Ostatnia aktualizacja: 16.09.2022

Wybitna organizacja wie, dlaczego robi to, co robi, do czego dąży, jak ludzie na co dzień chcą ze sobą pracować. Potrafi skoncentrować się na jednej przewadze konkurencyjnej, w której chce być najlepsza na świecie, która jest dla niej największą pasją i na której chce zarabiać największe pieniądze. Ludzie w takiej organizacji nie znaleźli się tam przypadkowo. Nie da się iść w kierunku, który sobie wyznaczyliście, jeśli robicie to z ludźmi, którzy do tego nie pasują. Chodzi o postawę, wartości, podejście do pracy i kulturę dyscypliny.

W Artykule:

  • Jeśli szukamy skutecznych menedżerów, efektywnego i angażującego środowiska pracy, które zapewnia maksymalną zdolność do adaptacji i wzrost zarówno dla każdego członka zespołu, jak i każdego zespołu, to idealnym środowiskiem do tego, żeby zobaczyć jak to powinno wyglądać jest sport.
  • Selekcja w sporcie jest czymś naturalnym. Odwrotnie jest w biznesie, gdzie selekcja lub jej brak jest jednym z podstawowych powodów, dlaczego firmie nie idzie, dlaczego mamy tak dużo stresu i tak bardzo się męczymy.
  • Aby stworzyć wybitną firmę, w której ludzie nie przychodzą tylko po pieniądze, ale w której mają też relacje serca i umysłu, czyli chcą przynależeć do czegoś większego, powinniśmy zacząć od nadania kontekstu biznesowego – sensu istnienia.
  • Kolejnym krokiem jest budowanie poczucia przynależności do tego sensu istnienia. Jak byśmy chcieli pracować na co dzień, żeby wspierać kontekst biznesowy i żeby nasza firma była fajnym miejscem pracy.
  • W tym momencie dajemy ludziom czas i szansę na podjęcie decyzji, czy oni rzeczywiście rozumieją kontekst biznesowy, wartości i świadomie chcą w tym być.
  • Wybitna organizacja wie, dlaczego robi to, co robi, do czego dąży, jak ludzie na co dzień chcą ze sobą pracować.
  • Nie ma takiej możliwości, żeby z niepasującymi menedżerami, liderami zespołów, pracownikowi robić biznes.
  • W kontekście selekcji nie może być żadnych kompromisów. To nie jest polowanie na czarownice, ale dobieranie sobie ludzi, którzy wierzą w to samo, co Wy. Ludzi, którzy chcą realizować wizję tej właśnie organizacji. Takich, dzięki którym będziecie wiedzieć, że jak nadejdzie kryzys, to oni Wam pomogą.

Spis treści:

  1. Wzorcowe środowisko pracy
  2. Historia prawdziwa
  3. Selekcja nie znosi kompromisów
  4. Zaczynaj od dlaczego
  5. Szanse równe, czy sprawiedliwe?
  6. Po co organizacji wyrazistość
  7. Kultura dyscypliny
  8. Matematyczny wzór na selekcję
  9. Upewnij się, że ludzie wierzą w to samo, co Ty
  10. Case study
  11. Czy zatrudniłbym tę osobę jeszcze raz?
  12. Niebezpieczeństwo czai się wyłącznie na zewnątrz!

Zobacz też: Selekcja sprawia, że zespół jest kompletny

Wzorcowe środowisko pracy

Jeśli szukamy skutecznych menedżerów, efektywnego i angażującego środowiska pracy, które zapewnia maksymalną zdolność do adaptacji i wzrost zarówno dla każdego członka zespołu, jak i każdego zespołu, to idealnym środowiskiem do tego, żeby zobaczyć jak to powinno wyglądać jest dla mnie sport. Jestem fanem skoków narciarskich, właściwie nie samej dyscypliny, tylko fanem tego, w jaki sposób nawiązuje się relacja trener-skoczkowie, w jaki sposób ten sport musi być zarządzany, jak lider musi w tym sporcie przewodzić.

Historia prawdziwa

Opowiem Wam pewną historię. Wspólnie z trenerem Łukaszem Kruczkiem wymyśliliśmy sobie kiedyś, że będziemy nagrywać pewną serię filmów na skoczni, żeby pomóc menedżerom wprowadzić najlepsze rzeczy, które stosuje trener w sporcie. Sport to środowisko bardzo dynamiczne, a numerem jeden jeśli chodzi o wyzwania liderskie XXI wieku – oprócz empatii – jest budowanie zdolności do adaptacji.

Jest przepiękny lipcowy poranek. Zdjęcia, plan. Ustawiamy się z Łukaszem do nagrywania kolejnego odcinka. Cała seria wyglądała tak, że spacerowaliśmy sobie lub staliśmy na dworze obok skoczni i prowadziliśmy pewien dialog. Ja zadawałem pytania, a on opowiadał jak trenuje ze swoimi zawodnikami, ze swoim zespołem. W tym dniu nagrywaliśmy odcinek o doborze ludzi do zespołu.

W pewnym momencie poszedłem „obok” scenariusza i powiedziałem: „Łukasz! Ty to masz łatwiej niż menedżerowie w biznesie, ponieważ możesz sobie dobierać ludzi jak chcesz. Jako selekcjoner, dobierasz sobie zespół skoczków, nawet cały sztab, czyli możesz sobie wyselekcjonować z kim chcesz pracować”. Spojrzał na mnie i pyta: „A ty nie?”. Musiałem przerwać ten odcinek… Zatrzymałem się na chwilę i mówię „Chyba masz rację. Ja chyba też!”.

To była taka oczywista oczywistość! Tylko ja żyłem w takim stereotypie, że jeśli nie ma ludzi do pracy, więc lepiej brać „kto jest”, a nie zastanawiać się, czy ta osoba pasuje do mojego zespołu, czy będzie mnie wspierać w tej mojej misji, wizji, celach, czy po prostu mam brać, dlatego że zaraz kto inny podbierze tego specjalistę.

Byłem w szoku. Zanim wróciliśmy do nagrywania zrobiliśmy sobie kawę, potrzebowałem z pół godziny luźnej rozmowy. Wyjechałem stamtąd z taką refleksją, że nie chcę pracować z nieodpowiednimi ludźmi. Nie chcę męczyć się z ludźmi, którzy nie pasują do firmy, którą sobie kiedyś stworzyłem. Nie chodzi o to, że ja chcę mieć w swojej firmie ludzi, którzy mi przyklaskują i we wszystkim się ze mną zgadzają. Chodzi o to, że chcę mieć ludzi, którzy pasjonują się tym dlaczego robimy to, co robimy. Tym, którzy wierzą w to samo, co ja, jako założyciel tej firmy. Ludzi, którzy po prostu chcą ze mną zmieniać świat, bo tak właśnie sobie kiedyś wymyśliłem.

Selekcja nie znosi kompromisów

Selekcja to jest bardzo trudny temat. Jack Welch, były CEO GE, powiedział kiedyś, że selekcja jest przez wiele osób traktowana jako niehumanitarna rzecz. W mojej ocenie, selekcja lub jej brak jest jednym z podstawowych powodów, dlaczego w biznesie nie idzie, dlaczego mamy tak dużo stresu i tak bardzo się męczymy. Nie chodzi o to, aby dzielić ludzi na złych i dobrych, ale o to, że nie ma żadnych kompromisów w kontekście dobierania sobie ludzi do zespołu. Żadnych.

Selekcja to nie jest polowanie na czarownice i zastanawianie się, kogo by tu dzisiaj zwolnić. Selekcja to jest pomysł na to, jak dobierać sobie ludzi do zespołu. Ludziom trzeba dać czas. Ile tego czasu trzeba dać i w jakim kontekście – zapraszam do lektury.

Historia z Łukaszem Kruczkiem odcisnęła bardzo mocne piętno na tym, w jaki sposób wygląda dzisiaj firma, którą miałem okazję założyć 17 lat temu, czyli Leanpassion. Jacy ludzie w niej pracują. Z kim chcemy ten biznes robić i kogo faworyzujemy na rozmowach rekrutacyjnych.

Zaczynaj od dlaczego

Zacznijmy od Simona Sinka. A właściwie od jego genialnej książki Start with WHY, czyli Zaczynaj od DLACZEGO. Sinek mówi, że większość biznesów ma zdefiniowane jasno CO chce robić, ale nie DLACZEGO ma robić to, co robi. W związku z tym nie mają tego purpose, nie mają sensu istnienia organizacji. Sinek stworzył złoty krąg, który się nazywa WHY [DLACZEGO], HOW [JAK] i WHAT [CO]. Chodzi o to, żeby najpierw odpowiedzieć na pytanie, DLACZEGO robimy to, co robimy. Dopiero później powiedzieć, w jaki sposób chcemy to robić (JAK). A w końcu CO chcemy robić.

Czyli WHY, HOW I WHAT, to jest taki pomysł Simona Sinka na to, żeby budować organizacje, które mają zdefiniowany sens istnienia. Ten purpose, który jest sensem wszystkiego, co ta organizacja robi i dopiero później organizacja definiuje swoją strategię, definiuje, w jaki sposób chce robić to, dlaczego istnieje oraz później co konkretnie chce dostarczać. Ja ten sinkowy krąg zmodyfikowałem na WHY, HOW i WHO. Czyli DLACZEGO, JAK i Z KIM. To jest takie połączenie tego, co Simon Sinek wymyślił i tego, co napisał Jim Collins we wspaniałej książce From Good To GreatOd dobrego do wielkiego: First the WHO, then the WHAT. Czyli WHY, HOW i Z KIM.

Szanse równe, czy sprawiedliwe?

Selekcja jest nazywana jako niehumanitarna, bo wielu ludzi uważa, że wszystkim trzeba dać równe szanse. Nie wierzę w „równe”. Wierzę w „sprawiedliwe”. Sprawiedliwe a równe, to jest naprawdę ogromna różnica.

DLACZEGO

Aby stworzyć wybitną firmę, w której ludzie nie przychodzą tylko po pieniądze, ale w której mają też relacje serca i umysłu, czyli chcą przynależeć do czegoś większego, powinniśmy zacząć od nadania kontekstu biznesowego – sensu istnienia. Czyli trzy pytania: DLACZEGO robimy to, co robimy? Do czego dążymy? Jak zmierzymy to, do czego dążymy? Czyli misja, wizja i cele strategiczne.

DLACZEGO – dlaczego istniejemy, do czego dążymy, jak to zmierzymy.
[Kontekst biznesowy – misja, wizja, cele strategiczne]

JAK

Kolejnym krokiem jest budowanie poczucia przynależności do tego sensu istnienia. Czyli doprowadzamy do sytuacji, w której 100% kadry menedżerskiej wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy, czyli misję, wizję i cele strategiczne parametryzujące wizję. Następnie pokazują to pracownikom jako prototyp, mówią: Słuchajcie, mamy taką propozycję – żeby odpowiedź na pytanie, dlaczego robimy to, co robimy brzmiała tak…, żeby odpowiedź na pytanie do czego dążymy brzmiała tak… i chcemy to w taki sposób też zmierzyć…. Zbierają feedback od pracowników.

W Leanpassion robimy to w taki sposób, że zadajemy pytanie w skali NPS:  To jest nasza propozycja misji, to jest nasza propozycja wizji, to jest nasza propozycja celów strategicznych, na ile się z tym identyfikujesz?. Dodatkowo zadajemy pracownikom pytanie, na jakich wartościach, zachowaniach, postawach, zasadach, powinniśmy oprzeć naszą codzienną współpracę, by wspierać ten kontekst biznesowy i dodatkowo by firma była fajnym miejscem pracy.

JAK – jak byśmy chcieli pracować na co dzień, żeby wspierać kontekst biznesowy i żeby nasza firma była fajnym miejscem pracy. To są wartości, zachowania, ale współtworzone przez pracowników z ich wyraźnym wskazaniem.

Reszta to jest komunikacja. Minimum 12-miesięczny proces żeby zakomunikować, dlaczego robimy to, co robimy, jak działamy ze sobą, jak wspieramy kontekst biznesowy. I najważniejsze – powodujemy, że ludzie to rozumieją, wspierają i identyfikują się z tym.

Z KIM

Mamy zdefiniowane DLACZEGO, pozyskaliśmy od pracowników JAK, zdecydowaliśmy jak to JAK ostatecznie brzmi. Nasz kontekst biznesowy mamy uzupełniony o wartości, zachowania, postawy. Wiemy, jak mamy ze sobą współpracować. Czyli odpowiedzieliśmy sobie na te 4 pytania: Dlaczego istniejemy?, Do czego dążymy?, Jak to zmierzymy? oraz Na jakich wartościach, zasadach, postawach chcielibyśmy na co dzień współpracować ze sobą, żeby to wspierać i żeby ta firma była fajnym miejscem pracy?.

Tutaj widzicie różnicę pomiędzy tym, czego nauczyłem się od Simona Sinka. W moim kręgu trzecia rzeczą, którą robię, nie jest CO tylko Z KIM. Czyli od góry organizacji – CEO, właściciel firmy upewnia się, że menedżerowie, menedżerowie średniego szczebla, liderzy zespołów bardzo dokładnie rozumieją to, o co chodzi w naszej nowej grze, w tym aby przewodzić przez kontekst.

Moja definicja przywództwa brzmi: przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi do strategii firmy, do naszego kontekstu biznesowego. Na tym etapie wspólnie z menedżerami opisujemy ich konkretną rolę w kontekście postawy, zachowania, sposobu pracy na co dzień, gdzie  ramami są kontekst biznesowy, wartości, zachowania i uszczegółowiona rola menedżera.

Każdy CEO, właściciel firmy musi się upewnić, czy menedżerowie rozumieją, że jeśli chodzi o DLACZEGO i JAK organizacji, to nie ma tutaj uchylenia drzwi nawet na kilka milimetrów. Nie ma dyskusji z tym dlaczego istniejemy, do czego dążymy, jak to zmierzymy oraz na jakich wartościach i zachowaniach chcemy pracować.

W tym momencie dajemy ludziom czas i szansę na podjęcie decyzji, czy oni rzeczywiście to rozumieją i świadomie chcą w tym być. A więc upewniamy się, że grono menedżerskie, które mamy, lub które chcielibyśmy mieć, rozumie swoją rolę odnośnie kontekstu. Rozumie, że ich zadaniem jest podłączanie do tego ludzi. Ich zadaniem jest to, żeby ludzie byli skoncentrowani na tym, dlaczego istniejemy, do czego dążymy i jak chcemy współpracować ze sobą na co dzień. To jest DNA organizacji.

Po co organizacji wyrazistość?

Jak mantrę powtarzam, że kluczem do sukcesu jest wyrazistość. Wybitna organizacja wie, dlaczego robi to, co robi, do czego dąży, jak ludzie na co dzień chcą ze sobą pracować. Potrafi skoncentrować się na jednej przewadze konkurencyjnej, w której chce być najlepsza na świecie, która jest dla niej największą pasją i na której chce zarabiać największe pieniądze. To jest organizacja wyrazista.

Wchodzisz do takiej firmy, widzisz i czujesz, że ci ludzie nie przypadkowo się tam znaleźli. Wchodzisz i widzisz, że wszyscy pracują. Firma ma wyraźne wartości, a na rozmowach rekrutacyjnych, na onboardingu nikt nie ukrywa jakie jest tempo pracy, jakie są wymagania i faktyczne zadania.

Żadnemu CEO, właścicielowi, menedżerowi czy liderowi zespołu nie uda się iść w kierunku, który sobie wyznaczyli, jeśli robią to z ludźmi, którzy do tego nie pasują. Nie mam tu na myśli umiejętności. Mam na myśli postawę, to, w co ci ludzie wierzą. Mam na myśli wyznawane przez nich wartości, usposobienie, czy podejście do pracy. Oczywiście umiejętności są ważne, bo jeżeli wymyślacie sobie, że chcecie być najlepsi w procesie sprzedaży, to odpowiednie umiejętności mają być. Bardziej chodzi o kulturę dyscypliny.

Kultura dyscypliny

Dyscyplina jest takim słowem, które ma bardzo często negatywną konotację, a kultura dyscypliny oznacza, że Ty się potrafisz skoncentrować. Przewodzenie przez kontekst oznacza, czy organizacja ma DLACZEGO i wyraźne JAK. Ludzie to rozumieją i zdecydowali, że chcą tu być. Jeśli chcą tu być, to mają grać tę partykularną, tę szczególną rolę, którą wspólnie ustaliliśmy. Chodzi o to, że w ustawieniach fabrycznych on chce być i ja chcę, żeby on był.

Są dwie rzeczy, które w mojej ocenie odróżniają pracę trenera sportowego od menedżera w biznesie. Pierwsza to jest to, że trener jest non stop w Gemba, czyli non stop obserwuje, w związku z tym nie zgaduje, nie opiera się na opiniach, tylko na faktach, a druga to jest to, że nie ma żadnych kompromisów, jeśli chodzi o selekcję. Mało tego, menedżerowie w sporcie mają tę selekcję non stop. Co roku się zastanawiają, jak mogą poprawić swój zespół. To wcale nie jest „równe”. To jest sprawiedliwe.

Dlatego ważne jest odpowiednie dobieranie ludzi, od kadry zarządzającej po członków zespołu. Jeśli macie ludzi, którzy non stop kwestionują, non stop marudzą, non stop podważają Wasz autorytet, to nie chodzi o to, żeby ich zwolnić dzisiaj. Bardziej chodzi o to, żeby im powiedzieć „Daję ci pół roku”. Dopiero jak nic się nie zmieni, podjąć decyzję o rozstaniu.

Matematyczny wzór na selekcję

W jaki sposób tę selekcję przeprowadzać matematycznie? Mam taki wzór: (W+U) x P. „W” to wiedza, „U” to są umiejętności, czyli co ty potrafisz z tą wiedzą zrobić w praktyce. „P” to jest postawa. Dla mnie postawa, to jest to, w jaki sposób zachowujesz się w kontekście naszej misji, wizji, celów strategicznych oraz wartości i zachowań.

Jeśli w wartościach macie „Szanujemy się nawzajem” i macie menedżera, który nie szanuje ludzi, to…  sorry. Zły człowiek nie będzie dobrym menedżerem i nie wolno przymykać oczu niezależnie od tego, jak dobrym byłby ekspertem. To po prostu nie zadziała, nie jesteś wiarygodny. Ludzie nie traktują Cię poważnie.

Dla mnie w ocenie z kim chcę pracować liczy się to, jakie wartości, jakie zachowania, jaką postawę reprezentuje na co dzień ten pracownik i kiedy to sprawdzę, będę mógł zdecydować, że chcę go w swoim zespole. Spójrzmy na to matematycznie według wzoru (W+U) x P: podstawcie sobie oceny od 1 do 10 do każdej. Na przykład: ktoś ma wiedzę na 10, umiejętności na 10, postawę na 1 – to jak szybko policzycie, to ocena takiego menedżera, lidera czy pracownika jest 20. Bo jest (10+10) x 1. A teraz wyobraźcie sobie, że ktoś ma wiedzę na 5, umiejętności na 5 i postawę na 10. To taka osoba ma wynik 100. To kogo wybierzecie do zespołu?

Upewnij się, że ludzie wierzą w to samo, co Ty

Jeżeli chcecie, żeby Wasi menedżerowie pomagali Wam realizować strategię firmy, żeby Wasi członkowie zespołu pomagali Wam realizować strategię Waszego zespołu, realizować wizję, którą chcecie zrobić, opierać się na misji, to otaczajcie się tymi, którzy wierzą w to samo co Wy. Wcale nie chodzi o to, że są ludzie, którzy się z Wami zgadzają. Absolutnie! Różnorodność jest kluczem do sukcesu. Ci ludzie mają mieć swoje zdanie, natomiast w ustawieniach fabrycznych wierzycie w to samo. Po prostu zdecydowaliście się, że chcecie właśnie robić to dlatego, że w to wierzycie. Chcecie dążyć tam, gdzie sobie ustaliliście. Chcecie realizować cele, które razem zrobiliście i chcecie ze sobą współpracować na określonych wartościach.

Jeśli jesteś prezesem, właścicielem firmy, nadaj kontekst razem z grupą menedżerską, upewnij się, że Twoi pracownicy rozumieją, o co Ci chodzi, zapytaj się ich co oni na to i na jakich wartościach, zachowaniach powinniśmy oprzeć naszą codzienną współpracę. Następnie postaw taką kropkę nad i. Spotkaj się i osobiście, i w grupach ze wszystkimi menedżerami, żeby oni rozumieli, czego Ty od nich oczekujesz, jaką rolę dzisiaj mają grać, następnie daj pół roku i oceniaj ich pod kątem postawy, pod kątem tego, jak się zachowują na co dzień, pod kątem tego, jak wspierają. Dopiero później wiedza i umiejętności. Czyli carte blanche na pół roku.

Case study

Jeden z moich klientów – 300 menedżerów liniowych – zapytał mnie kiedyś, czy możemy im zrobić first time menedżera, taki leadershipowy program rozwojowy podczas którego uczymy m.in. jak zrobić miejsce w zespole, jak przeprowadzić zmianę, przeprowadzić ludzi przez zmianę, jak nauczyć się rozwiązywania problemów, jak pracować w zespołach zdalnych, jak zarządzać na co dzień z wykorzystaniem podstawowych narzędzi lidera, które zmieniają wszystko, czyli Boardmeetingi i kontrakty 5R. Mogliśmy zarobić łatwe pieniądze.

Firma chciała, żebyśmy przygotowali ofertę na program rozwojowy dla 300 menedżerów liniowych. Na pytanie, dlaczego chcą szkolić swoich menedżerów odpowiedzieli stereotypowo: „oni musza się czegoś nauczyć”. Ale czego? Kiedyś robiliśmy w tej firmie kontekst biznesowy, zapytałem więc, czy ci menedżerowie znają i rozumieją kontekst biznesowy swojej firmy. To trochę dłuższa historia, ale ostatecznie doszliśmy do takiego rozwiązania: zaproponowałem, że najpierw przypomnimy kontekst, pokażemy wartości, zrobimy z menedżerami warsztaty, indywidualne spotkania w tym temacie, aby jeszcze raz upewnić się, czy rozumieją swoją rolę. Daliśmy im możliwość podjęcia decyzji, czy chcą być w tej firmie, czy chcą tę rolę grać.

Na pierwszy rzut oka może to wyglądać jak straszenie tych ludzi, ale absolutnie tak nie było. Empatia, intencja, są jak najbardziej na miejscu. Najpierw sprawdzamy, czy ci ludzie rzeczywiście pasują do firmy, do kontekstu biznesowego i dopiero wtedy robimy tę lukę kompetencyjną i zastanawiamy się, czego chcemy ich uczyć.

Czy zatrudniłbym tę osobę jeszcze raz?

W kontekście selekcji bardzo polecam Wam książkę Jima Collinsa Od dobrego do wielkiego. Autor mówi tak: Masz menedżera, masz pracowników, masz liderów, odnośnie do których masz wątpliwości? Zadajesz sobie takie pytanie, czy gdybyś rekrutował na to stanowisko, to czy tę osobę zatrudniłbyś jeszcze raz?. Jeżeli odpowiedź brzmi „Nie”, to musisz podjąć decyzję, co chcesz dalej z tym zrobić.

Każdemu zarządzającemu na pewno przydarzyła się sytuacja, że „wywalił” kogoś z hukiem. Welch powiedział jedną bardzo ważną rzecz, że wydaje nam się, że musimy przekonywać ludzi do tego, dlaczego ich zatrudniliśmy. A przecież zatrudniliśmy ich do wypełniania konkretnej roli, a nie do tego, żeby ciągle z nimi walczyć. Takie podejście jest nielogiczne, a nadal jest na porządku dziennym w biznesie. Dlatego podkreślam i uczulam, że podstawą na rekrutacji powinno być mówienie ludziom, o co chodzi w tej firmie, dlaczego istniejecie, do czego dążycie, jak to mierzycie.

Nie ma takiej możliwości, żeby z niepasującymi menedżerami, liderami zespołów, pracownikowi robić biznes. Firma musi mieć kontekst biznesowy, to znaczy – misję, wizję, cele strategiczne, a ci menedżerowie, liderzy, pracownicy świadomie podjęli decyzję, że chcą w tym być.

Następnie obserwujemy się nawzajem, bo wiecie co jest też pozytywne? Bardzo często obserwuję taką sytuację, że na przykład ktoś się beznadziejnie zachowuje, obgaduje menedżerów, plotkuje, stworzył sobie silos, swoje królestwo – czasami zdarzają się takie mocno egocentryczne osoby. Ale ustalamy z mini ramy i dajemy jasny sygnał, że nie ma od tego odwrotu. Ramami jest misja, wizja, cele strategiczne, wartości, zachowania. Mija trochę czasu i ci ludzie… zaczynają zachowywać się inaczej. Na przykład krytykują zachowania, ale w sposób otwarty, a nie plotkując. Kwestionują status quo, również na spotkaniach. Zaczynają szczerze ze sobą rozmawiać.

Mówi się, że ludzie się nie zmieniają. Ze swojego doświadczenia uważam, że ludzie jednak się zmieniają. Jeżeli ktoś rozumie kontekst biznesowy, jeżeli ktoś zrozumie czego menedżer wymaga w kontekście tego kontekstu, a nie zachowuje się tak jak sobie ustaliliśmy, to nie ma tutaj kompromisu. Takich ludzi trzeba usuwać.

Niebezpieczeństwo czai się wyłącznie na zewnątrz!

Osobiście jestem zwolennikiem selekcji po postawie. Uważam, że osoby, które pasują do firmy, naprawdę można wielu rzeczy nauczyć. Oczywiście są takie firmy, które wymagają specyficznych kompetencji, specyficznych ustawień fabrycznych, specyficznych talentów, specyficznych umiejętności. Jednak dla mnie, selekcję zdecydowanie powinno robić się na postawach. Czyli upewnienie się, że ci ludzie pasują do mojego zespołu. Pasują do tego tego, co sobie razem wymyśliliśmy, gdzie chcemy iść i dlaczego robimy to, co robimy.

Na koniec jeszcze raz powtórzę: w kontekście selekcji nie ma absolutnie żadnych kompromisów. Ale pod żadnym pozorem nie polujcie na czarownice. Właściciele firm, prezesi, członkowie zarządu, menedżerowie liderzy – dobierajcie sobie zespół, który wierzy w to samo co Wy. Dobierajcie sobie ludzi, którzy chcą z Wami zmieniać świat, jeśli taka jest Wasza wizja. Dobierajcie sobie ludzi, dzięki którym będziecie wiedzieć, że jak macie kryzys, to oni Wam pomogą. O to chodzi w drużynie. Parafrazując Simona Sinka: Jesteś w tej jaskini i wiesz, że niebezpieczeństwo czyha tylko na zewnątrz, a nie w środku. Wiesz, że nie dostaniesz z łokcia w środku, bo ludzie kopią pod sobą dołki.

_____________________________________________________

Zarządzasz firmą i zależy Ci na jej rozwoju? Skoncentruj się na selekcji. Z odpowiednimi ludźmi każda zmiana będzie trwała, a firma zyska ponadprzeciętną zdolność do adaptacji. Jeśli chcesz rozwijać kompetencje swoich menedżerów w tym zakresie, zapraszamy Cię do udziału w 5 edycji certyfikowanego programu rozwojowego dla kadry zarządzającej Lean Black Belt®. Szczegóły programu znajdziesz tutaj.