7 kluczowych obszarów do zaadresowania, aby szybko i skutecznie podnieść efektywność procesów.

Quick Transformation Program – szybka transformacja procesowa.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 64

PIENIĄDZE LEŻĄ NA ULICY. TFU! – W TWOJEJ FIRMIE. JAK SZYBKO I SKUTECZNIE PODNIEŚĆ EFEKTYWNOŚĆ PROCESÓW

Najprostszą metodą zrekompensowania strat spowodowanych podwyżkami, osiągania większych zysków i generowania oszczędności jest koncentracja na kosztach, na które mamy wpływ, czyli na własnych procesach. Przekonaj się, że pieniądze naprawdę leżą w Twojej firmie!

Jeśli chcesz w czasie do 12 miesięcy przeprowadzić szybką zmianę na poziomie efektywności procesów, oszczędności kosztów, 5-10-krotnego zwrotu z inwestycji, mamy w Leanpassion rozwiązanie – Quick Transformation Program. Chcesz poznać szczegóły, skontaktuj się z nami: bezpłatna konsultacja QTP

Radek

W ODCINKU 64:

Jak szybko i skutecznie podnieść efektywność procesów i zrekompensować straty spowodowane podwyżkami? Skoncentrujmy się na kosztach, na które mamy wpływ, czyli na własnych procesach.

Obecnie firmy skupiają się na szybkich zmianach procesowych, które nie tylko rozwiązują problemy nurtujące organizacje, ale pozwalają na nawet 10-krotny zwrot z inwestycji.

Szybkie zmiany procesowe to wyniki zamiast wymówek!

7 kluczowych obszarów do zaadresowania w szybkich transformacjach procesowych:

Obszar 1:
Zbudowana potrzeba wśród kadry zarządzającej.

Obszar 2:
Ludzie, którzy wiedzą, po co to robimy. Komunikacja, zaproszenie do grywalizacji, której rezultatem będzie eliminacja marnotrawstwa.

Obszar 3:
Absolutny Must!: robimy to w odpowiedniej strukturze i w odpowiednim tempie.

Obszar 4:
Wynik musi być widoczny w rachunku zysków i strat. Zwrot z inwestycji min. 5x.

Obszar 5:
Komitety sterujące co 3-4 tygodnie. Zespół broni inicjatyw przed zarządem.

Obszar 6:
Leadership, zarządzanie zmianą, sesje obaw, kaskadowanie strategii, 5R, Boardmeetingi.

Obszar 7:
Eksperymenty a nie wdrażanie. Zaangażowanie ludzi za pomocą technologii.

Weź sprawy w swoje ręce, określ dokładnie to, na co macie wpływ w firmie i zacznijcie działać!

Zapraszam do słuchania!

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 64

Trzecia firma w mojej karierze zawodowej, w której miałem zaszczyt pracować to GE. Firma, w której nauczyłem się bardzo dużo, którą bardzo cenię i której za wszystko dziękuję. Dla młodszych słuchaczy mojego podcastu: GE to General Electric. W mojej ocenie firma lata świetności ma lekko za sobą, co jest związane m.in. z przejściem na emeryturę Jacka Welcha, bez wątpienia lidera, który zbudował potęgę General Electric. Miałem tę przyjemność, że po dwóch niemieckich firmach motoryzacyjnych, w których nauczyłem się podejścia do kultury, dyscypliny i do zarządzania jakością, również lean, ale takiego bardziej narzędziowego, to transfer do GE był dla mnie pewnym darem. Takim prezentem od życia, dzięki któremu nauczyłem się m.in. jak efektywnie wprowadzać zmiany, jak akcelerować te zmiany, jak pracować w pewnych strukturach, w pewnych ramach i co to znaczy wyniki zamiast wymówek.

Historia z GE jest taka, że kiedy zostałem tam zatrudniony znałem zupełnie inne podejście do programów efektywnościowych. W dwóch niemieckich firmach, w których wcześniej pracowałem, zupełnie inaczej była rozumiana kwestia zwiększenia efektywności procesów, oszczędności kosztów.

Otóż w GE oprócz Lean Six Sigma był program, który się nazywał VCP (Variable Cost Productivity) i najczęściej osoba, która była odpowiedzialna za lean w organizacji (ja byłem lean menedżerem GE), była również odpowiedzialna za VCP.

VCP to był program Variable Cost Productivity, który dotyczył produktywności kosztów zmiennych, głównie zmiennych, gdzie ich udział w przychodzie miał maleć, i co roku były uruchamiane inicjatywy.

Nie chcę Was tutaj indoktrynować całym programem GE, abstrahując od tego, że był on świetnie zorganizowany, także proces walidacji inicjatyw był świetnie zrobiony. Jednak to, co mnie bardzo zaskoczyło po pracy w dwóch niemieckich firmach, to że za oszczędności i wzrost efektywności byli odpowiedzialni absolutnie wszyscy menedżerowie, liderzy, kierownicy. Ja musiałem skoordynować ich pracę, skoordynować proces generowania inicjatyw, eksperymentowania, zakładania inicjatyw pod kątem finansowym i obrony wyników na koniec. Co roku było to 2–2,5 mln dolarów oszczędności, a nie, że zrobiło się raz.

To doświadczenie dało mi bardzo dużo i przez lata eksperymentowania również w firmie Leanpassion (istniejącą już ponad 17 lat), wypracowaliśmy sobie takie podejście, w którym za wzrost efektywności nie odpowiadają konsultanci, nie odpowiada prezes, nie odpowiada właściciel firmy, tylko menedżerowie, kierownicy, liderzy. Są odpowiednio prowadzeni i poprzez ustrukturyzowaną pracę, odpowiednie zarządzanie zmianą, naukę, identyfikację i eliminację marnotrawstwa, a przede wszystkim zarządzanie zespołem (ja bym powiedział dzisiaj zarządzanie obawami), potrafią doprowadzić do sytuacji, w której widzimy wzrost efektywności nie tylko na slajdach, ale przede wszystkim w rachunku zysków i strat.

Odcinek 64: Pieniądze leżą na ulicy. Tfu! – w Twojej firmie. Jak szybko i skutecznie podnieść efektywność procesów

Dzień dobry, Moi Drodzy. Cześć!

Wybór tematu tego odcinka nie jest przypadkowy. Wy też mieliście na niego wpływ. Jakiś czas temu zrobiłem na LinkedInie ankietę, co powinienem teraz nagrywać, oczywiście pytałem Was o odcinek na 6 września. Tydzień temu ukazał się odcinek o „Dniu Głupoty” – mam nadzieję, że nie traktujecie tego zbyt infantylnie, to naprawdę działa i to nie jest przedszkole, chociaż tak brzmi. Najprostsze rzeczy najczęściej dają najlepsze rezultaty. Ciekaw jestem, czy ktoś z Was się odważył. To nie musi być dzień, to może być tydzień, to mogą być dwa tygodnie, chodzi o to, żeby wykorzystać to w zrywie.

Tak jak mówiłem we wstępie do tego odcinka, jestem zachwycony, że miałem okazję pracować w General Electric w tych czasach, kiedy Welch był liderem. Dzisiaj mam wielu znajomych w GE, pozdrawiam Was, także osoby z naszej ekipy z Kłodzka, z Łodzi, z Bielska również, tej ekipy międzynarodowej. Większość tych ludzi po prostu doskonale sobie radzi. To była szkoła życia, ale ją bardzo dobrze wspominam.

Pamiętam też, wybaczcie małą wrzutkę, jak żegnaliśmy kiedyś jednego kolegę. Byliśmy na imprezie i mniej więcej o 23 przyszedł praktykant i podniósł do góry rękę w triumfalnym geście, i powiedział: „W końcu wyszedł mi Endurance Test”. To był praktykant w dziale jakości, który po prostu był niesamowicie szczęśliwy, że osiągnął jakiś cudowny wynik. Ciężko to opisać słowami, co się wtedy działo w GE, natomiast pamiętam, jakim szokiem było dla mnie podejście firmy do aspektu pieniędzy. Długo nie poznałem drugiej takiej firmy (również wśród klientów, dla których pracujemy), która byłaby tak bardzo konkretna, nie ukrywała, że biznes jest robiony po to, żeby zarabiać pieniądze. Już mówiłem w którymś odcinku, że na onboardingu mówiono, że u nas chodzi o to, żeby zwrot dla akcjonariuszy był dwucyfrowy rok do roku, i to było podstawą działalności. Piękna firma z cudownymi ramami. Wspominam ją z lekką nutką nostalgii.

Przejdźmy już do meritum, do wzrostu efektywności. Dla mnie transformacja od projektu różni się tym, że transformacja to trwała zmiana, a projekt niekoniecznie jest trwałą zmianą i transformacja to zaangażowanie większej liczby osób w odpowiednich rolach niż tylko project menedżera i pewnej grupy, która raportuje wyniki. Rozróżniam dwa rodzaje transformacji, które robimy w firmie i przy okazji zapraszam też do współpracy w tym kontekście. Dzisiaj najczęściej klienci od nas kupują Quick Transformation Program w formie abonamentu, pewnej subskrypcji, od 25 do 40 tys. miesięcznie, który trwa ok. 12 miesięcy. W programie skupiamy się na tym, żeby rozwiązać problemy nurtujące organizację i przy okazji zrobić ROI 5 do 10 razy tyle, ile była inwestycja, uwzględniając czas Waszych menedżerów.

Rozróżniam dwa rodzaje transformacji: procesowe i biznesowe. W Quick Transformation Program robimy transformacje procesowe. Quick oznacza, że do roku zmiana ma być widoczna w rachunku zysków i strat lub/i w innych obszarach, które sobie wymyślicie. Natomiast transformacje biznesowe, strategiczne trwają troszkę dłużej, bo nie pracujemy tylko na poziomie efektywności procesów, ale przede wszystkim jest to transformacja leadershipowa, kulturowa, transformacja strategiczna, która często zaczyna się od uzyskania konsensusu odnośnie do misji, wizji, celów strategicznych, wartości, wytycznych do kultury organizacyjnej.

O tym też nagram odcinek, ponieważ w ankiecie 38% z Was wskazało na szybkie transformacje biznesowe i wzrost efektywności procesów. Widać, że to jest w tej chwili potrzebne, żeby sobie odrobić te wzrosty cen energii, surowców, w ogóle inflację. Ten program oszczędności kosztów, który ja wyniosłem z GE, który wielokrotnie testowałem w Leanpassion to jest program, który mocno Wam polecam, czy to z nami, czy samodzielnie, bo opowiem Wam dzisiaj o strukturze i uważam, że sami też będziecie mogli to robić. Z nami jest łatwiej, bo popełniliśmy już te błędy, które Wy będziecie popełniać. Gwarantujemy też ROI na odpowiednim poziomie.

W każdym razie, pieniądze leżą na ulicy i w Waszych firmach. Jeśli powiem, że w firmie produkcyjnej można zwiększyć o 15–30% efektywność procesów produkcyjnych do 12 miesięcy, to większość moich klientów patrzy na początku z przymrużeniem oka, dlatego dajemy im możliwość zmiany formuły Success Fee po analizie stanu obecnego, kiedy pokazujemy, że razem z ich zespołem dowieziemy 20-procentowy wzrost efektywności. Ten wzrost efektywności musi być widoczny w rachunku zysków i strat, dlatego to przytoczone przeze mnie GE, gdzie to się nazywało Variable Cost Productivity, że koszty są wyrażane jako udziałowy procent w przychodzie, jest cudownym podejściem. Chodzi o to, żeby zobaczyć obiektywne zmniejszenie udziału kosztów w przychodzie, dlatego mówimy o produktywności.

I teraz, co jest istotne: John Maxwell dzieli menedżerów na takie trzy typy. Pierwszy to: trzyma kciuki, że mu wyjdzie. Drugi: przygląda się, jak robią inni i jak wychodzi tamtym, to może wyjdzie też u nas. I trzeci typ lidera CEO: bierze sprawy w swoje ręce. W obecnej sytuacji, w której naprawdę nie wiemy, co się będzie działo, nie wiemy, jak będzie wyglądać przyszłość, uważam, że trzeba to zamienić w przewagę konkurencyjną, czyli po prostu działać i określić bardzo dokładnie to, na co ja mam wpływ. Moi Drodzy, a wpływ macie na to, jak pracujecie, jak wytwarzacie, jak dostarczacie usługę – mówiąc w skrócie: na procesy.

W firmie rozróżniamy dwa rodzaje procesów. Ja zawsze lubię podchodzić od ogółu do szczegółu. Dla mnie portfolio procesów firma powinna umieć zobrazować na jednej kartce w podziale: procesy biznesowe (czyli procesy, na których zarabiacie pieniądze), oraz procesy wspierające (procesy, dzięki którym procesy biznesowe działają).

Bardzo ważne jest, żebyście skupiali się na rzeczach, na które macie wpływ. W firmach produkcyjnych 15–30% wzrostu efektywności na wybranym procesie czy wybranych procesach do 12 miesięcy. W firmach usługowych jest to nawet 50%. Bardzo ważne jest, żeby brać sprawy w swoje ręce, dostarczać wiedzę Waszym kierownikom, menedżerom, liderom, również pracownikom, w jaki sposób przeprowadzać takie zmiany. Dla mnie taką kluczową rzeczą, żeby transformacja procesowa była udana, jest wzrost efektywności, który będzie widoczny w rachunku zysków i strat. Ja sobie stawiam za cele dla naszych klientów ROI razy pięć. Czyli jeżeli mój klient wydaje na taką transformację 25 tys. razy 10, to jest 250 tys., to ma dostać 1 mln 250 tys. z powrotem i controlling ma to zatwierdzić.

Czym różnią się transformacje procesowe od transformacji strategicznych – zawsze przytaczam historię, którą opowiedział mi mój guru, Klaus Petersen, że przychodzi pacjent do lekarza ze złamaną nogą i nadciśnieniem. Złamana noga powoduje, że boli, nie mogę chodzić, nie mogę normalnie funkcjonować, a nadciśnienie w dłuższej perspektywie zagraża mojemu życiu. W każdym razie na początku będę musiał poskładać nogę. I to są szybkie transformacje. Mogę równolegle lub na podstawie doświadczeń z leczeniem mojej nogi, moich nawyków, standardów, mojej determinacji również wykorzystać to przy permanentnym leczeniu nadciśnienia – dla mnie to jest transformacja strategiczna tudzież transformacja kultury organizacyjnej.

Firma jest zorganizowana na trzech poziomach. Pierwszy to poziom organizacji, czyli całej firmy, mówię tutaj o kontekście biznesowym, o celach strategicznych. Drugi to poziom procesów, czyli sposób, w jaki dostarczamy wartość dla klientów. Powinny być uporządkowane, najczęściej przechodzą przez silosy, mówimy tu głównie o procesach End-2-End. Trzeci to zespoły, czyli poziom jednostek, które organizują te procesy.

Szybkie zmiany procesowe, o których ja dzisiaj mówię, czyli Quick Transformation Program, robimy na poziomie drugim i trzecim. Wchodzimy w wybrany proces lub w wybrane dwa procesy, lub w wybrane dwa obszary, lub do zespołów, i tam robimy szybkie zmiany w odpowiedniej strukturze. Natomiast transformację strategiczną robimy na celach strategicznych, kontekście biznesowym, misji, podłączeniu ludzi do tego, na leadershipie, nauce, określeniu ról i kaskadowaniu celów itd. Natomiast tutaj chodzi o to, żeby wejść, dokładnie się przygotować i przygotować tę zmianę. To, co moim zdaniem nas wyróżnia – jeszcze raz przepraszam za brak skromności – czego się nauczyliśmy na podstawie kilkuset już takich transformacji udanych i mniej udanych, to wypracowana struktura, która działa. I teraz o tej strukturze Wam właśnie opowiem.

Jeżeli jesteście w sytuacji, w której chcielibyście zaoszczędzić trochę pieniędzy, wyrównać sobie straty na tych podwyżkach cen energii i w ogóle wszystkich podwyżkach, czyli po prostu mieć większy zysk niezależnie od tego, czy mierzycie to zysk netto, EBIT itd., to najprostszą metodą jest koncentracja na kosztach, na które mam wpływ, czyli na własnych procesach.

Po pierwsze zysk jest oczywiście jak sprężyna, po drugie na górze jest przychód, na dole jest koszt i programy zwiększenia efektywności procesów do sprzedaży też bardzo dobrze działają, natomiast na wynik trochę dłużej trzeba poczekać, dlatego że eksperymentowanie i zamiana hipotez na tezy wymaga czasu, Poza tym w moim procesie jest jeszcze klient i ja muszę widzieć, w jaki sposób on zareaguje na moje eksperymenty, czy ja dobrze zrozumiem tę personę, czy dobrze zrobię Value Proposition Canvas, czy dobrze zrobię proces. Bardzo serdecznie namawiam do tego, żeby jednym z najważniejszych, o ile nie najważniejszym wskaźnikiem była konwersja, czyli jak moje działania na poszczególnym etapie lejka zamieniają się na konkretne efekty.

Przechodząc do meritum, bardzo ważna jest struktura. Siedzisz sobie dzisiaj w firmie jako CEO, mówisz: „Chciałbym zwiększyć efektywność moich procesów o 20%” tzn., że Twoi ludzie będą w stanie 20% więcej robić przy takich samych zasobach. Dzięki czemu możesz wygenerować o 20% wyższy przychód w firmie, mając tych samych ludzi, takie same procesy, tylko zrobione trochę inaczej. To pierwszą rzeczą, którą powinieneś zrobić, to powinieneś dobrze się przygotować.

Najczęściej siadamy z naszym klientem, zazwyczaj to jest właściciel lub zarząd i pierwszą rzeczą, jaką robimy, to wybór lidera. Osoby z firmy, która nie będzie przeprowadzała fizycznie tej transformacji, tylko będzie dbała o to, żeby ludzie pracowali w odpowiedniej strukturze.

Najczęstszym błędem przy definiowaniu takich liderów projektów efektywnościowych, transformacyjnych, nawet agile’owych jest to, że wszyscy myślą w firmie, że teraz ta osoba będzie robić change the business, a oni będą robić run the business.

Zatem wybieramy lidera, siadamy z zarządem, z właścicielem i określamy cele oraz planujemy zwrot z inwestycji, tak jak powiedziałem, minimum 5. Mamy takie przypadki, że klient uzyskał 15 razy zwrot z inwestycji. I, co bardzo ważne, stawiamy ten ROI jako cele dla zespołów, które są warunkiem certyfikacji. Nauczyliśmy się, że cały proces zwiększenia efektywności najlepiej działa, kiedy ludzie, którzy dostają te projekty transformacyjne, przy okazji certyfikują się u nas na Lean Green Belt® lub na Lean Black Belt®. Trwa to ok. 10–12 miesięcy. Oni po prostu wybierają sobie odpowiednie inicjatywy.

Kolejno wybieramy lidera, stawiamy sobie cele, patrzymy, które koszty chcemy zaatakować, ustalamy ROI, ramy dla programu certyfikacji, najczęściej jest to 200 tys. oszczędności na parę (zaraz też powiem o parze), określamy strukturę podejścia, podkreślamy zasady zarządzania zmianą, określamy ryzyka obaw, rozrysowujemy program rozwojowy, ustalamy, czy to jest certyfikat (zawsze namawiamy klienta do tego, żeby ludzie walczyli o pewien certyfikat) oraz wstępnie definiujemy, jakie są zespoły. To zazwyczaj zespoły w dwójkach, dlatego że zdawalność i sukces transformacji zwiększył nam się wielokrotnie, kiedy robimy to minimum w dwuosobowych zespołach.

Tip dla Was: jeżeli robicie transformację np. na obszarze magazynu, to weźcie kierownika magazynu i kogoś, kto na tym magazynie nigdy nie był, czyli osobę spoza magazynu. I ta dwójka doskonale wtedy robi taką transformację, czyli 50% członków zespołu transformacyjnego jest spoza obszaru i jest też lider tego obszaru, tak jak powiedziałem wcześniej.

Przygotowanie to jest po prostu parafraza tego, co chcemy osiągnąć, kto będzie osobą leadującą, jakie cele, obszary, jaka struktura, jak będziemy zarządzać zmianą, gdzie widzimy głównych interesariuszy, gdzie może być opór, jakie są ryzyka, czy robimy to certyfikatem, jakie wstępnie określamy dwójki i jak pogodzić to czasowo. Na ogół trwa to dwa tygodnie, to jest kilka spotkań z kluczowymi osobami, przeważnie w takiej firmie jest ktoś, kto chce być tym liderem, raczej nigdy nie jest to właściciel firmy, dlatego, że odpowiedzialność za tę zmianę chcemy przekazać niżej.

Pierwszym takim właściwym etapem w transformacji w projektach efektywnościowych, w których macie mieć szybko zwrot z inwestycji, jest warsztat „0”. Tak jak powiedziałem, ja bym nie robił w ogóle takiego projektu wzrostu efektywności, jeśli nie mogę osiągnąć minimum 15% wzrostu efektywności, czyli ta sama grupa ludzi o 15% więcej produkuje w tym samym czasie, więcej sprzedajecie w tym samym czasie, więcej obsługuje klientów w tym samym czasie. Jak się domyślacie – nie da się tego zrobić bez wyeliminowania rzeczy niepotrzebnych, bzdur, marnotrawstw. Na tym ten cały Lean polega. Zatem po przygotowaniu robimy coś, co my nazywamy warsztatem „0”.

Na warsztat „0” nie zapraszam jeszcze zespołów projektowych, tylko zarząd, kluczowych menedżerów. I ten warsztat wygląda tak, że pokazujemy inspiracje i case studies z tego typu transformacji procesowych, ponieważ ludzie najbardziej kochają konsultanta, kiedy mówi, że ich branża jest specyficznaJ Pokazujemy case studies, przechodzimy przez obawy, pytamy o wyzwania, o ryzyka. I, co jest ważne na takich warsztatach, zawsze robię Business Model Canvas, robię portfolio procesów i mamy wstępny wybór obszarów do doskonalenia, propozycje zespołów, które mogą to robić itd. Warsztat trwa najczęściej dwa dni. Pierwszy jest oparty na inspiracji, na pytaniach, na łamaniu oporu. I to jest nasza rola, my się tym zajmujemy. Najczęściej umawiamy się z właścicielem, że jeżeli nie zbudujemy potrzeby wśród 80% kluczowych menedżerów Top Managementu, to po prostu oddajemy pieniądze za ten warsztat.

Celem tego warsztatu jest, żeby ludzie zrozumieli swoją rolę, żeby powiedzieli: „Na takich obszarach chcemy to zrobić, takie mamy problemy”.

Business Model Canvas – bardzo wiele firm nie ma tego, ale to jest zrozumienie z pierwszego piętra modelu działania organizacji.

Portfolio procesów – tak, jak powiedziałem: procesy biznesowe, procesy wspierające. Wybór obszarów do doskonalenia, wstępny pomysł na to, kto mógłby to robić.

Dla mnie najważniejsza rzecz tych dwóch dni jest taka, że Top Management mówi: „Dobra, robimy”. Z mojej perspektywy, bo chcemy też im sprzedać nasze usługi i z ich perspektywy, tylko robimy w jakich ramach. Bo te ramy oni bardzo dobrze rozumieją.

Tego typu transformacje robimy za pomocą programu rozwojowo-transformacyjnego. Chodzi o to, że my certyfikujemy liderów, te grupy, które robią te zmiany. Najczęściej jest to 25–35 osób w dwu-, trzyosobowych zespołach. Czyli jak macie się 25 osób, to np. wybieracie sobie 10 obszarów organizacji i oni po prostu atakują metodycznie te obszary. Przechodzą przez analizę stanu obecnego, zaprojektowanie stanu przyszłego w perspektywie kilku miesięcy, przeprowadzają masę eksperymentów, a później standaryzują i dodatkowo ten standard, całą trwałość tej zmiany opieramy na naszych najprostszych narzędziach leadershipowych.

Struktura takiej transformacji wygląda następująco. Na początku przygotowanie, czyli mamy tego lidera, jakie cele chcemy osiągnąć, w jakiej strukturze będziemy działać, jak zarządzamy zmianą, jakie mamy główne obawy, co się może nie udać, ramy certyfikacji dla programu rozwojowego, czyli tyle i tyle zadań, taka liczba punktów z egzaminu oraz jakie oszczędności potwierdzone przez służby finansowe muszą być dostarczone, żeby dostać po prostu certyfikat. My akurat mamy zastrzeżony w Polsce program rozwojowy Lean Green Belt, Lean Black Belt i oni, mówiąc kolokwialnie, biegają za tymi certyfikatami i w dwójkach jest im lepiej. Zdobywają certyfikat, oszczędzając pieniądze dla firmy, przy okazji dostajecie również wiedzę.

Po przygotowaniu, dwudniowy warsztat „0”, gdzie rozmawiamy z Top Managementem. I tu są dwa cele. Po pierwsze inspiracja case studies. Ponieważ mamy bardzo dużo doświadczenia, więc bardzo często pokazujemy case studies akurat z tej branży i oni mówią„O, niemożliwe! W dziale prawnym też się da to zrobić”, „O niemożliwe! W centrum medycznym to też działa?!”, „O niemożliwe! Na produkcji tak specyficznej, jak u nas, to też zadziałało”. Później rysujemy sobie Business Model Canvas, portfolio procesów, wybieramy obszary, po prostu ten Top Management mówi: „To ja będę miał wsparcie i firmy zewnętrznej i moich liderów, kierowników w tym, żeby przeprowadzić tutaj tę zmianę”.

Potem następuje rekrutacja zespołów, określamy ramy programu, jest robiona wstępna wersja karty transformacji one-pagera, a potem jest komunikacja. Wtedy oprócz tych zrekrutowanych zespołów zapraszamy jeszcze pracowników i robimy im warsztat inspiracyjny. Najczęściej jest to Lean Champions Cup – nasza flagowa gra.

Ostatnio też widziałem na LinkedInie, jak jedna z firm pojechała, że takie symulacje leanowe to nie jest dobre dla nauki ludzi. Zgadzam się, tylko celem nie jest nauka, a zarządzanie zmianą. Pokazanie, że Lean, czy cokolwiek innego sobie wymyślimy jest fajne, że zaangażowanie w doskonalenie jest fajne, że szacunek dla ludzi jest podstawą tego wszystkiego, więc ja nie uważam, że głównym celem tego typu eventów, których robimy naprawdę dużo, jest nauczenie ludzi, czym jest Lean. Osobiście w to nie wierzę, dlatego że uczymy się, praktykując – jeżdżąc na stoku, a nie patrząc, jak inni jeżdżą.

Głównym celem dla mnie jest, żeby ci ludzie powiedzieli „Okej, jedziemy, fajnie, chcemy” itd. Komunikacja do całego zespołu, zrobienie pewnej gry, i to, co to jest bardzo ważne, to, czego nie widziałem w innych podejściach, to jest coś, co my sobie wymyśliliśmy, co strasznie zmiękcza ludzi i pozwala na szybsze przejście do działań, to są sesję obaw.

Siadamy z poszczególnymi zespołami, najczęściej robi to lider zespołu i przeprowadza bardzo proste sesje obaw. Jak dobrze poszukacie, to w jednym z odcinków T&T mówiłem, jak takie sesje obaw się robi.

Mam za sobą przygotowanie, zrobiłem warsztat „0”, popracowałem z Top Managementem, Top Management rozumie swoją rolę, wie, że będzie wspierał, rozumie, jak i będziemy podchodzić, zaproponował obszary, zaproponowaliśmy wstępną rekrutację, zrobiliśmy portfolio procesów i mówimy: „Jesteśmy gotowi, chcemy to robić”. Proponuję nie omijać żadnych kroków. Potem rekrutujemy zespoły, namawiamy, mówiąc kolokwialnie, ci ludzie bardzo chcą.

Oni rozpisują takie karty transformacji, następnie robimy grę i komunikację dla całego zespołu, dlaczego to robimy i co jest celem. I gra jest po to, żeby oni pobawili się trochę i zobaczyli, że to nie jest aż takie złe. Tę część taką przygotowawczą, gdzie jeszcze nie przeszliśmy do procesów, kończymy sesjami obaw, gdzie przechodzimy przez poszczególne zespoły. Liderzy przygotowani do tego prowadzą sesję obaw, żeby ludzie poczuli się też wysłuchani, żeby wiedzieli, że ktoś będzie się o nich troszczył.

Teraz zaczyna się cała zabawa związana już z fizyczną transformacją, czyli pierwszą rzeczą, którą robimy, to uczymy uczestników takiego programu rozwojowego. My akurat robimy to tak, że jest zjazd, on trwa dwa dni, i przez pierwsze dwa dni pokazujemy diagnozę stanu obecnego. Jak zrobić konsensus odnośnie status quo na wybranych obszarach, a nie jak zrobić analizę stanu obecnego. Następnie te dwójki, trójki z naszą współpracą w tym przypadku idą i przeprowadzają fizycznie ten konsensus. Mówiąc wprost: mierzą procesy razem z tymi ludźmi.

Teraz wyobraźcie sobie, że ci ludzie nie byli na tej grze, nie wiedzą, o co chodzi, a tak często te wdrożenia wyglądają, przychodzi konsultant, mówi: „Dzień dobry, dzisiaj będę filmował wasze procesy”. To nie dziwcie się, że to nie wychodzi. Ci ludzie wiedzą, że taki etap będzie miał miejsce, wiedzą, że jest to robione po to, żeby zwiększyć efektywność. Na sesji obaw zostali też zapewnieni, że nie będzie redukcji ludzi. Powtarzałem to już wielokrotnie, jeżeli chcecie się tym posłużyć do redukcji ludzi, to nie z nami.

Na podstawie konsensusu odnośnie status quo – tam jest jeden najważniejszy cel. Lider, grupa transformacyjna, lider obszaru, który najczęściej jest szefem tej malutkiej grupy, oraz pracownicy uzyskali konsensus na temat tego, ile jest cukru w cukrze. Po prostu mówią, że tyle jest marnotrawstwa, tyle jest wartości dodanej, a tyle jest czynności koniecznych, i z tych marnotrawstw wybierają wspólnie rzeczy, którymi można by było się zająć z kluczem, o ile ten procent marnotrawionego czasu się skróci, który będzie można wypełnić pracą.

Wyobraźcie sobie, że ludzie chętnie w takich rzeczach uczestniczą, więc następuje definiowanie konkretnych inicjatyw transformacyjnych. W tego typu programach rozwojowych bardzo Was zachęcam do tego, żeby robić co dwa tygodnie (maksymalnie co trzy) komitety sterujące, gdzie Top Management, właściciele, członkowie zarządu odbierają pracę zespołów projektowych. To jest superważne.

Wygląda to tak, że zespół wychodzi, ma pół godziny i mówi: „Tak, zrobiliśmy konsensus. Takich rzeczy się dowiedzieliśmy, takie mamy hipotezy, takie chcemy zrobić projekty”. I komitet sterujący daje mu na to zgodę, lub nie.

Dlatego celowo nazywamy to obroną, bo ludzie mają obronić swoje wnioski, a nie tylko powiedzieć: „my chcemy robić dalej”. Oni mają obronić to, pokazać, czego się dowiedzieli i przekonywać. Wyobrażacie sobie, że liderzy zespołów często z pracownikami przekonują zarząd, że warto zwiększyć efektywność. To jest odwrócenie piramidy i zakrzywienie rzeczywistości, że nie zmuszamy ludzi do zmian. Jeszcze raz mówię, dla mnie, jak miałbym wybrać jedną rzecz, która jest podstawą successful transformation, to jest struktura, podejście, czyli co idzie po kolei i czego nie wolno ominąć. Spróbujcie ominąć sesję obaw, to zobaczycie, co się będzie działo. Ludzie po grze wyjdą podpaleni, ale to jest fajne, ale jakoś jak przejdziemy do działań w terenie, to nie będą chętnie brali udział w takich transformacjach. Sesje obaw muszą być podsumowane. Często wiszą w miejscu, gdzie ta zmiana jest robiona. To jest robione na post-itach, tak jak Wam mówiłem wcześniej.

Potem mamy diagnozę. Ona trwa od miesiąca do dwóch, czasami trzy miesiące, jak mamy skomplikowane procesy. Pamiętajcie, że równolegle robimy np. diagnozę w 10 obszarach. Zespoły korzystają z tej samej metodyki, której nauczyły się podczas warsztatu, i przez dwa do trzech tygodni przeprowadzają pierwszą fazę konsensusu, przychodzą, bronią, przeprowadzają drugą fazę, trzecią itd. Następuje wybór i zdefiniowanie konkretnych inicjatyw transformacyjnych. My robimy taki Project Value Assessment, tak to nazywamy, weryfikacja: nakłady vs zyski. I jest obrona z wpływem na cele strategiczne, oraz ROI.

Zespół pokazuje taką kartę inicjatywy, już nie kartę obszaru, i mówi: „Dowiedzieliśmy się, że na tym obszarze mamy 35% marnotrawstwa, z czego głównym marnotrawstwem jest np. poprawianie błędów. W związku z tym mamy taki pomysł na stan przyszły, prosty proces najczęściej na SIPOC-u i mamy taki pomysł na następujące eksperymenty, spodziewamy się takich, a nie innych wyników i wpływu na pieniądze oraz na pozostałe cele strategiczne, np. na zaangażowanie, na zdolność do adaptacji, na skrócenie lead time’u itd.”.

W komitecie sterującym patrzymy, czy jest w tym logika, czy nie jest to zrobione po macoszemu. Taki odcinek też kiedyś nagram – Po macoszemu. Patrzymy, Wy patrzycie na logikę tych pomiarów, eksperymentów, na to, czy Wasi ludzie przygotowali coś naprędce na kolanie, czy po prostu mają pomysł na tę transformację. Dlatego powtarzam, że podejście w programie transformacyjno-rozwojowym nie daje tylko wyników, ale daje również transfer wiedzy do tych ludzi.

Obroniliśmy te inicjatywy, wybraliśmy je i w kolejnej fazie po diagnozie przechodzimy do doskonalenia, czyli to jest nic innego jak eksperymenty PDCA. Co jest bardzo ważne, to że zaprojektowaliśmy sobie stan przyszły, mówimy: „To będziemy eksperymentować”, ze stanu przyszłego mówimy:„Takie rzeczy będziemy testować”(jestem ogromnym fanem PDCA). Nie wdrażamy, tylko testujemy.

Wybieramy np. dwóch pracowników, na których testujemy podejście. Mamy planowanie eksperymentu, testowanie, zweryfikowanie rezultatów, i jeśli nam wyszło, to mamy standaryzację i rollout. Często do zmiany podchodzimy tak, że wykorzystujemy również zrywy, np. Lean Action Workout, że tę zmianę wprowadzamy w sposób bardziej dynamiczny. Chodzi o to, żeby ludzie się nie zanudzili.

Z tych eksperymentów znowu wracamy na komitet sterujący i mówimy: „To sobie zaplanowaliśmy, takie zrobiliśmy doświadczenia, takie mamy wyniki tych doświadczeń i chcemy to standaryzować”. I albo komitet sterujący to zatwierdza, albo ludzie wcześniej dostali uprawomocnienie, są empowered, żeby to po prostu robić po swojemu.

Ostatnią fazą, właściwą fazą stabilizacji, ustandaryzowania tych zmian jest po prostu faza, która się tak nazywa – standaryzacja. Kolejno mamy diagnozę, doskonalenie, standaryzację. Dla mnie kluczem standaryzacji nie jest praca standaryzowana, ona też tam jest, nie jest tylko TWI (Training Within Industry), ale jest przede wszystkim Smart Leadership, gdzie uczymy tych ludzi, w jaki sposób prowadzić tę sprytną pracę, to eksperymentowanie i to utrzymanie tych nowych standardów za pomocą pewnych fajnych nawyków leadershipowych.

My tam stosujemy głównie trzy rzeczy, tj. kaskadowanie strategii, czyli żeby cele, o których ludzie rozmawiają na co dzień, były celami wynikającymi ze strategii firmy; 5R – kontrakt menedżerski z ludźmi, żeby wszyscy wiedzieli, o co chodzi i żeby nikt nie musiał się niczego domyślać; i ostatnia rzecz, absolutnie świetna, która działa wszędzie – Boardmeetingi, czyli cel, wynik, kaizen.

To jest faza, w której po prostu stabilizujemy tę zmianę, powodujemy, że ludzie jeszcze bardziej usprawniają te obszary, które wybrali, bo oprócz tego Quick Wins, oprócz tych pieniędzy, wprowadzają tam metodykę ciągłego doskonalenia. To nie jest metoda idealna, żeby było jasne, jak regularne spotkania lidera z pracownikami, gdzie on podsumowuje, jaki był wynik za wczoraj czy za poprzedni tydzień vs cel, jakie mamy problemy i potencjalne przyczyny, pomysły na eksperymenty, hipotezy, testy, wdrożenia, przy czym tu już więcej ludzie w tym uczestniczą.

Na koniec zespół, żeby się obronić, musi zrobić np. 10 zadań transformacyjnych, konsensus, zaprojektowanie zarządzania zmianą, interesariuszami, rozrysowane konkretne sesje problem solving, zarządzanie eksperymentami, projekt stanu przyszłego, skaskadowane cele, Boardmeetingi itd. Zmiana jest widoczna nie tylko w rachunku zysków i strat, ale w środowisku pracy i nie chodzi o biurka oklejone 5S. Widzicie zmiany na poziomie pracy lider – zespół. Przy okazji istnieje szansa, że zwiększycie zaangażowanie i satysfakcję ludzi, ponieważ najwięcej w mojej ocenie zależy od relacji lidera z pracownikami.

Rzecz, do której mocno zachęcamy, to jest certyfikacja, celebracja i co dalej? Czyli 3 x C. Certyfikacja to jest uroczyste wręczenie certyfikatów tym ludziom. Zdali egzamin, dostarczyli wszystkie zadania, które były w ramach programu, i dodatkowo oszczędzili te minimum 200 tys. zł. Mam takiego klienta, gdzie dwójki dostały półmilionowe cele i je dowieźli, ale to jest klient z bardzo dużą kulturą dyscypliny i z dość zero-jedynkowym podejściem do transformacji. Jest mocno zdeterminowany. W każdym razie my określamy indywidualnie te cele, jakie mają być oszczędności na osobę. Jesteśmy na tyle purystyczni w tym podejściu, że musi być podpisany protokół przez kontrolera, dyrektora finansowego tudzież właściciela, że on te pieniądze widzi w rachunku zysków i strat.

Tak jak powiedziałem, certyfikacja, celebracja i co dalej? Uroczyste wręczenie dyplomów, dobra impreza, np. trochę oddechu i wymyślenie kolejnych obszarów, w których ci ludzie mogą kontynuować kolejne certyfikacje.

Pozostaje pytanie, jak w takich transformacjach, kiedy uczestniczy w nich 25–40 osób, zaangażować pozostałych pracowników. Ja tutaj, w XXI w. bardzo mocno polecam technologię. My akurat robimy to za pomocą Sherlock Waste, gdzie ludzie zgłaszają, co ich wkurza w pracy. Pamiętacie poprzedni odcinek, Dzień Głupoty. Zmień frustrację w innowację. To jest tak połączone, że ci ludzie dostają apkę, ale nie musicie tego robić za pomocą apki. Ja często w moich podcastach zachęcam do współpracy z nami albo przynajmniej do kontaktu, żeby się przekonać, czy dodamy Wam wartość, w każdym razie to nie musi być Sherlock Waste. Chodzi o to, że macie sposób na to, żeby codziennie dawać ludziom możliwość zgłaszania nie pomysłów, ale tego, co wkurza ich w pracy.

W naszym podejściu do tych szybkich transformacji ludzie zgłaszają w Sherlocku problemy, wkurzenia, mamy tam przycisk Mam to samo. I te problemy zasilają dodatkowo zespoły transformacyjne. Ludzie kończą ten Lean Champions Cup, robimy event, pokazujemy, że chcemy ich zaprosić do doskonalenia, dając im taką zabawę, aplikację, w której oni zgłaszają nie tylko pomysły, ale też co ich wkurza w pracy, a ludzie, którzy się certyfikują, ci liderzy, kierownicy, biorą je pod uwagę i biorą je jako esencja pracownicza do rozwiązywania problemów, bo ludzie nie lubią pracować głupio.

Reasumując, Moi Drodzy, szybkie transformacje procesowe to wyniki zamiast wymówek. W dzisiejszych czasach to jest cudowne podejście do tego, żeby wykorzystać obecne zasoby, które macie, obecnych liderów, kierowników, menedżerów, i po prostu w sposób ustrukturyzowany dać im w celach zwiększenie efektywności.

Tylko pamiętajcie, że samo danie celu zwiększenia efektywności nic nie da, tym ludziom trzeba pomóc. Bo oni mają dobre intencje, ale trzeba im pokazać, jak zrobić to bez wstydu i że można sobie pozwolić na błędy w tym procesie. Struktura, a nie rzucanie się na to wszystko.

Aby to wyszło, bardzo ważne jest, żeby rozrysować to na taką właśnie strukturę:

1) Przygotowanie. Tu się pracuje najczęściej z CEO, z właścicielem i z tym wybranym liderem. Określamy sobie, co chcemy osiągnąć, w jakim obszarze. Taki prototyp.

2) Warsztat „0”, który służy, by przekonać pozostałych członków zarządu, pozostałych współwłaścicieli, menedżerów itd. Dzielimy to na inspiracje i na dowiadywanie się, jak jest dzisiaj w firmie, na wyzwania, na problemy, na to, żeby ci ludzie poczuli, że to tej firmie pomoże, a nie że będzie tylko „wdrożenie Leana” z boku.

3) Event, na którym komunikujemy, pokazujemy zespoły, te zespoły wychodzą, bawimy się w ten Lean. My na tym evencie odpalamy jeszcze technologię zbierania problemów od ludzi. Jak nie macie technologii, to róbcie to po prostu w Excelu albo na kartkach. Ważne tylko, żebyście pytali ludzi, co ich wkurza, a nie, co by usprawnili.

4) Pomagamy liderom zespołów robić sesje obaw. Jesteśmy gotowi na to, żeby już fizycznie pracować z procesami. I tu jest proste podejście. Diagnoza, ale w celu osiągnięcia konsensusu, a nie w celu zmierzenia procesów z boku, zza winkla. Druga rzecz: doskonalenie, czyli projektowanie stanu przyszłego, a nie wdrożenie, tylko eksperymenty PDCA: zaplanowanie, testowanie, zweryfikowanie, rezultaty, standaryzacja, rollout itd.

5) Standaryzacja, w której 80% czasu poświęcamy nie procesom, a leadershipowi. Sposobowi, w jaki ci ludzie podłączają swoich pracowników do tej transformacji, do celów oraz w jaki sposób pracują na co dzień, kaskadowanie strategii, 5R, Boardmeetingi. Ponadto miękkie aspekty, to, czego ludzie oczekują: empatia, szacunek, przypomnienie, że ludzie są najważniejsi w organizacji, że wszystko, co robimy, robimy z uwzględnieniem tego, że oni są najważniejsi.

6) Celebracja, impreza, jakiś szampan, wręczenie certyfikatów, podziękowanie i co dalej?, jakie obszary możemy robić dalej. To jest taki moment, w którym pamiętajcie, że ludzie są na dużym poziomie pozytywnych emocji, i warto powiedzieć: „Dobra, to tydzień odpoczywamy i bierzemy się za kolejne obszary”. I macie swoich wewnętrznych leanowców, którzy mogą po prostu kontynuować.

Podsumowując, Moi Drodzy, wybaczcie przydługi odcinek. Uwielbiam te szybkie transformacje, dlatego że nawet w tak specyficznej branży, jak Wasza, można zrobić paromilionowe oszczędności w stosunku do nakładów w mniej niż 12 miesięcy. Najczęściej te oszczędności widać już po pół roku.

Zbudowana potrzeba wśród kadry zarządzającej.
Ludzie wiedzą, po co to robimy. Komunikacja, gra, zaproszenie ich do zabawy, do eliminacji marnotrawstwa.
Absolutny must: w odpowiedniej strukturze w odpowiednim tempie.
Wynik musi być widoczny w rachunku zysków i strat, ROI minimum razy 5.
Komitety sterujące co trzy, cztery tygodnie, a nie, że Top Management pozwolił robić i się odsunął, po prostu to odbiera. My też namawiamy, żeby chodził do Gemba, żeby obserwował, żeby się nie wtrącał i nie wybierał sposobów, a zadawał dobre pytania. Zespół broni inicjatyw przed zarządem.
Leadership, zarządzanie zmianą, obawami, kaskadowanie, 5R, Boardmeetingi.
Sprytny sposób. Eksperymenty, a nie wdrożenie. Zaangażowanie reszty za pomocą technologii.

Reasumując, wybierzcie sobie, którym typem lidera chcecie być w tych trzech typach Maxwella:

Trzymam kciuki, że może będzie lepiej, że może te koszty energii spadną, że może będzie super.
Popatrzę, jak inni robią, mam jeszcze czas.
Biorę sprawy w swoje ręce.

Marnotrawstwa w procesach jest bardzo dużo. My sami korzystamy z firm doradczych, które patrzą z boku. I nie chodzi o to, że są super mądrzejsze od nas, tylko chodzi o to, że są konkretne i potrafią nas po prostu złapać za gardło i doprowadzić do tego, że oprócz run the business jesteśmy w stanie te eksperymenty robić.

Na Leanpassion.pl jest tradycyjnie taki przycisk Bezpłatna konsultacja. Zapraszamy do porozmawiania o tym, czy Quick Transformation Program jest dla Was. My gwarantujemy, że nie bierzemy się za rzeczy, których nie potrafimy robić. Od kilkunastu lat je robimy, a teraz już w lepszej strukturze. I w abonamentach, tak jak powiedziałem, to jest od 25 tys. do 40 tys. miesięcznie lub te kwoty są mniejsze, ale wtedy dzielimy się zyskiem z programu, czyli na pytanie, czy można to robić w formule Success Fee – tak. Można.

Najczęściej klienci widzą po fazie diagnozy, jaki wychodzi potencjał do oszczędności, np. nasz ostatni klient z 350 tys. zrobił 14 mln. Firma usługowa. I wtedy rezygnują z tego Succsess Fee, bo my najczęściej bierzemy 30–50% od tych konkretnych oszczędności, tak że to jest mniejsza rzecz, wybieracie sami, ale zachęcam do Leanpassion.pl, bezpłatna konsultacja QTP. Nasz Maciej Molczyk, partner, wspólnik, chętnie z Wami porozmawia, czy to akurat jest dla Was, czy np. możemy zrobić warsztat „0” z gwarancją satysfakcji, żebyście zobaczyli, czy to jest dla Was.

Jeśli chcecie to robić sami, to to też jest okej, tylko pamiętajcie o tym, żeby robić to w strukturze: przygotowanie, warsztaty, komunikacja, zabawa, sesja obaw, a później już we właściwej transformacji: diagnoza, doskonalenie, standaryzacja i odpowiednie zarządzanie zmianą. I controlling. Służby finansowe muszą uczestniczyć w takiej transformacji. Komitety sterujące. Często w firmach, z uwagi na to, że to jest mały program, tak się wydaje, nie są tworzone komitety sterujące. Tu jest to obowiązek.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy.

Za tydzień Tips&Tricks. Dowiecie się, jak oszczędzać czas i jakie perspektywy w swojej firmie powinniście uwzględnić, żeby nauczyć się, czego nie robić. Nie tylko jak robić, ale i czego nie robić – bo to też jest sztuką skutecznego CEO.

Mam nadzieję, że wybaczycie mi długość tego odcinka, i mam nadzieję, że będziecie robić takie zmiany u siebie.

Wszystkiego dobrego. Trzymajcie się! Do usłyszenia, do zobaczenia. Pa!