Ostatnia aktualizacja: 24.02.2023

W 2022 roku wyzwaniem dla firm jest niekontrolowany wzrost cen energii, gazu, wynagrodzeń, powiększająca się inflacja oraz duża rotacja pracowników. Nie mamy wpływu na wzrost kosztów, ale procesy wewnętrzne i organizacja pracy w firmie zależą tylko od nas. 80% procesów w organizacjach nigdy nie zostało zmierzonych, zarządzający podejmują więc decyzje w oparciu o opinie, a nie twarde fakty. To można zmienić poprzez przeprowadzenie diagnozy stanu obecnego i uzyskanie konsensusu pomiędzy wszystkimi interesariuszami procesu co do tego, jakie są fakty, jaki jest potencjał do wzrostu efektywności i co należy usprawnić.

W Artykule:

• Wyzwania firm w 2022 roku to niekontrolowany wzrost cen energii, gazu, wynagrodzeń, powiększająca się inflacja oraz duża rotacja pracowników.
• Firmy powinny koncentrować się na tym, na co realnie mają wpływ i w jaki sposób mogą pracować na co dzień, aby można było podnosić efektywność procesów i radzić sobie z nieprzewidzianymi kryzysami.
• W większości firm wiele czasu poświęca się na niekończące się dyskusje i  bardzo często na podstawie tych dyskusji podejmowane są ważne decyzje.
• Totalnie demotywujące jest dla pracowników, kiedy decyzje dotyczące procesów, które wykonują, są podejmowane w oparciu o opinie, bez wizyty w Gemba i weryfikacji hipotez, oraz bez ich udziału.
• Nowoczesne organizacje nie mogą sobie pozwolić na to, by nie wiedzieć w jaki sposób działają ich procesy.
• Przestawienie całej organizacji na fakty zamiast opinii jest zadaniem bardzo trudnym i dość czasochłonnym, a wypracowanie nawyku weryfikowania hipotez w Gemba wymaga naprawdę dużej determinacji.
• Dobrze przeprowadzona diagnoza stanu obecnego daje nam odpowiedź na pytanie, ile jest w procesie wartości dodanej, a ile marnotrawstwa. Po uzyskaniu konsensusu odnośnie zebranych faktów możemy oszacować potencjał do wzrostu efektywności, również w pieniądzu i wprowadzać zmiany.
• Na przykładach firm z branży produkcyjnej i usługowej pokazujemy, w jaki sposób przeprowadzić diagnozę stanu obecnego, aby przy zaangażowaniu pracowników zbudować konsensus odnośnie potencjału do wzrostu efektywności w organizacji.

Spis treści:

1. Na co mamy wpływ w organizacji?
2. Opinie vs Fakty
3. Zrozum, jak działa Twoja organizacja
4. Fakty zamiast Opinii
5. Case Study – branża produkcyjna – Konsensus
6. Case Study – branża usługowa – Konsensus
7. Diagnoza stanu obecnego i konsensus, czyli zmierz się z faktami

Zobacz też: Jak zabić efektywność i zaangażowanie w firmie

Na co mamy wpływ w organizacji?

Po dwóch latach kryzysu gospodarczego związanego z pandemią, 2022 rok to kolejne gospodarcze wyzwania dla firm na polskim rynku. Dzisiaj organizacje szukają sposobów, jak poradzić sobie ze wzrostem cen gazu (+54%), prądu (+24%), rosnącą inflacją (8%). Płace minimalne w każdym sektorze gospodarki idą w górę o średnio 7,5%, a jednocześnie ponad 35% pracowników deklaruje, że zmieni pracodawcę w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

Co możemy zrobić w tej sytuacji? Z jednej strony możemy trzymać mocno kciuki, mówiąc: „Uda się”, albo zastanowić się na co, jako liderzy, jako organizacje mamy wpływ. Jak podkreślali Katarzyna Mickiewicz, Head of Delivery i Maciej Molczyk, Członek Zarządu Leanpassion podczas swojego wystąpienia na VI Konferencji STRATEGIA LEAN, tylko organizacje mają wpływ na swoje procesy wewnętrzne i organizację pracy. Nie szukajmy więc wymówek, że tyle dzieje się ważnych spraw na zewnątrz, które oddziałują na organizację, tylko skoncentrujmy się na tym, na co realnie mamy wpływ i w jaki sposób możemy pracować na co dzień, aby można było podnosić efektywność naszych procesów i radzić sobie z nieprzewidzianymi kryzysami.

Opinie vs Fakty

Fakty są brutalne, ponieważ z badań i ponad 16 lat doświadczeń Leanpassion na rynku wynika, że ponad 80% procesów w organizacjach nigdy nie zostało zmierzonych. Z jednej strony mówimy, że chcemy podnosić efektywność, że chcemy działać, chcemy się zmieniać, a z drugiej strony tak naprawdę nie wiemy, w jaki sposób funkcjonują nasze procesy.

W większości firm wiele czasu poświęca się na niekończące się dyskusje i co więcej, bardzo często na podstawie tych dyskusji podejmowane są ważne decyzje. Podczas tych spotkań ludzie kłócą się zazwyczaj o to, kto ma rację, czyja prawda jest bardziej prawdziwa, szafując przy tym opiniami i przeczuciami. Oczywiście, nawet najlepszym zdarza się zapomnieć, że z faktami mamy do czynienia tylko u źródła, a wszystko co słyszymy powinniśmy traktować jako hipotezę, zanim jej nie zweryfikujemy. Dokładnie tak jak w życiu, działa to również w biznesie. 

Z faktami mamy do czynienia tylko i wyłącznie w Gemba, czyli w miejscu wykonywania pracy. A, że to pracownicy są największym skarbem w organizacji, jest dla nich totalnie demotywujące, kiedy decyzje ich dotyczące, dotyczące procesów, które wykonują, są podejmowane w oparciu o opinie, bez wizyty w Gemba i weryfikacji hipotez, również bez udziału pracowników biorących udział w danym procesie. Patrząc na dzisiejsze czasy organizacje nie mogą sobie pozwolić na to, by nie wiedzieć w jaki sposób działają ich procesy.

Najpierw zrozum, jak działa Twoja organizacja

Jak mówi Radek Drzewiecki, założyciel Leanpassion, „przestawienie całej organizacji na fakty zamiast opinii jest zadaniem bardzo trudnym i dość czasochłonnym, a wypracowanie nawyku weryfikowania hipotez w Gemba wymaga naprawdę dużej determinacji. Każda opinia powinna być traktowana jako hipoteza i zawsze weryfikowana”. Organizacja musi tego chcieć. Nie trzeba od razu przeprowadzać transformacji całej organizacji, można zacząć od wybrania jednego, najlepiej głównego procesu i przeprowadzić diagnozę jego stanu obecnego pod kątem efektywności oraz potencjału do wzrostu tej efektywności. Oczywiście w oparciu o fakty i oczywiście przy udziale i zaangażowaniu pracowników, których ten proces dotyczy.

Jak wygląda praca nad tym, aby na podstawie faktów i danych, na podstawie konkretnych analiz odpowiedzieć sobie na pytanie jaki mamy potencjał do tego, żeby się zmieniać wewnątrz organizacji? Na początku dobrze jest zrozumieć własną firmę, jak ona działa. Należy to zrobić na trzech poziomach: biznes, procesy, Gemba.

Poziomy zrozumienia firmy:

1. BIZNES
   Spójrzmy na firmę wraz z zarządem. Doskonałym narzędziem jest Business Canvas – holistyczny obraz sposobu w jaki organizacja tworzy wartość, uwzględniający wymagane zasoby i działania podejmowane w celu dostarczenia wartości dla klienta. Firma na jednej kartce papieru. Na samym początku należy zobaczyć szerszy kontekst działania firmy, kto jest naszym klientem i w jaki sposób możemy temu klientowi dodać wartość.
2. PROCESY
   Wraz z menedżerami średniego szczebla patrzymy, jak przebiegają procesy, jak są powiązane, jak doprowadzamy do tego, że ta wartość dodana dla klienta powstaje. Robimy portfolio procesów – czyli zbiór uporządkowanych, powtarzających się czynności, w wyniku których powstaje określony produkt lub usługa, z której korzysta klient.
3. GEMBA
   W języku japońskim oznacza miejsce wykonywania fizycznej pracy: hala produkcyjna, magazyn, biuro, komputer, wirtualne środowisko, itp. To trzeci, najbardziej namacalny poziom w organizacji, to miejsce, gdzie proces się odbywa. Z liderami, bezpośrednimi przełożonymi pracowników i z samymi pracownikami dokonujemy pomiarów tych procesów, co tam się naprawdę dzieje, gdzie jest ta wartość dodana, a gdzie jest marnotrawstwo.

Organizacja to przede wszystkim ludzie

Najistotniejsze w tym wszystkim jest to, żeby nie robić tego samodzielnie, żeby nie iść ze stoperem w czyjeś procesy, mierzyć i pokazywać, co nam się udało znaleźć. W każdym z tych działań, które ma na celu zmianę funkcjonowania firmy, należy robić to razem z ludźmi, którzy ten proces wykonują. Bo jeśli zmierzymy to razem, dojdziemy do pewnych wniosków razem, to też łatwiej nam będzie potrzebne zmiany przeprowadzić. Dlatego my w Leanpassion w kontekście działań diagnostycznych nie mówimy, że wystarczy zrobić w firmie diagnozę, bo to za mało. Trzeba dążyć do tego, żeby uzyskać konsensus, zgodę wszystkich interesariuszy, którzy w ten proces są zaangażowani, aby mieć wspólne rozumienie tego, co stanowi wartość dodaną, a co jest marnotrawstwem.

Każdy proces składa się z trzech rodzajów czynności:

1. wartość dodana – wszystkie czynności za które klient jest gotowy zapłacić,
2. marnotrawstwo oczywiste – czynności, które nie dodają żadnej wartości i można je natychmiast wyeliminować,
3. marnotrawstwo ukryte – czynności, które nie dodają żadnej wartości, ale powinny być wykonywane z uwagi na obecne regulacje, normy, zasady pracy z klientem, itp.

Dobrze przeprowadzona diagnoza stanu obecnego daje nam odpowiedź na pytanie, ile jest w procesie wartości dodanej, ile marnotrawstwa oczywistego, a ile ukrytego. Po uzyskaniu konsensusu odnośnie zebranych faktów możemy oszacować potencjał do wzrostu efektywności, również w pieniądzu i wprowadzać zmiany.

Fakty zamiast Opinii

Diagnoza stanu obecnego to według definicji zbadanie i udokumentowanie stanu obecnego procesu oraz określenie potencjału do poprawy, najczęściej bez zaangażowania pracowników wykonujących ten proces. Konsensus to uzyskanie zgody wśród wszystkich interesariuszy odnośnie tego, jakie są fakty i co należy usprawnić. Dlatego diagnoza procesów powinna być tylko pierwszym krokiem, robimy ją przy zaangażowaniu pracowników, a następnie uzyskujemy konsensus odnośnie faktów i wspólnie określamy, jaki mamy potencjał wzrostu efektywności i co możemy poprawić.

Poniżej przedstawiamy przykłady działań z dwóch różnych branż – produkcyjnej i usługowej.

Case Study – branża produkcyjna – Konsensus

Wraz z jednym z klientów z branży produkcyjnej pracowaliśmy nad tym, aby wspólnie z zespołem zbudować konsensus. Żeby wszyscy mieli obiektywnie ocenioną organizację, procesy i wiedzieli dokładnie, na czym powinni się skoncentrować, żeby ten potencjał wygenerować.

Firma produkcyjna ponad 20 lat na rynku, zatrudniająca ponad 500 pracowników, posiadająca dwa zakłady produkcyjne, w portfelu ponad 100 klientów. Organizacja była mocno zdeterminowana do tego, żeby się zmieniać.

Wyzwania, przed którymi stali:

• BRAK WYKWALIFIKOWANYCH LUDZI NA RYNKU PRACY
  wysoki poziom rotacji pracowników, koniunktura na rynku pracy, konkurowanie na rynku pracodawcy
• NISKA ELASTYCZNOŚĆ ŁAŃCUCHA DOSTAW
  wielowymiarowość partii zamówieniowych, zmniejszenie minimalnej partii, nieoptymalny przepływ informacji i materiałów w ramach Łańcucha Dostaw, niska efektywność operacyjna
• SPADAJĄCE MARŻE
  wzrost cen surowców, wzrost kosztów wynagrodzeń, niska produktywność procesów, nacisk na obniżanie cen – erozja cenowa
• BRAK ZAANGAŻOWANIA PRACOWNIKÓW
  punktowe doskonalenie procesów, brak sensu istnienia organizacji, silosy pomiędzy działami, niski poziom otwartości

Te wyzwania zainicjowały to, że organizacja podjęła decyzję, że chce przeanalizować swoje procesy i odpowiedzieć sobie na pytanie jaki mają potencjał do wzrostu.

Obszary koncentracji

Łańcuch Dostaw

W ramach współpracy z Leanpassion pierwszym obszarem, na którym się skoncentrowaliśmy był obszar Łańcucha Dostaw. Przyjrzeliśmy się wszystkim etapom całego procesu, od sprzedaży, poprzez operacje, zakupy, logistykę, magazyn tak, aby zobaczyć w jaki sposób firma dostarcza wartość dodaną do klienta i jaki jest poziom terminowości i organizacji pracy. Badaliśmy wskaźnik OTIF (On Time In Full), czyli w jaki sposób dostarczamy nasze produkty/usługi do naszych klientów, w jaki sposób funkcjonuje nasz Łańcuch Dostaw. OTIF był na poziomie 65%, co oznacza że były duże problemy z terminowością dostarczania naszych produktów. Organizacja miała wpisane w swoją strategię, że chcą docierać do jak najszerszego grona odbiorców, natomiast wynik tej analizy zobrazował to, że ciężko będzie konkurować na rynku, jeśli firma ma tak niski poziom wskaźnika OTIF

Zasoby ludzkie

Jaki jest poziom efektywności pracy? To drugie pytanie, na które chcieliśmy wspólnie z klientem odpowiedzieć. Czyli czy zasoby ludzkie, które posiada organizacja, są efektywne. Określiliśmy to przy zastosowaniu analizy migawkowej MOS (Multi Observation Study). W tym badaniu obserwowaliśmy pewną grupę pracowników, aby móc odpowiedzieć sobie na pytanie która z tych czynności, które dany pracownik realizuje na swoim stanowisku pracy dodaje wartość, a która stanowi marnotrawstwo. Tego marnotrawstwa było sporo.

Bardzo ważne jest, aby podczas badań, pomiarów nie oceniać pracowników. Nikt nie chce pracować źle, tak po prostu były zorganizowane procesy, stanowiska pracy, że wymuszały taką ilość marnotrawstwa. Te 20% marnotrawstwa w procesach stanowiły przede wszystkim oczekiwanie, rozmowy, chodzenie, szukanie. Z zebranych faktów wynikało, że 38% potencjału do wzrostu efektywności można było uzyskać poprzez samą organizację miejsca pracy.

Standardy pracy

Kolejnym obszarem analizy było to, czy praca przebiega zgodnie ze standardem. Czy czynności, które codziennie realizowali na różnych stanowiskach, przez różnych pracowników były wykonywane w tym samym standardzie. Analizie zostały poddane trzy losowo wybrane produkty. Analiza polegała na zmierzeniu stoperem czasów cycle time dla poszczególnych operacji od momentu przyjęcia zlecenia do momentu zakończenia zlecenia. Każda z analiz pokazała duży potencjał w zakresie wzrostu efektywności pracy od 21% do 55% w odniesieniu do czasów uśrednionych. Co się okazało, że każdy z pracowników ma swój własny standard. Były bardzo duże odchylenia na poszczególnych grupach asortymentowych, na poszczególnych produktach. To oznaczało, że ta organizacja powinna się bardziej skoncentrować na standaryzacji pracy, aby czynności wykonywane przez poszczególnych pracowników były powtarzalne, standardowe.

Bardzo ważną rzeczą jest więc przyjrzenie się temu, czy standard pracy jest w organizacji opracowany i zakomunikowany, czy pracownicy pracują zgodnie ze standardem i czy ten standard jest aktualizowany.

Park maszynowy

Kolejnym aspektem analizy był obszar parku maszynowego. Jak efektywnie pracuje park maszynowy? W jaki sposób firma wykorzystuje park maszynowy? Często jest tak, że podejmujemy decyzje w oparciu o pewne opinie, mówimy że musimy zainwestować w park maszynowy, nie mając wiedzy w jakim stopniu jest on wykorzystywany, w jakim stopniu jest on utylizowany. Efektywność parku maszynowego w całym zakładzie była na poziomie 70%.

Potencjał do wzrostu efektywności

Po zakończeniu prac analitycznych na poszczególnych obszarach, które zostały wykonane wspólnie z zespołem, co do których mieliśmy konsensus, jakie są fakty w kontekście ilości wartości dodanej i marnotrawstwa w procesach i jaki w związku z tym jest potencjał do poprawy efektywności, nadszedł czas na podsumowanie, wyciągnięcie wniosków i przedstawienie rekomendacji dalszych działań. To zespół określił na jakich działaniach powinni się skoncentrować, aby można było ten wzrost osiągnąć. Estymowany wzrost produktywności to +21,5%, co przełożyło się na 6,4 mln oszczędności dla organizacji. Na żadnym etapie nie było mowy o redukcji etatów. Uwolniony potencjał był przeznaczony na to, aby można nim było obsłużyć dodatkowy wolumen – produkujemy więcej bez „dotrudniania” kolejnych zasobów.

Case study – firma produkcyjna – podsumowanie

Koncentrując się  na tym, na co firma miała wpływ, znacznie poprawili efektywność procesów. Co więcej, widząc tak znakomite efekty podjęli decyzję, że oprócz tych działań analitycznych i zrozumienia tego, jak w tej chwili działają, podejmą się transformacji strategicznej całej organizacji. Transformacja trwała 16 miesięcy, a jej efektem był 27% wzrost produktywności. Ponad 500 pracowników było zaangażowanych w identyfikowanie i rozwiązywanie problemów oraz 100% menedżerów zaangażowanych w realizację strategii firmy.

Naprawdę zachęcamy firmy do koncentracji na tym, na co mają wpływ – na swoich procesach wewnętrznych – dzięki temu można osiągać naprawdę świetne rezultaty.

Case Study – branża usługowa – Konsensus

Innym praktycznym przykładem jest dział HR firmy produkcyjno-handlowej, 5 oddziałów w Polsce, zatrudnienie ok. 4500 osób. Jako Leanpassion pomagaliśmy analizować dział HR, 35 osób realizujących dwa procesy – obsługa kadrowa i świadczenia socjalne.

Wyzwania stojące przed firmą:

• Brak standardów pracy w poszczególnych lokalizacjach
• Różna czasochłonność i pracochłonność tych samych procesów
• Dublowanie pracy
• Niejednoznaczna podległość pracowników działu w poszczególnych lokalizacjach
• Biurokracja
• Wzrost efektywności procesów

Często spotykamy się z pytaniem od klientów, czy Lean w procesach nieprodukcyjnych da się zastosować. Dzisiaj ok. 70% naszych klientów w Leanpassion to są firmy nieprodukcyjne. Oczywiście da się, ale podejście w usługach różni się od tego, które stosujemy do produkcji.

Struktura organizacyjna

W działach nieprodukcyjnych bardzo często nie mamy określonych ról, odpowiedzialności kto do kogo raportuje, czy lider jest czy go nie ma, czy on wykonuje prace operacyjne, czy nie. Dlatego zazwyczaj zaczynamy od analizy tej struktury organizacyjnej danego działu.

Z analizy rozpiętości kierowania (SOC) wynikało, że struktura działu HR jest niespójna – menedżer zarządzał koordynatorami i szeregowymi pracownikami jednocześnie, a koordynatorzy mogliby zarządzać większą ilością osób. Do menedżera raportowało zdecydowanie za dużo osób, co rodziło nieefektywności. Jak często w takich organizacjach bywa, ten lider poświęcał ok. 10% czasu na leadership, a w zasadzie pełnił rolę głównego specjalisty.

Portfolio zadań

Kolejną analizą było pokrycie procesowe, czyli wypisaliśmy wszystkie aktywności, które mają miejsce we wszystkich 5 lokalizacjach. To, co udało się zaobserwować to przede wszystkim różny zakres aktywności w poszczególnych lokalizacjach – niektóre procesy były wykonywane w każdej lokalizacji, a niektóre np. tylko w dwóch. Tylko 30% procesów, aktywności było wykonywanych w każdej lokalizacji, a 44% zidentyfikowanych procesów było wykonywanych tylko w dwóch bądź jednej lokalizacji – a nie dla całej organizacji. W pozostałych lokalizacjach te aktywności wykonywane były przez inne działy.

Analiza obciążenia pracą

W końcu mogliśmy popatrzeć, jak wygląda efektywność pracy. Pracownicy HR zajmują się obsługą pracowników swojej firmy. W efekcie analizy obciążenia pracą w naszym dziale HR uśredniony wynik we wszystkich lokalizacjach na jednego pracownika działu HR był na poziomie 319 obsługiwanych pracowników. W jednej z lokalizacji wynik ten był na poziomie 419 obsługiwanych osób. Przy założeniu takiej normy możliwy wzrost efektywności pracy całego tego działu wynosił min. 24%.

Efektywność pracy

Badaliśmy ją przy pomocy MOS. Co jest ciekawe, w usługach bardzo ciężko jest obserwować jeden proces, często więc robimy analizę migawkową nie na jednym procesie, tylko na wybranym obszarze. W efekcie uzyskaliśmy fakt, że 49%  wszystkich czynności w obszarze to były czynności nie dodające wartości, czyli marnotrawstwa, które można od razu wyeliminować lub w znacznym stopniu ograniczyć. Marnotrawstwa wynikały w głównej mierze ze sprawdzania i szukania spowodowanego brakiem jednej bazy danych oraz koniecznością podwójnego sprawdzania. 17% były to marnotrawstwa ukryte, czyli czynności nie dodające wartości, które muszą jednak być wykonywane z uwagi na toczące się procesy bądź regulacje prawne. 34% wszystkich czynności to wartość dodana z perspektywy procesów.

Narzędzia zastosowane w analizie to:

• Mapa Strumienia Wartości – powstały 2 mapy głównych procesów administracyjnych; 34% kroków w procesach zawiera czynności stanowiące wartość dodana dla klienta
• Multi Observation Study (MOS) – 49% wykonywanych czynności stanowiły marnotrawstwa
• Span of Control – wykazała niespójną strukturę działu, lider zarządza zbyt dużą ilością osób
• Audyt Zarządzania Wizualnego – jej wynik to 1,5/ 12
• Wydajność lokalizacji – średnia ilość osób obsługiwanych w jednej lokalizacji jest o 100 osób wyższa niż średnia dla całego działu
• Analiza Pokrycia Procesowego – tylko 52% procesów wykonywanych jest we wszystkich pięciu lokalizacjach

Case study – firma usługowa – podsumowanie

Potencjał wzrostu efektywności w dziale HR tej firmy wyniósł 34%, co oznacza estymowane oszczędności roczne na poziomie około 1 miliona złotych. W rekomendacjach, po uzyskaniu konsensusu wśród całego działu odnośnie tego, jakie są fakty, razem z pracownikami wypracowaliśmy pewne rekomendacje. W rekomendacjach nie znalazły się sugestie odnośnie zmiany sposobu pracy, a tylko te dotyczące zmiany organizacji pracy: standaryzacja, automatyzacja, dużo czasu na rozmowę z ludźmi, centralizacja funkcji związanej ze świadczeniami socjalnymi i funkcji obsługi kadrowej, jasne rozdzielenie ról, zadań i obowiązków w dziale, powołanie lidera oraz wypracowanie standardu pracy. Wreszcie wdrożenie matryc kompetencji w zespole.

W całym procesie diagnozy stanu obecnego i uzyskania konsensusu udział i zaangażowanie pracowników jest tak samo bardzo istotne, jak w branży produkcyjnej, jak w każdej branży. Wraz z zespołem przeprowadzamy diagnozę stanu obecnego, wspólnie pracujemy nad wnioskami z analizy oraz uzyskujemy konsensus, robimy burzę mózgów, by wypracować rozwiązania. Wspólnie oceniamy priorytety dla wypracowanych rozwiązań i implementujemy QUICK WINS.

Diagnoza stanu obecnego i konsensus, czyli zmierz się z faktami

Wśród licznych wyzwań, zarówno tych zewnętrznych warunkowanych przez gospodarkę jak i tych wewnętrznych, dzisiaj organizacje powinny skupić się na tym, na co mają wpływ. A są to procesy wewnętrzne i organizacja pracy. Nie szukajmy wymówek, że efektywność spada, bo rosną koszty prowadzenia biznesu czy też rosną finansowe oczekiwania pracowników będące konsekwencją wzrostu cen i inflacji. Szukajmy potencjału wewnątrz firmy, dzięki któremu będziemy mogli zwiększyć efektywność, jednocześnie angażując wszystkich pracowników w doskonalenie firmy.

Jeżeli to brzmi tak logicznie, dlaczego 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, a zarządzający wolą opierać się na opiniach, zamiast weryfikować fakty? Wolimy opierać się na tym, co usłyszeliśmy, a nie co zobaczyliśmy. Poza tym weryfikacja faktów jest niewygodna i jeśli jest nieumiejętnie przeprowadzona, często prowadzi do konfrontacji. Analizowanie procesów dla większości ludzi jest nudne, w odróżnieniu od zmian, które budzą już większe zainteresowanie. Jednak pod żadnym pozorem nie można narzucać ludziom, jak mają pracować, lub udowadniać im ile mają marnotrawstwa w swoich procesach. Zamiast tego trzeba doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy zgadzają się co do tego, ile jest wartości dodanej w procesach, a ile marnotrawstwa do wyeliminowania. Można to zrobić w jeden jedyny sposób, angażując pracowników, aby przy wsparciu menedżerów, lub firmy zewnętrznej sami zmierzyli procesy, sami określili jaki mają potencjał do wzrostu efektywności oraz sami zaproponowali co można usprawnić. Wówczas mają poczucie realnego wpływu i odpowiedzialności, widzą sens tego, co robią i świadomie, a przede wszystkim chętnie biorą udział w doskonaleniu. Tak to powinno działać.

Temat diagnozy stanu obecnego, zwłaszcza takiej, w której chcemy doprowadzić do sytuacji, w której 100% osób zgadza się odnośnie tego, jakie są fakty, jest tematem trudnym, nudnym, monotonnym. Natomiast tym, co wyróżnia wybitnych liderów jest to, że nie opierają swojego biznesu na opiniach, tylko akceptują brutalną rzeczywistość i są w stanie zaangażować swój zespół do tego, żeby odrobić pewne zaległości. Bo diagnoza stanu obecnego, zwłaszcza taka robiona z ludźmi, jest odrobieniem zaległości, że 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych.

Radek Drzewiecki, autor bestsellerowej książki STRATEGIA LEAN. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie moga doczekac sie poniedziałków

___________________________________________________

To na co masz wpływ to procesy i organizacja pracy. Zaangażuj zespół, przeprowadź diagnozę stanu obecnego i zbuduj konsensus odnośnie faktów. Niech ludzie zdecydują, jak chcą przeprowadzać zmiany, aby wykorzystać istniejący potencjał do wzrostu. 15-20% wzrostu efektywności jest możliwe do osiagnięcia w ciągu 6-12 miesięcy!

Jeśli chcesz wiedzieć więcej na temat tego, jak przeprowadzić diagnozę stanu obecnego w swojej firmie oraz sprawdzić o ile możesz zwiększyć efektywność, poprawić jakość, zwiększyć wolumen operacji przy obecnych zasobach oraz dodatkowo, jeśli chcesz to wszystko robić z szacunkiem dla ludzi, ich zaangażowaniem, czyli doprowadzić do konsensusu odnośnie faktów, zapraszamy Cię do kontaktu: bezpłatna konsultacja. Pokażemy Ci case study z Twojej branży i zobaczymy, czy możemy wspólnie przeprowadzić taką diagnozę w Twojej firmie.