Bliskość w kontekście zespołu oraz roli lidera oznacza tworzenie relacji, zaufania, autentyczności, akceptacji, swobody, empatii oraz przekonania, że mogą na lidera liczyć.

Bliskość to przede wszystkim obecność, fizyczność, że lider jest obok, że słucha, że rozumie.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 81

NIE MA PRZYWÓDZTWA BEZ BLISKOŚCI

W tym odcinku stawiam sprawę jasno: jeśli nie będziesz blisko z ludźmi – nigdy nie będziesz liderem. Koniec, kropka. Jako lider nie będziesz potrzebny. W dobie sztucznej inteligencji wszystkie aspekty merytoryczne, które dziś wydają się przewagą konkurencyjną, odejdą do lamusa. Ale człowieczeństwo, empatia, bliskość, zaufanie i budowanie relacji nigdy się nie zdewaluują.

Chcesz wiedzieć, jak tworzyć bliskie przywództwo, programy rozwojowe, akademie, pracować w Gemba z liderami? Zapraszam Cię na Bezpłatną Konsultację. Porozmawiamy o tym, jak możemy pomóc Tobie i Twojej firmie. Robimy bardzo dużo programów rozwojowych w formule blended, ale również w formule dawania zadań i ich odbierania, a wszystko wspieramy Youniversity.be.

Radek

W odcinku 81:

Rozmowy i bycia blisko z pracownikami nie trzeba robić perfekcyjnie. Chodzi o to, żeby być sobą – ludzie oczekują autentyczności. Robienie błędów oznacza, że ludzie traktują lidera jak normalnego człowieka, bo sami popełniają błędy.

Zapraszam!

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 81

Czy widzieliście kiedyś trenera sportowego, który nie jest blisko swojego zespołu? Szef, a w sporcie popularny coach, jest z ludźmi non stop. Zbudował relację, w której obserwowanie zawodnika, przebywanie blisko jest dla tego drugiego korzyścią, a nie kontrolą.

„Poleciłbym lidera – gdyby tu był”

Dlaczego więc w biznesie mamy do czynienia z odwrotną sytuacją, kiedy to podział pomiędzy menedżerami a ich zespołami jest tak wyrazisty, że coraz częściej na pytanie: „Czy polecasz swojego szefa?” ludzie odpowiadają: „Poleciłbym, pewnie, gdyby tu był, ale jest non stop na spotkaniach, rozwiązuje problemy, gasi pożary, obsługuje najważniejszych klientów – nie ma go”.

Dzień dobry, Drodzy Słuchacze. Zapraszam Was na kolejny odcinek podcastu.

Odcinek 81: Nie ma przywództwa bez bliskości

Cześć! Dzień dobry, witam Was serdecznie.

Mam nadzieję, że z jakość tego odcinka będzie ok, ponieważ dzisiaj pierwszy raz nagrywam w hotelu. Obowiązki i masa klientów spowodowały, że nie mam komfortu nagrywania dzisiaj w biurze, ale postanowiłem nie robić przerw w odcinkach i na bieżąco, tak jak obiecałem na początku roku, dostarczać treść.

Zanim zaczniemy dzisiejszy odcinek o bliskości, pozwólcie, proszę, że wyjaśnię, jak ja rozumiem bliskość w zespole.

W związku – intymność, w zespole – bliskość

Zacznijmy od łatwiejszej rzeczy, od związku. Przeszukałem Internety i bliskość w związku to stan intymności pełen pozytywnych uczuć, takich jak tkliwość, wyrozumiałość, oddanie, lojalność, czułość czy też wzajemny szacunek. Ludzie potrzebują bliskości jak tlenu, bo nie są stworzeni do życia w pojedynkę.

My natomiast rozmawiamy o zespole i zostawiłbym tę intymność. Widziałem ostatnio definicję intymności w zespole, ja zostawiam intymność dla życia prywatnego, np. dla swojej żony.

Bliskość w kontekście zespołu oraz roli lidera rozumiem jako tworzenie relacji zaufania, autentyczności, akceptacji, swobody, empatii, pozytywnych uczuć, przekonania, że mogę na Ciebie liczyć. Ale – co najważniejsze dla moich rozważań, bliskość oznacza obecność, fizyczność, że jestem, że słucham, że rozumiem, że zgadzam się na innych. Ale przede wszystkim, że jestem.

W tym kontekście bliskość można wytłumaczyć np. w relacji rodzic – dziecko. Możesz się bardzo starać, mieć cudowne intencje, ale jak Cię nie ma, no to cóż… to Cię nie ma.

W odróżnieniu od trenera w sporcie menedżerowie w biznesie, bezpośredni przełożeni, menedżerowie wyższego rzędu z pracownikami w kontekście bliskości robią dokładnie odwrotnie: jeżeli trener przebywa ze swoim zespołem ponad 90% czasu, to większość menedżerów mniej niż 10%.

Dzisiejszy odcinek wybrałem nieprzypadkowo. W poprzednim odcinku zapowiadałem, że dzisiaj będę mówić o badaniach, ale pozwólcie, że odłożymy to trochę w czasie. Zwłaszcza, że w grudniu podsumowywałem już najważniejsze fakty z naszego najnowszego Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy 2022.

W poprzednich odcinkach mówiłem o tym, że liderzy liczą do trzech i że taki lider składa się z serca, umysłu i rąk, gdzie serce to postawa, autorefleksja, umysł to umiejętności, a ręce to narzędzia. W kontekście postawy dużo koncentrowałem się właśnie na diagnozie liderskiej, na autorefleksji (czy chcesz być w tej firmie, czy rozumiesz swoją rolę, czy rozumiesz perspektywę pracowników?) i mówiłem Wam, że dla mnie absolutnym mustem jest to, że ktoś świadomie podjął decyzję, że w ogóle chce być liderem.

Case Study z działu HR klienta

W poprzednim tygodniu miałem bardzo ciekawą dyskusję z cudownym zespołem HR – podczas bezpłatnej konsultacji. Tak się podekscytowałem, że dzisiaj postanowiłem poruszyć właśnie temat bliskości. Nasza rozmowa dotyczyła tego, w jaki sposób zainspirować liderów, namówić ich do tego, by chcieli często rozmawiać z pracownikami. Część z nich oczywiście to robi, ale zdecydowana większość nie przeprowadza nawet rozmów rocznych.

Jakieś pół roku temu menedżerowie ukończyli akademię liderską skoncentrowaną na empatycznym przywództwie. Wiecie, dzisiaj to jest modne – i bardzo dobrze. Mimo tego, że dużo się nauczyli – widziałem materiały z tej akademii, jeżeli chodzi o same umiejętności, techniki rozmów, dawania feedbacku itd., to w mojej ocenie nie ma do czego się przyczepić (a ja przyczepialski jestem przecież) – to oni nadal do tych pracowników nie chodzą.

Zacząłem zadawać pytania tym HR-om na tej bezpłatnej konsultacji. Dobra, macie bardzo dobry merytorycznie program, robiony przez fachowców, jakościowo bez zarzutów, uczący w sposób zdroworozsądkowy technik i rozwijający umiejętności rozmów z pracownikami.

Jak się jednak okazało, ten program w 100% koncentrował się właśnie na umiejętnościach, na feedbacku, rozwiązywaniu konfliktów, komunikacji, trudnych rozmowach. Czyli na czasie wszystko. Po zakończeniu akademii, rozdaniu dyplomów HR chciał, żeby ci menedżerowie przeprowadzili rozmowy ze swoimi pracownikami, zwłaszcza że była ku temu dogodna okazja, ponieważ był to czas rozmów okresowych, rocznych. Problemem jest to, że zrobiło to ok. 5% zarządzających, a reszta nawet nie spróbowała.

Za moment powiem Wam, jaka jest moja hipoteza, ale najpierw mała inspiracja dla Was. Dlaczego tak jest, że, mimo iż mamy doskonałe wzorce w otaczającym nas świecie, nie potrafimy zorganizować biznesu w sposób, wydawałoby się, najbardziej zdroworozsądkowy?

Ci z Was, którzy słuchają mnie dłużej lub znają osobiście, wiedzą, że lubię czerpać ze sportu. Dla mnie sport, a zwłaszcza ten drużynowy, jest przykładem doskonale zorganizowanych zespołów, w których wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać oraz każdy rozumie i gra swoją rolę na boisku i w zespole.

Trenerzy sportowi – inspiracja dla empatycznych liderów

Jeśli miałbym zasugerować Wam, kogo podpatrywać, by zobaczyć wzorzec, istne perpetuum mobile dla biznesu w kontekście pracy zespołowej, efektywności, zaangażowania, zaufania, to właśnie zasugerowałbym sport.

Mam w życiu dużo szczęścia i los dał mi możliwość osobistego poznania dwóch doskonałych trenerów, Vitala Heynena – byłego selekcjonera kadry polskiej siatkówki, oraz Łukasza Kruczka – byłego trenera kadry polskiej skoczków, następnie skoczkiń narciarskich. Zresztą Vital też dzisiaj trenuje kobiety, bo i reprezentację Niemiec, i klub w Turcji.

Z Łukaszem miałem przyjemność współpracować przez ponad trzy lata i muszę powiedzieć, że on nie tylko jest doskonałym fachowcem, ale przede wszystkim jest bardzo dobrym człowiekiem, pełnym skromności, pokory, z ogromną chęcią do nauki. Kiedyś wziął sobie nawet ode mnie narzędzie do wizualizacji wyników treningowych, więc wiecie – cudowna relacja. Natomiast w tej relacji to ja w 99% uczyłem się od Łukasza.

Co zaobserwowałem podczas podpatrywania trenerów? Nic odkrywczego, ale za to bardzo wyrazistego. Co odróżnia trenera sportowego od menedżera w biznesie? Rola, rzekłbym – taka sama. Cele – identyczne. Marzenia również. Jednak najważniejszą różnicą, jeśli chodzi o te dwie postacie jest to, gdzie spędzają większość swojego czasu.

Trener poświęca 90-95% czasu na bycie razem ze swoim zespołem, a menedżer w biznesie – 90% czasu spędza poza swoim zespołem. Wiem, wiem – większość liderów siedzi na open space razem z teamem, ale wierzcie mi na słowo, że to, że ktoś ma biurko w tym samym miejscu co inni, wcale nie znaczy, że jest blisko.

Grający trener przecież nie widzi w ogóle perspektywy teamu, tzn. widzi, ale nie z „pierwszego piętra”. Wróćmy teraz do case’u HR-owego: dlaczego tak się zadziało, że pomimo zdobycia praktycznych umiejętności komunikacji, rozmów pogłębionych większość menedżerów nie zrobiła zadania, które było zadaniem (prawie) obowiązkowym?

Dlaczego menedżerowie nie rozmawiają z pracownikami? Trzy możliwe hipotezy

Lęk przed byciem ocenionym

Najbardziej prawdopodobny i najczęściej spotykany w relacjach szef – ludzie powód braku kontaktu to jest strach, a właściwie lęk, bo to irracjonalne przecież, przed byciem ocenionym, wyśmianym wręcz, wyszydzanym przez pracowników.

Dlatego część liderów jest sprytna i reguluje sobie poziom tego napięcia. Na przykład przed rozmową z pracownikami mówi, że właściwie to on nie chce przeszkadzać, ale HR mu kazał z nimi porozmawiać. Czyli idzie do Gemba i mówi: „Słuchaj, muszę odbyć z tobą taką rozmowę, HR mi kazał, ja nie chcę wam absolutnie przeszkadzać, bo wiem, że macie dużo, ale…”. To jest wypracowana praktyka obronna przed tym, że „muszę to zrobić”.

Natomiast pozostali w ogóle nie robią tego ćwiczenia, ponieważ ten lęk przed byciem ocenianym jest tak paraliżujący, że po prostu wolimy nie wychodzić z własnej strefy komfortu. Rozmawiałem z takimi liderami. Kiedy już zaufają, mówią, że nie śpią przed takimi rozmowami. Nie należy ich w tym wyszydzać, to jest po prostu dla nich duży stres.

„Nie mam na to czasu”

Druga hipoteza, dotycząca tych liderów bardziej ekstrawertycznych: menedżerowie są po prostu zarobieni, nie znaleźli na to czasu. „A tak w ogóle, to ludzie mają dowozić, a ja nie będę ich niańczył”.

Bycie blisko jest nieistotne

Trzecia hipoteza, powiązana trochę z tą drugą, paradygmaty myślenia, prowadzenia biznesu, zarządzania ludźmi powodują, że część szefów nie uważa w ogóle, że bycie blisko jest istotne, że zespół ma się sam zorganizować – to też jest ostatnio modne. A ja uważam, że lider jest bardzo potrzebny.

Relacje międzyludzkie muszą opierać się na bliskości

Tymczasem w otaczającym nas świecie – wiecie, kiedyś była VUCA, teraz jest BANI – i innych akronimach, traktujących po prostu o jeździe rollercoasterem bez zatrzymania: bliskość, empatia, zaufanie, wsparcie będą po prostu jedynym sposobem budowania relacji międzyludzkich. Nie tylko lidera z pracownikami, ale w ogóle. Bo kiedy na zewnątrz wiatr hula i niepogoda, to na co możemy liczyć? Na siebie.

Jak to mówi Harari, jesteśmy „zwierzętami stadnymi”. A podążając za Sinkiem: to liderzy „jedzą na końcu”. Serotonina, oksytocyna są podstawą budowania długoterminowych relacji.

Najlepsi liderzy rozumieją, że budowanie empatycznego miejsca pracy, w którym mogę pozwolić sobie na błędy, że wiem, że lider mnie wspomoże, nie oznacza wcale, że ten lider jest frajerem. I nie tylko dopamina, którą czerpiemy z dowożenia, z realizacji zadań, celów jest podstawą zaangażowania ludzi. Jest ona wręcz uzależniająca i powodująca presję. Dobra relacja z liderem powinna być oparta na oksytocynie i dopaminie.

Przyszłość jest jeszcze bardziej obiecująca w tym aspekcie, bowiem rozpychająca się wszem i wobec sztuczna inteligencja będzie konkurentem nie tylko dla najprostszych prac wykonywanych przez pracowników. Kto powiedział, że czat GPT nie może być szefem? Tak serio, to powiedział ktoś, i to nie jeden raz. Ludzie, z którymi rozmawiamy w naszych transformacjach, mówią, że nie wyobrażają sobie tego, żeby maszyna była ich przełożonym. To jest fajna wiadomość.

Jak budować zaufanie, bliskość i relacje w zespole?

Bo jak zbudować zaufanie, emocje, bliskość, relację? To jest nasza szansa, Drodzy Liderzy, Drogi HR-ze, wykorzystać tę okoliczność i powiedzieć do „szefunciów” naszych: „Hej, nie chcesz, to nie! Sztuczną inteligencję sobie kupię i ona będzie zarządzać ludźmi”. Tak na marginesie, uważam, że spokojnie sztuczna inteligencja będzie delegować, rozliczać, zarządzać, rozwiązywać problemy – już sugeruje jak – mówię tutaj o open AI, o czacie GPT.

Jeśli nie jesteś blisko ludzi, to maszyna będzie miała szansę Cię zastąpić. Żart, rzecz jasna, choć domyślam się, że na twarzach tych z Was, którzy reprezentują HR, pojawił się szelmowski uśmieszek. Przyznajcie, że jest to dość pociągający sposób. „Sztuczna inteligencja, nie będę musiał jej namawiać do tego, żeby chodziła na akademię”.

Tak na poważnie, sztuczna inteligencja, rewolucja technologiczna, jest cudowną okazją do tego, by skupić się na tym, co ważne; by wrócić do fundamentów relacji międzyludzkich. I już całkiem serio: używam tego argumentu w rozmowach z menedżerami o tym, w którym kierunku powinni zrobić zwrot, jeśli chodzi o aspekt przywództwa.

Nie będziesz blisko – nie będziesz liderem

Czyli postawiłbym sprawę jasno: nie będziecie blisko – nie będziecie liderami. Koniec, kropka. Po prostu Ty jako lider nie będziesz potrzebny. Wszystkie te aspekty merytoryczne, które dziś wydają się przewagą konkurencyjną, odejdą do lamusa. Ale nie człowieczeństwo, nie empatia, nie bliskość, nie budowanie relacji, zaufanie.

Zwróćcie uwagę, jak sprytnie trenerzy absorbują technologię, jak się jej nie boją. Oczywiście wykorzystują technologię, ale jeśli trener nie zbudował relacji, jeśli nie jest blisko, to ludzie nie będą chcieli robić eksperymentów, nie będą chcieli kwestionować status quo. W ten sposób cały zespół wie, że zmiana to rzecz, do której trzeba się zaadaptować. Nie konkurują ze sztuczną inteligencją, tylko współpracują.

Blokady przed bliskością – kompleksy lidera, jego ego, lęk przed byciem ocenianym

Wróćmy do podstawowego problemu z bliskością. Dlaczego menedżerowie nie są blisko? Pomijając stereotypy w kontekście roli lidera w firmie, to, co powinien robić lub nie, uważam, że najważniejszą przyczyną tego, że szefowie unikają przebywania blisko, przebywania w Gemba (jak polskie drużyny piłkarskie występów w lidze mistrzów), jest omawiany przeze mnie jako hipoteza nr 1. Właściwie w moim wykonaniu to już jest teza. Tak wiele widziałem zdarzeń, nie dziesiątki, setki, w których ludzie boją się po prostu kompromitacji. Czyli lęk przed kompromitacją.

Wielokrotnie widziałem na naszych warsztatach, jak zdenerwowani są ich uczestnicy, kiedy wysyłamy ich do ćwiczeń w Gemba. Pamiętam, jak jeden menedżer w banku rzucił nowiutkim iPhone’em o ścianę. Wyobrażacie sobie, jak lęk przerodził się w gniew, kiedy uparcie prosiliśmy, żeby w parach zrobili półgodzinne ćwiczenie, które się nazywa interruption analysis, czyli analiza przerwań.

Ćwiczenie polega na tym, że obserwujesz pracę ludzi i zaznaczasz na pustej kartce kreski, kiedy zauważasz, że ludzie mieli jakiś bullshit, jakiś problem, jakąś głupotę robili. Przy okazji muszę Wam powiedzieć, że ćwiczenie jest genialne. Zobaczcie jakie to budzi emocje, gniew, opór, krzyk nawet, rozwalony telefon, bo ja mam iść do ludzi. W mojej ocenie jest to spowodowane tym, że lider boi się, co ludzie będą o nim sądzić.Czyli kompleksy, ego i lęk.

To jest prawdziwa przyczyna tego, że liderzy są daleko, że nie chcą tych rozmów, które sobie HR-y wymyślają. Z tym problemem trzeba sobie poradzić, rozwijając w organizacji świadome przywództwo.

Pomóż liderowi przygotować się emocjonalnie

Jeśli damy ludziom tylko umiejętności, w tym przypadku feedback, trudne rozmowy, komunikację, a nie zrozumiemy całego procesu, jaki zachodzi w kwestii emocji lidera, to nie zrozumiemy również, dlaczego ten człowiek tego nie zrobił. Ludzi trzeba do tego przygotować nie tylko technicznie, ale emocjonalnie. Poćwiczyć. Rozpisać sobie proces, np. co się dzieje 24 godziny przed taką rozmową, co godzinę przed, a co po niej, jak zarządzić stresem, jak zrobić refleksję.

Dla mnie najważniejszą rzeczą w budowaniu świadomego przywództwa jest skupienie się na liderze jako człowieku, wspieranie go. Ludzie nie mają złych intencji, oni chcą to zrobić.

Dam może szczegółowy tip. To, co wszystko zmienia w takich transformacjach, naukach, akademiach, to, by kilkanaście razy, jak nie kilkadziesiąt, podkreślać, że nie trzeba robić tego perfekcyjnie, że ćwiczenia rozmowy, bycia blisko z pracownikami nie da się zrobić źle, że spuść powietrze, Drogi Liderze, sami swoi. Zbagatelizować problem oceny. I co z tego? Chodzi o to, żeby być sobą, pokazać, że ludzie oczekują autentyczności; pokazać, że robienie błędów oznacza, że ludzie traktują tego lidera jak normalnego człowieka, bo sami popełniają błędy.

I co bardzo ważne: pójść z tym liderem i pomóc mu to zrobić pierwszy raz, jako buddy (z angielskiego – partner w nurkowaniu). Nie zrobić za niego, tylko być wtedy z nim, być z boku. My to robimy tak, że rozmawiamy wcześniej z pracownikami, że ich szefowie się uczą i żeby im pomogli – to jest pod prąd. Wyobrażacie sobie? A ludzie bardzo chcą. Najczęściej słyszę: „Jasne, nie ma problemu”. Robimy taką rozmowę, w której pracownik nawet nie zauważa, że była jakaś rozmowa. Pogaduchy w dobrej relacji, bliskości, ale w pewnych ramach, z realizacją celów biznesowych, z dystansem, swobodą, uśmiechem. Po wyjściu pytam zawsze, jak się czujesz, bo ulgą też trzeba zarządzić.

Jeśli chcecie, by Wasi liderzy byli blisko, to sami bądźcie blisko nich. To, co opisałem powyżej, w mojej ocenie odpowiada za przynajmniej połowę przypadków zarządzania przez trzymanie kciuków. Nie dotyczy, rzecz jasna, tylko rozmów, ocen, feedbacków, po prostu lider woli nie zbliżać się do ludzi, żeby nie być ocenionym, by się nie skompromitować.

Druga połowa wynika z braku zrozumienia tego, czego oczekują ludzie i jak mogę być super szefem lub po prostu zignorowania tego, że to jest tak ważne.

Jeśli macie podobne problemy, że mimo prowadzenia akademii, mimo atencji na tych liderów oni nie robią pewnych rzeczy, to zapraszam na leanpassion.pl, bezpłatna konsultacja. Pomożemy, pokażemy, w jaki sposób można taki proces poprawić, pokażemy Wam, jak można prowadzić akademie liderskie, w których skupiamy się na sercu, umyśle i narzędziach, gdzie wchodzimy w drobne szczegóły tego, jak ten lider może się czuć i jakie może mieć problemy.

Pomagamy naszym klientom ocenić programy rozwojowe, rolę liderską. Zabrzmi to nieskromnie, ale w przywództwie mamy dość duże kompetencje – w takim przywództwie świadomym, praktycznym, a nie tylko teoretycznym.

Jak zrozumieć emocje lidera i spowodować, by chciał być blisko ludzi?

To, co opisałem powyżej, odpowiada w mojej ocenie przynajmniej za połowę przypadków zarządzania przez „trzymanie kciuków”. Nie dotyczy to, rzecz jasna, tylko rozmów, ocen, feedbacku. Po prostu lider woli się nie zbliżać, żeby nie być ocenianym i żeby się nie skompromitować.

Druga połowa tych problemów wynika z braku zrozumienia tego, czego oczekują ludzie, i jak mogę być super szefem. Więc ja, żeby zmotywować menedżerów do pochylenia się nad bliskością, empatią, budowania angażującego, a nie tylko efektywnego środowiska pracy, używam kilku motywatorów. U mnie działa siedem takich rzeczy, których używam w rozmowach z pracownikami, z szefami, najczęściej, kiedy firmy wynajmują mnie do speechy, do warsztatów. Nie tylko ja, ale i moi ludzie mają taki standard, bo chodzi o to, żeby zrozumieć emocje tego lidera i spowodować, że on będzie jednak chciał spróbować.

Po pierwsze:

pokazujemy, jak robi to trener w sporcie, i to działa, bo to splendor być takim menedżerem.

Po drugie:

pokazujemy aspekt sztucznej inteligencji, technologii i trochę „straszymy”. To działa, bo kto chce przestać być szefem i być zastąpionym przez maszynę? Natomiast pokazujemy to też w aspekcie pozytywnym, bo mówimy, że to trzeba wykorzystać, bo można oddelegować sztucznej inteligencji rzeczy, które są dla Ciebie nudne.

Po trzecie:

pokazujemy korelację oceny lidera zespołu z satysfakcją, motywacją, prawdopodobieństwem odejścia i poleceniem firmy. Na przykład 36% ludzi w naszym ostatnim badaniu na próbie 1900 osób ma zamiar odejść z pracy, ale jeśli ktoś negatywnie ocenia swojego szefa, to takie prawdopodobieństwo wynosi 68%. Ci liderzy narzekają, że ludzie odchodzą z pracy, bardzo często obwiniają za to pracodawcę, zamiast skupić się na sobie, bo ta korelacja jest bezdyskusyjna. Dwa razy więcej od średniego prawdopodobieństwa odejść z pracy to jest dużo.

Inny przykład: 70% ludzi, którzy negatywnie oceniają swojego szefa, nie odczuwa satysfakcji z pracy. Nie pokazujemy im tego w kontekście: jesteś beznadziejnym liderem, tylko pokazujemy im też jasną stronę mocy, gdzie ponad 76% ludzi jest zadowolona z pracy, jeśli pozytywnie ocenia swojego lidera. Tak, w naszych badaniach satysfakcji, zaangażowania, które też robimy, mamy NPS-a bezpośredniego przełożonego i korelujemy go z różnymi prawdopodobieństwami odejścia, polecenia firmy, satysfakcji czy też motywacji z pracy.

Po czwarte:

pokazujemy top 10 oczekiwań pracowników względem szefa. To jest chyba taka rzecz, która działa najmocniej z tych wszystkich. Zawsze proszę, by ci szefowie ocenili siebie, na warsztacie na przykład, w skali 1–5 w każdej z tych 10 rzeczy. Dodatkowo, jak mam możliwości, to zachęcam również, żeby porównali sobie swoją ocenę z tym, jak ocenia ich zespół. To jest prawdziwy szach-mat.

Tym liderom się to podoba, bo to nie są oczekiwania z Harvardu, Stanforda czy super MBI, bo to jest:

  1. szanuje innych ludzi,
  2. dba o integrację zespołu,
  3. zna misję, wizję oraz cele strategiczne,
  4. zna się bardzo dobrze na swojej pracy,
  5. zależy mu na poczuciu przynależności,
  6. komunikuje się w sposób częsty i otwarty,
  7. zapewnia przestrzeń do popełniania błędów,
  8. utożsamia się z organizacją.

Takie rzeczy, które powodują, że większość z tych liderów mówi: „To ja też tak mogę, to nie jest takie trudne”.

Po piąte:

pokazujemy, jak można nabrać dystansu do samego siebie, przestać być perfekcyjnym. Tłumaczymy, że ludzie cenią autentyczność, a lider, który popełnia błędy, jest taki jak oni – czyli „swój chłop”.

Po szóste:

uczymy liderów wprowadzenia bliskości, regularnego przebywania w Gemba, posiedzenia z pracownikami. Bez celu, bez oceniania. Robimy to podczas ćwiczeń w akademiach, a później prosimy ich, żeby wprowadzili to do swoich tygodniowych harmonogramów pracy, np. na początku 2 godziny tygodniowo, potem 2 godziny dziennie. Bawią się po prostu w trenera sportowego. Tak jak powiedziałem, na początku ćwiczymy to z nimi i trzeba ich powstrzymywać przed oceną, przed mierzeniem tych ludzi. Oni po prostu tam są. To jest niesamowite. Bycie blisko polega na tym, że ja na początku po prostu jestem.

Ostatnio mój terapeuta powiedział mi, żebym 15 minut dziennie obserwował moje dzieci, tak z boku. To jest niesamowite. To jest taka nauka… Tak samo jak tutaj. Ja po prostu sobie wchodzę i obserwuję, z taką dobrą intencją, uśmiecham się, nie oceniam. To jest niesamowite. Bycie blisko polega na tym, żeby na początku być, a dopiero później prowadzić te wszystkie rozmowy, rozwijać tych ludzi. Nieperfekcyjnie. A być blisko może każdy – bo to jest intencja, a nie umiejętność.

Po siódme:

Bycie blisko nie oznacza utraty autorytetu, lecz polega na dawaniu ram, gdzie trzeba, i autonomii, gdzie trzeba. Pokazujemy, że bliskość to nie frajerstwo, a empatia to nie rozłożenie czerwonego dywanu, lecz ta bliskość, relacje są oparte na wypracowanych wcześniej ramach. Najpierw te ramy trzeba określić, więc w kolejnym odcinku pokażę Wam takie narzędzia jak budowanie wspólnych celów, jak 5R.

Po ósme:

Jest jeszcze jedna rzecz, która mi bardzo dobrze działa i teraz sobie o niej przypomniałem, to jest ósma rzecz, bym powiedział. Pokazuję 5 poziomów przywództwa Maxwella, proszę ludzi, żeby ocenili siebie, na którym poziomie są dzisiaj, i pytam ich, na którym poziomie chcą być. To jest takie budzenie ambicji, że ja chcę się bardziej rozwijać.

Podsumowanie

Nauczenie lidera praktycznych umiejętności – rozmów z pracownikami, rozwiązywania konfliktów, komunikacji, dawania feedbacku, coachingu grow, jeśli ktoś potrafi (żeby przytoczyć tu takie bardziej wysublimowane narzędzie) – nie  jest rozwiązaniem problemu.

Rozwiązaniem jest wejście w buty tego lidera, a właściwie w jego emocje i zastanowienie się, jaką katorgę część z nich może przeżywać w związku z tym, że każemy mu zrobić zadanie, które może go ośmieszyć. Jeżeli weźmiecie to pod uwagę, Drogie Działy HR, Drodzy Ludzie od rozwoju pracowników czy też Menedżerowie, przełożeni, to ma to zupełnie inne rezultaty, ponieważ dajemy temu liderowi wsparcie. Ale trzeba najpierw założyć, że oni chcą. Bo oni chcą.

Skupiłbym się na tym, żeby rozpisać sobie proces. Jeżeli chcę, żeby ludzie zrobili ocenę roczną, to nie skupiajmy się tylko na tym elemencie godzinnej rozmowy, ale na tym, co się zaczyna w głowie lidera, kiedy ma zamiar taką rozmowę przeprowadzić.

__________________________________

Jeżeli interesuje Was bliskie przywództwo, robienie programów rozwojowych, akademii, praca w Gemba z liderami, to zapraszam Was serdecznie na Bezpłatną konsultację. Umiemy to robić, możemy porozmawiać o tym, jak możemy Wam pomóc. Mamy to wsparte Youniversity, robimy bardzo dużo programów rozwojowych w formule blended, ale również w formule dawania zadań i ich odbierania.

bezpłatna konsultacja Leanpassion

__________________________________

Bardzo serdecznie życzę Wam tego, żeby pochylać się nad zdroworozsądkowym rozwojem ludzi, nad tym, jakie oni mają emocje w sercu i jakie mogą mieć problemy, stresy, bóle. Fajnie jest sobie takiego lidera rozpisać na Value Proposition Canvas, jakie on ma zadania, jakie ma potencjalne korzyści z tych zadań, ale przede wszystkim, co go może stresować i jakich motywatorów używać, żeby człowiek, stosując rzeczy, które chcemy, żeby menedżerowie stosowali na co dzień, łączył z rozwiązywaniem problemów i z lepszym wykonywaniem swojej roli, a nie z koniecznością, bo HR sobie wymyślił.

Za tydzień opowiem Wam o trzech najbardziej skutecznych według mnie narzędziach, bo będziemy rozmawiać o trzecim aspekcie lidera – rękach.

A tymczasem wszystkiego dobrego, zdrowia, dystansu, uśmiechu, pozytywnego myślenia. Słyszymy się za tydzień.

Trzymajcie się! Cześć!