Ostatnia aktualizacja: 23.09.2021

Patologie biznesowe to nieoczywiste problemy, których nie dostrzegamy w codziennym funkcjonowaniu, a które stanowią wspólny mianownik dysfunkcji prawie każdej organizacji. Niezależnie od branży, wielkości czy modelu biznesowego, większość firm boryka się z kilkoma takimi samymi nieoczywistymi patologiami.

ZAWSZE PRZECIEŻ TAK BYŁO, ŻE MOŻNA BYŁO

Patologie społeczne to działania, które w wyraźny sposób odbiegają od norm i wartości wypracowanych w społeczeństwie. Do najbardziej powszechnych zjawisk patologicznych należą alkoholizm, narkomania, przestępczość.

Przedstawiamy trzy historie, które Radek Drzewiecki przytacza w swojej książce Strategia Lean. Dlaczego w Wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się Poniedziałków. Historie te traktują o oczywistych zachowaniach patologicznych. Takich, które wykraczają poza przyjęte normy, wartości, reguły. Takich, które piętnujemy i zwalczamy, korzystając choćby z artykułu 52. Kodeksu Pracy.  Niektórych śmieszą, innych przerażają. I choć pewnie ciągle się zdarzają, dziś mogą przyjmować charakter incydentalny. Dlaczego przywołujemy te historie? Jeśli nawet dziś takie zachowania zdarzają się incydentalnie, chcemy zwrócić Twoją uwagę na zupełnie innego wroga, który zdaje się nie być wcale taki zabawny.

HISTORIA 1: MISTRZ MA DZISIAJ IMIENINY

Jest ciepłe, czerwcowe popołudnie. Gabinet na 6 piętrze biurowca należącego do działającej nieopodal huty szkła. Nie dalej jak miesiąc temu – szczerze mówiąc zupełnie przez przypadek – zająłem fotel prezesa. Zabawna historia. Zdobyłem numer do właściciela, zadzwoniłem z ofertą usług doradczych.  I tak oto jestem. Siedzę w swoim gabinecie, ciągle nie wierząc w to, gdzie wylądowałem. Zadumę nad losem przerywa chęć zaczerpnięcia świeżego powietrza. Podchodzę do okna, otwieram je i leniwie się przeciągam. Jest dokładnie 13:30. Pracownicy udają się na drugą zmianę. Punktualni – pomyślałem. Coś jednak przykuło moją uwagę. Zaczynam przyglądać się uważniej i dostrzegam, że kilkanaście kobiet niesie coś dziwnego. Skupiam wzrok i widzę tace z jedzeniem. One idą z tacami wypełnionymi ciastem, kanapkami, innymi przekąskami.  Pięknie ubrane, jedna po drugiej… Co jest? O co chodzi? Nie chce mi się tego roztrząsać, nie moja sprawa. Wróciłem więc do rozmyślań o moim wspaniałym stanowisku.

Dobra, muszę to sprawdzić! – zerwałem się jednak z fotela. Po piętnastu minutach mocno zdyszany dotarłem do huty. Kto do cholery buduje biurowiec dwa kilometry od zakładu – rzuciłem pod nosem. Lekko sparaliżowany strachem, otworzyłem drzwi. Nikt nie zwrócił na mnie uwagi. Stałem tak sobie przy piecu, który pracował pełną parą, a ludzie… Oni świętowali. Cała druga zmiana. Przy suto zastawionych stołach. Oczywiście nie na sucho. Każdy ma swój sposób na team building, nieprawdaż? W końcu mnie zauważyli. Jeden ze świętujących podszedł do mnie lekko chwiejnym krokiem i powiedział: Mistrz ma dzisiaj imieniny, panie prezesie. Zapraszamy!

Wyszedłem w ciężkim szoku. Cztery miesiące zajęło mi tłumaczenie (nie będę tego nazywał zarządzaniem zmianą), że w pracy nie wolno pić. Udało się, ustaliliśmy ramy. Choć na pewno nie było łatwo.

Zawsze przecież tak było, że można było.

HISTORIA 2: NIEMCY W DOUGLASIE

Minęło pół roku od imprezy, moi ludzie już zrozumieli, że razem możemy podnieść firmę. Jednak… Właśnie zdobyliśmy kontrakt marzeń. Jedna z największych niemieckich marek, producent kieliszków do wina, zaproponował nam ich obróbkę. Poprawianie braków jakościowych. Niemcy mówią o 50-70 tys. kieliszków miesięcznie. Świetny biznes. Bez inwestycji w gaz, energię, piece. Tylko robocizna, krótko mówiąc, marzenie każdej huty szkła. Cały szkopuł w tym, że ludzi umiejących to robić w hucie nie ma. To znaczy już nie ma. Kiedyś byli, ale się zmyli. Nie odpuszczamy, dowiadujemy się, że jest taki jeden miejscowy przedsiębiorca, który może pomóc, ma ludzi. Po krótkich negocjacjach organizuje nam siedmiu fachowców! Nie potrafimy ukryć emocji. Dzwonię do klientów, są zachwyceni. Myśleli, że znajdziemy trzech, góra czterech. Taki charakter branży. A tu aż siedmiu! Ale nie jest tak łatwo, pojawia się kolejny problem. Zgodnie z przepisami dla pracowników kontraktowych musimy zorganizować osobne pomieszczenie. Znajduje się.  Po tygodniu mamy odrębny obszar obróbki szkła. To się nazywa determinacja. No powiedzmy, mamy taki prawie obszar obróbki szkła.  No dobra, obszar prawie przypominający obróbkę szkła.  I to prawie robi naprawdę różnicę. Ale co tam, jesteśmy gotowi! Przecięcie wstęgi i do boju.

Minęły zaledwie dwa tygodnie od rozpoczęcia współpracy, a ci wścibscy klienci zapowiedzieli wizytację. Mają być o 11:00. Wszystko gotowe, jednak około 9:00 dzwoni do mnie dyrektor operacyjny i mówi: Musisz tu przyjść. Mamy megaproblem. Pytam o co chodzi, a on na to: Chodź, sam zobaczysz. Wchodzimy do naszej modelowej szlifierni i od razu widać, że coś jest nie tak, a właściwie nie widać, tylko czuć. W powietrzu unosi się ten znajomy już zapach. Pożyczamy z huty alkomat, mierzymy, mimo że rezultat z góry można przewidzieć. Chcemy zweryfikować tylko poziom problemu. Na siedmiu, dwóch jest poważnie trafionych. Co teraz? Pomysłów brak.

Przyglądamy się robocie. Nieprawdopodobne, ale ci ludzie trzymają świetną jakość. Właściwie, oprócz zapachu, nie jest tak źle. Odchodzimy na moment, szef operacyjny pyta, co z tym robimy. Po chwili namysłu odpowiadam: Ty po gumy, ja po perfumy i rzucam się do biegu w stronę gabinetu. Znów te dwa kilometry. Została godzina do przyjazdu audytorów. Czas leci. Wracamy. Dwóch panów bez zbędnego oporu zostaje wyposażonych w gumy do żucia i obficie wypachnionych.

Przyjechali. Proponujemy po kolei kawę, lunch, wycieczkę krajoznawczą, narty, negocjacje i wszystko, co tylko przychodzi nam do głowy, aby odciągnąć ich od tematu. Jak na złość, w pierwszej kolejności chcą iść na produkcję i zobaczyć, jak nam idzie. 11:20 – przechodzimy przez bramę. Jeszcze chwila spaceru. Tym razem jestem wdzięczny za ten wspaniały dystans. W końcu jednak docieramy na miejsce. Goście rozpoczynają audyt.  Audyt, od którego zależy, czy dostaniemy kontrakt na dłużej. Wchodzimy do pomieszczenia, gdzie pracuje siedmiu wspaniałych. Na pierwszy rzut oka wszystko wygląda normalnie: szlifierki pracują, pracownicy z dużą dokładnością i zaangażowaniem odkładają kolejne produkty na palety.  Obserwuję wizytatorów, chyba są zadowoleni. Po kolei podchodzą do każdego szlifierza. Na szczęście poinformowaliśmy ich, że nikt z naszych po niemiecku nie rozumie ani słowa, a angielski to może nawet ich zdenerwować. Nasi dwaj panowie stoją przodem do szlifierek – wcześniej dostali instrukcje, żeby nie wiem co, mają się do Niemców nie odwracać – tyłem do wycieczki, po dwie gumy w ustach, wyperfumowani. Nasi goście podnoszą kieliszki, oglądają, odkładają, dokładnie sprawdzając jeden po drugim. Excellent quality, Well done – chwalą nasze dokonania. Napięcie narasta, chyba damy radę.  Na zakończenie obchodu jeden wizytator zaintonował – w obcym dla naszych szlifierzy języku – Co tu u Was tak ładnie pachnie? Zupełnie jak w Douglasie. Z emocji sami upijamy się wieczorem. Cóż za ironia.

Dostajemy ten deal. Nie na długo, za cztery miesiące i tak go zerwą. Jak najbardziej z naszego powodu. Z tych siedmiu fachowców do pracy przychodzi zaledwie dwóch, w porywach trzech. Inwestycja w butelkę perfum zwróciła się, problemu jednak nie rozwiązała.*

Zawsze przecież tak było, że można było.

HISTORIA 3: KONIA Z RZĘDEM. STO ZŁOTYCH ZA SZTUKĘ

Kielichy stracone, nie szkodzi. Razem z pracownikami, mistrzami, kierownikami, codziennie identyfikujemy i eliminujemy marnotrawstwo. To się nazywa team work! Większość zaczyna odczuwać satysfakcję z bycia słuchanym, czują się potrzebni. Mają masę pomysłów i mam wrażenie, że narodzili się na nowo, to cieszy. Moi menedżerowie nagrywają procesy na kamerę. Nie po to, żeby kogokolwiek na czymkolwiek złapać – ufamy sobie. Stworzyliśmy też jasne ramy i reguły. Pokazujemy ludziom ich pracę z boku i pytamy, jakie widzą problemy. Co można udoskonalić. Co nie dodaje wartości dla klienta. Bez obwiniania. Po dziewięciu miesiącach ciężkiej pracy udało nam się zdefiniować wspólne cele dotyczące większości procesów, a liderzy zrozumieli potrzebę pokazywania ludziom wyników. Sami też zaimplementowali zarządzanie wizualne. Może nie najpiękniejsze, ale ich własne.

Odzyskujemy też zaufanie partnerów biznesowych. Jeden z największych włoskich domów mody wysyła nam 10 pięknych koni ze szkła do obróbki. Znów szansa na alternatywne przychody. Może polecili nas ci od kieliszków 😉 Zleceniodawcy chcą się najpierw przekonać, czy potrafimy. Taki test. Jeśli wyjdzie, dostaniemy 2000 sztuk miesięcznie. W końcu nadchodzi dzień, kiedy na drugiej zmianie rozpoczynamy pracę, to znaczy chcemy rozpocząć, ale okazuje się, że koni jest tylko osiem. Dwóch brakuje, same nie wybiegły, ze szkła są przecież – stwierdzam sarkastycznie. Robię karczemną awanturę. I każę odnaleźć zgubę, choćby na Wielkiej Pardubickiej. W miejscowości, gdzie działa zakład dajemy ogłoszenie, że gdyby ktoś jednak wpadł na te konie przez przypadek, dostanie nagrodę. Działa, po dwóch dniach przychodzi gość i pyta, ile za te konie zapłacę, jeśli na przykład, odnalazłby je. Powiedziałem, że po stówie za każdego. Po godzinie przynosi obydwa mówiąc, że zakupił je na miejscowym targu. Z ciekawości pytam, ile za nie zapłacił. Po dwie dychy za sztukę, proszę pana – mówi wprost. Oglądam – całe. Płacę więc i dziękuję.

Problem niby rozwiązany, muszę jeszcze złapać winnego i ukarać przykładnie. Organizujemy zebranie, wśród podejrzanych było 10 osób, które miały kontakt z naszymi zwierzętami. Jeden nie wytrzymuje i w końcu się przyznaje. Skracając tę historię, gratuluję mu odwagi i w zamian za obywatelską postawę proponuję wypowiedzenie umowy za porozumieniem stron, ale ze skutkiem natychmiastowym i pod warunkiem, że do nas nie wróci. A motyw jego postępowania? Chciał dorobić…*

Zawsze przecież tak było, że można było.

PATOLOGIE SPOŁECZNE A PATOLOGIE BIZNESOWE

Patologie społeczne, te oczywiste, są łatwe do zauważenia. Znacznie trudniej zlikwidować coś, czego nie widzimy lub też zdajemy się ignorować zupełnie. Chodzi o rzeczy, które niewidoczne na pierwszy rzut oka, skutecznie uniemożliwiają normalne funkcjonowanie firm. Problemy – dla wielu z nas nieoczywiste – to patologie biznesowe, których nie dostrzegamy w codziennym funkcjonowaniu, a które stanowią wspólny mianownik dysfunkcji prawie każdej organizacji. Niezależnie od branży, wielkości czy modelu biznesowego, większość firm boryka się z kilkoma takimi samymi nieoczywistymi patologiami. W Leanpassion nazwaliśmy je Wielką 5 patologii biznesowych. Niszczą organizację od środka i występowanie nawet jednej z tych patologii sprawia, że organizacja nie może być ani wielka, ani też pracujący w niej ludzie nie mogą być szczęśliwi.*

Oto Wielka 5 patologii nieoczywistych:

  1. MY I ONI – SILOSY
  2. LUDZIE PRZYCHODZĄ DO ROBOTY
  3. OPINIE ZAMIAST FAKTÓW
  4. EGE-MENEDŻEROWIE
  5. DOSKONALENIE PRZESZKADZA BIZNESOWI

*historie pochodzą z książki Radka Drzewieckiego Strategia Lean. Dlaczego w Wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się Poniedziałków

Jeśli chcesz poznać dokładnie Wielką 5 Patologii Biznesowych, mity na temat Lean, chcesz dowiedzieć się więcej o tworzeniu kultury ciągłego doskonalenia, o Strategii Lean, czyli sposobie na to, żeby mieć świetną firmę, w której ludzie będą szczęśliwi w pracy, polecamy lekturę bestsellerowej książki Radka Drzewieckiego Strategia Lean. Dlaczego w Wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się Poniedziałków.

Strategia Lean Radek Drzewiecki