stworzyć kontekst biznesowy, czyli misję, wizję, strategię i wartości, to jest by zburzyć silos pomiędzy menedżerami i pracownikami. Po prostu mam kontekst, do którego mogę ludzi podłączyć, a jak pamiętacie definicję przywództwa, którą tu wielokrotnie powiedziałem, to jest umiejętność podłączenia ludzi i procesów do strategii firmy, a dzisiaj będę mówił, że umiejętność podłączenia ludzi i procesów do kontekstu biznesowego.

Dwa – by móc dobierać odpowiednich ludzi do firmy i do zespołu. Dzisiaj opowiem Wam nieśmieszny żart. Jak go opowiadałem ze trzy lata temu, to większość ludzi się śmiała, ale dzisiaj to nie jest śmieszne, że rekrutujemy na lusterko. To znaczy, że na rekrutacjach podchodzisz i dajesz lusterko. Oddycha, to bierzesz i niekoniecznie ta osoba pasuje do Twojej organizacji. Zatrudniasz menedżera, który jest super fachowcem. W wartościach masz szacunek do ludzi, a ten fachowiec absolutnie jest zainteresowany tylko swoją osobą, ale zatrudniasz go, ponieważ jest merytorycznie dobry – to jest droga donikąd. Będziesz miał osobę, wokół której będziesz musiał się skupiać i nie będziesz mógł być swobodny. Czyli by zburzyć silos pomiędzy menedżerami i pracownikami, ten silos horyzontalny, jak ja o nim mówię, i drugie, by móc dobierać odpowiednich ludzi do firmy i do zespołu. To jest podstawa.

Wyobraźcie sobie, że macie misję i 100% grona menedżerskiego, gremium strategicznego się z nią identyfikuje. Powiedzmy, że to jest 30 osób, czasami 10 osób, w zależności od tego, jak macie dużą firmę. Wyobraźcie sobie, że macie to samo z wizją, że ludzie mają jasny kierunek, jasne wizje przyszłości, czyli co chcemy osiągnąć, do czego dążymy. Wyobraźcie sobie, że ludzie rozumieją, w jaki sposób budujemy przewagi konkurencyjne, jaki jest nasz sposób na wygrywanie, jaki jest nasz sposób na funkcjonowanie na tym rynku – i to jest strategia. I wyobraźcie sobie, że macie wartości, zachowania, przekonania, które powodują współdziałanie, że robi się po prostu taki zespół, który wspiera się wzajemnie i teraz macie możliwość dobierania odpowiednich ludzi do firmy i do zespołu. Jak to mówił kiedyś Jack Welch w Winning (miałem przyjemność pracować w GE), że jeśli ktoś nie pasuje Ci do zespołu, to musi iść grać w szachy i tam może być mistrzem świata.

Ludzie unikają tematu selekcji, jak polskie kluby piłkarskie awansu do Ligi Mistrzów. Być może kiedyś się komuś uda. Ale chodzi o to, że my naprawdę nie powinniśmy zatrudniać przypadkowych ludzi. Ja wiem, że rynek pracy jest specyficzny, ja wiem, że jest trudno, ale przynajmniej idąc od góry – mówię tutaj o członkach zarządu, o menedżerach, o kierownikach, o liderach, to tutaj nie można sobie pozwolić na to, żeby mieć ludzi, którzy nie pasują do kontekstu biznesowego. Nie chodzi mi o to, że nie pasują do branży, tylko nie pasują do tego, co sobie wymyśliliście w kontekście: „Dlaczego robimy to, co robimy?”, „Do czego dążymy?”, „Jaki jest nasz sposób na wygrywanie?” i wartości, czyli „Jak współdziałamy na co dzień, żeby to wszystko wspierać?”. Mam nadzieję, że to ma sens dla Was.

Jeżeli nie możecie dobrać pracowników w tym kontekście, to zacznijcie od góry, od tych menedżerów. Lepiej nie mieć menedżera, niż mieć nieodpowiednią osobę, która nie pasuje do naszych wartości. Już kiedyś opowiadałem taką historię, że zrobiliśmy misję dla jednej z firm logistycznych. Brzmiała ona tak: „Robimy logistykę. Rozwiązywanie problemów to moja pasja”. Zadałem pytanie właścicielowi tej firmy: „Ilu Twoich menedżerów lubi rozwiązywać problemy?”. Jeden do jednego odpowiedź nie nadaje się do zacytowania, ale powiedział: „Dobre pytanie”. Czyli dlaczego warto budować ten kontekst biznesowy, ten kontekst, który składa się z czterech elementów? Po pierwsze, by burzyć silos pomiędzy menedżerami a pracownikami. Po drugie, by móc dobierać odpowiednich ludzi do firmy i do zespołu. Po trzecie, by ci ludzie przychodzili do pracy, a nie do roboty. I po czwarte, by przewodzić przez kontekst, a nie zarządzać przez kontrolę. Za chwilę postaram się Wam wytłumaczyć różnicę.

Przewodzić przez kontekst to znaczy, że ludzie rozumieją, dlaczego robicie to, co robicie i gdzie podążacie – już tak w skrócie niech będzie. Zdecydowali się, że chcą wziąć w tym udział i wszystko, co robicie, jest w tym kontekście. Na przykład w naszej firmie jest: Great Companies, Happy People. Ostatnio podważyliśmy naszą misję na warsztatach z partnerami tej firmy, zakwestionowaliśmy ją i ostatecznie ją zostawiliśmy. Natomiast teraz budujemy wizję dotyczącą przyszłości.

Także silos, odpowiednio dobrani ludzie, ludzie przychodzą do pracy, nie do roboty i by przewodzić przez kontekst, czyli dać sobie możliwość budowania trochę innych relacji niż transakcyjna, ale też relacji serca, budowania poczucia przynależności, selekcji. Nie mówię, że to jest łatwa sprawa, że pstrykacie palcem i to jest. Natomiast wyobraźcie sobie taką sytuację, że wszyscy menedżerowie pasują do firmy. I to nie od strony tego, że oni są klakierami, że kiwają głową, że przytakują. Nie! Bardzo duża siła jest w różnorodności. Chodzi o to, że od strony ustawień fabrycznych, przekonań, wartości, dawania z siebie, oni po prostu pasują do tego zespołu. Chodzi o to, żeby dobrze się dobierać.

Jeżeli pamiętacie też z odcinka o pięciu patologiach biznesowych, to mamy 5 patologii biznesowych: silosy, o których już powiedziałem; to, że ludzie przychodzą do roboty, to jest numer dwa; opinie zamiast faktów, numer trzy; ego menedżerowie – numer cztery oraz doskonalenie przeszkadza biznesowi – numer pięć. I tak naprawdę to nadawanie tego sensu istnienia, budowanie kontekstu biznesowego organizacji, czyli misji, wizji, strategii, wartości, ma nam pomóc pozbyć się tych dwóch pierwszych patologii biznesowych. Po pierwsze, problem biznesowy, który się nazywa: „95% menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych” zamieniamy na warunek docelowy, który się nazywa: „100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne i wartości”. Po drugie, tylko 12% ludzi w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy – to są najnowsze badania Gallupa z 2021. Przy okazji, z naszych badań NPS jest -3 (my badamy NPS pracodawców). I to zamieniamy na to, że minimum 80% ludzi wypowiedziało się na temat tego, jak by chciało pracować. Jeżeli wytrwacie przez te kilka odcinków tej serii, to opowiem Wam, jak się buduje wartości w organizacji, jak bardzo robimy to pod prąd na przykład. Przy okazji, to jest numer 3 w zleceniach, jakie dostajemy dzisiaj od naszych klientów, czyli zbudowanie tego kontekstu biznesowego. Zaczęliśmy nawet od 3-4 lat robić strategie, także ja się cieszę, że firma, którą założyłem, nie zajmuje się nie tylko procesami, ale kulturą organizacyjną i właśnie aspektami strategicznymi.

Pozbywamy się dwóch patologii biznesowych. Po pierwsze, My i Oni – Silosy. Wszystko ma na celu to, o czym Wam powiedziałem wcześniej – spróbować rozbić ten Mur Berliński pomiędzy zarządem, menedżerami, top managementem a pracownikami. O ile w małej firmie tego nie widać, o tyle w firmie zatrudniającej już setki, a nawet kilkadziesiąt osób, jest to duży problem. Ludzie przychodzą do roboty, a menedżerowie w pozycji na rekina, aż płetwa rośnie, dowożą cele miesięczne, roczne i część z nich trzyma kciuki, żeby to nie w tym roku, żeby to nie ich zwolnili. Dwa – Ludzie przychodzą do roboty. To nie chodzi o to, że ludzie są pracoholikami. Już mówiłem Wam w poprzednich odcinkach, że work-life integration jest bardzo ważne i równowaga jest bardzo ważna. Ale chodzi o to, że wyobraźcie sobie taką sytuację, że ludzie nie boją się przyjść do roboty. To jest taki pierwszy poziom wtajemniczenia, po prostu lubią swoją pracę, lubią, bo im zależy, przychodzą, bo im zależy, bo przynależą.

Kiedyś zrobiłem sobie taki domek w książce Strategia Lean, którą napisałem w 2017 roku. Poprzez ten domek pokazałem 5 Kroków Strategii Lean. Pierwszy to jest kontekst biznesowy, drugi to jest kierunek, trzeci to jest konsensus, czwarty to jest model przywództwa i piąty to jest Lean, Agile, Kaizen – jak tam chcecie – w każdym razie zdolność do adaptacji. Przez to właśnie budujemy ten sens istnienia i budujemy poczucie przynależności, nadając właśnie ten sens istnienia za pomocą misji, wizji, strategii, a poczucie przynależności za pomocą tych wartości. I to jest właśnie ten kontekst.

Co jest bardzo ważne, większość menedżerów skupia się na zadaniach, czyli ktoś kazał – robię misję, ktoś kazał – robię strategię, ktoś kazał – definiuję cele strategiczne, ktoś kazał – przepracowuję wartości i zachowania. Znam naprawdę niewiele firm, w których ludzie rozumieją wartości, dają sobie feedback na wartościach, przestrzegają ich na co dzień, wymieniają się spostrzeżeniami na ten temat, rozumieją misję, rozumieją wizję. Naprawdę niewiele. Większość ludzi przychodzi do roboty, ponieważ ma zobowiązania i ma relację transakcyjną.

Dla mnie najlepsi menedżerowie potrafią pracować na środowisku pracy, a nie na zadaniach. Na środowisku pracy – co ja przez to rozumiem? Że zastanawiają się, do jakiej sytuacji chcą doprowadzić, a nie co chcą wdrożyć. Budując kontekst biznesowy, nadając ten sens istnienia, pamiętajmy, że ten kontekst biznesowy to jest misja, wizja, cele oraz zaproponowane przez pracowników wartości i czasami też zachowania do tych wartości, chcemy doprowadzić do trzech takich warunków docelowych.

Pierwszy warunek docelowy to jest charakterystyka środowiska pracy po transformacji, czyli „Do czego dążymy?”. Bardziej bym powiedział, że wskaźnik czy cel definiujący, jak wygląda środowisko pracy po zmianie. Ten warunek docelowy tutaj w procesie nadawania kontekstu biznesowego to są trzy rzeczy. Po pierwsze – 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy. W taki sposób to przepracowaliśmy, że nie prezes nadał misję i zaprezentował w PowerPoincie, a reszta musi przyklasnąć, tylko budujemy taki proces, w którym doprowadzamy do tego, że to jest przedyskutowane na poziomie emocji, na poziomie merytorycznym, że ci ludzie naprawdę chcą wziąć za to odpowiedzialność i naprawdę zdecydowali, że się z tym identyfikują i że nie będą na przykład tego krytykować w organizacji. To jest pierwszy warunek docelowy, czyli trzeba dać ludziom się trochę pokłócić. Ja prowadzę te procesy nadawania takiego sensu istnienia, misji, wizji, strategii, celów strategicznych i trwa od trzech do sześciu miesięcy. Jak zrobisz to krócej, to warto, żeby to jeszcze poleżało. Dwa – minimum 80% pracowników zdecydowało, w jaki sposób chciałoby pracować. To już uchylam rąbka tajemnicy, że w tym procesie nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności, w skrócie kontekstu biznesowego, który składa się z tych czterech elementów: misja, wizja, strategia oraz wartości, to my zadajemy ludziom pytania, najczęściej przy pomocy ankiety: „W jaki sposób chcielibyście pracować, by wspierać misję, wizję i cele?”. W kolejnych odcinkach, czy może jeszcze dzisiaj, wytłumaczę Wam, jak to się robi. Trzy – 100% pracowników rozumie misję, wizję, cele strategiczne oraz wartości firmy. Mam nadzieję, że to ma sens dla Was. Czyli najpierw doprowadzamy do sytuacji, że 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy. Następnie doprowadzamy do sytuacji, że minimum 80% pracowników wypowiedziało się na temat tego, w jaki sposób chciałoby ze sobą współdziałać na co dzień.

Tak naprawdę w procesie nadawania wartości podejście Leanpassion jest takie, że angażujemy do tego prawie całą firmę. Nie prawie, tylko całą. Nie zawsze 100% ludzi się wypowiada. W skrócie wygląda to tak, że dajemy im propozycję misji, wizji i celów strategicznych, pytamy się, na ile się z tym identyfikują (taki prototyp) i dodatkowo pytamy ich, na jakich wartościach, zachowaniach, zasadach, powinniśmy na co dzień współdziałać, żeby to wspierać. Ci ludzie naprawdę czują, że coś od siebie dali i to jest ten pierwszy element łamania tego silosu, tego podziału pomiędzy menedżerami i pracownikami, że po raz pierwszy w historii ktoś pracowników zapytał o zdanie w kontekście ważnych dla nich rzeczy, co jest dla nich ważne. Jeżeli chcecie zrozumieć ten proces, to nagrałem case study Plastixal, gdzie pokazywałem cały proces budowania, nadawania tego sensu istnienia i doprowadzania do tej sytuacji.

W każdym razie, w kontekście biznesowym wcale nie chodzi o to, żeby mieć misję, wizję i cele. W kontekście biznesowym chodzi o to, żeby doprowadzać do pewnej sytuacji. Nie wiem, czy to rozumiecie, ale to jest przepaść od strony podejścia, bo misję, wizję i cele strategiczne mogę zrobić na dwudniowych warsztatach, a tu chodzi o to, żeby doprowadzić do pewnej sytuacji, w której 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy. Doprowadzić do sytuacji, że minimum 80% pracowników wypowiedziało się na temat zasad, które są dla nich ważne i na których chcieliby pracować. I doprowadzić do takiej sytuacji, że 100% pracowników rozumie misję, wizję, cele strategiczne i wartości firmy. Przy okazji, tego się nie da zrobić bez zarządzania wizualnego. Jesteśmy zwierzętami i zmysł wzroku jest dla nas bardzo ważny. O te zwierzęta ostatnio się facet obraził, jak na wystąpieniu powiedziałem, że jesteśmy zwierzętami stadnymi, ale to nie jest mój tekst, to jest tekst Simona Sinka z książki Liderzy jedzą na końcu. Także rozumiecie, że budując ten kontekst biznesowy wcale nie skupiamy się na zadaniach. Przecież większość organizacji ma misję, wizję i cele strategiczne. Macie w swoich organizacjach misje, wizje i cele? Na pewno macie. Jak macie ISO, to musicie mieć. W każdym razie, my będziemy doprowadzać do pewnych sytuacji.

Teraz przez moment, jak już jesteśmy w tym wstępie „Dlaczego robimy tak, jak robimy?”, to pozwólcie, że przypomnę (chyba co drugi odcinek to robię, no ale trudno) czym się różni przywództwo od zarządzania. Przywództwo to jest taka umiejętność dawania ram, gdzie trzeba i wolności, gdzie trzeba. Przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi do zespołu oraz do firmy. Czyli jeżeli jesteś na poziomie lidera zespołu, first-line menedżera, brygadzisty – wiem, jak to brzmi dla Was, CEO-si, Drodzy Top Menedżerowie i Drogi Mój C-levelu, jak to się do Was teraz zwrócę – ale przywództwo ma być na wszystkich poziomach. Chodzi o to, że jeżeli chcemy budować network of teams, czyli sieć zespołów współpracujących ze sobą, to my musimy nauczyć najniższe, średnie i wszystkie szczeble przywództwa podłączania pracowników do kontekstu biznesowego. A ponieważ większość organizacji jest hierarchiczna, to na każdym poziomie hierarchii będziemy podłączać do czegoś innego, na przykład lider zespołu będzie podłączał do kontekstu zespołu. To znaczy, że ta strategia, ta misja, zostanie w jakiś sposób skaskadowana, w jakiś sposób przeniesiona na perspektywę zespołu czy też perspektywę departamentu. Ja już teraz coraz częściej robię minimisje, miniwizje, tak to nazywam, czyli w kontekście dużego kontekstu biznesowego, całej organizacji, kaskaduję nie tylko cele, przenoszę nie tylko cele, ale przenoszę też misje, wizje na te mniejsze poziomy zespołu, zadając trochę inne pytanie.

Więc przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi do zespołu oraz do firmy. Wyobraźcie sobie organizację, która ma cztery stopnie w hierarchii: jest zarząd, są menedżerowie, są kierownicy i są pracownicy. I wyobraźcie sobie teraz, że od zarządu rysuję taką strzałkę do menedżerów, od menedżerów taką strzałkę do kierowników i od kierowników taką strzałkę do pracowników. Chodzi o to, że przenoszę kontekst biznesowy firmy w dół, dając odpowiedzialność liderom za podłączanie swoich ludzi, tych raportujących do nich, do tego kontekstu. Też Wam postaram się to wytłumaczyć.

Z kolei zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Dzisiaj odpuścimy, ale chodzi o to, że przywództwo i zarządzanie bardzo ze sobą współgrają, dlatego że dobrze zrobione przywództwo bardzo ułatwia zarządzanie, ponieważ nikt nie musi się domyślać, jaka jest jego rola w firmie, nikt nie musi się domyślać, jakie są cele. Nikt nie musi się domyślać, jaka jest strategia, jaka jest misja, jaka jest wizja, czego się od niego oczekuje, dlatego że brał udział w tym procesie i dlatego, że to jest jasno określone. Także bardzo Was namawiam do tego, żeby kontekst biznesowy był jasny i przejrzysty.

W większości organizacji większość menedżerów marzy o tym, żeby pracownicy identyfikowali się z firmą. Jak mają to zrobić, kiedy 95% menedżerów nie rozumie misji, wizji i celów strategicznych? Rozumie tylko budżet i za co jest rozliczana. To wynika z bardzo silnej potrzeby przetrwania. To jest bardzo silna potrzeba w dzisiejszych czasach: przetrwanie, to znaczy, że jak dowiozę liczby, na pewno mnie nie zwolnią. Ale to jest transakcja i to jest ciągle trochę manipulacja. My chcemy, żeby pracownicy identyfikowali się z misją, identyfikowali się z wizją, rozumieli strategię, a sposób, w jaki to wszystko robimy jest, mówiąc dyplomatycznie, bez sensu. Najczęściej zarząd siedzi nad strategią, buduje tę strategię i robi Town Hall Meeting lub wysyła mailem tę strategię i liczy na to, że ci ludzie będą się z tym identyfikować. A tylko 12% ludzi w Polsce lubi swoją pracę. I my liczymy na to. Ja nie rozumiem dlaczego tak jest to robione, naprawdę.

Nie chcę tutaj nikogo krytykować, ale mówiłem Wam na początku, że nadawanie kontekstu biznesowego, budowanie kontekstu biznesowego, który nadaje sens istnienia i buduje poczucie przynależności, to jest walka ze stereotypami, czyli walka z wiatrakami. I robienie tego w sposób tradycyjny, czyli że pracuję pół roku nad strategią firmy – i te strategie nie są złe, ja już w jednym z odcinków mówiłem, że te strategie są całkiem fajne – pracuję nad misjami, które są przekombinowane, składają się z kilku zdań, pracuję nad wizją, która często jest też kopią misji, przy okazji, i pracuję nad celami, których jest na przykład kilkanaście, to już abstrahując od tego, że to jest za trudne, to nie wiem dlaczego liczymy na to, że wysyłając to tym ludziom i pokazując im to na Town Hall Meetingach, a następnie kaskadując im cele i robienie systemu MBO spowodujemy, że wszyscy ci ludzie pójdą w tym kierunku. Ja tego nie rozumiem. Jest takie piękne powiedzenie: nic się nie zmieni, jeśli nic nie zmienisz. No nie ma szans.

Mnie nie chodzi o to, że macie robić tak, jak ja Wam mówię, bo pozjadałem wszystkie rozumy. Nie, ja sam tak robiłem. Tylko że się zatrzymałem, zobaczyłem, że to nie działa i o ile ci, którzy tworzyli tę strategię, ten ułamek procenta ludzi w dużej organizacji, rzeczywiście jest zaangażowany w jej realizację i istnieje taka szansa, że ją rozumie, no to cała reszta przychodzi do pracy, żeby zaraz wyjść, do roboty. I to jest ta główna przyczyna, dlatego mówię tutaj, że budowanie kontekstu biznesowego to jest doprowadzanie do pewnych sytuacji. Ale przywództwo to jest umiejętność podłączenia ludzi do zespołu oraz do firmy. Czyli jak mam ten kontekst biznesowy, w którym jest misja, wizja, cele strategiczne, które parametryzują strategię oraz wartości, to ja robię to w taki sposób, żeby menedżerowie, liderzy, kierownicy na każdym szczeblu rozumieli swoją rolę w podłączaniu do tego kolejnego poziomu. Rozumiecie? Naprawdę w organizacjach strategicznych to ma sens. Dałem sam sobie feedback, ale ja w to bardzo wierzę i kilkanaście razy już mi się to udało, że ci ludzie po prostu podążają za tą misją, wizją, celami strategicznymi, wartościami.

Mam trzy definicje przywództwa. Pierwsza, o której mówię, to jest umiejętność podłączenia ludzi do zespołu oraz do firmy, czyli do tego kontekstu biznesowego. Druga, to jest umiejętność dawania ram, gdzie trzeba i wolności, gdzie trzeba. W tym przypadku ramą jest kontekst biznesowy, a wolność to jest sposób, w jaki ludzie go realizują, czyli ich wpływ, ich eksperymenty, ich innowacje, ich rozwiązywanie problemów, ich sposób dodawania wartości, ich kombinowanie, ale w ramach pewnych standardów. Czyli pierwsza to jest umiejętność podłączania, druga to jest dawanie ram, gdzie trzeba i wolności, gdzie trzeba. I trzecia mówi o tym, że przywództwo to jest odrabianie zaległości. Odrabianie zaległości w kontekście tych fundamentalnych rzeczy, o których na studiach z zarządzania kilkadziesiąt lat temu ludzie mówili, że to jest fundament działania organizacji: misja, wizja, strategia, wartości.

Dlaczego to dzisiaj nie działa? Wyobraźcie sobie taką tradycyjną piramidę, która stoi na podstawie i jest czubem do góry, nie wiem, jak to wytłumaczyć. Jest trójkątem po prostu, takim zwykłym, który stoi na podstawie. Na samej górze tej piramidy jest oczywiście zarząd i zarząd ma What zamiast Why. Większość zarządów ma perspektywę tego roku. Główny cel – dowieźć budżet. Są trzy poziomy tej piramidy. W środku tej piramidy są menedżerowie. Co robią menedżerowie? Delegują zadania, czyli w ramach tego, żeby dowieźć budżet, oni mają skaskadowane cele, delegują zadania i rozliczają ludzi z tych zadań. 90% menedżerów zarządza przez „trzymanie kciuków”. Nie jest to ich wina, absolutnie, to nie jest taki odcinek, żeby wytykać błędy menedżerom, absolutnie. Tylko chodzi o to, że zarządy dowożą budżet, oczywiście rozmawiają o tych inicjatywach, o zmianach i tak dalej, ale menedżerowie delegują zadania i improwizowane zarządzanie to jest styl przewodzenia, styl zachowania menedżera w większości firm. 90% ludzi tak robi, czyli to jest zarządzanie przez „trzymanie kciuków”.

Na samym dole tej piramidy są pracownicy, czyli taka uproszczona hierarchia: zarząd, menedżerowie, pracownicy i tam jest relacja transakcyjna, czyli zrobić swoje i wyjść. Większość firm jest tak zorganizowana. Nie wierzę w to, że uda mi się zainspirować ludzi do tego, żeby zmienić wszystkie firmy, absolutnie nie mam takich ambicji, ale jedna na sto mi wystarczy. To jest ogromna zmiana, po prostu ludzie idą w tym samym kierunku, ludzie chcą być w zespole. Wielokrotnie mówiłem, że nikt nie chce pracować źle. Lepsza organizacja pracy, dbanie o kulturę organizacyjną, zbudowanie wspólnych fundamentów, takich jak misja, wizja, cele, wartości, następnie przestrzeganie ich, współdziałanie, budowanie takiej relacji – nazwę to tym słowem, możecie się później śmiać – tej wspólnoty, tego robienia razem (jesteśmy zwierzętami stadnymi) to jest ogromna zmiana. Jak to we wspólnotach, ludzie się mocno wspierają.

Wyobraźcie sobie, możecie sobie narysować na kartce, tylko nie róbcie tego, jak jedziecie samochodem, że tę piramidę odwracamy, czyli stawiamy ją na czubku. Zarząd jest na dole i zarząd buduje kontekst, nadaje sens istnienia. Menedżerowie są uczeni przywództwa w taki sposób, że mają podłączyć ludzi do tego kontekstu biznesowego na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacji, szczeblach zarządzania i menedżerowie jako główny cel mają budowanie poczucia przynależności, podłączanie ludzi do tego kontekstu biznesowego. I pracownicy: „Przychodzę, bo mi zależy”. „Przychodzę, bo zdecydowałem, że chcę być w tej firmie”. „Przychodzę, bo nie ma ściemy”. „Przychodzę, bo są jasne zasady”. Nie ma lepszej rzeczy, jak pokazanie ludziom: „To są nasze ramy. Tu działamy. W taki sposób współdziałamy ze sobą, w taki sposób współpracujemy. Tu nie, tu jest out”.

Wszystko to jest w sporcie. Oczywiście nie będziemy tutaj mówić o patologiach w sporcie, tak jak zawsze mi ktoś podaje taki przykład, mówiąc: „polskie zespoły piłki nożnej”. Ja mówię: „Wiesz co, zawsze można znaleźć firmę, która jest odstępstwem od reguły”. Ale w tradycyjnym podejściu my mówimy ludziom, jak mają pracować. Nie wiem, czy z tym się zgadzacie. Czyli po prostu tak bardzo zabieramy przestrzeń jako menedżerowie, jako zarządy, że do samego dna mówimy ludziom, jak mają pracować. Nie bierzcie tego dosłownie. Jak to wygląda? Że dbamy o to, żeby oni mieli cele i na pewno te cele wymyśliliśmy my. Efekt? Pracownik mówi: „Kazałeś. Zrobiłem. Nie działa”.

W podejściu świadomego przywództwa, gdzie mam sens istnienia, poczucie przynależności, zaangażowanie – niektórzy nazywają to kulturą odpowiedzialności – zarząd nadaje, buduje kontekst: misja, wizja, strategia, wartości; menedżerowie podłączają do tego ludzi poprzez świadome przywództwo, świadome, nie improwizowane i pracownicy przychodzą, bo im zależy. Czy uda się zaangażować 100% ludzi? Nie sądzę, ale na pewno więcej niż 12%. Wyobraźcie sobie, że zaangażujemy 25%, to jest dwa razy lepiej. To mniej więcej można liczyć na dwa razy większe wyniki, może nawet cztery razy większe wyniki. Dzisiaj zaangażowanie to jest pięta achillesowa większości firm.

McKinsey ostatnio wypuścił taki raport, że rotacja pracowników na świecie jest największa w historii, czyli najwięcej ludzi zmienia pracę. W Polsce jest to poziom 30%+. 30%+ ludzi rok do roku zmienia miejsce pracy. Oprócz dostępu do surowców i turbulentnego środowiska pracy, gdzie wszystko ciągle się zmienia, problemem numerem jeden dzisiaj jest dostęp do pracowników. Większość firm nie może rosnąć, dlatego że nie ma ludzi do pracy, już abstrahując od tego, że ma strasznie niepoukładane procesy i nie wie, ilu tych ludzi potrzebuje. Mówiłem o tym w poprzednich odcinkach i pokazywałem Wam też case study, kiedy mówiliśmy, co zrobić, kiedy menedżerowie mówią, że mają za mało ludzi. To jest standard.

W jaki sposób my będziemy budować ten kontekst biznesowy? Ja robię sobie taki proces, który w uproszczeniu jest podzielony na trzy takie główne etapy: Why, How i Z kim. Why, czyli doprowadzam do tego, że w organizacji jest nadany sens istnienia. How – doprowadzam do tego, że pracownicy zdecydowali, mieli współudział w kontekście tego, na jakich wartościach, zachowaniach i postawach powinniśmy realizować to Why. Czyli sens istnienia oznacza, że wszyscy menedżerowie znają, rozumieją, identyfikują się z „Dlaczego” organizacji, przy czym w moim wykonaniu na „Dlaczego” organizacji składa się misja, wizja i cele strategiczne. How to jest zweryfikowane u ludzi, z ich współuczestnictwem, wartości, zachowania, a Who – upewnienie się, że ludzie pracują do „Dlaczego” i „Jak” pod kątem postaw i umiejętności, przy czym ja mam zawsze taki wzór: W+U*P, czyli wiedza plus umiejętności razy postawa.

Postawa to jest właśnie to, czy pasujesz do tego zaśpiewu tej organizacji, do tego kontekstu biznesowego. Zgodzicie się pewnie ze mną, że nie wszyscy ludzie wszędzie pasują i ocenianie ludzi wcale nie powinno być równe, tylko sprawiedliwe. Przy okazji, jak porozmawiacie sobie z pracownikami, to jednym z ich największych demotywatorów jest akceptowanie złych zachowań w organizacji. Czyli macie zespół, w którym ktoś wszystko ignoruje, na przykład nie przychodzi na Boardmeetingi, wszystko podważa, kłóci się, nie stosuje standardów, nie przestrzega wartości, nie przestrzega zasad i tolerujecie takie zachowanie, bo jest fachowcem. To cała reszta tych pracowników stwierdzi po jakimś czasie, że się nie opłaca być fair, angażować się i tak dalej.

Mamy Why, How i Z kim, przy czym moim Why, tak jak powiedziałem, jest misja, wizja i cele, tak jak Sinek mówi, zaczynaj od „Dlaczego”. Chodzi o to, że mam misję, wizję, cele strategiczne. Cele strategiczne oczywiście wynikają ze strategii. W How pracownicy decydują o tym, jak powinniśmy współdziałać na co dzień, by wspierać realizację „Dlaczego”, dlatego przenosimy ciężar budowania wartości, zachowań, postaw na pracowników. To nie chodzi o to, że oddamy im zupełnie władzę w tym kontekście, chodzi o to, że my w tym procesie zadamy im pytanie: „Jak byście chcieli współpracować na co dzień, współdziałać, by wspierać tę misję, wizję i cele?”. I Who to danie sobie pół roku, rok na to, żeby zarówno ludzie, jak i zarządy, menedżerowie, zdecydowali, bo selekcja jest procesem dwukierunkowym. Chodzi o to, że Ty decydujesz, czy chcesz pracować z tym menedżerem i menedżer decyduje, czy chce pracować w tej firmie. Absolutnie nie chodzi o polowanie na czarownice.

Przy okazji selekcji przypomniało mi się, że często moi klienci mają takie wątpliwości, czy dany menedżer się nadaje czy nie. Nie wiem, kto z Was czytał Good to Great Collinsa, ale tam jest świetne pytanie to weryfikujące. Brzmi ono: „Czy zatrudniłbyś tę osobę jeszcze raz?”. Collins mówi, że to jest taki sposób weryfikacji. Przy czym to, co ja Wam sugeruję, mnie nie chodzi w ogóle o umiejętności, mnie nie chodzi o to, co ta osoba wnosi do organizacji pod kątem tego, co umie albo pod kątem tego, jak działa, tylko chodzi mi o to, jak wspiera, czy daje z siebie wszystko pod kątem postaw właśnie, wartości, przekonań, zachowań. Absolutnie w przekonaniach nie chodzi o to, że Ty, Drogi CEO, masz ludzi, którzy non stop się z Tobą zgadzają, tylko chodzi o to, że wiesz, że możesz na nich liczyć – tak bym to powiedział. I absolutnie mają mieć odmienne zdanie, absolutnie mają kontestować, absolutnie mają kwestionować, absolutnie mają się nie zgadzać – nie dla zasady, tylko mają być sobą. Generalnie niezwykle sobie to cenię i dążę do tego w swojej firmie, żeby ludzie tutaj czuli się swobodnie, żeby mogli być sobą. Często nie podoba mi się, jak ludzie nie mają takiego samego zdania jak ja, bo ja bym chciał iść dalej, ale to jest bardzo twórcze i bardzo pomaga nam kwestionować to, gdzie idziemy. Dlatego mamy run the business i change the business. A drugie pytanie jest takie: „Czy żałowałbyś, gdyby ta osoba złożyła wypowiedzenie?”. To są takie dwa pytania. To, do czego Was namawiam, mam takie powiedzenie, że w 99% przypadków, bo w 100% to nie jestem pewien, ludzie naprawdę się zmieniają, jak rozumieją kontekst biznesowy, jak rozumieją, że nie ma z tym żartów. Dlatego mówię, że przywództwo to jest umiejętność dawania ram, gdzie trzeba i wolności, gdzie trzeba – pewnie pamiętacie.

Moi Drodzy, już mówiłem Wam o tym, że to budowanie kontekstu biznesowego składa się z takich 4 rzeczy, ten kontekst biznesowy składa się z 4 rzeczy: misji (dlaczego istniejemy), wizji (do czego dążymy), strategii (jaki mamy pomysł na realizację tej wizji). Dla mnie strategia jest pomiędzy misją a wizją, czyli jaki mamy pomysł na wygrywanie, jaki mamy pomysł na realizację naszej wizji. Wizja to może być długoterminowy kierunek do miejsca, do którego dążymy, czyli na przykład jesteśmy liderem skutecznych transformacji biznesowych albo jesteśmy partnerem pierwszego wyboru, albo wybierają nas, bo robimy tak jak trzeba, albo chcemy, żeby ludzie jedli zdrowo i bezpiecznie – to jest wizja, to dotyczy przyszłości. Następnie są cele strategiczne, to jest sposób parametryzacji strategii, bo jeżeli masz na przykład takie powiedzenie, że jesteś liderem kosztowym, to co to znaczy? Musisz wiedzieć, kiedy będziesz mógł odpowiedzieć na pytanie, że to zrealizowałeś, dlatego strategię trzeba parametryzować. Ostatnia rzecz to są wartości, jak chcemy współdziałać na co dzień, by wspierać misję, wizję i strategię. Wartości, tak jak powiedziałem, robi się te z DNA i robi się aspiracyjne.

Moi Drodzy, tak trochę to przedłużyłem, więc pozwólcie, że podsumuję to dzisiejsze spotkanie o kontekście biznesowym, o misji, wizji (dzisiejszy odcinek oczywiście, jeszcze ciągle jestem w tych górach), ale dzisiejszy odcinek o misji, wizji, o kontekście biznesowym – tak go powinniśmy nazwać, ten kontekst biznesowy, definicjami. Jak Wam powiedziałem, są 4 elementy kontekstu biznesowego: misja, wizja, strategia i wartości. Strategię na pewno będziemy parametryzować celami strategicznymi, czyli wchodząc w taki większy szczegół, ja mówię o tym, że jest misja, wizja, strategia, cele strategiczne oraz wartości. Chciałbym to uporządkować i pokazać Wam, jak ja to rozumiem. Wielokrotnie podchodziłem do tematu źle, ale od kilku lat robię to w dokładnie ten sam sposób, od czasu do czasu kwestionując to i dodając jakieś uszczegółowienie, dodając jakieś usprawnienie.

Od czego zaczynamy budowę kontekstu biznesowego? Od fundamentalnego pytania: „Dlaczego robimy to, co robimy?” lub „W co wierzymy?”. Ja tutaj biorę zarząd, gremium strategiczne, najczęściej jest to dwa dni warsztatu, naprawdę, żeby odpowiedzieć na pierwsze pytanie, i zadaję im jedno z dwóch pytań. Oczywiście nie bierzcie tego tak bezpośrednio, bo najpierw trzeba zbudować potrzebę, trzeba się spotkać z tym zarządem, trzeba zastanowić się, czy oni chcą to robić, czy to im da coś w kontekście biznesu, bo nie na siłę. Następnie, żeby spróbowali odpowiedzieć na pytanie: „Dlaczego istniejemy jako firma?”. Bardzo często w podgrupach tacy menedżerowie odpowiadają sobie na pytanie: „A Ty, Marian, dlaczego przychodzisz do roboty?” – to jest bardzo fajne. I wiecie, co jest fajne? Ludzie chcą i bardzo się angażują w takie warsztaty. Lub: „W co wierzymy?”, czyli na przykład: „Wierzymy, że każda firma może być świetna, a każdy człowiek żyć pełnią życia” – to jest nasza stara misja. Teraz mamy nową misję: „Istniejemy po to, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi”. Z tej misji zabraliśmy „w pracy”, bo chcemy też zaadresować ten aspekt work-life integration, o którym Wam mówiłem. Czyli misja to jest to, od czego zaczynamy i ona odpowiada na jedno z dwóch pytań: „Dlaczego istniejemy?” lub „W co wierzymy?”.

Drugi element kontekstu to jest wizja i ona odpowiada na pytanie: „Do czego dążymy?” lub „Co chcemy osiągnąć?”. Misja dotyczy celu w ogóle funkcjonowania przedsiębiorstwa, dlaczego ta firma w ogóle robi to, co robi. Wizja dotyczy tego, co chcemy osiągnąć długoterminowo, przy czym dla niektórych może oznaczać to 3 lata, dla innych 10 lat, dla jeszcze innych 15. Strategia w tym kontekście biznesowym to: „Jak zrealizujemy wizję?”, „Jaki mamy pomysł na grę?”. Moja oryginalna definicja strategii to jest „sposób na wygrywanie”. Cele strategiczne: „W jaki sposób zmierzymy naszą strategię?”. Tutaj zawszę mówię o czterech perspektywach, o których nawet mówiłem w pierwszym odcinku: G, C, H, P (growth, changeability, happiness, productivity) – wzrost, zdolność do adaptacji, zadowolenie, zaangażowanie pracowników i produktywność, czyli na przykład EBIT.

Ostatnia rzecz to jest: „Jak chcemy współdziałać ze sobą na co dzień, by wspierać misję, wizję i strategię?”. Jeszcze raz, misja: „Dlaczego istniejemy?” lub „W co wierzymy?”. Ona najlepiej brzmi, jak jest jednozdaniowa. Wizja: „Do czego dążymy?” lub „Co chcemy osiągnąć?”. Znowu jedno zdanie. Strategia: „Jak zrealizujemy wizję?”. Cele strategiczne: „Jak zmierzymy naszą strategię?” i wartości na koniec: „Jak chcemy współdziałać na co dzień, by wspierać misję, wizję i strategię?”. Ma to sens? Nie macie jak mi odpowiedzieć, ale chodzi o to, że to są proste pytania i mają być proste odpowiedzi. Oczywiście strategia jest troszkę skomplikowana, bo o procesie strategicznym też Wam dzisiaj opowiem – nie dzisiaj, przepraszam, w następnym odcinku na pewno – w jaki sposób możemy to budować.

Pozwólcie, że podam Wam szybko przykład jednego z naszych klientów, firmy z branży usług finansowych. Misja: „Dlaczego istniejemy?”. „Istniejemy po to, żeby przyspieszać rozwój”. Wizja: „Co chcemy osiągnąć?”. „Chcemy inspirować, ułatwiać, zachwycać”. Cele strategiczne: „Jak to zmierzymy?”. Nie mogę Wam podać konkretnych rzeczy, ale jest tutaj wzrost, efektywność i zaangażowanie, czyli „Jak zmierzymy, w jaki sposób nasz biznes rośnie?”, „W jaki sposób zmierzymy zwrot z kapitału, czyli jak nasz biznes jest efektywny?” i trzecia perspektywa: „W jaki sposób zmierzymy, czy ludzie są zaangażowani?”. Akurat w tym kontekście biznesowym nie ma zdolności do adaptacji. A wartości: „Jak chcemy współdziałać na co dzień?”. „Myślenie klientem, profesjonalizm, patrzenie w przyszłość, zaangażowanie, upraszczanie”. I to jest kontekst biznesowy, który jest zawarty na jednej stronie. Oczywiście strategia była rozłożona na czynniki pierwsze, dokument strategiczny zawierał kilkanaście slajdów. Natomiast sama esencja, sam kontekst biznesowy, to jest: „Dlaczego istniejemy?”, „Istniejemy po to, żeby przyspieszać rozwój” – jedno zdanie. „Co chcemy osiągnąć?” „Chcemy inspirować, ułatwiać, zachwycać” – jedno zdanie. „Jak to zmierzymy?” „Wzrost, efektywność, zaangażowanie” – trzy perspektywy celów. Wartości: „Jak chcemy współdziałać ze sobą?”. „Myślenie klientem, profesjonalizm, zaangażowanie, upraszczanie, patrzenie w przyszłość”.

Nie wierzę w to, że można zrobić kontekst biznesowy, który jest skomplikowany. Jeżeli dzisiaj już Was zainspirowałem do tego, żeby zaczynać swoją przygodę z misją, czy też jesteście w trakcie, czy chcecie to zrobić, bo większość organizacji ma misje, to postarajcie się zrealizować nie takie zdanie: „Chcę mieć misję”, tylko odpowiedzieć na pytanie: „Dlaczego istniejemy?” lub „W co wierzymy?” i spróbujcie zrobić to w jednym zdaniu. To samo dotyczy wizji, to samo dotyczy celów strategicznych, to samo dotyczy wartości.

Już zapraszając Was też na kolejny odcinek, w którym będziemy wchodzić w większy szczegół, opowiem Wam o wartościach, opowiem Wam o procesie budowania strategii, o tym, czym jest koncepcja jeża znowu z książki Collinsa Good to Great, dlaczego strategia powinna się koncentrować na jak najmniejszej liczbie przewag konkurencyjnych, a najlepiej na jednej, w czym chcemy być najlepsi na świecie. Mówię w koncepcji jeża, czyli dla mnie jest to: firmy zdyscyplinowane, dyscyplinowane. Przy okazji, czytam po raz kolejny drugą książkę Collinsa Great by Choice w tej chwili, bardzo fajna pozycja po Good to Great, tam jest jeszcze Built to Last i tak dalej. W Great by Choice znowu jestem w połowie i już wiem, że kultura dyscypliny, konsekwencja w działaniu to jest to, co w długoterminowym czasie powoduje, że te firmy wygrywają.

Ta koncentracja na tym, co ważne, to jest dla mnie sposób na przykład budowania mojej firmy w tej chwili, gdzie pochwalę się Wam, że przed pandemią mieliśmy około trzydziestoosobowy zespół, teraz mamy sto, a na przyszły rok myślę, że będzie nawet dwieście, dlatego że właśnie sobie zdefiniowaliśmy, jakieś pół roku temu już, Why, How i Z kim. My permanentnie budujemy taki zespół, który po prostu wierzy w to samo, co my i w tej chwili zatrudniamy talenty z rynku, ale jeżeli nie mają postawy, to nie bierzemy. Ostatnio mieliśmy takie spotkanie z człowiekiem, który przyjechał do nas, bardzo mądry gość, bardzo dużo by wniósł, mówiąc wprost, bardzo dużo zarabialibyśmy na nim pieniędzy, ale tak nam nie pasuje do tego, w co my wierzymy, że zdecydowaliśmy się go po prostu nie brać. Powiem Wam szczerze, że ja jestem zadowolony z tego (nie zawsze tak było), że przestrzegam tego, na co się umówiłem z moimi partnerami biznesowymi. To jest to, co Wam mówiłem wcześniej w kontekście tego bilansu rocznego: czy przestrzegasz rzeczy, czy robisz walk the talk, czy postępujesz tak, jak mówisz.

Także w następnym odcinku wejdziemy do kolejnych szczegółów, mam nadzieję, że dzisiaj zostawię Was z tym, że będzie to trochę bardziej jasne, że kontekst biznesowy składa się z 4 elementów: misja, wizja, strategia, wartości, że misja odpowiada na pytanie: „Dlaczego istniejemy?” lub „W co wierzymy?”, wizja: „Do czego dążymy?” lub „Co chcemy osiągnąć?”, strategia: „Jak zrealizujemy wizję?”, sposób na grę, sposób na wygrywanie, cele strategiczne: „Jak to zmierzymy?” i wartości: „Jak chcemy współdziałać na co dzień, by wspierać misję, wizję i strategię?”. To są takie 4 elementy kontekstu biznesowego.

Jak zapewne wiecie, 10 stycznia – na razie wszystko wskazuje na to, że się uda – organizujemy konferencję stacjonarną w Warszawie. To będzie już VI Konferencja STRATEGIA LEAN. Generalnie to nasi klienci nas zainspirowali do tego, żeby tę konferencję robić. Na poprzedniej, w 2019 roku, było 500 osób. Teraz przypuszczam, że będzie też kilkaset, oczywiście przy pełnych obostrzeniach i my gwarantujemy, że ta konferencja odbędzie się stacjonarnie. To znaczy, że jeżeli będziemy mieli takie obostrzenia, że nie będzie można jej przeprowadzić, to przesuniemy ją na marze albo na kwiecień, zobaczymy. „Great Companies, Happy People. Jak mieć doskonałe wyniki i zadowolonych ludzi” – taki jest temat przewodni. Do 15 grudnia 2021 mamy przedsprzedaż w cenie 997 zł netto od osoby. Przy większych grupach oczywiście dajemy zniżki. Cena regularna to 1997 netto.

Krótko Wam opowiem, kto na tej konferencji występuje. Oczywiście ja, jako najskromniejsza osoba na świecie 😊, opowiem o przywództwie, o paradoksalnym połączeniu empatii i zdolności do adaptacji. Jest Maciej Noga, przedsiębiorca, inwestor HRTech, jeden z założycieli z Grupy Pracuj, który opowie o kompetencjach przyszłości, o organizacji samodoskonalącej się. Jest Maciej Maj, który jest założycielem agencji badawczej Openfield, która z nami robi badania i on opowie o badaniach dotyczących kompetencji. Jest Jowita Michalska z Digital University, która również weźmie udział w debacie i powie o kompetencjach przyszłości pracy. Jest Kasia Pihan, moja do niedawna prawa ręka, która razem z Agnieszką Maciuk-Grochowską z Ikei opowie o tym, jak budować organizację samouczącą się, jak przenosić odpowiedzialność na naukę na menedżerów. Jest Grzegorz Rutkowski, Dyrektor zarządzający Habasit Polska, który opowie o transformacji strategicznej organizacji. Jest Bartek Długokęcki z Sherlock Waste, który opowie o tym, jak zaangażować ludzi w doskonalenie, nie dając im dodatkowej roboty i będzie to wystąpienie wspólnie z GEFCO Polska, z Justyną Mazur. Jest Edward Konrad Stanoch, który opowie o zdrowym, skutecznym i świadomym menedżerze. Są Grażyna Potwora i Ania Morzy-Brzosko z Leanpassion, które opowiedzą o budowaniu zespołu i Bartek Rodawski, członek zarządu Adamedu, który będzie mówił na niesamowity temat, o kulturze zdolności do adaptacji, kulturze ciągłego doskonalenia, również o współpracy ludzi i robotów. Bartek za każdym razem ma jedną z najwyższych ocen na naszej konferencji.

Konferencja wygląda tak, że jest uroczyste otwarcie, później mamy debatę, następnie Maciek Molczyk z Leanpassion opowie o tym, jak zrobić analizę stanu obecnego tak, żeby ludzie nie musieli się przekomarzać na temat tego, czy jest za mało ludzi czy za dużo w organizacji. Maciej Noga, czyli tak jak powiedziałem, organizacje samouczące się. Kasia Pihan i Agnieszka Maciuk-Grochowska: „Jak skutecznie stworzyć uczącą się organizację. Case study Ikea”. „Jak zaangażować pracowników w doskonalenie firmy bez dokładania im dodatkowej pracy” – Bartek Długokęcki. „Budowanie zespołu, komunikacja, zarządzanie konfliktem” – Grażyna Potwora i Ania Morzy-Brzosko. Później jest taki temat w Agendzie, który się nazywa „lunch”, nie wiem, kto go prowadzi [śmiech]. Po lunchu (ja zawsze dostaję miejsce po lunchu) jest „Leadership – Paradoksalna synergia empatii i zdolności do adaptacji”. To jestem ja. Grzegorz Rutkowski: „Transformacja kultury”. „Strategia adaptacji ciągłego doskonalenia w procesach łańcucha dostaw Adamed” – Bartek Rodawski. „Zdrowy, świadomy, skuteczny menedżer” – Edward Konrad Stanoch. Będzie też niespodzianka, bo zaangażowaliśmy kolejną osobę jeśli chodzi o power speech, ale to wkrótce. Możecie sprawdzić agendę >>

Mocno zachęcam Was do wzięcia udziału w VI Konferencji STRATEGIA LEAN. To, o czym ja opowiadam w tym podcaście, będziecie widzieć na żywo, jeśli chodzi o case study różnych firm. Szczegóły znajdziecie pod linkiem konferencja.leanpassion.pl. Przy większych grupach oczywiście jest zniżka i, tak jak powiedziałem, gwarantujemy, że to wydarzenie odbędzie się stacjonarnie.

Kończąc tą autoreklamą zapraszam Was na kolejny odcinek już za tydzień. Będziemy kontynuować kontekst biznesowy: misja, wizja, strategia, wartości.

Tradycyjnie życzę Wam wszystkiego dobrego, dużo zdrowia, Kochani. Trzymajcie się ciepło i dbajcie o siebie.

Cześć, pa!