Ostatnia aktualizacja: 23.09.2022

Co zrobić kiedy zespół mówi, że się nie da? Lider powinien zagrać z zespołem w grę „Kto ma rację?”, czyli doprowadzić do sytuacji, w której to pracownicy mówią ile mają wartości dodanej, ile marnotrawstwa, ile czynności koniecznych, bo sami zmierzyli swoje procesy i uzyskali konsensus odnośnie faktów. Dlatego jeśli jako lider słyszysz, że czegoś nie da się zrobić, nie wierz na słowo. Zapytaj, skąd takie przekonanie i w jaki sposób moglibyście jako zespół określić, co jest rzeczywistą przyczyną tego problemu.

W Artykule:

  • Jak często jako lider słyszysz, że „tego nie da się zrobić szefie”, „jesteśmy zawaleni robotą”, „to się nie uda”? Czy czasem nie odnosisz wrażenia, że sam zaczynasz w to wierzyć i w panice szukasz rozwiązań, aby uratować sytuację?
  • Prawda jest taka, że menedżerowie błędnie zakładają, że pracownicy chętnie wezmą udział w doskonaleniu. Tymczasem w większości przypadków ludzie nie są zainteresowani realizacją strategii firmy, nie czują, że jest to miejsce które współtworzą. Kolokwialnie mówiąc przychodzą do tej przysłowiowej „roboty” i odliczają godziny do momentu, kiedy będą mogli z niej wreszcie wyjść.
  • A ludzie to najważniejsza i najcenniejsza wartość organizacji. To nie tylko „siła robocza” czy „zasoby”. Ludzie to serce firmy, a o serce trzeba dbać. W tym artykule mierzymy się z wyzwaniem co powinien zrobić lider, który notorycznie słyszy od swoich ludzi, że czegoś się nie da zrobić.

Spis treści:

  1. Dylematy lidera
  2. Najwięksi „killerzy” efektywności i zaangażowania
  3. Wielka improwizacja
  4. Po co zespołowi lider?
  5. Zasady skutecznego zarządzania zespołem
  6. Jak się przekonać, kto ma rację?
  7. Gemba najlepszym nauczycielem lidera
  8. Wzrost firmy w trudnych czasach
  9. Tips&Tricks

Zobacz też: Diagnoza i konsensus – tu liczą się fakty

Dylematy lidera

Jak często jako lider słyszysz, że „tego nie da się zrobić szefie”, „jesteśmy zawaleni robotą”, „to się nie uda”, „nie zrobimy wszystkiego sami”, itp.? Czy czasem nie odnosisz wrażenia, że sam zaczynasz w to wierzyć, dajesz się porwać temu, co mówią ludzie i zaczynasz w panice szukać rozwiązań, aby uratować sytuację? Terminy gonią, cele uciekają, rzeczywistość przytłacza, a zespół jak był, tak jest niezaangażowany – nieważne jak bardzo się starasz… Nie brzmi to optymistycznie, ale „nie mamy kim wykonać tej pracy” to dylemat naprawdę wielu, jeśli nie większości menedżerów.

W Lean skuteczne organizacje to takie, w których wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać, każdy rozumie swoją rolę w realizacji strategii i wszyscy wiedzą, jak ich codzienna praca wspiera wzrost i rozwój firmy.

Menedżerowie zbyt często zakładają, że pracownicy chętnie wezmą udział w doskonaleniu. Mówimy tutaj o ciągłym doskonaleniu, takim, które wpisane jest w DNA organizacji. Tymczasem w większości przypadków ludzie nie są zainteresowani realizacją strategii firmy, nie czują, że jest to miejsce które współtworzą. Kolokwialnie mówiąc przychodzą do tej przysłowiowej „roboty” i odliczają godziny do momentu, kiedy będą mogli z niej wreszcie wyjść.

Najwięksi „killerzy” efektywności i zaangażowania

Nikogo nie trzeba przekonywać, że organizacja to ludzie. Najważniejszą i najcenniejszą wartością każdej firmy są właśnie ludzie. Ludzie to nie tylko „siła robocza” czy „zasoby”. Ludzie to serce firmy, a o serce trzeba dbać. Co ma zrobić lider, który notorycznie słyszy od swoich ludzi, że czegoś się nie da zrobić?

Jest trzech największych killerów efektywności i zaangażowania – patologii, które zabijają firmy w kontekście doskonałych wyników biznesowych oraz w kontekście perspektywy pracowników, ich zadowolenia, poczucia przynależności i zaangażowania. Pierwszym z killerów jest podział pomiędzy tymi co zarządzają, a tymi co pracują. Drugi to improwizowane przywództwo, wspomagane przez ego menedżerów, którzy na pytanie „Jak motywujesz ludzi?” odpowiadają: „Jak to jak? Normalnie!”, a w rzeczywistości nie potrafią przyznać się do tego, że czegoś nie wiedzą. Trzeci killer to opieranie się na opiniach, zamiast na faktach, bo niestety większość decyzji biznesowych, rozważań, dyskusji odbywa się na poziomie opinii i na tej podstawie podejmowane są decyzje.

Jak doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy, menedżerowie i właściciele firm zgadzają się co do tego, jaki jest obecnie poziom obciążenia pracą, jaki jest procent czynności, które dodają wartość, jaki jest poziom marnotrawstwa i w jaki sposób można określić potencjał do wzrostu biznesu, wzrostu efektywności przy takich samych zasobach?

Wielka improwizacja

Wbrew ogólnemu przekonaniu menedżerów i zespołów – ludzi nigdy nie jest za mało, ludzi jest zawsze za dużo w zespole. Oczywiście, mamy nierówne obciążenie pracą, jedni mają jej więcej, drudzy mniej i powstaje paradoks, że pomimo licznego zespołu menedżer ma wrażenie, że ma za mało ludzi względem ilości zadań do wykonania. Zwłaszcza, że zespół kreuje poczucie, że są tak obciążeni pracą, że nie dają rady. Prawda jest taka, że bardzo często naprawdę nie dają rady. Tylko czy jest to wina nadmiernego obciążenia pracą, czy jest jakaś inna przyczyna takiego stanu rzeczy?

Wielka szkoda, że menedżerowie tak mało czasu spędzają ze swoimi pracownikami w Gemba – miejscu, gdzie zespół wykonuje swoją pracę. Nie obserwują faktów tam, gdzie mają one miejsce i opierają się na tym, co ktoś powiedział, lub na własnych niepopartych faktami wnioskach. Jeśli lider nie spędza odpowiedniej ilości czasu w Gemba, to po prostu improwizuje od poniedziałku do piątku licząc, że „może i w tym tygodniu się uda”. Skupia się na dowożeniu i rozliczaniu zespołu z wyników, a nie na swojej głównej roli – przywództwie i zarządzaniu.

Po co zespołowi lider?

Przywództwo w wykonaniu lidera to umiejętność podłączenia ludzi do zespołu i do firmy. A zarządzanie to codzienna praca z zespołem. Lider potrafi dawać ramy, gdzie trzeba i wolność, gdzie trzeba. Dzieli się z zespołem wpływem i odpowiedzialnością.

Lider, który przewodzi w sposób świadomy, po pierwsze podjął świadomą decyzję, że chce być liderem w swojej organizacji. Po drugie – rozumie swoją rolę i odpowiedzialność związaną z jej pełnieniem. Po trzecie wie, w jaki sposób podłączy zespół do kontekstu biznesowego organizacji (misja, wizja, cele strategiczne, wartości).

Zazwyczaj trudno jest bezpośrednim przełożonym pracowników podłączyć ludzi do misji, wizji, strategii organizacji w sposób bezpośredni. Dlatego warto zacząć od podłączenia ludzi do zespołu, czyli w ramach kontekstu biznesowego firmy zrobić kontekst zespołowy.

W tym celu lider spotyka się z zespołem i wspólnie odpowiadają na pytania:

  • Jaka jest nasza rola w firmie?
  • Dlaczego działamy jako zespół?
  • Jak wspieramy cele strategiczne?
  • Jak współdziałamy, jakie mamy zasady współpracy, jakie mamy reguły?

Zasady skutecznego zarządzania zespołem

Jak mówi Radek Drzewiecki, autor książki Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków, od leadershipu nie ma urlopu. Lean to ludzie i szacunek do nich jest najważniejszy. Zarządzanie odbywa się w miejscu, gdzie pracują ludzie, dlatego bycie w Gemba zmienia wszystko.

3 najważniejsze zasady skutecznego zarządzania zespołem to:

Obecność każdego dnia

Lider spędza tyle czasu, ile może, na obserwowaniu jak pracują jego ludzie, w miejscu, gdzie ta praca się odbywa. Pamięta, że obserwowanie nie oznacza oceniania.

Empatia każdego dnia

Empatyczny lider daje ramy, w obrębie których działa zespół i w tych ramach pozwala na popełnianie błędów. Słucha ludzi i stara się zrozumieć ich perspektywę. Wie, że na dzisiejszym rynku pracy ludziom potrzeba mniej czasu na decyzję, aby odejść z firmy, niż to było w przeszłości.

Refleksja każdego dnia

Lider regularnie przeprowadza refleksję, do tego, jak zespołowi „idzie”, wyciąga wnioski, na bieżąco rozwiązuje problemy.

Jak się przekonać, kto ma rację?

Co zrobić kiedy zespół mówi, że się nie da? Lider powinien zagrać z zespołem w grę „Kto ma rację?”, czyli doprowadzić do sytuacji, w której to pracownicy mówią ile mają wartości dodanej, ile marnotrawstwa, ile czynności koniecznych, bo sami zmierzyli swoje procesy i uzyskali konsensus odnośnie faktów. Umiejętność diagnozy stanu obecnego w taki sposób, aby pracownicy chętnie brali w tym udział to jedno z najtrudniejszych wyzwań menedżerskich. Jednakże jeśli lider odda pracownikom możliwość powiedzenia co chcieliby zmienić w oparciu o zebrane fakty, zwiększy ich motywację i zaangażowanie. Dlatego jeśli jako lider słyszysz, że czegoś nie da się zrobić, nie wierz na słowo. Zapytaj, skąd takie przekonanie i w jaki sposób moglibyście jako zespół określić, co jest rzeczywistą przyczyną tego problemu.

Zasada jest taka, że jeśli chcecie mieć bardzo dobre zrozumienie problemów, a nie zgadywanie, nie leading by guesstimation, ale wiedzę na temat tego co się dzieje w organizacji, a w kontekście kultury organizacyjnej, zrozumienia perspektywy pracowników, to nie ma lepszego sposobu, jak pójście do Gemba i zrozumienie jak ta sytuacja wygląda.

Radek Drzewiecki, podcast Skuteczny CEO

Gemba najlepszym nauczycielem lidera

Co odróżnia trenera sportowego od menedżera w biznesie? Jest to miejsce, gdzie ten trener pracuje. Menedżer w sporcie jest zawsze przy akcji. Stoi z boku, nie bierze udziału w meczu, tylko obserwuje. Dzięki temu łapie problemy „na gorącym uczynku”. Dzięki temu nie musi zgadywać, ani improwizować. W biznesie menedżer spędza w Gemba niewiele czasu i każde jego przyjście jest nienaturalną sytuacją dla pracowników, przynajmniej na samym początku.

Lider jest w Gemba w jednym celu – chce zrozumieć jak wygląda perspektywa pracowników w pracy, jak wygląda proces i co stanowi problem dla pracowników. Największym wyzwaniem wyjścia do Gemba jest to, żeby nie oceniać i nie „grać” roli menedżera, tylko rolę obserwatora. Idziemy tam z ciekawości, a nie z chęci doradzania, usprawniania, podpowiadania, a na pewno nie w celu oceniania.

Jako lider idziesz do miejsca, gdzie ludzie dodają wartość, gdzie to się wszystko odbywa. Jeśli jesteś już w Gemba, okazujesz szacunek dla ludzi. Tłumaczysz, że przyszedłeś się uczyć. Obserwujesz proces, żeby go zrozumieć, a nie żeby go ocenić. Zapisujesz czego się nauczyłeś, dzielisz się z ludźmi swoją refleksją, jeśli Cię o to poproszą.

Nie ma lepszej metody budowania przez lidera fundamentu zaangażowania, jak poświęcenie ludziom uwagi, obserwowanie, jak wygląda ich dzień pracy, ich perspektywa, z czym na co dzień się borykają. Zrozumienie perspektywy pracowników jest dla lidera ważne również w kontekście zbudowania celów emocjonalnych dla każdego członka zespołu. Dlatego skuteczny lider poświęca ludziom tyle czasu, ile potrzebują, stara się zrozumieć ich perspektywę, pyta o to, co im przeszkadza w pracy, jakie mają wyzwania, bóle i problemy.

Wzrost firmy w trudnych czasach

Aby można było podnosić efektywność procesów i radzić sobie z wyzwaniami, zarówno tymi zewnętrznymi warunkowymi przez sytuację społeczno-gospodarczą, jak i wewnętrznymi – na przykład gdy ludzie mówią, że „się nie da”, organizacje powinny skupić się na tym, na co mają wpływ. Są to procesy wewnętrzne i organizacja pracy. Efektywność spada, bo rosną koszty prowadzenia biznesu czy też rosną finansowe oczekiwania pracowników będące konsekwencją wzrostu cen i inflacji – ale to są tylko wymówki. Obecnie należy szukać potencjału wewnątrz firmy, dzięki któremu będziemy mogli zwiększyć efektywność, jednocześnie angażując wszystkich pracowników w doskonalenie firmy.

Lider nie może narzucać ludziom, jak mają pracować. Ale może doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy zgadzają się co do tego, ile jest wartości dodanej w procesach, a ile marnotrawstwa do wyeliminowania. Można to zrobić angażując pracowników, aby przy wsparciu lidera czy firmy zewnętrznej sami zmierzyli procesy, określili jaki mają potencjał do wzrostu efektywności oraz zaproponowali co można usprawnić. W ten sposób pracownicy otrzymują wpływ i odpowiedzialność za swoje procesy, praca przestaje być tylko „robotą”, zaczyna się im „chcieć” i chętnie biorą udział w doskonaleniu.

Diagnoza stanu obecnego to zbadanie i udokumentowanie stanu obecnego procesu oraz określenie potencjału do poprawy. Absolutnie demotywujące jest dla pracowników, kiedy decyzje dotyczące procesów, które wykonują, są podejmowane w oparciu o opinie, dlatego diagnozę robimy przy udziale i zaangażowaniu pracowników. Kolejnym krokiem jest uzyskanie konsensusu odnośnie zebranych faktów i wspólne określenie, jaki zespół ma potencjał wzrostu do wzrostu efektywności oraz co można poprawić i usprawnić.

TIPS&TRICKS

Drogi Liderze, aby uniknąć sytuacji, w której Twój zespół mówi, że „się nie da”:

  • nie twórz bariery pomiędzy sobą, a zespołem;
  • nie improwizuj, jeśli czegoś nie wiesz;
  • bądź obecny w Gemba, tam, gdzie pracują Twoi ludzie – opieraj się wyłącznie na faktach, nie na opiniach;
  • zagraj z zespołem w grę „Kto ma rację?” – przeprowadźcie diagnozę stanu obecnego, a następnie uzyskajcie konsensus co do tego, ile jest w Waszych procesach wartości dodanej, a ile marnotrawstwa;
  • pamiętaj, że ludzie nie mają intencji w tym, aby pracować źle – to procesy zawierają masę marnotrawstwa, dlatego:
  • odpowiednio zajmij się ludźmi, a oni chętnie zajmą się procesami.

______________________________

Jeśli chcesz wiedzieć więcej na temat tego, jak przeprowadzić diagnozę stanu obecnego w swojej firmie oraz sprawdzić o ile możesz zwiększyć efektywność, poprawić jakość, zwiększyć wolumen operacji przy obecnych zasobach oraz dodatkowo, jeśli chcesz to wszystko robić z szacunkiem dla ludzi i przy ich zaangażowaniu, zapraszamy Cię do kontaktu z nami: bezpłatna konsultacja.