Change the Business to umiejętność logicznego i skupionego najlepiej na jednej konkretnej przewadze konkurencyjnej poukładania firmy.

Jeśli chcesz mieć czas i przestrzeń na zajmowanie się przyszłością, musisz przygotować swój team do zajmowania się teraźniejszością.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 98

PERSPEKTYWA STRATEGICZNA, CZYLI JAK „ZABIĆ” 90% PROJEKTÓW, KTÓRE I TAK NIC NIE WNOSZĄ

Jeśli poukładasz firmę w sposób, który opisuję w tym odcinku, to nie dość, że zredukujesz liczbę projektów o 80-90%, to jeszcze liczba spotkań w firmie spadnie o minimum 50%. Pamiętaj, że najbardziej brakującym zasobem w firmie jest czas!

Zdaję sobie sprawę, że to, o czym mówię w tym odcinku jest to troszkę skomplikowane i być może trudne jak na podcast, ale chciałem Wam pokazać strukturę robienia strategii, bo tylko w ten sposób zrobicie mądre, zredukowane o 80-90% portfolio projektów strategicznych, ponieważ te mają tylko i wyłącznie dotyczyć przewag konkurencyjnych, a żeby było jeszcze bardziej dosadnie, mają jeden i tylko jeden cel: wyeliminować luki strategiczne.

Jeśli chcecie rozwijać swoich ludzi lub siebie w kierunku bardzo konkretnego przywództwa i bardzo skutecznego zarządzania, trwa rekrutacja do naszego najnowszego programu transformacji liderskiej, Powerful Leadership.

Program startuje 16 października 2023, natomiast teraz można go zakupić w bardzo atrakcyjnej cenie, jest to 10 997 zł do końca czerwca 2023, zamiast 15 997 zł w cenie regularnej. Na hasło „skutecznyceo” oferuję Wam dodatkowo 7% rabatu >> powerfulleadership.pl.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 98

Perspektywa strategiczna, czyli jak „zabić” 90% projektów, które i tak nic nie wnoszą

Dzień dobry, cześć!

W poprzednich odcinkach mówiłem o tym, że realizacja obecnego biznesu oraz jednoczesna próba zaangażowania tych, co dowożą w realizację projektów strategicznych, na ogół kończy się udawaniem, że te projekty w ogóle są wykonywane. W dużych firmach są to piękne prezentacje w Power Point prezentowane na komitetach sterujących, a w tych mniejszych na ogół projekty i dowożenie próbuje realizować sam właściciel.

Porównuję często dowożenie biznesu Run the Business z biegiem w maratonie, a perspektywę strategiczną, którą nazywam Change the Business, z grą w szachy. W większości małych, średnich, dużych, wielkich organizacji próbuje się „gimnastyki ponadczasowej”, to znaczy tych samych ludzi, którzy biegną maraton, próbuje się odrywać i podczas tego biegu dajemy im szachownicę, aby jednocześnie grali w szachy.

W poprzednich odcinkach dużo mówiłem o perspektywie Run the Business, o tym, żeby oddać zespołom, ich liderom, kierownikom, menedżerom liniowym bieg w maratonie, czyli odpowiedzialność za bieg do mety w odpowiednim planie, z odpowiednim przygotowaniem (przywództwo i zarządzanie) i w ten sposób kupić sobie czas, spokój i możliwość koncentracji do tego, by grać w szachy, bo to jest strategia.

Jednym z głównych lęków zarządu czy też właściciela w budowaniu kultury odpowiedzialności autonomicznych zespołów jest to, że „Jeśli oddam dołożenie biznesu innym, to czy oni na pewno go dowiozą?” Dla mnie rozwiązaniem jest tutaj wypracowanie mistrzowskiego poziomu przywództwa i mistrzowskiego poziomu zarządzania.

Co ciekawe, jak mamy taki mistrzowski poziom przywództwa i zarządzania, to wcale nie potrzebujemy mistrzów świata, żeby to dla nas robili, dlatego, że mamy standardy. W związku z tym, ten mistrzowski poziom przywództwa i zarządzania jest oparty na dużych konkretach, by Twoi menedżerowie nie improwizowali przywództwie i nie zarządzali przez trzymanie kciuków.

Temat świadomego przywództwa i skutecznego zarządzania jest moim konikiem, dlatego tak często mówię o nim w moich podcastach. Dla mnie jest to aspekt numer jeden, jeśli chcemy budować angażujące, efektywne środowisko pracy, jeżeli chcemy konkurować o klientów, a przede wszystkim o pracowników.

Tak więc, jeśli chcecie mieć czas i przestrzeń na zajmowanie się przyszłością, to musicie przygotować swój team do zajmowania się teraźniejszością. Wiem, będziecie się obawiali, podobnie jak ja, czy na pewno dowiozą, czy na pewno czegoś nie zepsują, dlatego oprócz tego przywództwa bardzo ważne jest tutaj takie motto „ufaj i kontroluj”. To znaczy, żeby mieć wizualne zarządzanie firmą – mówię tutaj o Performance Management System, ale nie systemie IT, tylko Boardmeetingach wszędzie.

Raz już Was challenge’owałem i prosiłem, żebyście sobie zadali pytanie, czy możecie w danym momencie, w dowolnym momencie powiedzieć, jak Wam idzie i co stanowi w tej chwili największy problem.

Czyli podsumowując, Run the Business – będziemy przestawiać silosy na autonomiczne zespoły, które idą w jednym kierunku i tym kierunkiem są cele strategiczne firmy. Tego nie da się zrobić bez konkretnego przywództwa, konkretnego zarządzania i to nie jest takie, wiecie, pstryknięcie palcem, natomiast to jest po prostu must have firm w tej chwili, bo tylko w ten sposób dajecie sobie możliwość czas, przestrzeń, by zastanowić się, jak poukładać firmę.

I właśnie o układaniu firmy, o perspektywie Change the Business, o strategii, będzie dzisiejszy odcinek. Trochę dłuższy wstęp, ale chciałem wytłumaczyć jeszcze raz, czym się różni Run the Business od Change the Business.

Odcinek 98. Perspektywa strategiczna, czyli jak zabić 90% projektów, które i tak nic nie wnoszą.

Cześć, witajcie ponownie.

Dziś skupimy się na perspektywie strategicznej, na strategii i projektach strategicznych, których jedynym celem, powinno być dostosowanie organizacji do kierunku strategicznego. Czyli koncentracja tylko i wyłącznie na tych zmianach, które realnie przyczyniają się do zbudowania przewag konkurencyjnych, tudzież eliminacji luk strategicznych, czyli tych, po angielsku mówiąc gapów, między „As it is” a „To be”.

Strategia jest w mojej definicji logicznym sposobem realizacji wizji i dlatego nie namawiam Was dziś, by sobie po prostu usiąść i zastanowić się, jakie projekty, inicjatywy strategiczne macie zamiar uruchomić w tym roku. Będziemy raczej w rozważaniach nad strategią zastanawiać się, jakie projekty „zabić”. Mówię to serio i mam na myśli 90% projektów w większości przypadków.

Zanim do tego przejdziemy, do całej perspektywy strategicznej, chciałbym Wam wytłumaczyć jeszcze raz dzisiaj, jak wygląda proces definiowania strategii. Od tego, jak zrobimy strategię będzie zależało, jakiej jakości są nasze projekty strategiczne.

Jeśli mówimy o strategii, która nie jest stricte o zmianach, tylko o dostosowaniu organizacji do przyjętego kierunku, są dwie podstawowe rzeczy, na których powinieneś ją budować, powinieneś budować perspektywę Change the Business:

LOGIKA, strategia ma być po prostu logiczna. Czyli ta lista projektów, która ostatecznie nam wyszła, bo to jest end goal robienia procesu strategicznego, ma wyeliminować te konkretne luki strategiczne, w związku z tym będziemy lepsi od konkurentów w tych konkretnych przewagach konkurencyjnych, a co za tym idzie, będziemy najlepsi w tej jednej rzeczy, którą sobie określiliśmy, czyli koncepcji jeża, a co za tym idzie, zrealizujemy nasz najważniejszy cel długoterminowy, a co za tym idzie, będziemy podążać w kierunku realizacji naszej wizji.
KONCENTRACJA, oprócz tego, że strategia ma być logiczna, to powinna być jeszcze bardzo, bardzo, bardzo skoncentrowana. Skoncentrowana na jednej rzeczy, w tej, w której chcesz być najlepszy na świecie, tej, która jest twoją największą pasją i na tej, której możesz zarabiać największe pieniądze. To jest koncepcja jeża, hedgehog concept Jima Collinsa z książki Od dobrego do wielkiego.

Ta koncentracja, ta logika powinna być wręcz obsesyjna, dlatego że najlepsze firmy, które znam, wygrywają, bo mają swój jeden bardzo sposób, swój bardzo jeden pomysł. Tak jak na przykład jeden z moich klientów, którego uwielbiam, firma Fresh Logistics z grupy Raben, która ma obsesję na punkcie OTIF i jest w tym obszarze absolutnie niesamowita. Pozdrawiam wszystkich Freshowców!

W tej firmie ludzie koncentrują się na tym, co ważne i dla nich jest to jedna rzecz. Czyli to jest On Time In Full, czyli wskaźnik terminowości i jakości obsługi klienta. To jest absolutnie koncepcja jeża, wszystko jest podporządkowane temu, żeby Fresh był partnerem bardzo powtarzalnym dla swoich klientów.

Tak więc Change the Business to umiejętność logicznego i skupionego najlepiej na jednej konkretnej przewadze lub kilku przewagach konkurencyjnych poukładania firmy, od wyznaczenia long term goal do Start-Stop-Continue, jeśli chodzi o uporządkowanie inicjatyw, projektów w organizacji.

Zanim Wam powiem, jak zdefiniować perspektywę Change the Business, jakie powinny być i ile powinno być tych projektów strategicznych, pozwólcie, że przypomnę, jak się w ogóle robi strategię w organizacji, jak się ją definiuje, jak się później ją operacjonalizuje.

kroków tworzenia strategii w organizacji:

Krok 1: Long-term goal. Ponieważ strategia to logiczny sposób realizacji wizji, w pierwszym kroku biorę swoją wizję i staram się dookreślić jednym głównym celem, który wyznaczy nam azymut koncentracji. Chodzi o taką parametryzację wizji, one goal, po czym poznasz, że za 5 lat odniosłeś sukces. Oczywiście jeden główny cel nie oznacza, że nie mam pozostałych, ale jest to główny driver wizji, np. wzrost, tudzież innowacyjność, doskonałość operacyjna, najwyższy NPS klienta, w zależności od tego, co wybieracie w firmie, jest to skuteczność. To jest krok numer jeden, bierzesz long term goal, jeden KPI, fizyczna miara tego, że udało Ci się zrealizować swoją strategię.

Krok 2: Scope, czyli określenie, co robimy, czego nie robimy, gdzie działamy geograficznie, a gdzie nie, dla jakiego segmentu klientów, a dla jakiego nie. Bardzo ważne jest tutaj określenie, co robimy i czego na pewno nie robimy. Dlatego jest to drugi krok, żeby w strategii nie wymyślać rzeczy, które w ogóle powinniśmy wziąć poza nawias.

Krok 3: Koncepcja jeża Collinsa, czyli odpowiedź na 3 pytania, co jest naszą największą pasją, w czym możemy być najlepsi na świecie, na czym możemy zarabiać największe pieniądze. Wypracowanie jednej rzeczy.

Zobaczcie, na naszym przykładzie, kiedyś chcieliśmy być najlepsi w lean, wiecie, stąd nazwa firmy Leanpassion. Dzisiaj naszą strategią jest bycie najlepszym w dowożeniu. One thing, tak jak mówiłem we Fresh: One Thing, absolutna obsesja na terminowości, jakości obsługi klienta, to u nas one thing, coś, co nas kręci, to jest skuteczna, kompleksowa transformacja firm. Chcemy być w tym najlepsi i chcemy na tym dobrze zarabiać. To jest koncepcja jeża.

Wracając do kroku pierwszego, u nas long-term goal jest skuteczność. Oczywiście mamy też bardzo dynamiczny wzrost biznesu, employee NPS oraz technologię, ale główny cel, obszar koncentracji to jest skuteczność, bo uznaliśmy, że tutaj możemy być najlepsi. Mam nadzieję, że wiecie, o co chodzi, o koncentrację.

Krok 4: Wypracowanie przewag konkurencyjnych, to jest krok, który będzie nam definiował potem portfolio projektów i bardzo mocno wynika z kroku trzeciego, czyli koncepcji jeża. Określiliście w kroku trzecim, w czym chcecie być najlepsi na świecie. To teraz „schodzimy” trochę na ziemię i określamy, w czym chcemy być lepsi w naszym otoczeniu rynkowym, by móc być najlepszym w tej jednej rzeczy.

To jest trochę skomplikowane, to nie jest tak, że przesłuchacie ten odcinek i będziecie mogli to robić, choć jest to podane jak na tacy. Jak ktoś jest bardzo zaangażowany i bardzo interesuje go temat, to może to zrobić. Natomiast w kroku trzecim zdefiniowałem sobie jedną rzecz, w której chcę być najlepszy na świecie u nas, to jest skuteczne dowożenie. W kroku czwartym zastanawiam się, gdzie ja muszę być lepszy od moich konkurentów, by być najlepszy w tej jednej rzeczy. Wypracowanie kilku przewag konkurencyjnych, suma tych przewag konkurencyjnych ma mi dać możliwość bycia najlepszym w tej jednej.

Więc krok czwarty to wypracowanie przewag konkurencyjnych i tutaj znów, jeśli nie liczysz do trzech, do pięciu sztuk, to zapomnij w ogóle o strategii. Czyli w czym muszę być lepszy od moich konkurentów, by być najlepszym w tej jednej rzeczy, by móc w takim scope realizować taki long-term goal.

Podsumowując, w kroku pierwszym mam long-term goal, krok drugi scope – co robię, czego nie robię, krok trzeci: w czym chcę być najlepszy na świecie i krok czwarty – w czym muszę być lepszy od swoich konkurentów, w których obszarach, by być w tej jednej rzeczy najlepszym.

U nas w firmie są to bardzo konkretne cztery przewagi konkurencyjne. Dwa lata temu mieliśmy ich siedem, ale tylko ja to rozumiałem, słuchajcie, to był taki slajd, a dziś są cztery sztuki, w czym chcemy być lepsi, by być najlepsi w dowożeniu.

Krok 5: Określenie luk strategicznych – w tym kroku będziemy weryfikować, jakie mamy luki strategiczne, bardzo metodycznie. Ja używam do tego modelu PARC, czyli People, Architecture, Routines, Culture. Określamy luki strategiczne, które dzisiaj uniemożliwiają nam wypracowanie tych przewag konkurencyjnych, ale tylko z perspektywy wewnętrznej, poprzez cztery aspekty poukładania firmy:

People – jakich kompetencji potrzebujemy do zbudowania tych przewag konkurencyjnych, a jakich nam dzisiaj brakuje.

Architecture – jaką mamy dzisiaj strukturę organizacyjną, jakie mamy procesy, a jakie chcielibyśmy mieć strukturę procesy, by zrealizować naszą strategię i zbudować te przewagi konkurencyjne. Na przykład tutaj w tym kroku odpowiada się na pytanie, kto odpowiada za run the business, a kto za change the business, kto jest ownerem procesowym.

Routines – jakie rutyny zarządzania powinniśmy mieć, by nie zgubić Run the Business oraz by jednocześnie realizować Change the Business. Tu się kłania Performance Management System, kaskadowanie celów, siatka spotkań, kręcenie „kołem zamachowym”.

Culture – jaką kulturę organizacyjną chcielibyśmy mieć, by wspierać realizację tej strategii, czy wartości, które mamy dzisiaj. Są to wartości, które trzeba zweryfikować, czy jednak one są okej w kontekście tej strategii, tej jednej rzeczy, którą robimy.

Co jest ważne, efektem pracy nad krokiem piątym są luki strategiczne, wynikające z perspektywy wewnętrznej organizacji versus przewagi konkurencyjne, które sobie tutaj określiliśmy. Muszę Wam powiedzieć, że model PARC jest tutaj po prostu genialny do „złapania” tych luk i porównania perspektywy before/after. Mam taką strukturę, jaką powinienem mieć, mam takie procesy, jakich mi brakuje, okej? Mam takie rutyny zarządzania firmą, jakich mi brakuje. Wypisuję więc luki strategiczne, czyli co powinienem mieć, a czego dzisiaj nie mam. To będzie wejście do projektów, ale to nie wszystko.

Krok 6: Analiza perspektywy zewnętrznej. Porównaliśmy sobie perspektywę wewnętrzną, to samo robimy do perspektywy zewnętrznej, więc krok szósty definiowania strategii w organizacji to dogłębna analiza perspektywy zewnętrznej. Tutaj bardzo polecam 5 Sił Portera. Oczywiście, możecie zrobić SWOT, PEST i cokolwiek chcecie, natomiast 5 Sił Portera w mojej ocenie jest wystarczające.

I znowu: analiza siebie vs obecna konkurencja, vs dostawcy, nabywcy, substytuty i zagrożenie nowymi konkurentami.

To jest najbardziej czasochłonny krok refleksji strategicznej, ale znów celem jest wypisanie luk strategicznych oraz weryfikacja przewag, które sobie wcześniej wypisaliście, czy to jest w ogóle do osiągnięcia.

Mały przerywnik: jeden z naszych klientów napisał sobie w kroku czwartym przewagi konkurencyjne i jedną z nich było to, że chce być najlepszym na rynku w pewnym kanale dystrybucji. Po analizie otoczenia rynkowego okazało się, że jednak jest to wishful thinking, bo dla jednego z ich konkurentów jest to akurat koncepcja jeża i oni absolutnie robią tylko ten biznes w kanale fachowców i jest w tym tak dobry, ba, tak jak powiedziałem, robi tylko ten kanał, że zbudowanie przewagi konkurencyjnej w tym aspekcie jest niewykonalne lub równa się z akwizycją tamtej firmy – impossible.

Więc wiecie, zabawa w PARC i 5 Sił Portera to zabawa nie tylko w wygenerowanie luk strategicznych, ale też weryfikacja, czy określone wcześniej przewagi konkurencyjne są realne do osiągnięcia. Dla tej firmy akurat ta przewaga została skreślona, że nie będziemy lepsi od konkurencji, ponieważ mamy jedną firmę, która jest absolutnie od lat w tym najlepsza i to jest jej koncepcja jeża. Podobnie jak z Freshem chciałby ktoś konkurować na OTIF, jak od kilku, jak nie kilkunastu lat mają fioła na tym punkcie, więc ciężko byłoby zbudować to jako jeden z obszarów przewagi konkurencyjnej, prawda?

Więc jeszcze raz:

Strategia nie jest o zmianach, ale jest o adaptacji do wybranego kierunku. Mam wizję, mam kierunki strategiczne i poprzez strategię zastanawiam się, jak zaadaptować swoją firmę, by lepiej to realizowała, by lepiej szła w tym kierunku. Do czego dążymy, jak to zmierzymy, jak to chcemy zrealizować, jak skaskadować cele, jakie projekty uruchomić, logika, koncentracja oraz rozdzielenie Run the Business i Change the Business.

Krok 7: Logika – sprawdzamy, czy koncentracja na takich lukach strategicznych da nam rzeczywiście te realne przewagi konkurencyjne, a te z kolei razem wzięte, czy dadzą nam tego Collinsa, czyli tę jedną rzecz, której będziemy „naj”, a to z kolei, czy da nam możliwość realizacji naszej wizji long-term goal. Logika, te luki, te przewagi, ta koncepcja jeża, ta wizja, ten cel i tak dalej, i tak dalej. To jest 7 kroków tworzenia strategii.

Podsumowując, wizja i long-term goal – krok pierwszy. Scope – co robimy, czego nie? – krok drugi. Collins – 3 pytania. W czym chcę być najlepszy na świecie? Co jest moją największą pasją? Na czym mogę zarabiać najlepsze pieniądze? Szukanie tej jednej rzeczy – krok trzeci. Uważam, że strategia bez Collinsa dzisiaj, przepraszam – to jest subiektywne, jest nie do zrobienia. Krok czwarty – przewagi konkurencyjne, czyli w czym powinienem być lepszy, w których obszarach, by zrealizować, by być najlepszy w tej jednej rzeczy. Krok piąty – model PARC, perspektywa wewnętrzna, czyli wypisanie luk strategicznych, właśnie wynikającej z tego, jaką jestem firmą dzisiaj, a jaką powinienem być, żeby zrealizować moją strategię. Krok szósty – 5 Sił Portera lub inna analiza otoczenia rynkowego, analiza strategiczna, czyli znowu mam luki strategiczne, ale zewnętrzne. Krok siódmy – logika, czyli związek przyczynowo-skutkowy, jak np. u nas, poprzez synergię technologii, umiejętność przeprowadzenia transformacji, konsekwencje w działaniu, jesteśmy najlepsi w dowożeniu. To jest nasza strategia. Mamy też cztery przewagi konkurencyjne, ale nie będę o nich mówił, bo nie wszystko można zdradzać, prawda?

Mamy te siedem kroków, czyli wizja, long-term goal, scope, Collins, przewagi konkurencyjne, PARC – luki strategiczne wewnętrzne, 5 Sił Portera – luki strategiczne zewnętrzne i logika. Możemy zacząć operacjonalizować strategię. Jest jeszcze komunikacja przed, rzecz jasna, ale o tym dziś nie będziemy mówić.

Krok 8: Operacjonalizacja – rozdzielamy to na dwie perspektywy. Do Run the Business bierzemy cele strategiczne i je kaskadujemy, budujemy przywództwo odpowiedzialności, budujemy Performance Management System, żeby „ufać i kontrolować”, a do Change the Business robimy portfel projektów strategicznych i o tym w ogóle jest ten odcinek. Przepraszam się, jak zwykle rozgadałem.

Change the Business dla większości z nas oznacza przegląd obecnych projektów i zastanowienie się nad tym, które „zabić”, które kontynuować i jakie nowe uruchomić.

Właśnie do tego potrzebowałem Wam opowiedzieć cały proces refleksji strategicznej, żebyście wiedzieli, że ja biorę sobie na taki warsztat przewagi konkurencyjne, luki wewnętrzne i luki zewnętrzne i zaczynam rozmawiać z ludźmi, jakie projekty powinniśmy robić od strony strategicznej. Bardzo polecam narzędzie Start-Stop-Continue, aby poukładać sferę Change the Business.

My robimy to tak, że organizujemy dwu-, trzydniowy warsztat przeglądu projektów strategicznych, refleksję projektową, ale zanim ona nastąpi, dajemy ludziom standard takiego one pagera, który służy do walidacji obecnych projektów i do zaproponowania potencjalnie tych nowych. Oczywiście zawsze tylko i wyłącznie w kontekście przewag konkurencyjnych.

Każdy menedżer, każda osoba, którą zapraszamy na taką prezentację, na taką walidację, na taki komitet sterujący, dostaje template, one pager i na tym template prezentuje na spotkaniu swój obecny projekt lub propozycję nowego projektu i podstawowym elementem tego template’u jest link do przewag konkurencyjnych.

Czyli są wypisane przewagi konkurencyjne i pozwólcie, że nazwę to wprost, ale taki menadżer ma obronić, ma konkretny link do tych konkretnych przewag konkurencyjnych, to znaczy udowodnić jaką lukę strategiczną i w jaki sposób wyeliminujemy. Udowodnić. To jest podejście z GE.

Dodatkowo na tym template mamy milestones, poziomy ryzyka, impact na finanse, proponowany team, zaangażowanie IT, nakłady i tak dalej. Zawsze wychodzę od przewag konkurencyjnych i na podstawie tej listy robimy Start-Stop-Continue i zostawiamy tylko te projekty, które zostały obronione. Najczęściej po takim przeglądzie z ponad 100 różnych projektów zostaje maksymalnie 15 do 20, ale to nie jest koniec układania.

Następnie bierzemy prostą matrycę, każdy ją zna, nakłady vs wyniki, my akurat nazywamy ją PVA, czyli Project Value Assessment, sortujemy na największy wpływ, ale nie na biznes, tylko na przewagi konkurencyjne. Jak robię Run the Business, to podłączam ludzi do celów strategicznych, ale jak robię Change the Business, to podłączam projekty do przewag konkurencyjnych i to jest chyba to, dlaczego warto było wytrzymać te 25 minut do tego momentu podcastu! 😉

Więc bierzemy te template’y, ludzie zgłaszają te one-pagery, przeglądają obecne projekty, siadamy na te 2-3 dni, najczęściej po takim przeglądzie z ponad 100 inicjatyw zostaje nam 15-20, z czego przykładowo 5 jest starych, 10 jest nowych, potem bierzemy to na matrycę potencjał razy nakłady, Project Value Assessment i sortujemy na największy wpływ na przewagi konkurencyjne vs ryzyko, nakłady i tak dalej.

Jeśli nie skończycie tego zadania, licząc projekty na palcach jednej ręki, no dobra, w pierwszej iteracji może być na palcach dwóch rąk, to w ogóle nie zaczynajcie tej przygody ze strategią, bo to jest sporo roboty. Wiecie co u mnie najbardziej działa? Że do każdej przewagi konkurencyjnej jest jeden duży projekt. Najczęściej właścicielem tego dużego projektu, tak samo jak teraz robię tak, że właścicielem przewagi konkurencyjnej jest jeden członek zarządu. Oczywiście spina to wszystko CEO czy prezes, te wszystkie przewagi konkurencyjne, ale mam jedną przewagę konkurencyjną, najczęściej w kontekście tej jednej przewagi konkurencyjnej jeden projekt strategiczny, który jest robiony przez członka zarządu z top managementem.

Plus jednym z tych projektów jest poukładanie Run the Business i ja nazywam to kulturą odpowiedzialności z budowaniem autonomicznych zespołów, czyli transformacja przywództwa menedżerów średniego szczebla, menedżerów najniższego szczebla. To jest w ogóle najczęstszy projekt, najczęstszy zakres usług, do których my jesteśmy wynajmowani, do tego, żeby zbudować powtarzalne, bardzo standardowe, angażujące, efektywne środowisko pracy i w ten sposób uwolnić sobie czas na projekty.

Wracając do projektów strategicznych, to ja mam tylko 3-5 sztuk i jeżeli macie więcej, to to jest bez sensu. My też mieliśmy zawsze miliard inicjatyw strategicznych, miliard nowych produktów, bo ktoś coś wymyślał dzisiaj, jeżeli ktoś rzuca projekt na stół i nie dotyczy on w ogóle naszych przewag konkurencyjnych, to go nie realizujemy, OK?

Podsumowując:

Najbardziej brakującym zasobem w firmie jest czas.
Jego brak wynika głównie z tego, że top management chce być wszędzie, biec maraton i grać w szachy w tym samym czasie.
Żeby przestać „ganiać swój ogon”, skuteczny CEO rozdziela perspektywę Run the Business i Change the Business.
Za Run the Business, kulturę i procesy, odpowiedzialność mają wziąć liderzy zespołów, menedżerowie średniego szczebla, czasami menedżerowie też wyższego szczebla, w zależności od tego, ile masz tych szczebli.
Dlatego potrzebujesz zbudować mistrzowski poziom przywództwa, czyli nauczyć liderów, jak budować, podłączać zespoły do strategii firmy oraz mistrzowski poziom zarządzania, czyli nauczyć liderów, jak zarządzać przez cele, jak budować Performance Management System, robić Problem Solving i dorzucić do tego szczyptę bliskości, empatii, bo dzisiaj bez tego ludzie będą odchodzić.
Żeby nie martwić się o to, jak Twoi ludzie biegną maraton, potrzebujesz ufać i kontrolować, dlatego zbuduj system Boardmeetingów w firmie, żebyś mógł w dowolnym momencie widzieć, jak Wam idzie i czy Twoi liderzy w ogóle robią cykl Cel – Wynik – Kaizen, Problem – Przyczyna – Rozwiązanie, Cel – Wynik – Doskonalenie.
Zrób refleksję odnośnie do portfolio, projektów, tylko najpierw zbuduj kontekst strategiczny. Do tego potrzebujesz przewag konkurencyjnych i luk strategicznych. Nie musisz przechodzić przez wszystkie te skomplikowane kroki, o których powiedziałem, ale zastanów się, której przewagi konkurencyjnej, jeśli masz przewagi konkurencyjne zbudowane, dotyczy ten konkretny projekt.
Wisienka na torcie: jeśli poukładasz firmę w taki sposób, to nie dość, że zredukujesz liczbę projektów o 80-90%, to jeszcze liczba spotkań w firmie spadnie tak minimum 50%. Przestaniecie robić spotkania, podczas których rozmawiacie o bezsensownych projektach.

Czyli perspektywa Change the Business to jest, żeby zbudować portfolio projektów strategicznych, musisz się skupić na strategii, najpierw zastanów się, jak zbudujesz odpowiedzialność do Run the Business, a potem zrób przegląd, Start-Stop-Continue i zostaw tyle projektów, ile masz palców u jednej ręki. Najlepiej mieć 3, 4, max 5 projektów strategicznych, jeden do przewagi konkurencyjnej.

Na koniec pochwalę Wam się, bo mówiłem dziś dużo o naszej strategii i jej głównym celu, którym jest skuteczność. Otóż w zeszłym tygodniu dostaliśmy od naszego klienta firmy 4Kraft wspaniałe referencje. Oprócz rozwoju liderów, poprawie współpracy międzyobszarowej oraz wzrostu efektywności wybranych obszarów, klient potwierdził nam na piśmie, że udało nam się wspólnie wygenerować 15 milionów oszczędności (!!) w skali roku i to jest właśnie nasz hedgehog, że chcemy być najlepsi w skutecznym dowożeniu. Zrobiliśmy to w ramach jednego z naszych projektów, produktu Quick Transformation Program, gdzie klient wybrał sobie obszary, w których ma w tej chwili problem, w którym potrzebuje pomocy.

_____________________________________

Polecane w tym odcinku:

QUICK TRANSFORMATION PROGRAM

Jeśli szukasz wsparcia w poukładaniu oraz wzroście efektywności procesów i liczysz na takie oszczędności jak firma 4Kraft, to robimy transformację procesów, nazywamy to Quick Transformation Program.

SHERLOCK WASTE

Dodatkowo, możemy pomóc ci poukładać misję, wizję, wartości, cele strategiczne oraz zrobić strategię w organizacji, jest to transformacja strategiczna, czyli jak zbudować kulturę organizacyjną i przenieść odpowiedzialność na liderów i ich zespoły w ramach przywództwa odpowiedzialności, w ramach projektów transformacji przywództwa, zbudować efektywne, angażujące środowisko pracy dzięki naszej technologii Sherlock Waste, który właśnie przestaje być apką, w której ludzie zgłaszają jakiekolwiek problemy, a staje się aplikacją, w której ludzie zgłaszają problemy i pomysły dotyczące celów zespołu i celów firmy. Duża zmiana i nazywamy to Technology Supported Leadership 734.

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Jeśli myślisz o skutecznych programach rozwojowych, które organizujemy, Digital Blended Learning, czyli są dostępy digitalowe, ale są też zjazdy, dlatego że to najlepiej wychodzi, to zapraszam Was na leanpassion.pl/bezpłatna-konsultacja.

Ci z Was, którzy szukają pomocy w poukładaniu firmy, bo głównie tym się zajmujemy, żeby mieć święty spokój, żeby mieć więcej czasu, żeby rozdzielić perspektywy, żeby skutecznie zbudować odpowiedzialność za Run the Business, bo to jest chyba największe wyzwanie dzisiaj i marzenie właścicieli firm, również zapraszam do kontaktu z nami przez bezpłatną konsultację.

Życzę Wam wszystkiego dobrego, trochę Was chyba zmasakrowałem w tym odcinku, ale wierzcie mi, strategia to nie jest „pstryknięcie palcem”.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy, cześć!