3 poziomy zarządzania przez cele w organizacji dające firmie przewagę konkurencyjną.

Run the Business vs Change the Business.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 60

RUN THE BUSINESS – ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE

Cele strategiczne organizacji to zarówno perspektywa finansowa, jak i perspektywa pracowników. W tym odcinku omawiam 3 poziomy zarządzania przez cele w organizacji, dające firmie przewagę konkurencyjną. W jaki sposób budować cele dla całej organizacji, aby wszyscy wiedzieli do czego organizacja dąży i w jaki sposób zmierzy, czy osiągnęła założone cele w konkretnej perspektywie czasowej? Run the Business – zarządzanie przez cele.

Dziękuję za tak duże zainteresowanie portalem StrategiaLean.pl. Dzięki Wam stworzymy najlepszą społeczność w Polsce i może kiedyś jedną z najlepszych na świecie. W tej chwili trwa przedsprzedaż i obecna cena to 690 zł brutto za dostęp roczny.

Z hasłem skutecznyceo tym razem proponujemy Wam 5% dodatkowego rabatu, więc jeśli zależy Wam na wspieraniu tego, co robimy, zachęcam do zakupu dostępu na https://strategialean.pl/presale/ . Osobiście biorę odpowiedzialność za jakość tego, co tworzymy. Portal rusza w październiku 2022.

Radek

W ODCINKU 60:

Głównym powodem, dla którego firmy nie mogą rozwinąć skrzydeł, są stereotypy:

STEREOTYP PIERWSZY:
Cele kaskadujemy po silosach zakładając, że ludzie sobie jakoś poradzą.

STEREOTYP DRUGI:
Kierunek strategiczny wystarcza mi do tego, żeby pracownicy wiedzieli o co chodzi, bo przecież wszyscy są tak samo zaangażowani jak ja.

Większość organizacji w swoich celach strategicznych wyraża jedynie perspektywę finansową. Błąd. Cele strategiczne to zarówno aspekt finansowy, jak i perspektywa pracowników w kontekście zaangażowania i satysfakcji z pracy.

3 poziomy zarządzania przez cele, dające firmie przewagę konkurencyjną:

1. Cele strategiczne (w 4 perspektywach)
   Parametryzacja wizji, cele te mierzą, czy realizujemy wizję w określonych horyzontach czasowych.
2. Cele procesowe
   Dobrze skaskadowane cele strategiczne nie są skaskadowane na działy, tylko na cele wspólne.
3. Cele zespołowe
   Cele te wspierają cele wspólne i są logicznie z nimi skorelowane, a każdy zespół wie jaki ma wpływ na dostarczanie wartości dla klienta.

Dwie perspektywy w organizacji:

• Run the Business – sposób, w jaki organizacja prowadzi biznes
• Change the Business – wszystkie inicjatywy, transformacje, eksperymenty, które pomagają robić biznes lepiej

Posłuchaj, w jaki sposób budować cele dla całej organizacji, aby wszyscy wiedzieli do czego organizacja dąży i w jaki sposób zmierzy, czy osiągnęła założone cele w konkretnej perspektywie czasowej.

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 60

Run the Business – zarządzanie przez cele

Dzień dobry, Moi Drodzy. Cześć!

Witam Was serdecznie.

Na początek bardzo Wam dziękuję za odzew i tak duże zainteresowanie portalem StrategiaLean.pl. Dzięki Wam stworzymy najlepszą społeczność w Polsce i może kiedyś jedną z najlepszych na świecie. Mamy pomysł, mamy plan, a osobiście biorę odpowiedzialność za jakość tego, co tworzymy.

W tej chwili, tak jak wiecie, trwa przedsprzedaż i obecna cena to 690 zł brutto za dostęp roczny (zamiast 990 zł, która będzie regularną ceną od października 2022). Szczegóły oczywiście znajdziecie na strategialean.pl, a z hasłem skutecznyceo tym razem proponujemy Wam 5% dodatkowego rabatu.

W portalu baza wiedzy, Leanovatica, spersonalizowane ścieżki rozwojowe, sesje live, no i wiecie, od czasu do czasu mój podcast. Wszystkie odcinki w formie wideo. Ale od czasu do czasu będę też nagrywał z Wami na żywo, rozwiązując problemy, na które będziecie głosować – no właśnie, gdzie? – w społeczności. To jest mój konik. Edukujemy się od ponad dwóch lat w kontekście angażowania społeczności, które mają wspólne cele i które są przede wszystkim żywe. Bo wiecie, większość społeczności po pospolitym zrywie po prostu „siada”. Dlatego piszemy dla Was specjalnie moduł społeczności – nie na Facebooku, nie na Slacku, nie na Discordzie, mam nadzieję, że dobrze to wymieniam.

Kochani, strategialean.pl 690 zł brutto zamiast 990 zł. Całość rusza co prawda w październiku 2022, więc w przedsprzedaży kupujecie trochę kota w worku, ale to już jest kwestia zaufania do tego, co robię razem z moim wspaniałym zespołem. W tej chwili nad Strategią Lean pracuje 15 osób, jako takie połączenie osób merytorycznych i zespołu IT.

Jeśli Wam zależy na wspieraniu tego, co robimy, to jako pół-przedsiębiorca i pół-startupowiec (jak by była jakaś różnica, prawda?) zachęcam Was do zakupu dostępu na strategialean.pl. Dodam tylko, że przy grupowych dostępach dajemy oczywiście większe rabaty.

Dosyć tej promocji, bo teraz zaczynamy już kolejny odcinek podcastu.

Odcinek 60: Run the Business – zarządzanie przez cele

Na początek historia. Spółka energetyczna, duża firma zatrudniająca ok. 4 tys. osób – to już jest duża firma, prawda? Jakieś takie większe korpo. Miałem okazję dosyć niedawno spotkać się z zarządem tej firmy i zarząd jest (taki typowy case) po zrobieniu strategii, w nowej perspektywie, strategia 3-letnia, zrobiona przez jedną z firm należących do wielkiej czwórki. Nie będę tutaj wymieniał, która to firma, bo nie chodzi o to, żeby komuś dowalać, a oczywiście będę krytykował to, co zostało zrobione.

W tej strategii 8 celów strategicznych. Odwołując się do tego, o czym mówiłem w poprzednim odcinku, czyli czym się różni kierunek od wskaźnika i od celu, jest taki napis: Cele strategiczne spółki 2025. Z tych celów tylko dwa są sparametryzowane. Oczywiście, jak się możecie domyślać, EBIT i wzrost przychodów. A reszta to, no cóż, kierunki strategiczne, dywersyfikacja portfela, innowacyjność, zaangażowani pracownicy.

Wszystko okej, tylko że tam jest napisane, tak jak powiedziałem przed chwilą: Cele strategiczne spółki 2025. To skąd niby ten zarząd, cała firma mają wiedzieć, że je zrealizowali lub nie? Zresztą to pytanie zadałem zarządowi, w efekcie będziemy to teraz trochę poprawiać, ale to, o czym mówiłem w poprzednim odcinku: to nie jest tak, że ja sobie rzucam na wiatr, że większość ludzi myli, czym jest cel, a czym kierunek strategiczny.

Ta strategia jest zrobiona niegłupio. Naprawdę tam jest sporo rzeczy, które mają sens, i nie chodzi o to, żeby powiedzieć: „Ja to zrobię lepiej”, tylko chodzi o to, że absolutnie na pytanie, w jaki sposób zweryfikujecie, czy Wam się udało, ten dokument nie odpowiada na nie i nie jest przygotowany. Zresztą zarząd zwykle na takie pytanie odpowiada jedynie: „yyy…mmm…eee…hmm…” To nie jest niczyja wina, chodzi tylko o to, że jest to jeden ze stereotypów, których ja nie lubię: że cele strategiczne to jest po prostu napisane jakieś zdanie. „Będziemy lepsi w tym, zaangażujemy ludzi”.

W ogóle ostatnio – pozwolę sobie na taką małą prywatę – mam wiele takich przedziwnych, prześmiesznych spotkań. Jakieś trzy tygodnie temu rozmawiałem z zarządem innej firmy, z branży produkcyjnej, który jest na etapie refleksji strategicznej. Jestem w ogóle pod ogromnym wrażeniem tych zarządów firm, które chcą zajmować się kulturą organizacyjną, chcą zajmować się strategią, robią tę strategię w krótszej perspektywie, uważam, że to wszystko ma sens. Natomiast spotkanie się rozpoczęło, zapytałem, dlaczego akurat mnie zaprosili na to spotkanie. Usłyszałem, że ktoś polecił mnie, ponieważ krytykuję i mówię wprost, a oni nie chcą bullshitu i szukają właśnie kogoś, kto skrytykuje im to, co wypracowali. I skrytykowałem. Skrytykowałem – ku radości wszystkich zainteresowanych – misję, która miała łącznie ok. 12 zdań. Więc jeśli macie coś do skrytykowania, to ja się polecam. Jestem w tej chwili jak taki typowy budowlaniec: „Kto to panu tak spier…?!”. Żartuję oczywiście.

Najczęściej zadaję pytania w stylu: Czy uważacie, że ludzie będą w stanie zapamiętać 12 zdań misji? Czy uważacie, że kiedy nie macie zdefiniowanych o konkretnych celów, liczb do nazywanych przez Was celów strategicznych, to czy ludzie będą w stanie się połapać, kiedy Wam wyszło? Bo np. dywersyfikacja portfela albo innowacyjne produkty w portfelu, to 1% będzie dobrze, czy 25%?

Wybaczcie te emocje, ale chodzi o to, że ludzie nie lubią bullshitu. Jak ten pracownik ma się do tego podłączyć, skoro my mu mówimy: „Ma być dobrze. No to dobrze.”. No sorry, this is not my cup of tea. Ale przejdźmy do tematu tego odcinka, bo się rozgadałem ogromnie.

W poprzednim odcinku, tym takim króciutkim, mówiłem Wam o tym, czym się różni kierunek od wskaźnika i od celu. Kierunek to jest po prostu zdanie, np. Będziemy mieli zaangażowanych pracowników albo wzrost zaangażowania pracowników – wskaźnik to jest np. Great Place to Work (taki wynik) – a cel to jest np. 80% – jeśli tak się mierzy Great Place to Work, bo nie pamiętam w tej chwili. Ale chodzi o to, że cel rozpoznajemy tym, że jest tam konkretna liczba. Jak np. mówimy: wysoki poziom obsługi naszych klientów, wskaźnik On Time in Full (będzie dzisiaj o OTIF-ie, ponieważ uważam, że to jest jeden z najlepszych wskaźników, najbardziej sprytnych, którym można mierzyć i jakość i poziom serwisu w Waszych procesach).

Jeszcze raz, zobaczcie, np. chcemy być liderem terminowych dostaw do klientów, np. firma z branży logistycznej. Jak to zmierzymy? On Time in Full, wskaźnikiem OTIF, jaki jest nasz cel? 98% do 2023 r. I wtedy możemy mówić, że mamy cel.

Rzeczywiście te cele tworzy się tak – ja też do tego namawiam, że na początku jest kierunek, bo jest wtedy łatwiej – to później zadajemy sobie pytania: To co zrobić? Kiedy będziemy szczęśliwi? W jaki sposób chcielibyśmy to zmierzyć? I ostatni poziom to jest: No dobra, to jaki wyznaczamy sobie poziom tego szczęścia? Czyli skąd będziemy wiedzieć, czy my to zrealizowaliśmy.

Tym z Was, którzy słuchają tego podcastu trochę dłużej, nie muszę powtarzać, że cele strategiczne to jest parametryzacja wizji, oczywiście w moim subiektywnym rozumieniu całego procesu refleksji strategicznej. Czyli wizja to jest jakieś zdanie, np. „Chcemy być liderem zaangażowania”, a cele strategiczne mówią nam o tym, kiedy my to osiągniemy, skąd będziemy wiedzieć, że nam się udało w jakiejś konkretnej perspektywie czasowej. Więc wizja może być ponadczasowa, ale cele na kolejne perspektywy czasowe mogą ją po prostu weryfikować.

Dzisiaj kontynuujemy ten temat z celami i chciałem Wam powiedzieć o tym, w jaki sposób w ogóle budować cele w całej organizacji. Będziemy mówić w tym odcinku o Run The Business i o Change The Business – to jest coś, o czym kiedy rozmawiam z moimi klientami, to robią wielkie oczy i widzę, że sobie to zapisują, więc widzę, że to się podoba, w związku z tym też postanowiłem opowiedzieć trochę o odróżnieniu tych dwóch perspektyw w organizacji.

Run The Business to jest sposób, w jaki robię biznes dzisiaj, a Change The Business to są te wszystkie inicjatywy, transformacje, eksperymenty, zmiany, które mam zamiar robić, żeby ten biznes kiedyś robić lepiej. Ja to tak rozumiem.

Ale! Trzy poziomy celów. W każdej organizacji ja rozpoznaję trzy poziomy struktury organizacyjnej. Pierwszy to jest w ogóle firma, gdzie najczęściej działa zarząd, b-1 czy n-1 i tam mamy cele firmowe. Cele całej organizacji. Najczęściej są to po prostu cele strategiczne, już abstrahując od tego, że część firm nie ma celów strategicznych, a budżet, ale nie mogłem się powstrzymać, żeby tego nie powiedzieć. Czyli cele firmowe. Drugi poziom to jest proces, czyli sposób dostarczania wartości do klienta zewnętrznego lub wewnętrznego, jeśli Waszą perspektywą są procesy wspierające. I trzeci poziom to są zespoły, które realizują ten proces, najczęściej silosy, departamenty, które nie wiedzieć czemu, nigdy nie miały wspólnych celów.

Cele firmowe to są cele strategiczne, najczęściej parametryzujące wizję lub po prostu nalegam na to, żeby one miały takie zastosowanie, określony w czasie poziom docelowy, i tutaj bardzo zachęcam do czterech perspektyw celów strategicznych, nie będzie to podobne do balanced scorecard, ale w naszym rozdaniu jest to GCHP.

Co ciekawe, jest to akronim, który wziął się od naszej misji Great Companies, Happy People. Natomiast my uważamy, że organizacje w dzisiejszych czasach powinny mieć przynajmniej te cztery perspektywy celów. Właściwie uważam, przepraszam za brak skromności, ale GCHP w mojej ocenie najbardziej dzisiaj odzwierciedla to, co się dzieje na świecie, na rynku. Bierze pod uwagę transformację cyfrową, bierze pod uwagę to, co się dzieje z brakiem dostępu ludzi, bierze pod uwagę dynamikę rynku, bierze pod uwagę to, co się dzieje ze zmianami konsumenckimi oraz bierze pod uwagę aspekt samego przedsiębiorstwa jako dającego zwrot akcjonariuszom.

Moi Drodzy, te perspektywy to: G to jest wzrost (growth), C to jest changeability, właściwie powinno być adaptability, czyli sposób, w jaki organizacja przystosowuje się do nowych okoliczności. Dla mnie lepiej niż wskaźnik jakiejkolwiek innowacyjności, bo z innowacjami jest dzisiaj problem nie taki, czy one są dostępne, bo z innowacjami jest tak, jak ze szwedzkim stołem, czyli schodzisz na śniadanie, widzisz tego tak dużo, sztuką jest wybrać te, które są dla Ciebie najlepsze, dadzą Ci najlepszy stosunek wartości do tego, co potrzebuje Twój organizm. Dlatego mówię o zdolności do adaptacji, np. wydaje się, że sprytniejszym kierunkiem pomiaru innowacyjności nie jest, ile wdrażamy nowych systemów, tylko jaki procent osób jest zaangażowanych albo jaki procent przychodu mam z tego, że zmieniłem swój model biznesowy, itd.

W każdym razie pierwsza perspektywa to jest G, czyli perspektywa wzrostu (growth). Druga perspektywa to jest C – changeability. Czyli perspektywa tego, w jaki sposób organizacja adaptuje się do zmiany. Trzecia perspektywa to jest happiness, czyli dla mnie to jest w ogóle perspektywa ludzi. Tutaj mówimy i o satysfakcji i o zaangażowaniu. Czwarta perspektywa to jest productivity, a dla mnie to jest po prostu perspektywa zysku. Tego, jaki jest zwrot z tych wszystkich działań, jak organizacja jest produktywna.

Czyli powinniśmy mieć wzrost, zdolność do adaptacji, aspekt ludzi, zaangażowania, satysfakcji, braku frustracji, braku odejść itd. i productivity, czyli zysk.

Moi Drodzy, co się dzieje w większości organizacji? Jak się pewnie domyślacie, większość organizacji mimo tego, że mówi, że dla nich innowacyjność, ekologia jest ważna, ludzie są najważniejsi, to jak się domyślacie, najczęściej w celach strategicznych wyraża jedynie perspektywę finansową. Ta perspektywa w moim rozdaniu jest w G i w P, czyli jest tam po prostu poziom wzrostu biznesu, przychodów, udziałów w rynku oraz zysk.

To, co jest bardzo pozytywne, to że część firm od kilku lat zaczęła dodawać w celach strategicznych, czyli tych najważniejszych dla organizacji, perspektywę ludzi. I tak mamy w Kincentric ESS, czyli Employee Engagement/Satisfaction Survey, mamy Great Place to Work, ten wskaźnik, mamy Gallupa, mamy inne sposoby pomiaru satysfakcji i zaangażowania w organizacjach. I to jest na plus. Ale już bardzo niewiele organizacji ma w swoich celach strategicznych zawartą perspektywę zdolności do adaptacji tudzież innowacji, transformacji, zmian czy ulepszania.

Ale dla mnie najlepsza jest perspektywa zdolności do adaptacji. Dlatego, że ona jest dla mnie szersza. Dla mnie ona zawiera i ten Digital Disruption, i poziom zaangażowania ludzi w doskonalenie, i szybkość reakcji na nowe okoliczności itd.

Dlatego bardzo serdecznie Was namawiam do tego, żeby w swoich perspektywach, celach strategicznych zawierać zarówno aspekt finansowy, czyli wzrostu, przychodu, wzrostu rynku, jak i perspektywę ludzi, jakiś sposób pomiaru. Najprostszy, jeśli nie robicie badań, to jest dla mnie ENPS, czyli ilu macie promotorów, destruktorów lub poziom np. odejść z pracy, co sugeruję firmom produkcyjnym, jest to bardzo twardy wskaźnik. Mierzę tam i absencję chorobową i poziom fluktuacji pracowników.

Ale każdy sobie wybiera to, co chce. Ważne, żeby to był jeden wskaźnik. Przy okazji to, do czego ja namawiam, to to, żeby cele strategiczne, jak mamy cztery perspektywy, to żeby były cztery cele. Czyli jeden konkretny cel na wzrost, jeden konkretny cel na zdolność do adaptacji, jeden konkretny cel na ludzi i jeden konkretny cel na zysk. Żeby ludzie w łatwy sposób mogli się zorientować, do czego ta organizacja dąży i skąd będziemy wiedzieć, że nam się udało.

Większość firm ma tych celów trochę więcej niż cztery i większość z nich, a wręcz wszystkie dotyczą finansów. To co sobie myślą ludzie o takiej firmie?

Bardzo często zadaję pytanie zarządom, co jest dla nich najważniejsze, a następnie weryfikuję, co mierzą w celach strategicznych. I tam są liczby, liczby, liczby. W związku z tym opowiadanie o tym, że ludzie są dla nich ważni… no być może jest to w serduchach, ale dajcie tym ludziom na to dowód. I to są cele firmowe. Cele firmowe to są cele wynikowe, najczęściej nie mamy na nie bezpośredniego wpływu, to są cele, które wspieramy poprzez działania na procesach i działaniach zespołowych, ale to są cele, które są dużymi celami, określanymi w perspektywie roku, weryfikowane raz na kwartał czy raz na miesiąc. W każdym razie nie mamy bezpośredniego wpływu na EBIT, mamy wpływ na to, co się dzieje na poszczególnych procesach, dlatego te cele firmowe należy bardzo mądrze skaskadować.

Wielokrotnie krytykowałem większość metodyk kaskadowania celów, balanced scorecard, czy niektórzy mówią, że metodyką kaskadowania celów jest MBO, czyli Management By Objective, czyli przenoszenia celów strategicznych na cele dla pracowników jest po prostu bez uwzględnienia tego, że ci ludzie powinni mieć wspólne cele, bo wspólnie tworzą wartość dla klienta. Nie pionowo, nie wertykalnie te cele się kaskaduje, tylko najpierw horyzontalnie.

Czyli bierzemy perspektywę, np. jeżeli dostarczamy coś do klienta zewnętrznego, to bierzemy perspektywę wszystkich uczestników tego procesu i staramy się cele firmowe przenieść najpierw na cele wspólne, ja je często nazywam cross-funkcjonalne, i tam proponuję perspektywę, która jest bardziej operacyjna niż strategiczna, dlatego nazywam to Quality, Cost, Delivery and People, czyli QCDP. Jak mieliśmy w celach strategicznych GCHP, to tutaj mamy QCDP.

Jest taki super wskaźnik, o którym mówiłem wcześniej do Q i D, to jest OTIF. Jego skrót rozwija się: On Time in Full. Jest to o tyle uniwersalny wskaźnik, że polecam zastosowanie go zarówno do procesów powtarzalnych, jak i w tych obszarach wyjątkowo specyficznych. Mówimy tutaj o IT, o HR, o finansach, prawnikach itd. Chociaż powtarzalne też są specyficzne, tutaj nie chcę nikogo urazić, bo to jest jeden z największych komplementów dla organizacji, jeśli mówimy, że ich procesy są specyficzne.

Dużo dygresji mam dzisiaj, wybaczcie, jestem wyjątkowo zachwycony, ponieważ osoba, na której bardzo mi zależy, która miała podejrzenie poważniejszej choroby, okazuje się, że jest szansa, że ta choroba nie jest aż tak poważna, więc jestem w siódmym niebie. Bo to, co ja sobie mówię tutaj w podcaście, ta praca, ten aspekt biznesowy, jest tylko dodatkiem do życia rodziny. Zdrowie, miłość i spełnienie to są dużo ważniejsze rzeczy. Wybaczcie, trochę się wzruszyłem, ale wróćmy do części merytorycznej.

Czyli mamy cele firmowe, GCHP, pamiętajcie, że muszą być konkretne, muszą być tam liczby i muszą być określone w czasie. Bardzo serdecznie namawiam Was do tego, żeby do obecnej perspektywy finansowej dodawać perspektywę ludzi, zaangażowania, satysfakcji oraz perspektywę zdolności do adaptacji. To jest trudne, ale znajdziecie na pewno ten wskaźnik i cel, a jak nie chętnie pomożemy.

Druga perspektywa to cele procesowe. To jest bardzo pod prąd, dlatego że większość firm kaskaduje te cele funkcjonalne od razu do departamentów, silosując się już na zarządzie, a co dopiero dalej. Ale cele procesowe powinny być łatwiejsze do zmierzenia z większą częstotliwością, nawet codzienną, dlatego ja proponuję QCDP. QCD to jest trójkąt satysfakcji klienta. Jakość procesu, koszt procesu i poziom serwisu, dostarczania do klienta produktu czy usługi.

Jak mamy perspektywę quality i delivery, to jest jeden wskaźnik, który mierzy obie te perspektywy, jest to OTIF. Jest on na tyle uniwersalny, że można go stosować w logistyce, w produkcji, jak i w IT, działach prawnych, marketingu, digitalu i tych innych bardzo specyficznych obszarach i mierzy on, jak dostarczać usługę, produkt zgodnie z planem oraz czy to, co dostarczyłeś, jest zgodne ze specyfikacją jakościową. Dlatego mierzy i aspekt terminowości i jakości.

Innym bardzo fajnym sposobem pomiaru Delivery jest Lead Time, który może być brany pod uwagę zarówno w perspektywie delivery jako procent realizacji w założonym lead timie, jak i kosztu (Cost) czasu trwania dostarczenia usługi produktu. Innymi wskaźnikami, jeżeli chodzi o Cost mogą być liczba roboczogodzin, sprzedaż na osobę, procent wartości dodanej itp. Z kolei people to mierzony częściej niż raz do roku aspekt satysfakcji, zaangażowania. Polecam robić to m.in. raz w tygodniu. Nie chodzi, rzecz jasna, o ankiety, ale o Boardmeeting, spotkanie z pracownikami, albo po prostu krótkie pytanie, czy poleciłbyś proces, w którym uczestniczysz, znajomym.

Czyli pierwsza perspektywa to jest firma, tam mamy cele strategiczne. Cele, które mierzą, czy my realizujemy wizję w określonych horyzontach czasowych. Druga rzecz to jest proces, czyli dobrze skaskadowane cele strategiczne nie są skaskadowane na działy, tylko jest to tzw. etap przejściowy, kaskadujemy cele strategiczne na cele wspólne.

Trzecia perspektywa to są poszczególne zespoły. Te cele powinny wspierać cele wspólne. Logicznie muszą być z nimi skorelowane. Chodzi o to, że tam nie ma przypadku. Każdy zespół wie, jaki ma wpływ na dostarczanie wartości dla klienta. Jeżeli w celach wspólnych mamy OTIF, to ten zespół wie, że terminowość realizacji wysyłek ma wpływ na OTIF. Jeżeli mamy w celach wspólnych np. Time to Yes w procesie kredytowym, to ten zespół wie, że niekompletny wniosek kredytowy będzie miał wpływ na lead time oraz na cost income ratio.

Chodzi o to, że jak dobrze skaskadowaliśmy cele strategiczne na cele procesowe, to następnie na warsztatach przenosimy to niżej. Chodzi o to, żeby doprowadzić do warunku docelowego, w którym każdy pracownik każdego zespołu rozumie, jak jego praca wspiera cele procesowe i jak te cele procesowe wspierają cele strategiczne. To jest tak naprawdę cały cel zabawy z celami.

Czyli strategiczne GCHP, procesowe QCDP oraz zespołowe, czyli cele, które wspierają cele wspólne. Pamiętajcie, że jak robimy cele zespołowe, to już nie patrzymy na cele strategiczne, tylko te, co skaskadowaliśmy, czyli cele wspólne. W jaki sposób ja mam pracować, żeby mój klient dostał najlepszą wartość w najlepszym czasie za najniższe pieniądze w dobrej jakości. Czyli taki sposób do kaskadowania polega na tym, że lubię silosy i nie mam zamiaru namawiać moich klientów do pozbywania się silosów.

Chcę to wykorzystać, czyli dalej mamy silosy, dalej mamy tę perspektywę obgadywania innych działów. Nie ma niczego lepszego, niż powiedzenie, że sprzedaż jest zła, albo że operacje są złe (oczywiście żarty!), ale mamy Performance Management System, mamy system Boardmeetingów, gdzie jednym z podstawowych spotkań jest spotkanie cross-funkcjonalne, gdzie ludzie rozmawiają o wspólnych celach. To jest przełom. To jest coś, co potrafi skrócić lead time dostarczania usługi o 80%, to jest coś, co potrafi podnieść Wam produktywność w całym procesie o 20-30% w roku, nie musicie się domyślać, jakie to są pieniądze.

Obiecałem Wam, że opowiem, czym się różni Run The Business i Change The Business. Run The Business to jest sposób, w jaki dostarczamy wartość dla klienta, sposób, w jaki na co dzień pracujemy, to co w pozycji na rekina dowozimy od poniedziałku do piątku, czyli to, za co bierzemy pieniądze, to za co płacimy, i to jest ten Business as Usual.

Jest jeszcze perspektywa projektów, inicjatyw, transformacji, zmian w organizacji. Tę perspektywę ma każda firma. Ja ją nazywam Change The Business. Już abstrahując od tego, że większość organizacji nie radzi sobie z tym, jak perspektywę Change The Business nałożyć na Run The Business, bo często osoby odpowiedzialne za Run The Business mają też robić projekty usprawnieniowe, to dla mnie najlepszym sposobem pomiaru tego Change The Business nie będą cele, jak w Run The Business, ale warunki docelowe.

Czyli nie: co chcesz zrealizować, tylko: do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić. Po cholerę robisz tę transformację, co ona ma Ci zmienić w Twoim Run The Business, do jakiej sytuacji ma doprowadzić, jaki jest dzisiaj ten problem, który chcesz rozwiązać i co się stanie po przeprowadzeniu tej zmiany.

Natomiast jeśli chodzi o eksperymenty, to proponuję dobrze rozpisane PDCA i hipotezy, jakie chcemy zweryfikować, dlatego że tam bardzo ważne jest robić dwa kroki do przodu, jeden do tyłu, ponoć uczymy się tylko wtedy, gdy nam nie wychodzi, jak nie wiem, jak to można zinterpretować, bo dla mnie jak wychodzi, to też się uczymy, ale czym innym są inicjatywy strategiczne, czym innym jest transformacja kulturowa, czym innym są projekty i jeszcze czym innym są eksperymenty PDCA.

W każdym razie to, co Wam proponuję na początek to ułożyć sobie zarządzanie przez cele dla całego Run The Business, czyli skaskadować cele od firmowych poprzez procesowe. Musi być ten etap. Inaczej macie silosy, które się będą wycinały i ktoś powie: Ja swoje cele zrealizowałem. W drugiej kolejności proponuję zastanowić się, jak mierzyć Change The Business, jak w ogóle zorganizować Change The Business, czy ci sami ludzie powinni robić innowacje. Jeśli tak, to w jakim czasie? Kto jest odpowiedzialny za transformacje? Czy projekty robi ten sam dział, czy PMO męczy się z całą organizacją, żeby ich namówić, żeby w tym stresie i tym, co mają, dowozić normalne rzeczy, to jeszcze mają robić te obok?

Moim zdaniem jeśli chodzi o Change The Business, trzeba zastanowić się, w jaki sposób mierzyć, bo dzisiaj poziom realizacji zadań, to trochę chodzenie na skróty. Chodzi o to, żeby weryfikować, co nam to dało, do jakiej sytuacji udało się doprowadzić, jakie jest ROI, jaki jest wynik tego eksperymentu, a nie, czy dowiozłem zadania na czas.

Ale wracając do Run The Business, w jednym z wcześniejszych epizodów krytykowałem stereotypowe metodyki przenoszenia celów strategicznych na cele pracowników, takie jak balanced scorecard, czy też MBO (Management By Objective), z którym nie dość, że kaskadują po silosach, departamentach, to jeszcze bez zaangażowania samych zainteresowanych. To, do czego Was namawiam: jeżeli chcecie mieć bardzo dobre zarządzanie przez cele, czyli takie, które daje Wam przewagę konkurencyjną i które powoduje, że, zobaczcie, w dół kaskadujemy sobie oczywiście cele, pamiętajcie, jak to sobie wyobrażacie, że to nie jest wertykalne, tylko idzie trochę naokoło przez najpierw cele dla procesów, przez cele cross-funkcjonalne, i dopiero do celów zespołowych, czyli 1. cele strategiczne, 2. cele procesowe, 3. cele zespołów, które uczestniczą w tym procesie. To jest Run The Business.

To kaskadowanie robi się po to, żeby doprowadzić do warunku docelowego, w którym najlepiej 100% ludzi rozumie, jak ich cele wspierają cele procesowe oraz jak te cele wspierają cele organizacji.

Dlatego w kolejnym odcinku w ramach Tips&Tricks zrobimy sobie mały challenge i pokażę Wam, jak sprawdzić, jak dobrze jesteście w kontekście celów firmowych, procesowych oraz zespołowych. I nie mam zamiaru mówić, że coś robicie źle. Ja po prostu taki jestem, mówię zawsze wprost. Wydaje mi się, że głównym powodem, dla którego firmy nie mogą tak naprawdę rozwinąć skrzydeł, to stereotypy. Polegają one na tym, że kaskaduję cele po silosach, zakładam, że jakoś sobie ci ludzie poradzą. Nie, nie poradzą sobie. Będą się jeszcze bardziej kłócić. Drugi stereotyp jest taki, że kierunek strategiczny wystarcza mi do tego, żeby ludzie wiedzieli, o co mi chodzi, bo przecież wszyscy są tak samo zaangażowani, jak ja.

Więc w kolejnym odcinku Tips&Trics zrobimy sobie taki challenge, jak sprawdzić poziom Waszych celów firmowych, procesowych i zespołowych.

A tymczasem pamiętajcie: strategialean.pl.

Dobrego dnia, Kochani. Trzymajcie się ciepło, trzymajcie się zdrowo. Do usłyszenia w kolejnym odcinku. Do zobaczenia, cześć!