Ostatnia aktualizacja: 04.02.2022

10 stycznia 2022 roku w Warszawie miała miejsce VI Konferencja STRATEGIA LEAN zorganizowana przez Leanpassion®. Ta jedyna konferencja Lean w ujęciu strategicznym, w tym roku pod hasłem Great Companies, Happy People – Jak mieć doskonałe wyniki i zadowolonych ludzi, to 8h inspirujących wystąpień cenionych praktyków biznesu. W wydarzeniu uczestniczyło ponad 350 osób, większość stacjonarnie. Taka formuła konferencji była doskonałą okazją do networkingu i wymiany doświadczeń.

Oto infografika, w której podsumowaliśmy dla Was Konferencję:

Patroni medialni VI Konferencji STRATEGIA LEAN:

W roli prowadzącego: Łukasz Bentkowski, CEO Enterprise Advisory

RELACJA Z KONFERENCJI

Konferencję uroczyście otworzył Radek Drzewiecki, założyciel i CEO Leanpassion Group. Podziękował uczestnikom za zaufanie i tak wielkie zainteresowanie wydarzeniem. W swoim inauguracyjnym wystąpieniu nawiązał do tematu przewodniego konferencji. Podkreślił, że żyjemy w czasach, w których każdy lider może stać się liderem doskonałym. Tempo życia, brak ludzi do pracy, przerwane łańcuchy dostaw, praca zdalna, rewolucja technologiczna, niekontrolowany wzrost kosztów – jednym słowem praca, presja i depresja. Ludzie odchodzą z pracy dobrowolnie, zazwyczaj nie mając innej pracy. Ten trend, zwany Great Attrition, będzie się pogłębiał, a życie zweryfikuje prawdziwych liderów.

Radek przytoczył trzy typy, na które liderów dzieli John Maxwell: tych, co trzymają kciuki, że może jakoś się uda, tych, którzy obserwują innych i jak tamci odniosą sukces, ewentualnie powielają ich działania i tych, którzy działają bez oglądania się na innych i przeprowadzają zmiany. Kryzys jest po to, żeby go dobrze wykorzystać, bo nie sztuką jest sterować okrętem na niewzburzonym morzu – to potrafi wielu, ale tylko nieliczni poradzą sobie w czasie sztormu. Dlatego lider powinien być przygotowany do swojej roli. Ludzie są fantastyczni, a menedżerowie nie muszą powielać stereotypów i przewodzić „jak inni”. Kryzys to najlepszy czas, aby się wykazać.

Oto 5 obszarów, na których powinni koncentrować się liderzy w 2022 roku:

1. Refleksja tożsamościowa i strategiczna
2. Przywództwo menedżerów liniowych
3. Zrozumienie firmy, procesów, Gemba
4. Koncentracja na produktywności
5. Ciągłe doskonalenie, rozwój i nauka

___________________________________________________________________________________

KOMPETENCJE PRZYSZŁOŚCI – DEBATA

W debacie dotyczącej kompetencji przyszłości udział wzięli:

• Maciej Noga – Grupa Pracuj
• Agnieszka Maciuk-Grochowska – IKEA Retail
• Maciej Maj – Openfield
• Jowita Michalska – Digital University
• Bartłomiej Rycharski – CourseMakers

Debatujący rozmawiali o kompetencjach, które będą się liczyły na coraz bardziej wymagającym i konkurencyjnym rynku pracy teraz i w najbliższych latach. Zobaczyliśmy podejście do tematu z perspektywy nowych technologii, kompetencji miękkich, umiejętności oraz pożądanych cech menedżerów przyszłości.

Oto kilka z tematów poruszanych w debacie:

Jak będzie wyglądał świat menedżera przyszłości i jakie będą przed nim wyzwania?

Jowita Michalska z Digital University uważa, że teraz jest ten moment, kiedy świat bardzo przyspieszył, jeśli chodzi o technologię. To dobry moment, aby przyzwyczaić się do zarządzania zarówno ludźmi, jak i technologią. Przede wszystkim należy się skupić na kondensacji talentów w firmie, wyrównać w organizacji poziom wiedzy technologicznej oraz dać decyzyjność, wpływ i odpowiedzialność menedżerom średniego i najniższego szczebla zarządzania, liderom liniowym, bezpośrednim przełożonym pracowników.

Maciej Maj z firmy badawczej Openfield zauważył, że jako społeczeństwo jesteśmy w fazie, kiedy statystycznie mniej ludzi się rodzi, niż umiera. Ta sytuacja zaczęła się w latach 80. Ubiegłego wieku, a obecnie doświadczamy jej skutków. Rozwiązania, po jakie sięgają firmy, to automatyzacja na dużą skalę, wydłużenie czasu pracy, bądź zatrudnianie pracowników spoza granic Polski. To rodzi kolejne wyzwania, przed którymi stoją menedżerowie teraz i w najbliższej przyszłości. Jednym z nich jest umiejętność zarządzania środowiskiem pracy, które jest bardzo zróżnicowane zarówno pokoleniowo, jak i kulturowo. Kolejne ważne wyzwanie to wprowadzanie automatyzacji – proces, któremu bardzo szybkie tempo nadała pandemia. Dodatkowo zwiększyła się potrzeba rozwoju, nauki a w wielu przypadkach nauczenia się wykonywania pracy na nowo.

Kim będzie lider przyszłości?

Maciej Noga z Grupy Pracuj uważa, że kompetencje przyszłości zmienią rolę lidera. Chodzi o to, że bardzo ważne staną się jego „ludzkie cechy”: będzie doceniał pracowników, integrował członków zespołów rozproszonych, będzie musiał wykazać więcej empatii. Lider przyszłości to lider świadomy swoich mocnych i słabych stron, potrafiący zarządzać ciągłą zmianą, będący człowiekiem, za którym ludzie będą podążać. Przyszłość to odrodzenie się lidera, szczególnie w perspektywie empatii.

Według Agnieszki Maciuk-Grochowskiej z IKEA Retail lider to nie tylko osoba, która zarządza, ale na swój sposób każdy z nas.

W jaki sposób lider ma się uczyć i rozwijać?

Bartłomiej Rycharski z CourseMakers podzielił się obserwacjami swojej firmy w tym zakresie. Jeszcze kilka lat temu ludzie byli niezwykle zmotywowani do samorozwoju. Powstawało mnóstwo szkoleń w różnych dziedzinach, które cieszyły się frekwencją. Jednak od kilku lat, patrząc z perspektywy firmy szkoleniowej, ludzie potrzebują wielkiej motywacji i warunków, aby uczyć się samodzielnie. W natłoku codziennych obowiązków trudno jest ludziom znaleźć czas na samorozwój i uczenie się nowych rzeczy. W ofertach firm szkoleniowych pojawiają się zatem oferty, które niejako są powrotem do podstaw – największym powodzeniem cieszą się produkty edukacyjne, w których ludzie uczestniczą w grupie, uczą się razem i razem motywują się do systematyczności.

Agnieszka Maciuk-Grochowska dodała, że najistotniejsze jest budowanie dobrych nawyków. Co więcej, bardzo dobrze sprawdza się demokratyzacja uczenia się – czyli ty również możesz zostać trenerem, gdyż tym, czego się nauczysz możesz dzielić się z innymi. W IKEA bardzo dobrze sprawdza się, gdy pracownicy dzielą się swoimi talentami z innymi i wzajemnie dzielą się wiedzą.

Co należy zrobić, aby pozyskać i rozwijać potrzebne kompetencje?

Zdaniem Jowity Michalskiej umiejętność uczenia się jest jedna z głównych kompetencji menedżerskich. Menedżerowie powinni czerpać wiedzę z zewnątrz, przeznaczając na to minimum 20 minut 2 do 3 razy w tygodniu.

Maciej Noga poleca, aby kształtować w sobie nawyk systematycznego douczania się – np. 5-10 minut dziennie. Ważne jest, aby planować w swój rozwój zarówno w ujęciu mikro – czyli 5-10 minut dziennie, oraz makro – co chcemy osiągnąć w tym roku, zaplanowanie zdobywania wiedzy aby osiągnąć większy cel.

___________________________________________________________________________________

ZROZUM, CO STANOWI WARTOŚĆ DODANĄ – JAK OKREŚLIĆ POTENCJAŁ DO WZROSTU EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI?

Katarzyna Mickiewicz i Maciej Molczyk z Leanpassion wyjaśnili i przybliżyli uczestnikom rolę budowania wartości w organizacji. Pokazali również, w jaki sposób przeprowadzić diagnozę stanu obecnego, aby przy zaangażowaniu pracowników zbudować konsensus odnośnie potencjału wzrostu efektywności procesów.

W 2022 roku szczególnym wyzwaniem dla zarządzających i właścicieli firm będzie niekontrolowany wzrost cen energii, gazu, wynagrodzeń, powiększająca się inflacja oraz duża rotacja pracowników. Nie mamy wpływu na wzrost kosztów, ale procesy wewnętrzne i organizacja pracy w firmie zależą tylko od nas. Jeśli mamy na to wpływ, po prostu się na tym skoncentrujmy. 80% procesów w organizacji nigdy nie zostało zmierzonych. Zarządzający podejmują więc decyzje w oparciu o opinie, a nie twarde fakty. To można zmienić, poprzez zmierzenie procesów, przeprowadzenie diagnozy stanu obecnego, a następnie uzyskanie konsensusu pomiędzy wszystkimi interesariuszami procesu co do tego, jakie są fakty, jaki jest potencjał do wzrostu efektywności i co należy usprawnić.

Podczas prezentacji mieliśmy możliwość poznania dwóch case studies z transformacji w firmie z sektora produkcyjnego oraz z obszaru wsparcia – HR. Krok po kroku, przedstawione zostały metody i narzędzia do przeprowadzenia analizy oraz uzyskania konsensusu odnośnie tego, jakie jest potencjał do wzrostu efektywności w omawianych firmach.

Kluczowe wnioski z prezentacji:

• To na co masz wpływ to procesy i organizacja pracy
• Nie rób analizy, zaangażuj zespół i zbuduj konsensus
• Niech ludzie zadecydują, jak chcą wprowadzać zmiany 
• 15 – 20% wzrostu efektywności, możliwe do osiągnięcia w 8-12 miesięcy

___________________________________________________________________________________

NOWA ROLA LIDERA – CZEGO BĘDZIE WYMAGAŁA I CZEGO WARTO UCZYĆ SIĘ W PRZYSZŁOŚCI I JUŻ DZIŚ

Gdzie jesteśmy i jakie są implikacje na przyszłość?

Obecna perspektywa:

Do 2025 roku 42% kluczowych kompetencji ulegnie zmianie. Do 2030 ponad miliard pracowników będzie musiało nauczyć się nowych sposobów wykonywania swojej pracy. W 2022 roku automatyzacja wyprze z rynku 85mln pracowników, a w związku z nią powstanie 97mln innych miejsc pracy. Faktem jest, że pandemia przyspieszyła rozwój technologii oraz zmieniła sposób, w jaki pracujemy. Menedżerowie zaczynają zdawać sobie sprawę, że są odpowiedzialni za swój własny rozwój, bo ich organizacje nie nadążają za zmianami.

Pożądane kompetencje menedżerskie i liderów zespołów:

1. Samoświadomość
2. Przewodzenie zmianie i rozwój innych
3. Umiejętność budowania relacji
4. Inteligencja emocjonalna
5. Strategiczny i elastyczny umysł
6. Ciągłe uczenie się i głód rozwoju
7. Efektywna komunikacja

Według Macieja Nogi kompetencje przyszłości to jeszcze lepsze wykorzystanie przez menedżerów powyższych 7 umiejętności. Nasz Keynote speaker radzi menedżerom, aby inspirowali ludzi do tego, by lepiej pracowali, poprzez wykorzystanie właśnie tych 7 kompetencji. Nowa rola lidera – teraz i w najbliższych latach – to powrót do korzeni. Lider przyszłości to lider świadomy swoich mocnych i słabych stron, potrafiący zarządzać ciągłą zmianą, będący człowiekiem, za którym podążają jego ludzie.

___________________________________________________________________________________

JAK SKUTECZNIE STWORZYĆ UCZĄCĄ SIĘ ORGANIZACJĘ

Katarzyna Pihan z Leanovatica i Agnieszka Maciuk-Grochowska z IKEA Retail opowiedziały o uczących się organizacjach. W jaki sposób budować uczące się organizacje, jeśli 90% liderów improwizuje w pracy, a ich ego nie pozwala im się przyznać do tego, że czegoś nie wiedza? Czym jest ucząca się organizacja? Z tym jest trochę jak z Yeti – wszyscy wiedzą, że istnieje, ale nikt nigdy go nie widział. Dzisiaj większość organizacji aspiruje do miana uczących się organizacji. Dlaczego wszyscy tego chcą?

Ucząca się organizacja to taka, w której wszyscy chcą tworzyć, zdobywać i przekazywać innym wiedzę oraz modyfikować swoje zachowania w taki sposób, aby pokazać efekty tych zmian. Jak inspirować ludzi do tego, żeby chcieli się uczyć, zmieniać? Agnieszka Maciuk-Grochowska przedstawiła 4 kompetencje, aby ludzie chcieli się uczyć:

1. Umiejętność współpracy z innymi ludźmi
2. Umiejętność przyznania się do tego, że nie za pierwszym razem musi nam wszystko wyjść – eksperymentowanie
3. Umiejętność wyciągania wniosków z tego, co się wydarzyło – refleksja
4. Umiejętność zabierania głosu – zadawanie pytań, przekazywanie informacji zwrotnej, mówienie „nie”, itp.

Świat IKEA zmieni się bardziej w ciągu następnych 3-5 lat niż zmienił się przez ostatnie 60 lat. Ciągłe uczenie się nie jest więc już dłużej kwestią wyboru – jest koniecznością. W IKEA wierzą, że uczenie się jest kluczowe – dla nas samych, dla organizacji i wszystkich pozostałych. Wszyscy uczą się każdego dnia – poza zwykłym szkoleniem. Wiedzą, że kompetentni ludzie zwiększają wyniki biznesowe. Agnieszka Maciuk-Grochowska uważa, że 5 minut dziennie to jest to, co możemy wygospodarować w zmieniającej się rzeczywistości na efektywną naukę.

Pamiętajmy, że to, w co wierzymy dzisiaj, zazwyczaj nie będzie już aktualne jutro. Dlatego trzeba „nadążać” za wiedzą. IKEA, jako ucząca się organizacja wyznaje zasadę: no learning – no business. Uczenie się nie jest projektem wymyślonym przez HR. Ciągła zmiana, nabywanie kompetencji, są podstawą prowadzenia biznesu. Ważna jest zmiana podejścia – rolą pracownika jest już nie tylko sama sprzedaż mebli, ale pracownik ten staje się również ekspertem, doradcą, influencerem w tej rzeczywistości omnichannel (online-rzeczywistość). Hello Future! to inicjatywa, której celem jest zainspirowanie współpracowników do budowania umiejętności uczenia się przez całe życie oraz zgłębianie wiedzy o nowym świecie dzięki pracy w Ingka (centrum wiedzy) i poza nią.

„If your actions  inspire others to  dream more,  learn more, do more &  become more,  you are a leader.”

___________________________________________________________________________________

JAK PODNIEŚĆ 8X ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW W DOSKONALENIE FIRMY BEZ DOKŁADANIA IM DODATKOWEJ PRACY

Doskonalenie _^≠ Pomysły

80% przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 50 pracowników posiada lub planuje uruchomienie systemów sugestii pracowniczych. Niestety, tylko 3% pracowników regularnie zgłasza swoje sugestie (min. 1 sugestia w miesiącu). Dlaczego tradycyjne systemy sugestii nie działają? Skupiają się na pomysłach, wymagają one od pracowników zgłaszania sugestii co do ewentualnych usprawnień ich pracy. Odpowiedzialność za doskonalenie spoczywa na zespole Leanowym, a akcje w celu zaangażowania pracowników do dzielenia się sugestiami prowadzone są nieregularnie, w formie zrywów.

Bartosz Długokęcki, CEO Sherlock Waste, w swoim wystąpieniu pokazał, że doskonalenie to nie jest zgłaszanie sugestii, pomysłów. Zamiast płacić czy naciskać na pomysły, należy pracowników zapytać, co im przeszkadza w pracy. W ten sposób, bez dokładania ludziom dodatkowej pracy, a za pomocą rozwiązywania problemów, firma wchodzi na drogę doskonalenia, usprawniania tego, co rzeczywiście uczyni pracę bardziej efektywną.

Justyna Mazur opowiedziała, jak firma GEFCO w Polsce zamieniła tradycyjny system sugestii na system doskonalenia i jakie były tego efekty z perspektywy 2 lat tej zmiany. Od kilkunastu lat w Grupie GEFCO używano systemu sugestii, zgłoszenia przyjmowane były na formularzach papierowych. Firma prowadziła wiele kampanii aktywizujących pracowników do zgłaszania pomysłów, jednakże efekty tych kampanii były krótkotrwałe. Od 2019 roku firma zaczęła budowanie kultury Lean. 40 liderów zespołów wzięło udział w programie rozwojowym Lean Green Belt ®. Dla tej grupy został też uruchomiony pilotaż systemu doskonalenia Sherlock Waste, który w 2020 roku został wprowadzony dla wszystkich pracowników.

Efekty zastąpienia tradycyjnego systemu sugestii systemem doskonalenia Sherlock Waste:

• 9-krotny wzrost liczby sugestii na osobę
• 7-krotny wzrost ROI

Stworzony został nowy standard procesu doskonalenia, zdefiniowane role i odpowiedzialności, wybrane KPI. Liderzy zostali odpowiedzialni za zgłoszenia od swoich pracowników, wskutek czego problemy są rozwiązywane na bieżąco. Dzięki systemowi Sherlock Waste proces doskonalenia wpisany jest naturalnie w codzienny rytm pracy. Ludzie skupiają się na problemach, na tym, co rzeczywiście przeszkadza im w pracy. Odpowiedzialność za doskonalenie należy, w odróżnieniu od tradycyjnego systemu sugestii, do każdego pracownika.

Justyna i Bartosz zaprezentowali również krótki filmik z wypowiedzią pracownika, podsumowujący wprowadzenie systemu doskonalenia w GEFCO:

„Każdego dnia zauważamy mnóstwo możliwości do zmian i doskonalenia naszej firmy. Pomaga nam w tym aplikacja Sherlock Waste. Za jej pomocą identyfikujemy problemy i wspólnie wdrażamy rozwiązania. Korzystanie z aplikacji jest bardzo proste. Gdy pracownik wpada na pomysł na usprawnienie, wówczas dodaje zgłoszenie w systemie. Wszystkie zgłoszenia trafiają na Wall‘a, gdzie każdy może je przeglądać i komentować. Klikając w przycisk „Mam to samo” wybieramy najważniejsze z nich. Funkcja „Dodaj pomysł” pozwala nam dzielić się swoimi propozycjami na rozwiązania. A dodatkowo – kalkulator efektów biznesowych liczy oszczędności wynikające z tych usprawnień. Używając Sherlock Waste codziennie podnosimy efektywność i bezpieczeństwo naszej pracy. Czujemy, że mamy realny wpływ na działania firmy, a to przynosi nam dużą dawkę motywacji i zaangażowania.”

___________________________________________________________________________________

BUDOWANIE ZESPOŁU, KOMUNIKACJA I ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM

Grażyna Potwora, Ania Morzy-Brzosko i Miłosz Wonorski z Leanpassion swoje wystąpienie rozpoczęli niestandardowo, a mianowicie od prezentacji- przedstawienia p.t.: KLĄTWA ZGRZYTAJĄCYCH ZESPOŁÓW. Osoby występujące w przedstawieniu to pani prezes i Heniek, lider zespołu, mający z tym zespołem problem. Doskonale zagrane role pozwoliły publiczności wejść w temat dylematów lidera zespołu. Dodatkowo, występujący zaangażowali całą publiczność. Uczestnicy konferencji pomagali zrozumieć Heńkowi, jakie błędy popełnił w procesie rekrutacji i jaki miały one wpływ na możliwość działania. Dyskutowano również o podstawowej roli lidera w zespole i kogo powinien dobierać do swojego zespołu tak, aby połączyć w nim wszystkie brakujące ogniwa. Heniek zrozumiał, że bycie świadomym, jak istotne są role w zespole, a brak zbalansowania przedstawicieli poszczególnych ról może doprowadzić do katastrofy. Każdy lider powinien się zastanowić, jak dobrać osoby do zespołu, aby przekuwały jego idee w działania, miały siłę sprawczą do przezwyciężania przeszkód oraz by potrafiły utrzymać dobrą atmosferę współpracy w dynamicznym zespole.

Dalsza prezentacja skupiała się na temacie zarządzania zespołem, od momentu jego budowania, po komunikację i zarządzanie konfliktem. Prelegentki przedstawiły m.in. 5 błędów budowania zespołu, style rozwiązywania konfliktów, zasady konstruktywnej krytyki oraz reguły wynagradzania za wynik.

Podstawą dobrego zespołu jest zaufanie oraz autorytet lidera. Wg Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy 2021 pracownicy oczekują od lidera przede wszystkim tego, żeby był dobrym człowiekiem – o wysokich standardach moralnych i etycznych, który podchodzi z szacunkiem do ludzi, jest otwarty na nowe pomysły i inicjatywy pracowników, zapewnia przestrzeń do popełniania błędów i uczenia się, stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach i wspiera w ich rozwiązywaniu, buduje poczucie przynależności do organizacji, z którą się utożsamia, opiera się na faktach, a nie na opiniach oraz rozwija swoich ludzi.

___________________________________________________________________________________

LEADERSHIP – PARADOKSALNA SYNERGIA EMPATII I ZDOLNOŚCI DO ADAPTACJI

Prezentacja Radka Drzewieckiego miała charakter lekko prowokacyjny. Intencją autora było zainspirowanie do zakwestionowania pewnych stereotypów zarządzania. Coraz bardziej się staramy, a jednocześnie coraz więcej ludzi odchodzi z pracy. Dzieje się tak dlatego, że nadal w firmach to 1% próbuje zaangażować 99%, decydując o wszystkim za wszystkich. Wszystkiemu winne jest stereotypowe podejście do zarządzania firmą. Zarząd i menedżerowie delegują zadania, a pracownicy robią swoje i wychodzą. Powinniśmy budować 3 nici relacji z pracownikami, tymczasem większość ciągle wzmacnia relację transakcyjną. Zaufanie, szacunek, poczucie przynależności, wspólne cele, docenianie, rozwój to są prawdziwe benefity dla pracowników. Ludzie przychodzą do pracy bo lubią, bo się rozwijają, bo zarabiają. Przychodzą, bo im zależy.

Ludzie odchodzą z pracy ponieważ nie czują się docenieni, z powodu szefa, nie mają poczucia przynależności. Tymczasem szefowie podają zupełnie inne powody odejść: wynagrodzenie, work-life balance, słaba kondycja fizyczna i psychiczna. Tym czasem chodzi o to by obie strony zdecydowały, że chcą ze sobą pracować. Dlatego tak ważny jest purpose: misja, wizja, wartości. Odpowiednia selekcja stwarza warunki do tego by móc dobrać odpowiednich ludzi do zespołu.

Każdy szef powinien być i liderem, i menedżerem. Przywództwo to umiejętność podłączania ludzi do zespołu oraz firmy a zarządzanie to sposób pracy na co dzień. Dlatego przywództwo ma być świadome, a zarządzanie skuteczne. W kontekście przywództwa mówimy Empatii, prawdziwemu zainteresowaniu ludźmi, stworzeniu warunków do tego by mogli być częścią organizacji. Zarządzanie w dzisiejszych czasach to praca lidera na co dzień by budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji. Dlatego, według Radka Drzewieckiego, najlepsi liderzy charakteryzują się paradoksalnym połączeniem empatii oraz zdolności do adaptacji. Dlaczego paradoksalnym? Bo przecież istnieje przekonanie, że empatyczny lider nie dba o dyscyplinę, produktywność, nie kwestionuje status quo i zostawia ludzi w spokoju. I na odwrót, że skuteczny menedżer na pewno źle traktuje ludzi.

Empatia to świadome przywództwo, czerpanie radości z dawania radości innym, to refleksja odnośnie własnej roli, odnośnie tożsamości organizacji, to zrozumienie potrzeb ludzi i stworzenie warunków, w którym pracownicy przychodzą bo im zależy, przychodzą bo czują się częścią zespołu, firmy. W jaki sposób menedżer może być jednocześnie empatyczny i budować zdolność do adaptacji, zachęcać do kwestionowania status quo? Może, a właściwie powinien. Dzięki empatii zna swoje mocne i słabe strony, szanuje innych ludzi, utożsamia się z organizacją, dopasowuje swój zespół do kontekstu biznesowego firmy, buduje poczucie przynależności wśród zespołu, nie wstydzi się, że czegoś nie wie, nie improwizuje w pracy. Z drugiej strony opiera się na faktach, nie na opiniach, jest w Gemba – tam, gdzie pracują jego ludzie, dba o produktywność, zachęca do kwestionowania status quo, dba o kulturę dyscypliny, rozwija siebie i swój zespół i jest konsekwentny w realizacji celów. To jest zdolność do adaptacji.

___________________________________________________________________________________

TRANSFORMACJA KULTURY ORGANIZACYJNEJ W HABASIT POLSKA

W swoim wystąpieniu Grzegorz Rutkowski, przedstawił case study skutecznej transformacji kultury organizacyjnej organizacji na przykładzie własnej firmy.

Dyrektor Zarządzający Habasit Polska przyznał, że było to dla niego szczególne wystąpienie. Na poprzedniej V Konferencji STRATEGIA LEAN siedział wśród publiczności. W Habasit pracował od 2 lat, w tym czasie firma była już w fazie transformacji i zastanawiali się, co dalej, czy kierunek, który sobie wyznaczyli był właściwy. To był moment, kiedy przeczytał książkę Radka Drzewieckiego i postanowił wziąć udział w konferencji Leanpassion. Zwrócił się do uczestników, że jeśli zastanawiają się, czy warto robić zmiany, transformować swoje organizacje, czy warto angażować pracowników w doskonalenie, czy warto rozwijać organizacje dzięki zaangażowaniu pracowników i dzięki rozwijaniu liderów, to dzieli ich od tego tylko jeden mały krok: zacząć. Ważne jest, aby być przekonanym co do tego, co chcemy osiągnąć i czy mamy wokół siebie właściwych ludzi.

Grupa Habasit to światowy lider taśm transportowych i pasów napędowych. Firma powstała w 1946 roku w Szwajcarii. Na świecie jest 30 oddziałów, zatrudniają 3800 pracowników i mają 350 000 aktywnych klientów. W Polsce działają od 2004 roku, zatrudniając 300 pracowników. Trzy polskie oddziały zlokalizowane są w Bydgoszczy, Dąbrowie Górniczej i Sosnowcu. Firma Habasit Polska ma mocną pozycję w branży, 1500 aktywnych klientów, szerokie portfolio produktowe. Są dumni z 15 lat stabilnych wzrostów. Transformacja kultury organizacyjnej trwa od 4 lat. Z firmy, która nie miała i nie była zainteresowana standaryzacją pracy przeszli drogę do firmy, która dzisiaj duży nacisk kładzie na standardy. Te 4 lata było droga transformacji mentalnej, procesowej i leadershipowej. Na zmiany kulturowe potrzeba bardzo dużo czasu. One muszą dojrzewać, niczego nie można przyspieszyć. Dzisiaj widać efekty, rosnącą motywację, satysfakcję oraz to, że pracownicy są coraz bardziej dumni z organizacji na zewnątrz. Lubią w niej pracować, polecają Habasit jako pracodawcę.

Co ciekawe, inspiracją do tego, aby przeprowadzić transformację były m.in. książki: Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków Radka Drzewieckiego, Liderzy jedzą na końcu Simona Sinka i Od dobrego do wielkiego Jima Collinsa. Fragmenty każdej z nich zaimplementowali do swojej strategii i do dziś wykorzystują w swoich działaniach na co dzień.

Prezentacja zakończyła się filmem, w którym pokazano atmosferę, kulturę zespołową, kulturę współpracy, współdziałania i zaangażowania, którą udało się do tej pory w Habasit Polska zbudować.

___________________________________________________________________________________

ADAPTACJA I DOSKONALENIE ŁAŃCUCHA DOSTAW ADAMED PHARMA

Dr Bartłomiej Rodawski, Członek Zarządu i Dyrektor Operacyjny Adamed Pharma w swoim wystąpieniu przedstawił studium przypadku, jakim był plan inwestycyjny firmy. Prezentacja obejmowała jeden z wybranych obszarów łańcucha wartości firmy, a mianowicie operacji przemysłowych czyli produkcji i jakości łańcucha dostaw.

Swoje wystąpienie rozpoczął od refleksji dotyczących jego myślenia w dwóch kwestiach. Pierwsza dotyczyła ciągłego doskonalenia. Uważał kiedyś, że najlepszym czasem na doskonalenie procesów jest okres względnego spokoju w firmie. Czyli kiedy firma inwestuje i się dynamicznie rozwija, doskonalenie powinno być odłożone na bok. Nic bardziej mylnego. Jeśli rozwijając się podejmujemy decyzje strategiczne oznacza to, że podejmujemy decyzje, które będą skutkowały wiele lat. Jeżeli wtedy zapomnimy o ciągłym doskonaleniu, to popełnimy gigantyczny błąd. Właśnie w czasie inwestowania i silnego rozwoju bardzo ważne jest rozsądne podejście do ciągłego doskonalenia. Drugą kwestią było myślenie o planie inwestycyjnym, planie rozwoju, w kategoriach atrybutu zarządu i dyrektorów, którzy go potem realizują. W praktyce okazało się, że nie wystarczy zaangażować przysłowiowy 1% do „wdrażania”. Należy bezwzględnie zaangażować pozostałe 99%, czyli cała organizację, a dostanie się więcej niż się oczekiwało.

Adamed Pharma to lider na rynku farmaceutycznym, druga największa firma na tym rynku w Polsce. Od lat są w TOP 10 wszystkich firm farmaceutycznych w naszym kraju. To firma rodzinna. Sukces tej firmy to konkretna strategia zdefiniowana przez właściciela, ustalona z zarządem. 3 filary strategii, które wyróżniają Adamed na rynku to innowacyjność, internacjonalizacja oraz inwestycje we wzrost zdolności produkcyjnych. Wizją firmy jest to, że chcą być najbardziej innowacyjnym pod względem automatyzacji i robotyzacji centrum produkcyjno-logistycznym w polskiej farmacji. Biorąc pod uwagę regulacje w tej branży nie było to takie oczywiste, gdyż mało rzeczy da się zautomatyzować.  Kiedy sparametryzowali wizję, nadszedł moment na zbudowanie planu inwestycyjnego. Szybko okazało się, że bez ludzi, bez kultury ciągłego doskonalenia ten plan rozwoju nie mógł być realizowany. Przyjrzenie się ludziom i zadbanie o to, żeby zaangażować wszystkich w realizację misji i wizji organizacji jest kluczowe. Powstał więc zintegrowany plan rozwoju skupiający wiele projektów, a we wszystkich ogromne znaczenie odgrywa zaangażowanie pracowników. Bo jak powiedział Monteskiusz, kto chce rządzić ludźmi, nie powinien ich gnać przed sobą, lecz sprawić, by podążali za nim”. Koncepcja doskonalenia i adaptacji łańcucha dostaw do przyjętej strategii firmy obejmowała zmiany w zakresie elementów automatyzacji i robotyzacji wybranych procesów, zdefiniowania podejścia do rozwoju kompetencji współpracowników oraz upraszczania procesów.

___________________________________________________________________________________

ZDROWY, ŚWIADOMY, SKUTECZNY MENEDŻER

Zachowanie właściwej równowagi pomiędzy stresem a regeneracją ma wpływ na naszą produktywność, zaangażowanie i kreatywność. Edward Stanoch z NuChapter podjął istotny temat wellbeing liderów w czasie pandemii oraz przedstawił najnowsze wyniki badań nad witalnością liderów. Jego wystąpienie było wspaniałą inspiracją do zmiany nawyków nie tylko dla menedżerów.

Jak mówił Schopenhauer, największym szaleństwem jest poświęcenie zdrowia dla innego rodzaju szczęścia. Jedynie 17% pracowników potrafi zachować właściwe proporcje między stresem a regeneracją. Naszą witalność i dobrostan determinuje środowisko pracy, kultura organizacyjna, ale  aż w 40% jest to indywidualny styl życia. Do czynników, które zwiększają ryzyko wypalenia zawodowego należą nadmierne obciążenie pracą, poczucie braku kontroli, brak docenienia, słabe więzi/relacje, brak poczucia bycia traktowanym fair, czy konflikt wartości. Niestety w większości przypadków ludzie są nieświadomi swojego faktycznego obciążenia stresem. Nie potrafimy się regenerować, nie wysypiamy się, jesteśmy mało aktywni fizycznie.

Styl życia, zachowanie właściwej równowagi między stresem a regeneracją ma ogromny wpływ na naszą produktywność, zaangażowanie i kreatywność. Produktywność spada o 5-33%, gdy pracujemy pod wpływem zmęczenia, 68% pracujących ma słabą regenerację podczas pracy, a dla blisko 60% pracowników sen jest mało regenerujący. Przy niskim wskaźniku ogólnej sprawności gorzej radzimy sobie ze stresem. Bez odpowiedniej regeneracji nie ma wyników. Jeśli chcemy więc być skuteczni, potrzebujemy prawa do odpoczynku. Świadomy lider powinien zatem promować zdrowy styl pracy.

___________________________________________________________________________________

PERFEKCJONIZM JAKO ŚMIERTELNA CHOROBA PRZENOSZONA DROGĄ KROPELKOWĄ

Dążenie do doskonałości to jeden z najważniejszych trendów ostatnich lat, obecny na salach konferencyjnych, firmowych Zoomach i podczas spotkań z klientami. W swoim wystąpieniu Natalia de Barbaro, psycholożka, autorka książki Czuła przewodniczka poruszyła temat perfekcjonizmu.

Niektórzy z nas z dumą mówią, że są perfekcjonistami, lub że dążą do perfekcji. Prelegentka w swoim wystąpieniu, które z jednej strony miało charakter monodramu, a z drugiej bezpośredniego kontaktu i interakcji z publicznością, wyjaśniła zagadnienie perfekcjonizmu od strony psychologicznej. Mówiła o tym, dlaczego może ono być zabójcze dla naszego dobrostanu, dla naszych relacji i dla naszych zasobów twórczych.

___________________________________________________________________________________

Dziękujemy, do zobaczenia na kolejnej, VII Konferencji STRATEGIA LEAN!

ZAPRASZAMY DO GALERII ZDJĘĆ

___________________________________________________________________________________

Jeśli tematy poruszane przez naszych Prelegentów oraz przykłady transformacji są dla Ciebie inspiracją i wyzwaniem, lub jeśli chcesz zadać nam dowolne pytanie na temat wyzwań biznesowych, przed którymi stoisz Ty lub Twoja firma, zapraszamy Cię na bezpłatną konsultację z ekspertem Leanpassion. To 15 min. w dogodnym dla obu stron terminie oraz najwyższy poziom udzielanych odpowiedzi.