Przywództwo nie działa, jeśli jest traktowane stereotypowo.

Co więcej, jest najbardziej bagatelizowane tam, gdzie jest najbardziej potrzebne, czyli na najniższych szczeblach zarządzania w organizacji.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 79

SKUTECZNY LIDER LICZY DO TRZECH! SERCE. UMYSŁ. RĘCE.

Przywództwo nie działa, jeśli jest traktowane stereotypowo. Jeśli chodzi o rozwój przywództwa, to musi być ono świadome na każdym szczeblu organizacji. W tym odcinku opowiadam o tym, czym jest i jak budować świadome przywództwo. Opisuję rolę HR w firmie w kontekście rozwoju liderów, omawiam najczęstsze powody braku skuteczności akademii rozwojowych oraz podaję sposoby na ich poprawne zaprojektowanie.

Jeśli jesteście zainteresowani rozwojem świadomego przywództwa, zapraszam Was na bezpłatną konsultację .

Radek

W odcinku 79:

Prawdziwe przywództwo vs paradygmaty myślenia o biznesie
Nie zakładaj, że wiesz, jak być liderem – wszystko o lęku i ego menedżera
Przywództwo a zarządzanie
Focus on conscious leadership
Rola HR w organizacji w kontekście rozwoju liderów
Akademie rozwojowe – jak je poprawnie projektować?
Serce, umysł i ręce lidera – co oznaczają?
Narzędzia skutecznego przywódcy

W kolejnych odcinkach będę wchodzić w większe szczegóły dotyczące przywództwa, efektywności i procesów.

Zapraszam!

______________________________________________

Polecane w tym odcinku:

Jeśli jesteście zainteresowani rozwojem świadomego przywództwa, zapraszam Was do bezpłatnej konsultacji na stronie leanpassion.pl: https://leanpassion.pl/bezplatna-konsultacja

Youniversity.be – chyba najwięcej contentu jest tam z przywództwa, więc zachęcam Was do zakładania kont. Jeśli ktoś z Was jest odpowiedzialny za rozwój ludzi, to teraz bardzo często nasi klienci pytają nas o rozwiązania blended, czyli z jednej strony krótkie seriale rozwojowe na Youniversity.be, a z drugiej strony fizycznie robione przez nas akademie, wzmacniane właśnie tym contentem. Więc zapraszam Was na https://youniversity.be, tam jest zakładka do B2B, gdzie możemy też umówić się na bezpłatną konsultację.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 79

Dzień dobry, Moi Drodzy. Cześć!

Witam Was serdecznie w kolejnym odcinku. Zanim zaczniemy, to tradycyjnie mam refleksję. Często zwracam uwagę na to, że organizacje robią coś źle, mówię: 99% organizacji; 95% menedżerów. To nie jest tak, że sobie rano wstaję i mówię: „Dzisiaj powiem 95%”, bo to jest sprawdzone empirycznie na wielu przypadkach, kiedy robimy nasze transformacje i kiedy ja czy mój zespół jesteśmy w Gemba.

Stereotypowe zarządzanie nie działa i powoduje więcej szkód niż pożytku

Nie chodzi o to, żeby zwrócić uwagę na to, że to Wy robicie coś źle, żeby powiedzieć Wam: „O, Wy niedobrzy, tak robicie”. Zawsze obwiniam stereotypy i to, że spoglądamy na innych, porównujemy się i mówimy: „Skoro tamci robią tak, to na pewno ja nie mogę robić inaczej”. A to nie chodzi o to, żeby powtarzać rzeczy, które są modne, ale praktykować te rzeczy, które mają sens.

Więc nie odbierajcie tego, proszę, jako obwinianie, tylko jako moją chęć wyrywania ludzi, nawet nie tyle ze strefy komfortu, ile ze stereotypowego, pełnego paradygmatów myślenia o biznesie. Te rzeczy po prostu w większości nie działają i zwłaszcza dzisiejsze czasy są dobrym impulsem do tego, żeby eksperymentować. Tak więc nie miejcie mi za złe, bo nie chodzi mi o to, żeby mówić, że jesteście źli. Ludzie są fantastyczni, Wy jesteście fantastyczni, każdy/każda z Was z osobna.

Uwielbiam ludzi i uważam, że większość ma bardzo dobre intencje i bardzo dobre serducho, a głównymi powodami tego, że ludzie działają tak a nie inaczej, przede wszystkim jest lęk. Lęk przed byciem ocenionym, przed byciem wyszydzonym – to się wzięło z dzieciństwa.

Druga rzecz to ego, które również związane jest z lękiem, ale bardziej z kompleksami i z tym, że wyjdzie, że ja czegoś nie umiem. Nie wstyd nie wiedzieć. Uwielbiam to, co mówi Natalia de Barbaro, że perfekcjonizm jest po prostu chorobą, i to przenoszoną drogą kropelkową.

Nikt nie musi być idealny, to nie wstyd nie wiedzieć, naprawdę wstydem jest udawać, że się wie. Więc nie bierzcie tego do siebie, ja nie zwracam uwagi na to, że robicie coś źle, tylko na to, że stereotypowe zarządzanie nie działa i powoduje więcej szkód niż pożytku.

To tak na początek.

Prawdziwe przywództwo vs paradygmaty myślenia o biznesie

Ostatnio mówiłem sporo o misji, wizji, strategii, komunikacji, celach strategicznych, kaskadowaniu. Dostałem też jedną informację zwrotną, że być może temat o strategii trzeba powtórzyć, bo jest interesujący, ale tak przeleciałem te siedem kroków. W swoim czasie to zrobię. Dziś chciałbym się skupić na temacie szalenie dla mnie interesującym, to jest na temacie przywództwa.

Odcinek 79: Skuteczny lider liczy do trzech! Serce. Umysł. Ręce.

Leadership (przywództwo) to drugie najczęściej nadinterpretowane słowo w polskim (i nie tylko polskim) biznesie. Jak wiecie, pierwszym jest strategia. I tak samo jak strategia pobudza rytm serca top menedżerów, tak leadership jest odmieniany przez wszystkie przypadki zwłaszcza na tych piętrach, gdzie siedzą HR-y (o HR-ach też będzie dzisiaj trochę, ja uwielbiam ludzi z HR). Przywództwo w większości firm traktowane jest po macoszemu.

Nie zakładaj, że wiesz jak być liderem

Uważam, że jednym z głównych powodów jest zakładanie, że ludzie wiedzą, jak być liderem. Skoro ja jako członek zarządu, jako szef, wiem, że niektóre rzeczy są bardzo fundamentalne, to zakładam, że ci wszyscy inni ludzie też to wiedzą, a to jest nieprawda.

Nie chodzi o to, żeby dyskryminować, że ludzie, którzy są na niższych szczeblach zarządzania, są gorsi – nie, ale ciężko im się przyznać do tego, że czegoś nie umieją, bo nie chcą Cię zawieść. I znowu: strach oraz ego nie pozwalają mi się przyznać.

W większości firm awans na takiego lidera wygląda trochę jak w Poranku kojota:

– Będziesz liderem, okej?

– Okej.

– A wiesz, jak być liderem?

– Okej.

– No to sobie bądź.

No i on jest. I nie pyta o nic, dlatego że stara się nie zawieść swojego szefa. Jak będzie pytał, to będzie mu zajmował czas, a nie po to go powołał, żeby on mu teraz zawracał gitarę.

Opowieść o ego

Jest też taka opowieść, którą przytoczyłem w swojej książce, nie moja, ale jak ktoś z Was jest zainteresowany, to książka nazywa się Strategia Lean, gdzie Anglik i Hindus lecą samolotem z New Delhi do Londynu.

Podróż jest długa, więc Anglik mówi do swojego kolegi:

Anglik: Chciałbyś zagrać w grę „Zobaczmy, kto ma rację”?

Hindus: Nie, Stary, ja idę spać, długa droga.

Anglik: Zagrajmy, ja zadam Ci pytanie, jak nie odpowiesz, to mi zapłacisz pięć funtów, a jak ty mi zadasz pytanie i ja nie odpowiem, to ja ci zapłacę 50 funtów.

Hindus: Dobra, co mi szkodzi.

Anglik: To ja zaczynam, słuchaj. Jaka jest odległość pomiędzy planetą Ziemią a Słońcem?

Hindus patrzy i nie zastanawiając się długo, wyciąga pięć funtów z kieszeni.

Hindus: Nie wiem.

Anglik: Tak! Jestem najlepszym naukowcem na świecie, jeszcze nigdy nikt ze mną nie wygrał w tę grę!

Przychodzi kolej na pytanie Hindusa.

Hindus: Co to za zwierzę, które wchodzi w góry i ma trzy nogi, a jak schodzi z gór, to ma cztery nogi?

Angielski naukowiec drapie się w głowę, przeszedł się po samolocie, zapytał stewardes, poprosił o audiencję u pilotów, podłączył kartę kredytową i zadzwonił do swoich kolegów profesorów w Cambridge. Cały czas się zastanawia i wyciąga trzęsącą się ręką 50 funtów…

Anglik: Nie wiem…

Hindus wziął pieniądze i poszedł spać. Anglik się wściekł, zaczął go szarpać.

Anglik: Pierwszy raz ktoś wygrał ze mną w tę grę, a ty po prostu poszedłeś spać?! Co to za zwierzę, które wchodzi w góry i ma trzy nogi, a jak schodzi z gór, to ma cztery nogi?

Hindus spokojnie wyciągnął pięć funtów, podaje Anglikowi.

Hindus: Nie wiem.

To jest opowieść o ego. To, co chcę Wam przekazać, to większość ludzi, jeśli ich zapytamy o coś merytorycznego, to nie przyznają się, że nie wiedzą.

Jeżeli są tu liderzy, którzy na co dzień są ściskani w imadle z obu stron: z jednej strony mają dowozić wyniki, z drugiej strony są ludzie – to nie wstyd nie wiedzieć. Jeżeli ktoś Was o coś pyta i nie wiecie, to powiedzcie: „Nie wiem, ale chciałbym się tego nauczyć”, „Nie wiem, ale chciałbym spróbować”.

Nie wolno przywództwa traktować po macoszemu. Mówię tutaj do osób z HR-u. Nie róbcie tego stereotypowo. Mówię też do liderów – nie udawajcie, że coś umiecie, jeśli tego nie umiecie, bo skutki tego są później opłakane.

Focus on conscious leadership

Miałem niedawno spotkanie z przyszłym klientem, gdzie teraz doprecyzowujemy zakres naszej współpracy na pierwszy rok, i zadał mi pewne pytanie. Oni mają masę problemów, my mieliśmy warsztat kontekstu, gdzie rozmawialiśmy o tym, jaka jest sytuacja, i razem z menedżerami wymienili ponad 10 problemów. Następnie je uporządkowali według priorytetów, ale on mi zadał takie pytanie: „Gdybym miał wybrać tylko jedną rzecz, którą mają się zająć w tym roku, to co to by było?”. To jest pytanie bardzo rzadkie. Odpowiedziałem: „Focus on conscious leadership”.

Myślę, że od tego zaczniemy w tej firmie, bo on chce się skupić w ogóle tylko na jednej rzeczy. To też jest ciekawe, jeżeli chodzi o transformację, żeby robić jedną rzecz na raz, zwłaszcza jeśli nie mamy pomysłu na to, w jaki sposób nałożyć na tych ciężko pracujących ludzi jeszcze aspekt transformacyjny. Więc conscious leadership – ja zawsze do przywództwa dodaję słowo „świadome”.

Zatem ego, traktowanie tematu po macoszemu, udawanie, że coś umiem – z lęku, że wszyscy na tych konferencjach są tacy mądrzy. „Jak słucham tych podcastów, np. Drzewieckiego, to wszyscy wszystko wiedzą, to dlaczego mam się wygłupiać i sam mówić, że czegoś nie umiem?”. Ja osobiście bardzo dużo rzeczy nie umiem, ciągle się rozwijam, w tej chwili czytam trzy książki i non stop do nich wracam, właściwie ich słucham, bo dużo podróżuję.

Mity na temat przywództwa

Przechodząc do przywództwa, zawsze zaczynam ten temat od przytoczenia tego, co powiedział kiedyś John Kotter w 2017 roku na łamach Harvard Business Review, że są trzy mity na temat przywództwa.

Pierwszy mit: przywództwo i zarządzanie to samo. W związku z tym ludziom się to miesza i pojawiają się takie wpisy na LinkedIn np.: „Ja nie chcę być menedżerem, ja muszę być liderem”. Zawsze wtedy zadaję pytanie: „Czy delegujesz, czy odbierasz zadania, czy wypisujesz urlop, to zarządzać też musisz?”.

Drugi mit: przywództwo jest zarezerwowane dla najwyższych szczebli organizacji, a zarządzanie, czyli robienie rzeczy na co dzień – dla tych najniższych.

Trzeci mit: przywództwo może być praktykowane tylko przez ludzi, którzy urodzili się np. z darem charyzmy, co też jest nieprawdą.

Dodałbym do tego jeszcze to, że przywództwo to jest coś, czego uczymy się na akademiach. I kolejna rzecz, która mi się bardzo podoba, że do przywództwa trzeba mieć talent – absolutnie nie.

Czym jest przywództwo, a czym zarządzanie?

Kotter mówi, że przywództwo to jest prowadzenie firmy w przyszłość. Mnie się to podoba, dla mnie przyszłością jest wizja i strategia, o której ostatnio mówiłem. Ale moja definicja przywództwa to umiejętność podłączania ludzi do zespołu i do firmy. Czyli ja jako lider w sposób świadomy spowodowałem, że ludzie czują się częścią zespołu tudzież firmy i mieli możliwość podjąć decyzję, czy chcą tutaj być.

Jeśli chodzi o przywództwo, to dla mnie jedną z najważniejszych rzeczy jest budowanie świadomego, przejrzystego środowiska pracy, w którym nikt niczego nie musi się domyślać. A zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Stosuję tutaj takie narzędzie runners, repeaters, strangers, czyli to, co robisz codziennie, to, co powtarzasz w określone dni, czyli regularnie, i to, co robisz w formie niespodzianek, żeby budować tzw. nieregularne wzmocnienia.

Czyli przywództwo to jest podłączanie ludzi do firmy. Najczęściej w taki sposób, że robimy sobie mini-misje, mini-wizje, tworzymy środowisko pracy, w którym ludzie współdecydują o tym, jak będą kontrybuować w realizacji misji, wizji, strategii firmy. Tego mamy uczyć naszych kochanych liderów.

Zarządzanie to jest praca na co dzień: jakie jako lider mam nawyki, jakie powtarzam rzeczy. Bardzo ważna jest nuda, regularność i bardzo ważne jest to, że moi ludzie wiedzą, czego się mogą po mnie spodziewać.

Dlatego potrzebujemy świadomego przywództwa na każdym szczeblu organizacji oraz skutecznego zarządzania!

Proponuję, żebyście zawsze, gdy mówicie o przywództwie, używali słowa „świadome”. Po prostu ktoś postępuje tak dlatego, że tak sobie założył i dlatego, że ma taki cel. A skuteczne zarządzanie to takie, że ktoś non stop eksperymentuje i wyciąga wnioski. Dlatego zarządzanie musi być oparte na liczbach, na danych, na faktach, na Boardmeetingach, na Daily, na Weekly.

Rola HR w firmie

Problem jest taki, że najczęściej liderami w organizacji zajmuje się HR. Nie wiem, czy pamiętacie, ale w poprzednim odcinku mówiłem, że są trzy perspektywy operacjonalizacji strategii: Run the Business, gdzie robią to menedżerowie średniego i najniższego szczebla, tam kaskadujemy cele, zajmujemy się procesami, Change the Business, gdzie mówimy o luce, o adaptacji strategicznej, o lukach strategicznych, gdzie robimy OKR-y i takie inicjatywy, które mają nas przenieść trochę wyżej (duże inicjatywy, duże innowacje) i Culture Deployment, wdrażanie kultury organizacyjnej – i to najczęściej odkładamy do HR-ów.

Mnie wychowało GE, miałem ogromną przyjemność pracować w tej firmie jeszcze za Jacka Welcha, i GE to było HR company, więc jest mi to bardzo bliskie i uwielbiam pracować z ludźmi z HR-u. Mają cudowne intencje, lecz często są bagatelizowani i mają sobie działać z boku, najlepiej za jak najmniejszy budżet. Bardzo często mówi się o nich: „Wiesz, ta akademia, którą przygotowałeś, jest bez sensu, bo ty nie rozumiesz w ogóle biznesu, a w ogóle moi ludzie nie mają czasu na to, żeby odrabiać zaległości, więc zamiast tego półrocznego programu rozwojowego, zróbmy to w dwa dni, zbierzmy wszystkich, przecież ci ludzie i tak wszystko rozumieją”.

Dlatego ludzie z HR-u na ogół robią to, co robią, i najczęściej wybieranym podejściem do rozwoju przywództwa w organizacji jest edukacja liderów. Edukacja, która przyjmuje formę akademii. Nie mam nic przeciwko akademii leadershipowej, sami ją robimy, aczkolwiek akademie, które widzimy w organizacjach, są dalekie od skuteczności. Dlatego, że najczęściej jest przetarg albo wybór firmy szkoleniowej, która bardzo często przychodzi schematycznie i proponuje doskonalenie umiejętności, które są w modzie, z którymi inne firmy mają problem.

I tego trochę nie rozumiem, że HR-y być może z kompleksów, być może z braku odwagi (to jest generalizowanie, bo znam takich ludzi, którzy mówią „nie”) przyjmują to, co mówią firmy doradcze jako jakąś wyrocznię, że tak mamy postępować.

Nie chodzi o to, że te firmy źle szkolą – moim zdaniem bardzo dobrze to robią – ale chodzi o to, że być może nie z tego, co trzeba.

Akademie rozwojowe – najczęstsze powody braku skuteczności:

Za szybko przechodzimy do rozwoju merytorycznego – najpierw musimy rozwijać postawę.

Zakres jest nieadekwatny bądź nieprzydatny względem roli i bardzo często zbyt trudny – na przykład uczymy brygadzistów przywództwa sytuacyjnego – nie ma szans, żeby oni to stosowali w praktyce. Pamiętajmy o tym, że na salach warsztatowych ludzie przytakują, jeśli ich zapytasz, czy coś wiedzą, np. czy wiesz, jak teraz powinieneś się zachować jako lider w tych konkretnych sytuacjach: jak pracować z pracownikiem, który dopiero co przystąpił do organizacji, z takim, który ma 10 lat stażu…

A tak naprawdę to on tego nie wie. Może próbować, ale to jest za trudne i wreszcie to porzuci. Jak się go zapytasz po takiej akademii, czy stosuje ten model Blancharda, to okaże się, że nie. Nie mówię, że to jest złe, to jest wszystko bardzo mądre, ale niepotrzebne dla tych ludzi.

Pamiętam, jak mój kolega zadzwonił do mnie i mówi: „Słuchaj, dwie bańki wydaliśmy na akademię”. Pytam: „I co?”, on na to „Nic”.

Więc pierwszy problem: nie przechodźcie od razu do rozwoju merytorycznego. To jest w drugiej kolejności, najpierw musimy popracować nad postawą, zaraz o tym powiem. Po drugie: zakres jest nieadekwatny, nieprzydatny względem roli, bardzo często zbyt trudny dla tych ludzi. Żeby zrobić dobrą akademię, to uważam, że trzeba trochę poprzebywać w Gemba, poanalizować, jakie wyzwania mają liderzy, poprzebywać z nimi, nie robić tylko focus grupy.

Źródła informacji przy projektowaniu akademii rozwojowej:

Gdy robimy akademię, bardzo często prosimy o to, żeby dać nam czas, żeby posiedzieć chwilę z tymi liderami, pracownikami.

3 źródła informacji przy projektowaniu akademii/rady:

zróbcie spotkania z pracownikami, zróbcie focus grupy, popytajcie pracowników, czego oni oczekują od liderów,
poprzebywajcie w Gemba, wejdźcie w buty takiego lidera i zobaczcie – Gemba to jest miejsce, gdzie oni pracują – zobaczcie, jakie oni mają na co dzień wyzwania, z czym się borykają,
zbadajcie, śledźcie trendy, to, czego musimy się uczyć, badania, może kompetencje przyszłości; wtedy trzeba postawić na to, jaki split, jaki rozkład procentowy adresujecie na „tu i teraz” i jaki adresujecie na przyszłość, jak to podzielić.

Dla mnie podstawowym zadaniem dla HR-ów jest bycie w Gemba i sprawdzenie, czego ja musiałbym się uczyć, gdybym był takim liderem. I może być też czwarte źródło, że firma szkoleniowa coś proponuje. W każdym razie dla mnie, jeśli robicie akademię, to niech współtworzą ją Wasi liderzy i Wasi pracownicy. Normalni pracownicy w kontekście tego, czego wymagamy od naszych liderów.

Jeśli interesuje Was temat budowania przywództwa w organizacji – nie tylko przez akademię, ale budowania świadomości – to zapraszam Was na leanpassion.pl, prawy górny róg, bezpłatna konsultacja. Chętnie porozmawiamy na temat Waszych wyzwań, pokażemy benchmarki z innych firm. Najczęściej umawiamy się na około godzinne spotkanie i rozmawiamy o tym, w jaki sposób możecie ten problem rozwiązać.

Zresztą jak już robimy akademię, to formuła takich kohortowych akademii – niektórzy nazywają to blended, niektórzy kohortowe, czyli że rozwijamy się wspólnie – to zjazd, zadanie wdrożeniowe, weryfikacja w Gemba, obrona zadania domowego, lessons learned, kolejny zjazd, 80% praktyki, 20% merytoryki.

Lider składa się z trzech części

Jak już rozumiemy, jakie są główne problemy, kluczem, na którym chciałbym się skupić w tym odcinku jest to, że lider składa się tak naprawdę z trzech części. Wyobraźcie sobie człowieka, który składa się z serca, jest taki rysunek, ja mam np. na swoich slajdach bardzo często, jest taki lider: serce, umysł i ręce.

Co to jest serce? Serce to jest postawa, czyli pracownik przychodzi do pracy, pracuje w tym zespole, nie boi się poniedziałków, ponieważ ufa swojemu liderowi. Ufa, ponieważ jego lider buduje środowisko pracy, w którym można być sobą, w którym akceptuje różnorodność, akceptuje, że ludzie mają swoje zdanie, w którym jest sporo empatii, wymagania, są ramy oczywiście, ale jest lider, który ma odpowiednią postawę.

Serce – „Przychodzę, bo Ci ufam”

Umysł – „Przychodzę, bo umiesz”

Ręce: „Przychodzę, bo potrafisz”

Więc serce – postawa. Ja tutaj zawsze, zanim dojdziemy do merytoryki rozwoju kompetencji potrzebnych liderowi do tego, żeby grać swoją rolę, skupiam się na tym, żeby lider przeszedł autorefleksję i zadał sobie kilka pytań.

Serce – Postawa – Czy chcę być liderem w kontekście fundamentów, które ma ta organizacja?

Najczęściej trwa to ok. miesiąca, gdzie przeprowadzamy liderów przez takie autorefleksje. Jest tam sporo edukacji, inspiracji, ale pierwsze pytanie, jakie powinien sobie zadać absolutnie każdy lider w organizacji, zwłaszcza liderzy, bezpośredni przełożeni, to: „Czy ja chcę być liderem w tej firmie w kontekście tych fundamentów?”. Nie zadawajcie tego pytania bez drugiej części. Czyli musimy zadbać o to, że liderzy rozumieją misję, wizję, wartości, strategię organizacji, i powinni zadać sobie takie pytanie. Ale to nie jest do selekcji (ty – tak, ty – nie), tylko przejść i zastanowić się, czy ja chcę być liderem w kontekście tej organizacji.

To ma dwa cele. Po pierwsze, żeby nie narzekać na firmę później. Po drugie, że ktoś świadomie przeszedł przez ten cykl myślowy i podjął decyzję, że chce być tym liderem. Ja stawiam taką hipotezę, że 20–25% ludzi nie chce być liderami w tej konkretnej firmie, nie akceptuje np. wartości, która ma ta firma, lub braku realizacji tych wartości, bo sporo firm ma z tym problem. W związku z tym improwizuje w swojej roli i bardzo często mówi swoim pracownikom, obgadując firmę. To nie jest przywództwo.

Więc pierwsza rzecz, na której się skupiamy, to nie umysł, tylko serce: „Czy chcę być liderem w kontekście fundamentów, które ma ta organizacja?”.

„Czy rozumiem swoją rolę w organizacji?” – to jest drugie pytanie. I trzecie: „Czy rozumiem oczekiwania pracowników względem mnie oraz organizacji?”.

Mamy takie badanie, ostatnie zrobiliśmy na próbie 1900 osób, gdzie zapytaliśmy ludzi, czego oczekują od firmy, czego oczekują od swojego lidera, i co ciekawe, mamy to też zrobione po pokoleniach. I przeprowadzanie autorefleksji, zadawanie trudnych pytań jest cholernym wyzwaniem.

Pamiętam, jak w jednej ze spółek miejskich zadałem pytanie, żeby sprowokować liderów do dyskusji, jaka jest ich rola w organizacji. Słabo mi szło, więc zadałem pytanie: „Za co bierzecie pieniądze?”. W odpowiedzi usłyszałem: „Za takie teksty można dostać u nas w ryj. A gdzie w ogóle parkujesz auto?” Ja się nie boję, bo wiem, że to wynika z lęku, tak jak mówiłem Wam wcześniej, ale chodzi o to, że my musimy przejść przez aspekt refleksji, że moja rola jest bardzo ważna, że muszę wziąć odpowiedzialność za to, że bycie liderem to nie jest bycie pracownikiem i mi niektórych rzeczy nie wypada.

Ale tak jak powiedziałem, najważniejsza rzecz w sercu to postawa. Czy chcę być liderem w kontekście tych fundamentów, czy rozumiem swoją rolę w organizacji, czy rozumiem oczekiwania moich pracowników. I taki lider jest przygotowany od strony postawy do swojej roli.

Najczęściej robimy na to warsztaty, przychodzimy, rozmawiamy z tymi liderami w grupach, robimy po prostu refleksję. Nic merytorycznego. Czyli po pierwsze: Czy ja w ogóle chcę pełnić tę rolę?

Umysł – Czy rozumiem swoją rolę w organizacji?

Umysł to są umiejętności, serce to jest postawa. Jakich umiejętności wymaga ode mnie moja rola? Zobaczcie, w pierwszej części, kiedy pracowaliśmy nad podstawą, wspólnie z liderami, z pracownikami, z różnymi interesariuszami, z różnymi grupami fokusowymi zrobiliśmy role dla poszczególnych szczebli w organizacji, bardzo prostą rzecz. Prostą (one page), ale nie łatwą, bo to wymaga przemyślenia. Te role mają być oczywiście w kontekście misji, wizji, strategii i wartości.

Więc jakich umiejętności wymaga ode mnie moja rola? Jakich w kontekście przywództwa, a jakich jeśli chodzi o zarządzanie? W przywództwie: W jaki sposób zbuduję poczucie przynależności? Jak rozumiem słowo empatia? Dla mnie przywództwo musi opierać się na empatii. Dzisiaj empatię odmieniamy przez wszystkie przypadki, ale niektórym kojarzy się to z frajerstwem.

Mam taki przykład, kiedy robiłem speech o przywództwie w banku, kiedy jeden z menedżerów powiedział: „Ja nie chcę empatii, bo empatia to co, może mam czerwony dywan rozłożyć?”. Więc musiałem jeszcze raz wytłumaczyć, co oznacza słowo empatia.

Ale wracając do meritum, serce to jest postawa. Czy chcę być liderem w kontekście tych konkretnych fundamentów? Czy rozumiem swoją rolę w organizacji? Czy rozumiem oczekiwania pracowników względem mnie oraz organizacji? Trzy pytania.

Umysł to Umiejętności. Jakich umiejętności wymaga ode mnie moja rola w kontekście przywództwa, czyli podłączania ludzi do firmy, a jakich, jeśli chodzi o zarządzanie? „W jaki sposób zbuduję poczucie przynależności?”, „Jak rozumiem sowo empatia?” i w końcu: „Czy rozumiem swoje emocje?” Inteligencja emocjonalna jest dla mnie kluczem, jeśli chodzi o kompetencje przyszłości. „Jak zarządzam stresem?”

Przykład: ostatnio są bardzo modne rozmowy z pracownikami, bycie blisko, feedback. I bardzo dobrze. Podstawa przywództwa to jest dla mnie bliskość. I nie uczymy ludzi na akademiach tylko techniki feedbacku, ale całego procesu End2End, zwłaszcza jeśli ma zrobić pierwszy raz taką rozmowę. Chodzi o to, że menedżer siada z pracownikiem, robią podsumowanie jakiegoś okresu i to jest tak ogromny stres dla większości menedżerów, że ja bym z nimi przeszedł przez taki design całego procesu, zastanowił się, czego on może się spodziewać. Często mówimy: poćwicz przed lustrem, wyobraź sobie, że to ty jesteś tym pracownikiem.

Ćwiczenie na empatię dla lidera

Mam fajne ćwiczenie na empatię, którego nauczył mnie mój przyjaciel. Siedzisz z pracownikiem naprzeciwko siebie, jeśli on nie jest w stanie wyobrazić sobie Twojej perspektywy, a Ty jego, zamieńcie się miejscami. Takie fizyczne: cyk! – i działa. Więc ja bym uczył nie tylko techniki feedbacku, ale całego procesu End2End.

Czego możemy się spodziewać? Że jak jesteś mocno zdenerwowany, mocno zestresowany, to po prostu nie idź. Może techniki oddechu, może przygotowanie się. Niech nie idzie zestresowany. I przede wszystkim, żeby nie spodziewał się perfekcji. Praktyka, praktyka i jeszcze raz praktyka. Właśnie tak bym robił akademię, czyli przewidywałbym cały proces, rysowałbym. Może nie mapa, to nie o to chodzi, tylko zastanawiałbym się, co się zadzieje, jeden dzień przed taką rozmową, jeden dzień po takiej rozmowie, a nie skupianie się tylko na niej. Przygotowałbym przede wszystkim psychicznie mojego lidera, jeśli miałbym mówić o konkretach.

Czyli mamy serce – postawę, umysł – umiejętności, jakich wymaga ode mnie rola. Mówię tutaj o proporcjach pomiędzy umiejętnościami wynikającymi z perspektywy wewnętrznej, podłączania ludzi do strategii firmy, bieżącego zarządzania, zadań, które wynikają ze strategii oraz perspektywy zewnętrznej, czyli tych wszystkich technologii, kompetencji przyszłości itd. Dla mnie na ten moment to powinno być 70 : 30, może 80 : 20, oczywiście na rzecz perspektywy wewnętrznej.

Ręce – Czy rozumiem oczekiwania pracowników względem mnie oraz organizacji?

Ostatnia rzecz to są ręce. Czyli fizyczne narzędzia. Jakich narzędzi powinienem uczyć ludzi?

Pierwsze trzy rzeczy, które dają największe rezultaty, których powinniśmy uczyć liderów, by mieć niesamowite efekty, to w jaki sposób zbudować zespół, poczucie przynależności. Dla mnie wybitnym narzędziem jest nasze autorskie narzędzie 5R.

To jest kontrakt w ludźmi, ale nie robiony bardzo technicznie. Czyli raz do roku lider siada ze swoim zespołem i robi mini-środowisko pracy, podstawy autonomicznego zespołu. Od dawna mówię, że przyszłość moim zdaniem należy do network of teams, czyli misja jest skaskadowana na mini-misję, wizja na mini-wizję, cele strategiczne na cele zespołowe. Do tego takim łącznikiem zespołu z firmą jest 5R. Nauczył mnie tego mój mentor, Klaus Petersen.

O co chodzi w 5R?

Mam kontrakt menedżerski z zespołem, ale bardzo konkretny i w bardzo fajnych ramach, gdzie robię KieRunek, Ramy, Role, Reguły, Relacje. Najczęściej przyjmuje to formę plakatu fizycznego, tudzież na Muralu, na Miro, podpisanego przez cały zespół, w którym najtrudniejszą rzeczą jest moderować takie spotkanie, żeby lider nie przyszedł z gotowymi rozwiązaniami.

Uwierzcie mi, 5R to jest pozbycie się 80% problemów na 5 kłótni itd. i spowodowanie, że zespół ma szansę nie musieć domyślać się, jakie są zasady współpracy, jakie są cele, kto ma jakie role itd. Cudowne narzędzie, bardzo proste. Uczymy takiego 5R właśnie w naszych akademiach, więc jeżeli jesteście tym zainteresowani, to zapraszam na stronę leanpassion.pl.

Boardmeeting

Drugą rzeczą są spotkania zespołu – Daily, Weekly, Boardmeetingi, ale robione w cyklu cel – wynik – kaizen, czyli to już jest kompetencja do zarządzania. Jako lider spotykam się z zespołem regularnie, żeby określić, jak nam idzie, min. raz na tydzień wyciągnąć wnioski, spróbować znaleźć problemy i uruchomić eksperymenty.

Problem Solving

Trzecie narzędzie, którego używamy, to jest Problem Solving, czyli metodyczne podejście do rozwiązywania problemów. Mamy tam taki fajny cykl FPR: fakty – przyczyny – rozwiązania. Większość ludzi skacze do konkluzji bez rozumienia istoty problemu, a to są właśnie kompetencje, których powinniśmy uczyć ludzi.

Lider w kontekście przywództwa w organizacji

Czyli jeśli chodzi o rozwój przywództwa w organizacji, to przywództwo ma być na każdym szczeblu organizacji, zwłaszcza na najniższych szczeblach, gdzie ludzie częściej spotykają swojego szefa niż członków rodziny, a prezesa dwa razy w roku: kiedy komunikuje strategię i kiedy pokazuje wyniki, na wigilii na przykład. Wybaczcie, nie mogłem się powstrzymać 😉

Jeśli chodzi o lidera i akademię, nie przechodźcie od razu do części merytorycznej. Na początku, jeszcze raz powtarzam, postawa, postawa i jeszcze raz postawa. Bardzo proste autorefleksyjne, warsztatowe podejście z zadaniami domowymi, z refleksją. Czy ja chcę być liderem w kontekście tych fundamentów? Czy rozumiem swoją rolę w organizacji? Czy rozumiem oczekiwania względem mnie? I na końcu jest jego decyzja, to nie jest decyzja formalna. On ma sam sobie przemyśleć, czy to jest jego miejsce, czy będzie się tutaj spełniać, czy rozumie swoją rolę, że jest ona naznaczona trochę większą odpowiedzialnością.

Wtedy przechodzimy do umysłu i dzielimy umiejętności na umiejętności w kontekście przywództwa i zarządzania, ale znowu w kontekście roli (nie budujmy u ludzi umiejętności, których nie potrzebują) oraz zdolność do adaptacji, czyli to, co się dzieje na zewnątrz, technologia, gotowość do zmian. Dla mnie aspekt zewnętrzny to dwie rzeczy. Jedna jest pewna, czyli rewolucja technologiczna, jedna jest taka, że nie wiemy, co się zadzieje w kontekście tych krótkich odcinków czasowych.

I w końcu narzędzia. Jeśli chodzi o liczenie do trzech, bo taki jest tytuł odcinka, 5R lub inna forma kontaktu. Naprawdę uwielbiam nasze autorskie narzędzie 5R, na które po prostu nigdy nie miałem reklamacji. I ludzie, i liderzy są zachwyceni, bo to im daje ogromne poczucie bezpieczeństwa, nikt niczego nie musi się domyślać.

Daily, Weekly, Boardmeetingi, Standupy czy jak to tam nazywacie, ale w cyklu cel – wynik – kaizen oraz Problem Solving. Rozumienie problemu, zanim go rozwiążemy.

Podsumowanie

Nie róbcie akademii dla akademii.

Przywództwo jest najbardziej bagatelizowane tam, gdzie jest najbardziej potrzebne, czyli na najniższych szczeblach.

Jeśli jesteś osobą z HR-u, poświęć jeden dzień w tygodniu, a jeśli nie możesz, to jeden dzień w miesiącu, na to, żeby poprzebywać w Gemba. Gemba to jest miejsce, gdzie pracują Twoi ludzie. Bez konkretnego celu, bez wywiadu, po prostu z nimi poprzebywaj. Bądź osobą, która jest blisko, jeśli chcesz, żeby Twoi liderzy byli blisko. Zobaczysz, ile się nauczysz.

W budowaniu świadomego przywództwa najpierw świadomość kontekstu, następnie refleksja, czy to dla mnie, czy ja chcę grać tę rolę. Potem jest wypracowanie szczegółów, jeśli chodzi o role dla każdego szczebla zarządzania, koniecznie z pracownikami, koniecznie z liderami, koniecznie z zarządem, być może też z klientami. Ja brałbym kilka osób. Potem zrozumienie oczekiwań ludzi względem szefa. Nasze badania na przykład.

Dopiero po tym doskonalenie umiejętności wynikające z tej roli, ale w podziale na przywództwo, zarządzanie i na końcu odpowiednie narzędzia. 70 : 20 : 10. 70% czasu w odrabianiu zaległości, jeśli chodzi o przywództwo, skupcie się na najniższym szczeblu zarządzania. Ci ludzie są najbliżej ludzi.

Perfekcjonizm to choroba, spuść powietrze, sami swoi. Uczcie liderów, że nie wstyd nie wiedzieć, że można popełnić błędy, nawet trzeba.

W kolejnych odcinkach będziemy wchodzić w większe szczegóły przywództwa, będę też rozmawiał o efektywności i o procesach. Zapraszam!

______________________________________________

WSPÓŁPRACA Z LEANPASSION

Na koniec tradycyjnie kilka ogłoszeń w kontekście dzisiejszego odcinka.

DARMOWA KONSULTACJA BIZNESOWA

Jeśli jesteście zainteresowani rozwojem świadomego przywództwa, zapraszam Was do bezpłatnej konsultacji na stronie leanpassion.pl. Chętnie się spotkamy i podpowiemy sporo rzeczy. Mamy też Leadership Guide Book, który ma 200 stron i możemy pokazać, jakie jest nasze podejście do przywództwa.

ROZWOJOWY SERWIS STREAMINGOWY YOUNIVERSITY

Youniversity.be – chyba najwięcej contentu jest tam z przywództwa, więc zachęcam Was do zakładania kont. Jeśli ktoś z Was jest odpowiedzialny za rozwój ludzi, to teraz bardzo często nasi klienci pytają nas o rozwiązania blended, czyli z jednej strony krótkie seriale rozwojowe na Youniversity.be, a z drugiej strony fizycznie robione przez nas akademie, wzmacniane właśnie tym contentem. Więc zapraszam Was na https://youniversity.be/, tam jest też zakładka do B2B, gdzie możemy też umówić się na bezpłatną konsultację.

______________________________________________

Życzę Wam dużo zdrowia, dystansu, zmniejszenia sobie presji. To jest tylko praca, życie jest bardzo fajne. Ja, mając kilka takich problemów z lękiem, z zatraceniem się w pracy, zdałem sobie sprawę, że te problemy to jest nic w kontekście tego, jak wygląda całe moje życie, więc życzę Wam tego, żebyście po prostu nie przejmowali się tak bardzo. Mówię o tym, bo widzę, że to jest duży problem.

Ostatnio też dostałem taki komentarz na LinkedInie, że to fajnie, że powiedziałem, że taki jestem i będę wtrącał te angielskie rzeczy do polskich rzeczy. No ja taki jestem. Wy też bądźcie sobą i nie wstydźcie się siebie. Nieistotne, co myślą o Was inni, pod warunkiem że nie chcecie im zrobić krzywdy, że szanujecie ludzi. Uważam, że ludzie mają bardzo dobre intencje, i będę zawsze o tym mówił.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy. Do usłyszenia w kolejnym odcinku. Pozdrawiam Was.

Cześć!