Dobrze zrobiona, zakomunikowana i zoperacjonalizowana strategia jest fundamentem do tego, by organizacja była wybitnie efektywna, a ludzie zaangażowani.

Podstawą zarządzania strategicznego jest budowanie strategii, jej komunikacja i operacjonalizacja. Tylko wtedy firma będzie spójna oraz zintegrowana strategicznie.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 78

MAMY STRATEGIĘ – I CO DALEJ?

Dobrze zrobiona, zakomunikowana i zoperacjonalizowana strategia jest fundamentem do tego, by organizacja była wybitnie efektywna, a ludzie zaangażowani. Budowanie strategii, komunikacja i operacjonalizacja – to podstawa zarządzania strategicznego. Chodzi o to, żeby firma była spójna oraz zintegrowana strategicznie. Tylko przepracowanie strategii buduje przewagę zarówno w biznesie, jak i w kontekście konkurowania o pracowników.

Jeśli Twoim problemem jest to, że misja, wizja, wartości czy też strategia leżą w szufladzie, kiedyś wypracowane, teraz nieużywane i chciałbyś porozmawiać o tym, jak sprawić, żeby te fundamenty były mocną stroną Twojej firmy, to zapraszam na bezpłatną konsultację .

Radek

W odcinku 78:

Strategia to pomysł na budowanie przewagi konkurencyjnej, logiczny pomysł na realizację wizji:

Refleksja tożsamościowa
Refleksja strategiczna
Komunikacja strategii
Operacjonalizacja

Trzy perspektywy operacjonalizacji strategii:

Perspektywa procesowa (Run the Business)
Adaptacja strategiczna (Change the Business)
Pespektywa kulturowa (Culture Deployment)

Zapraszam na trzecią część rozważań o zarządzaniu strategicznym.

______________________________________________

Polecane w tym odcinku:

Jeśli potrzebujecie wsparcia w biznesie, w operacjach, procesach czy też poukładaniu całej firmy od strony strategii, refleksji tożsamościowej, to zapraszam na https://leanpassion.pl/bezplatna-konsultacja/

Jeżeli szukacie sposobu na zaangażowanie ludzi w doskonalenie, chcecie mieć skuteczny system sugestii, to zapraszam Was na stronę https://sherlockwaste.com/. Sherlock Waste to apka, którą ludzie uwielbiają, w której zgłaszają problemy, w 99% nieanonimowo oraz wspólnie z menedżerami je rozwiązują.

Jeśli szukacie skutecznego sposobu na zaangażowanie ludzi w rozwój, czy to przy pomocy digital learning, czy też blended learning, to zapraszam Was na stronę https://youniversity.be/. W metodyce Human Focus Learning skupiamy się nie tylko na tym, żeby dostarczyć przydatny kontent, ale przede wszystkim na zaangażowaniu w rozwój oraz na tym, żeby ludzie wdrażali w pracy i życiu prywatnym rzeczy, których uczą się poprzez oglądanie, eksperymentowanie z naszymi serialami.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 78

Dzień dobry, ! Cześć!

Witam Was serdecznie. Mam nadzieję, że u Was wszystko dobrze, że jesteście zdrowi i że z pozytywnym myśleniem weszliście w ten nowy rok.

W poprzednich odcinkach rozmawialiśmy o strategii oraz o jej komunikacji w organizacji. Omawiałem problemy i wyzwania towarzyszące zarówno procesowi tworzenia strategii, czyli procesowi refleksji strategicznej, jak i te, które pojawiają się, gdy chcemy strategię zakomunikować, zoperacjonalizować. W każdym razie budowanie strategii, komunikacja, operacjonalizacja – nazywam to fundamentem zarządzania strategicznego. Chodzi o to, żeby nasza firma była spójna, zintegrowana strategicznie.

Jak zdefiniować wspólną strategię firmy

W odcinku 76. opisałem, jak poprzez przejście przez 7 kroków: wizja, zakres, koncepcja jeża, przewagi konkurencyjne, luki strategiczne zweryfikowane perspektywą wewnętrzną (tutaj używamy modelu PARC), to samo luki strategiczne zweryfikowane perspektywą zewnętrzną (ja używam 5 sił Portera), i na końcu logika, czyli jak zdefiniować wspólną strategię Waszej firmy oraz, co ważne, uzyskać konsensus wśród zarządzających w kontekście jej zrozumienia, a co dalej za tym idzie, odpowiedzialności za komunikację i wdrażanie.

Jak zaplanować i przeprowadzić komunikację strategii

Tydzień temu z kolei pokazałem, jak zaplanować i przeprowadzić komunikację strategii firmy. Z uwagi na to, że 99% organizacji w mojej opinii robi to źle, skupiłem się również na dużych szczegółach, jeśli chodzi o proces komunikacji, który w naszym wydaniu składa się z 4 etapów. Jest to komunikacja bezpośrednia, następnie wybór kanałów, gadżetów, narzędzi do utrzymania tej komunikacji, następnie wpisanie tej strategii, misji, wizji, wartości w codzienne funkcjonowanie firmy, szczególnie uwzględnienie tego w przywództwie i sposobie zarządzania pracownikami, oraz weryfikacja warunków docelowych, czyli sprawdzenie np. po 3 kwartałach, w ostatnim kwartale sprawdzamy, czy rzeczywiście pracujemy w oparciu o kulturę organizacyjna, strategię – i to najczęściej robimy za pomocą ankiet czy też feedbacków od pracowników.

Przekonaj się, jak jest w Twojej firmie

Przy okazji część z Was irytuje się pewnie, tak jak moi klienci na żywo, że rzucam takie poważniejsze liczby na stół: 99% firm robi komunikację po macoszemu, 95% top managementu nie rozumie misji, wizji, strategii firmy. Jak to się mówi, jesteśmy sumą własnych doświadczeń. Moje doświadczenia są empiryczne, na podstawie współpracy z kilkuset firmami oraz na podstawie badań kilkunastu tysięcy menedżerów – tak naprawdę jest.

Natomiast zawsze mówię, że to nie musi dotyczyć Twojej firmy i że warto sprawdzić to empirycznie. Więc jeżeli chcesz się przekonać, jak jest w Twojej organizacji, to zapytaj kilku menedżerów, jaka jest misja, wizja, strategia firmy i porównaj odpowiedzi oraz przejdź się po organizacji, jeżeli chcesz wejść głębiej w to zagadnienie, i zadaj pytanie kilku pracownikom, jak ich cele wspierają cele firmy. Przy okazji powiem, że odpowiedź: Robię swoje, żeby firma miała dobre wyniki, nie jest odpowiedzią prawidłową. Znowu chodzi o logikę.

Zarządy biegają za strategią, a ludzie chcą tylko przetrwać

Tak więc jednym z największych problemów organizacji, z tych fundamentalnych jest to, że zarząd, menedżerowie biegają za aspektem strategicznym, za wynikami, a ludzie z liderami starają się po prostu przetrwać. Zaryzykowałbym takie stwierdzenie – wiecie, to jest nutka ironii, bo to jest prawie pewne – że jeśli mamy złe fundamenty, to później jest nam bardzo ciężko odrobić zaległości. Dlatego ludzie przychodzą, żeby wyjść. Maxwell nawet taki żart kiedyś powiedział, że ludzie parkują samochody tyłem do budynku, a o godzinie 16 rozpoczyna się wyścig, kto pierwszy opuści to straszne miejsce, przez niektórych nazywane pracą.

Dlatego dobrze zrobiona, dobrze zakomunikowana i dobrze zoperacjonalizowana strategia jest absolutnym fundamentem do tego, by organizacja była wybitnie efektywna, a ludzie byli po prostu zaangażowani.

Zapraszam na trzecią część rozważań o zarządzaniu strategicznym.

Odcinek 78: Mamy strategię – i co dalej?

Budowanie fundamentów takich jak misja, wizja, wartości, strategia czy też cele strategiczne jest w dzisiejszych czasach naprawdę dobrym pomysłem. Kiedy na zewnątrz niepogoda, wiatr hula i nie za bardzo wiemy, co przyniesie jutro, warto skupić się na wnętrzu organizacji, na tym, na co mamy wpływ.

Bardzo często mówię, że strategia nie może być oderwana od pozostałych elementów kontekstu biznesowego. Zresztą moja definicja strategii to: logiczny pomysł na realizację wizji. Dlatego pozwólcie, że zanim przejdziemy do meritum dzisiejszego odcinka, czyli do operacjonalizacji strategii i 3 perspektyw, w których będę Was inspirował do tego, żeby uwzględnić podczas wdrażania, operacjonalizacji, kaskadowania, przenoszenia strategii na operacje, przypomnę, jak wygląda cały proces refleksji tożsamościowej i strategicznej. Zwłaszcza że w procesie operacjonalizacji strategii będziemy kaskadować przecież nie tylko cele, lecz budować kulturę organizacyjną, czyli podłączać ludzi do misji, wizji oraz budować środowisko pracy oparte na wartościach.

Zacznijmy od Dlaczego – od Why

Pierwszą rzeczą, do której absolutnie Was namawiam, jest refleksja tożsamościowa, czyli odpowiedź na 3 pytania: Dlaczego istniejemy? Do czego dążymy? Jak współdziałamy? Misja, wizja, wartości.

Tak fundamentalne pytania, które trzeba zadać sobie w organizacji, powodują, że dla mnie refleksja tożsamościowa to jest absolutny must, rzecz, którą bym dzisiaj wpisał do księgi dobrych praktyk menedżerskich, „wyboldował” czcionką 40, by wszyscy ambitni CEO mieli na ścianie konieczność przejścia przez refleksję tożsamościową, by śniło im się to po nocach.

Nie można tak ważnych rzeczy robić po macoszemu. We wszystkich badaniach na świecie, niezależnie od źródła, kraju, pokoleń, branż, ludzi wszyscy gadają dzisiaj o sensie tego, co robią, poczuciu przynależności. Nie tylko pokolenie Z, o którym dzisiaj też wspomnę. Więc jeżeli chcecie się wyróżnić na poziomie tożsamości, organizacje niewyraziste nie będą do siebie przyciągały. Jeśli chcecie zbudować fundamenty angażującego środowiska pracy, chcecie przyciągać ludzi, na których Wam zależy, z takimi cechami, z takimi postawami, to musicie być po prostu wyraziści, więc zróbcie to porządnie.

Celem etapu refleksji tożsamościowej nie jest na pewno posiadać misję, wizję, wartości i schować to do szuflady. Celem tego etapu jest po pierwsze doprowadzenie do sytuacji, w której najpierw wszyscy menedżerowie wierzą, rozumieją, wspierają misję, wizję oraz wartości, a w drugiej kolejności doprowadzenie do sytuacji poprzez bardzo dobrą komunikację, w której nikt niczego nie musi się domyślać, jeśli chodzi właśnie o misję, wizję, wartości. Tylko w ten sposób nadamy sens istnienia organizacji. Jeśli dodatkowo zaprosimy cały zespół do współtworzenia, to mamy szansę na zbudowanie poczucia przynależności, a to jest rzecz, której nie da się kupić za pieniądze.

Refleksja tożsamościowa – WHY

Proces refleksji tożsamościowej wygląda następująco:

Jako pierwszy krok, powołanie gremium strategicznego, czyli ludzi, którzy będą nad tą refleksją pracować.

W drugim kroku wywiady z kluczowymi interesariuszami. Zawsze go robię i my zadajemy 7–10 pytań. To powoduje później bardzo duże zaangażowanie.

Trzecia rzecz to warsztaty refleksji tożsamościowej, część 1. Najczęściej robimy to 2 dni. Wypracowanie prototypu misji, wizji.

Następnie ankiety, grupy fokusowe, feedback od ludzi, co oni o tym myślą, o tej propozycji misji, wizji (prototypie), na ile się z tym identyfikują, oraz co ważne, jeżeli mamy taką przestrzeń, jeżeli w firmie nie ma wartości, możemy sobie zrobić je od nowa, to ja pytam ludzi w kontekście tej misji, wizji, najpierw na ile się z tym identyfikują, a później, na jakich wartościach proponują oprzeć tę firmę. Wtedy ludzie dostają przestrzeń do tego, żeby mogli się wypowiedzieć, jak sobie wyobrażają środowisko pracy.

Oczywiście, tak jak powiedziałem, czasami firma ma już wartości i nie chce ich zmieniać, wtedy pytamy o inne aspekty, które mają wpłynąć na poczucie przynależności, ale zobaczcie, misja, wizja nie są na tym etapie formalne, tylko to jest prototyp. Pytanie ludzi o to, co oni w ogóle myślą, na ile się identyfikują, jest bardzo pod prąd, ale ma bardzo duży sens. Tu właśnie się zaczyna proces zaangażowania, podłączania do firmy.

Wracamy, robimy warsztaty refleksji tożsamościowej nr 2, gdzie przede wszystkim analizujemy to, co powiedzieli nam ludzie oraz wypracowujemy pierwszą propozycję wartości a podstawie koszyka wartości, który zaproponowali pracownicy, np. w naszej firmie było to ok. 15 wskazań, wzięliśmy te najczęstsze, dodaliśmy wartość aspiracyjną, skuteczność, ale mamy na tym etapie już formalną misję, wizję i propozycję wartości. Do wartości wrócimy jeszcze na etapie refleksji strategicznej.

Zakończeniem tej części prac, co jest bardzo ważne, to jest postawienie kropki nad i: uzyskanie konsensusu wśród zarządzających odnośnie do misji, wizji oraz taka deklaracja, że to jest właśnie to, że to jest nasze, że chcemy to wspierać. Dziwnie to zabrzmi, ale nie sposób zaangażować emocjonalnie menedżerów bez emocji na tych warsztatach właśnie.

Więc to jest proces refleksji tożsamościowej. Misja – dlaczego istniejemy; wizja – do czego dążymy; oraz propozycja wartości od ludzi, jak powinniśmy współdziałać na co dzień, by to wszystko wspierać.

Przy okazji nie byłbym sobą, gdybym nie powiedział, że większość menedżerów myli misję z wizją. Teraz mam dwa procesy refleksji tożsamościowej i w jednej z firm 100% menedżerów, w drugiej połowa myli misję z wizją, więc podczas procesu refleksji tożsamościowej zadbajcie o odrobienie zaległości w kontekście nomenklaturowej.

Ale dobra, mamy misję, wizję, mamy propozycję wartości od pracowników, skonkludowaliśmy, mamy konsensus. Przechodzimy do refleksji strategicznej.

Refleksja strategiczna – HOW oraz wartości organizacji

O ile refleksja tożsamościowa to jest Why, to refleksja strategiczna to How. Czyli jak chcemy zrealizować wizję. Refleksja strategiczna to proces, którego celem jest wypracowanie logicznego pomysłu na to, jak chcemy zrealizować to, do czego, jak sobie ustaliliśmy, dążymy. Stąd taka kolejność. Najpierw tożsamościowa – dlaczego istniejemy, do czego dążymy, jak współpracujemy; potem strategiczna – jaki jest nasz pomysł na firmę, jak chcemy wygrywać, jakie chcemy mieć przewagi konkurencyjne, jakie luki strategiczne wewnętrzne i zewnętrzne są do odrobienia, by te przewagi były realne.

Dodatkowo w pracy nad strategią pochylamy się jeszcze raz nad wartościami, weryfikując, czy te wypracowane wcześniej pasują również do sposobu działania. Tak jak powiedziałem, u nas dodaliśmy skuteczność, z uwagi na to, że misja naszej firmy jest: Jesteśmy liderem skutecznych transformacji firm i ludzi.

I teraz, Moi Drodzy, organizacje muszą być wyraziste i muszą mieć pomysł na wygrywanie. W przyszłości ludzie nie będą wybierać firm szarych, których tożsamość jest nijaka, które działają stereotypowo, które nie mają DNA. Do 2030 r. pokolenie Z będzie stanowić 27% wszystkich pracujących na świecie, a w tej grupie sens, poczucie przynależności, wpływ są odmieniane przez wszystkie przypadki. Zresztą nie tylko młodzi mają tę potrzebę, oni nie bawią się w kompromisy, jeśli chodzi o porzucanie roboty.

Należy ożywić to, na czym firma powinna się opierać

Dlaczego w ogóle nazywam te procesy refleksją? Bo poddajemy refleksji fundamenty organizacji, nie skupiamy się tylko na tym, żeby je tylko mieć i porzucić, schować do szuflady, lecz na tym, by na nich oprzeć całą firmę. Fundamenty. Jeszcze raz mówię: fundamenty, które w większości firm leżą na podłodze martwe, zmęczone i nie są podstawą do konkurowania, do budowania angażującego środowiska pracy.

W każdym razie po obu refleksjach strategicznych mamy pełen kontekst biznesowy, który składa się z misji, wizji, wartości, strategii i celów strategicznych. Następnym krokiem będzie komunikacja oraz operacjonalizacja, czyli kaskadowanie strategii i kultury organizacyjnej w firmie. I o tym będzie w dalszej części odcinka, ale zanim do tego przejdziemy, większość zapytań, które dostajemy w temacie pracy nad strategią czy też kulturą organizacyjną, dotyczy tego, że mimo tego, że nasi klienci mają już jakieś misje, wizje, są nawet wartości, zachowania, jest to po prostu martwe, więc firma skupia się na bieżączce, a to wszystko idzie do szuflady.

Przykład z ostatniego tygodnia: Mamy misję, wizję, wartości z korporacji i nie za bardzo chcemy to zmieniać, podjęliśmy próbę przełożenia tego na Polskę, nie wiemy, jak – czy możecie pomóc? To kolejny wątek: kontekst biznesowy lokalny musi wspierać ten globalny. Wybaczcie małą dygresję, ale my nawet w naszym procesie wypracowujemy z menedżerami sposób komunikacji lokalnego kontekstu biznesowego, którego mają użyć jako atut i w jakiś sposób pokazać przełożonym z globalną perspektywą, że ta lokalna wspiera tamtą wymyśloną przecież przez ważnych ludzi. Więc jeśli Twoim problemem jest to, że misja, wizja, wartości czy też strategia leżą w szufladzie, kiedyś wypracowane, teraz nieużywane i chciałbyś porozmawiać o tym, jak sprawić, żeby te fundamenty były Twoją mocną stroną, to zapraszam na leanpassion.pl, prawy górny róg – tam jest taki przycisk ’Bezpłatna konsultacja’

Napisz do nas, umówimy się na ok. godzinne spotkanie, opowiesz nam o swoich doświadczeniach, wyzwaniach i pokażemy, jak można to zrobić w Twojej firmie. Link do bezpłatnej konsultacji znajdziesz oczywiście w opisie odcinka. Proponuję zatrzymać odcinek i zrobić to teraz. Opisz krótko swój problem, wyślij, a my skontaktujemy się, umówimy dogodny termin spotkania.

Jeśli natomiast nie jesteś osobą decyzyjną, a Twój zarząd szuka pomocy w tych aspektach, to przekaż, proszę, że chętnie z nimi pogadamy. Być może rozwiążesz duży problem w organizacji. Zazwyczaj członkowie zarządu, top managerowie są bardzo wdzięczni po bezpłatnych konsultacjach i często ta godzina jest niewystarczająca. Leanpassion, prawy górny róg, ’Bezpłatna konsultacja’. Inwestujecie tylko czas.

Trzy perspektywy wdrożenia kontekstu biznesowego

A więc mamy tę misję, wizję, wartości, nasza strategia jest logiczna, znamy obszary, które wymagają poprawy, tzw. luki strategiczne. Przygotowaliśmy i uruchomiliśmy również komunikację. Czas na wdrożenie, operacjonalizację całego kontekstu biznesowego w firmie, przeniesienie na zespoły, na procesy. Tutaj sugeruję Wam, by uwzględnić trzy perspektywy.

Perspektywa pierwsza: Run the Business

Jest to po prostu bieżąca działalność, najczęściej oparta na jakimś portfolio procesów, czyli po prostu sposobie dostarczania wartości dla klientów. To jest to, na czym zarabiamy pieniądze, wydajemy nasze koszta, perspektywa budżetowa, czyli to, co robimy na co dzień.

Perspektywa druga: Change the Business

Nazywam to po polsku: adaptacja strategiczna. Czyli wszystkie inicjatywy, obszary koncentracji, które mają wyeliminować luki strategiczne, a nie takie, dlatego że wypada mieć dużo inicjatyw strategicznych.

Perspektywa trzecia: kultura organizacyjna

To po prostu przeniesienie misji, wizji, strategii, wartości na codzienne funkcjonowanie organizacji pod kątem relacji, współdziałania, współtworzenia, czyli środowiska pracy jasnego, opisanego, wyrazistego.

Run the Business

Jeśli chodzi o procesy, to wyzwaniem jest przeniesienie celów strategicznych na cele departamentów pojedynczych zespołów. Większość firm robi to, niestety – tutaj będę bardzo stanowczy – przy pomocy Balanced Scorecard lub Balanced Scorecard wspomaganych przez systemy MBO (Management by Objectives).

Nie jest to najlepszy sposób, ponieważ po pierwsze, buduje w większości jedynie relację transakcyjną, po drugie, nie widziałem jeszcze dobrego wdrożenia Balanced Scorecard. Być może mało widziałem, ale mimo że członkowie zarządu, którzy zrobili takie wdrożenie, pokazują, że to jest duża wartość – nie, ponieważ najczęściej cele są narzucane, ludzie z najniższego szczebla w ogóle nie biorą udziału w przygodzie przenoszenia celów na zespoły, a po drugie, nie eliminują one silosów, bo mimo czterech perspektyw Balanced Scorecard ciągle kaskadujemy je po silosach, po departamentach. I to jest dla mnie główny błąd, który powoduje, że jednak firma nie jest zintegrowana.

To jest umiejętność przenoszenia celów strategicznych na cele zespołowe, duża umiejętność menedżerska, na pewno nie doradzam Wam Balanced Scorecard, są prostsze metody, o których będę też nagrywał odcinki. I to jest perspektywa przeniesienia.

Change the Business

W Change the Business wyzwaniem jest, jak na bieżącą działalność, dowożenie i ogólny brak czasu nałożyć jeszcze priorytety, inicjatywy, projekty strategiczne i inne innowacje. Co powinno mieć priorytet i kto co powinien robić. I o ile w procesach będziemy rozmawiać o KPI (ja je dzisiaj zamieniam KEI), o tyle w Change the Business to jest miejsce dla OKR-ów, czyli obszarów, koncentracji priorytetów i kluczowych rezultatów pomiarów tych priorytetów.

Przy okazji, bardzo mi się podoba wyjaśnienie definicji OKR-ów na stronie OKRy.pl, którą prowadzi Tomek Bienias. U niego definicja OKR-ów jest taka, że Objective powinien być w OKR-ach jakościowy, nie jest więc wymierny. To hasło, które nazywa zmianę lub stan, które firma lub zespół zamierza osiągnąć. Ma określać ekscytujące, konkretne wyzwanie i służy do precyzyjnego komunikowania priorytetów. Odbiorca powinien być w stanie łatwo je zapamiętać i zrozumieć jego wartość.

Z kolei Key Results to jest kluczowe 3–5 punktów, których ocena pokaże, czy udało się osiągnąć cel. Każdy jest niezależną miarą, którą można regularnie jednoznacznie weryfikować.

Dlatego właśnie polecam stosować OKR-y nie do Run the Business, tylko do Change the Business. Do Run the Business mamy KPI lub to, z czym teraz eksperymentuję: KEI (Key Engagement Indicator). Po prostu uwzględniając obecne czasy i przeogromny kryzys zaangażowania, staram się przenieść cele strategiczne, uwzględniając potrzeby emocjonalne poszczególnych segmentów pracowników.

Kaskadując w Run the Business w operacjach cele strategiczne na procesy, my mamy taką metodykę 6 kroków kaskadowania. Bierzemy cele strategiczne, następnie rysujemy proces, w którym ludzie biorą udział, żeby pozbyć się silosów lub inaczej: żeby zintegrować silosy. Budujemy cele wspólne i kaskadujemy je dopiero na cele zespołowe, przechodząc przez taki cykl: kluczowe czynniki sukcesu – KPI – cele.

Natomiast dziś, uwzględniając potrzeby emocjonalne poszczególnych person, zastanawiamy się wspólnie z pracownikami, jakie cele najlepiej połączą ich potrzeby z realizacją strategii firmy. Chodzi o motywację 3.0, o motywację wewnętrzną, żeby np. nie wrzucać celów dla pracowników: liczba pomysłów na osobę, tylko: liczba problemów na osobę.

Podsumowując, mamy dwie perspektywy, w których kaskadujemy głównie strategię Run the Business, gdzie przenosimy cele strategiczne na cele wspólne i zespołowe oraz Change the Business, gdzie robimy OKR-y dla perspektyw zmian, dla adaptacji strategicznej, gdzie OKR-y muszą wynikać z luk strategicznych.

Culture Deployment

Kluczem w kulturze organizacyjnej jest dla mnie świadome przywództwo na każdym szczeblu organizacyjnym. Większość organizacji jest hierarchiczna, mamy zarząd, menedżerów, kierowników, liderów, bezpośrednich przełożonych niezależnie od tego, ile jest tych szczebli, więc wykorzystajmy tych ludzi do tego, żeby podłączali kolejny szczebel do kontekstu biznesowego.

Dla mnie świadome przywództwo jest czymś, na czym będziemy się skupiać. Chodzi o to, żeby liderzy świadomie podłączali pracowników do misji, wizji, strategii, najlepiej dzisiaj, tworząc autonomiczne zespoły, które posiadają np. swoją mini-misję, kierunek, zasady, reguły, relacje.

W kulturze organizacyjnej proponuję pracować z kolei na warunkach docelowych. Czym one różnią się od KPI-ów i OKR-ów? KPI dotyczą celu, jaki najlepiej sprawdzi nam, czy efektywność tego konkretnego procesu przekłada się na cel strategiczny, jeśli jest dobrze skaskadowany. Z kolei OKR-y pokażą nam, czy obszar, na który się zdecydowaliśmy, pozwoli nam poprzez te Key Results pozbyć się luk strategicznych lub je zmniejszyć.

Natomiast w kulturze organizacyjnej warunki docelowe odpowiadają na pytanie: „Do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić, jeśli chodzi o środowisko pracy?”. Czyli zamiast przeprowadzenia akademii leadershipowej, bo to jest zadanie, dobrym warunkiem docelowym byłoby: 100% liderów rozumie standard przywództwa i swoją rolę w podłączaniu ludzi do firmy. Lub: zamiast stworzenia misji, wizji, 100% menedżerów się z nią utożsamia. Nie zawsze musi to być 100%, może być 80% itd., w każdym razie warunek docelowy nie jest ani celem, ani OKR-em, tylko mówi o tym, do jakiej sytuacji ja doprowadziłem.

To może być dla Was dość skomplikowane, ale zobaczcie: KPI to jest po prostu cel. OKR dla mnie określa stan, do którego chcę doprowadzić do eliminacji luki strategicznej. Warunek docelowy: do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić i jaką sytuację chcesz utrzymać. Jak stawiasz warunek docelowy, np. mówię: 100% liderów przewodzi w ten sam sposób, to ja postawiłem sobie warunek docelowy, do jakiej sytuacji chcę doprowadzić np. za rok, i dopiero potem ustalam, jakie zadania muszę zrealizować i po czym poznam, że mi się udało.

Skuteczność wdrożenia kultury organizacyjnej

Sporo menedżerów pyta mnie, jak zmierzyć skuteczność wdrożenia kultury organizacyjnej. Mówię: ustal atrybuty środowiska pracy, właśnie warunki docelowe, które opisują stan docelowy, do jakich sytuacji chcesz doprowadzić. Np. jeśli chcesz, żeby ludzie działali w oparciu na wartościach, to opisz najpierw, po czym poznasz, że to się zadziało, jak to zweryfikujesz, do jakiej sytuacji chcemy doprowadzić.

Warunki docelowe są genialne do budowania kultury organizacyjnej. Dla mnie są to cechy charakteryzujące środowisko pracy po transformacji. OKR-y służą do transformacji, dom pozbycia się luk strategicznych i dotyczą Change the Business, z kolei KPI to cele, którymi chcemy mierzyć biznes, czyli Run the Business.

Road Map

Kaskadując, operacjonalizując, wdrażając strategię i przenosząc ją na całą firmę czy też cały kontekst, nie tylko strategię, powinniśmy wypracować dobry plan. Road mapę przenoszącą perspektywę organizacji na procesy, projekty i zmiany oraz kulturę organizacyjną. Czyli Run the Business, Change the Business oraz Culture Deployment, czyli środowisko pracy wyraziste.

W Run the Business będziemy skupiać się w pierwszej kolejności na przeniesieniu celów firmowych na cele pracowników. Po to, by później wypracować Performance Management System. Organizacja działa, ludzie mają cele, regularnie je przeglądają. To jest cudowna perspektywa dla top managerów, dlatego że będą mieli więcej czasu. Więc my w taki sposób kaskadujemy cele strategiczne na cele pracowników, by wypracować siatkę spotkań.

Performance Management System

Siatka spotkań jest po to, żeby pracować w cyklu cel – wynik – kaizen. Ja to znam jako Performance Management System, czyli przeniesienie celów strategicznych na procesy, a następnie stworzenie systemu zarządzania przez cele, który wspiera realizację strategii i dodatkowo integruje silosy w organizacji. I to jest nasze podstawowe zadanie, jeśli chodzi o przenoszenie strategii na Run the Business – nie tylko skaskadowanie celów, ale zastanowienie się kto, z kim, jak często, w jakiej strukturze spotyka się, by porozmawiać o celach.

Więc jeśli dobrze przeniesiemy cele z udziałem pracowników i ich przełożonych, a następnie uruchomimy jeszcze w całej firmie Boardmeetingi w cyklu cel – wynik – kaizen, że w perspektywie raz na tydzień spotykają się i mówią: taki mamy cel, taki mamy wynik, taki problem, taka jest tego przyczyna, to nie wyobrażacie sobie, jakie to daje efekty, zarówno w efektywności, jak i w przeniesieniu odpowiedzialności za operację i bieżączkę na zespoły. Powiedziałbym, że 80% tego, co my robimy dla naszych klientów, to jest właśnie zrobienie systemu zarządzania przez cele opartego na bardzo sprytnym kaskadowaniu oraz logicznym zrobieniu siatki spotkań.

Przy okazji: te spotkania, które są dzisiaj w firmie, zmniejszamy o połowę i jest większa efektywność, ludzie też mają więcej czasu. Wszyscy tego chcą. Ponieważ przenosimy odpowiedzialność za operację i bieżączkę na zespoły i ich liderów, oni mówią: zarząd mi się nie „wtrążala”, a zarząd mówi: ja mam trochę więcej czasu na to, żeby robić Change the Business.

Balanced Scorecard

Mamy kaskadowanie na silosy oraz miliard KPI-ów, które narzucamy potem ludziom, a ponieważ nie skumali, o co chodzi, to jeszcze robimy MBO i zapłacimy im za te cele i będzie Okej – Nie, nie, jeszcze raz: nie! Kaskadowanie celów strategicznych robi się inaczej. Przede wszystkim z ludźmi, przede wszystkim prościej i budując wspólne cele. Bierzecie firmę, potem proces, a dopiero na końcu zespół. I tu mamy perspektywę Run the Business. Jak dobrze to zrobicie, to będziecie mieli czas na Change the Business.

Odpowiedzialność liderów

Pamiętacie proces strategiczny PARC, 5 sił Portera, czyli perspektywę wewnętrzną, zewnętrzną? Wypracowaliśmy tam luki strategiczne, więc teraz, definiując OKR-y czy też priorytety inicjatyw strategicznych, robimy to tak, by zmniejszać te luki, a nie dlatego, że wypada mi mieć taką inicjatywę.

OKR-y to będą duże inicjatywy na poziomie całej organizacji, dlatego ich właścicielstwo proponuję oddać top managementowi. Co jest ważne: jeden, góra dwa priorytety na kwartał na osobę. Niekoniecznie departamentowy, ale na jednego menedżera.

W mojej opinii biznesowej za Run the Business powinni wziąć odpowiedzialność liderzy średniego szczebla, bezpośredni przełożeni pracowników i pracownicy, a za Change the Business – zarząd, top management. Chodzi tylko o to, żeby to ze sobą integrować, żeby jeden oddać, żeby na drugi mieć czas.

Więc same procesy KPI, zarządzanie operacjami przerzucamy na średni i najniższy szczebel zarządzania.

Przy takim podejściu macie cudownie zaangażowane zespoły w dowożenie oraz cudownie ustrukturyzowany proces wdrażania dużych zmian. Przy okazji zarządzanie ludźmi, wynikami, problem solving, doskonalenie pozostawiacie właśnie tym zespołom, co powoduje, że macie czas i przestrzeń na robienie OKR-ów.

Obie te rzeczy są potrzebne. Pierwsza do ciągłego doskonalenia, a druga do adaptacji strategicznej. I właśnie, żeby to działało, żeby dodatkowo firma była spójna ze swoimi wartościami, potrzebujemy trzeciej perspektywy – kultury organizacyjnej. A to z kolei wymaga budowania świadomego przywództwa.

Więc w perspektywie zmian jednym z OKR-ów może być wyrazista i spójna kultura organizacyjna. Najczęściej odpowiedzialność za to przejmuje HR. Przy czym tutaj zamiast Key Results proponuję dać, tak jak powiedziałem wcześniej, warunki docelowe. Zamiast: co chcesz osiągnąć? – do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić? Chcemy, żeby środowisko pracy było opisane atrybutami, nie celami do osiągnięcia, czyli: doprowadź, utrzymaj zamiast: zrealizuj cel i wyznacz.

Operacjonalizacja strategii – podsumowanie

Operacjonalizując strategię, bierzemy trzy perspektywy, którym będziemy przekładać cele strategiczne, misję, wizję, wartości. Oczywiście robimy to po refleksji tożsamościowej i strategicznej, planujemy dokładnie komunikację, przeprowadźmy tę komunikację bezpośrednią i od tego momentu zajmujemy się przekładaniem tego na trzy perspektywy.

Perspektywa procesowa – gdzie poprzez umiejętny proces kaskadowania strategii, określenie ról, odpowiedzialności oraz zbudowanie struktury autonomicznych zespołów oddajemy odpowiedzialność za bieżące dowożenie zespołom i ich liderom. I to jest ulga, marzenie większości zarządów. Oczywiście będziemy to monitorować, nie bójcie się, że stracicie kontrolę nad Run the Business.

Druga perspektywa to adaptacja strategiczna, gdzie w oparciu na lukach strategicznych, a nie brainstorming czy trystorming, definiujemy OKR-y, kluczowe priorytety zmian, by te luki zniwelować. Ja proponuję robić tak, że OKR-y są na rok, a kluczowe rezultaty tudzież zadania na kwartał, ale zróbcie tak, jak uważacie.

Perspektywa kulturowa, tym prawdopodobnie będzie zajmował się HR, to określenie, do jakich sytuacji chcemy doprowadzić, by kultura organizacyjna była żywa, by postawy, relacje, zachowania były spójne, wspierały misję, wizję, strategię i byśmy mogli powiedzieć, że jesteśmy walk the talk. Czyli robimy tak, jak mówimy, że robimy. I tutaj świadome przywództwo na każdym poziomie organizacji, poświęcenie czasu liderom na ich serca, umysły i ręce, czyli serce, postawa, umysł – przygotowanie merytoryczne, ręce – odpowiednie narzędzie.

KPI do Run the Business, OKR-y do Change the Business, warunki docelowe do kultury organizacyjnej.

Pamiętajcie, procesy należą do średniego i najniższego szczebla. Zarządzanie, OKR-y do top managementu, oczywiście nie w oderwaniu od biznesu, a kultura organizacyjna do HR-u, ale nie w roli strażnika kultury, ale w roli osoby, która dba o to, żeby menedżerowie pełnili swoją funkcję.

Operacjonalizacja strategii, co warto zapamiętać

Misja, wizja, strategia, wartości, cele strategiczne to nie są rzeczy, które robicie na potrzeby ISO, tylko żeby mieć zaangażowanych ludzi i pomysł na wygrywanie – to numer jeden.

Procesy oddajemy ludziom i ich bezpośrednim przełożonym, a menedżerowie zajmują się perspektywą strategiczną. Oczywiście to nie jest czarno-białe, ale, powiedzmy, 80/20 będzie super, czyli ludzie i liderzy zajmują się w 80% Run The Business, w 20% uczestnictwem w większych inicjatywach, a top management odwrotnie.

Chcesz mieć kulturę organizacyjną? Potrzebujesz świadomego przywództwa na każdym szczeblu, a to z kolei serce, umysł, ręce liderów. Postawa, umiejętności, narzędzia. W takiej kolejności.

KPI do procesów, OKR-y do inicjatyw, warunki docelowe do kultury.

Spotkania zarządu, Performance Management robimy jednocześnie przegląd Run the Business, Change the Business, kultury organizacyjnej, by wszystko ze sobą współpracowało; integracja.

Wasi konkurenci też mają strategię, misję, wizję, wartości w szufladzie. Przepracowując to, zbudujesz przewagę, zarówno w biznesie, jak i w kontekście konkurowania o ludzi. Czyli to jest dzisiaj dla mnie pomysł na wyróżnienie się, nie tylko na poziomie modelu biznesowego, ale na poziomie w ogóle fundamentów.

Zobaczycie, że do wyrazistych kultur organizacyjnych będą biec pracownicy. Zresztą dla mnie empatyczna organizacja to taka, która daje możliwość odpowiedzenia pracownikom na pytanie: czy ja chcę tutaj być. Więc ona musi być wyrazista.

To tyle na dzisiaj z merytoryki.

W kolejnym odcinku opowiem Wam, jak budować skuteczne, świadome przywództwo w organizacji.

______________________________________________

WSPÓŁPRACA Z LEANPASSION

Dziś na koniec już tradycyjnie o tym, co u nas i czym chciałbym Was zainteresować w kontekście potencjalnej współpracy.

DARMOWA KONSULTACJA BIZNESOWA

Jeśli potrzebujecie wsparcia w biznesie, w operacjach, procesach czy też poukładaniu całej firmy od strony strategii, refleksji tożsamościowej, to jeszcze raz zapraszam na stronę leanpassion.pl – przycisk ’Bezpłatna konsultacja’. Piszesz wyzwanie, dzwonimy, umawiamy się na spotkanie online lub fizycznie i jeśli jest taka wola, umawiamy się na dalsze kroki. W zeszłym roku obsłużyliśmy 117 klientów, z większością z nich kontynuujemy współpracę.

SHERLOCK WASTE

Jeżeli szukacie sposobu na zaangażowanie ludzi w doskonalenie, chcecie mieć skuteczny system sugestii, to mamy taką technologię kochaną przez pracowników. Sherlock Waste to apka, którą ludzie uwielbiają, w której zgłaszają problemy, w 99% nieanonimowo oraz wspólnie z menedżerami je rozwiązuje, więc jeśli chcecie zamienić frustrację w innowację, to sherlockwaste.com.

YOUNIVERSITY

Jeśli szukacie skutecznego sposobu na zaangażowanie ludzi w rozwój, czy to przy pomocy digital learning, czy też blended learning, to zapraszam Was na stronę youniversity.be. W metodyce Human Focus Learning skupiamy się nie tylko na tym, żeby dostarczyć przydatny kontent, ale przede wszystkim na zaangażowaniu w rozwój oraz na tym, żeby ludzie wdrażali rzeczy, których uczą się poprzez oglądanie, eksperymentowanie z naszymi serialami, żeby wdrażali to w pracy i życiu prywatnym.

Leanpassion.pl, ’Bezpłatna konsultacja’, sherlockwaste.com oraz youniversity.be, jeśli chcecie skorzystać z technologii, z digital learning czy też skutecznej aplikacji angażującej ludzi w doskonalenie.

______________________________________________

Pamiętajcie, że przenosząc strategię, cały kontekst biznesowy, misję, wizję, wartości, cele strategiczne i strategię na wszystkie poziomy w organizacji, uwzględniamy trzy perspektywy: Run the Business, Change the Business i kulturę organizacyjną.

Run the Business to umiejętne przenoszenie celów oraz zaprojektowanie siatki spotkań, gdzie ludzie tymi celami żyją, o nich rozmawiają i rozwiązują bieżące problemy. Wtedy zarząd, menedżerowie mają więcej czasu na to, żeby zajmować się OKR-ami

Change the Business to perspektywa, która ma zmniejszać luki strategiczne i urealniać przewagi konkurencyjne.

Trzecia perspektywa to kultura organizacyjna, w której poprzez warunki docelowe określamy, do jakiej sytuacji chcemy doprowadzić, jakie środowisko pracy chcemy mieć, żeby być organizacją, której wartości, misja, wizja i strategia są żywe.

To tyle, Moi Drodzy, na dziś. Bardzo dziękuję, że jesteście. Do usłyszenia za tydzień.

Wszystkiego dobrego, zdrówka dla Was!

Cześć ! Pa!