liderem i menedżerem, liderem i menedżerem, liderem i menedżerem

To co ludzie potrafią, co umieją, jaką mają wiedzę to nie są najważniejsze cechy potrzebne, żeby dobrze grać rolę menedżera. Najważniejsza jest postawa.

W dzisiejszym odcinku pokażę Wam uniwersalną dla mnie listę 10 plus 10 – 20 atrybutów skutecznego lidera.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 19 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 133

TO JEST PRZYWÓDZTWO [6]: WIARA, DETERMINACJA, POKORA. 20 ATRYBUTÓW SKUTECZNEGO LIDERA

Postawa i sposób działania lidera na co dzień to dwie podstawowe cechy, pozwalające dobrze grać rolę menedżera. To co ludzie potrafią, co umieją, jaką mają wiedzę jest ważne, ale nie najważniejsze. Poznaj 20 atrybutów skutecznego lidera, które sprawiają, że ludzie Cię polecają, mimo tego, że jesteś bardzo wymagający.

Zapraszam na siódmy odcinek z cyklu To Jest Przywództwo, w którym omawiam 20 atrybutów skutecznego lidera, dzięki którym ludzie będą Cię szanować i polecać, mimo tego, że jesteś bardzo wymagający.

Jako prezent otrzymujesz ode mnie praktyczne narzędzie oceny lidera, które pomoże Ci zwiększyć samoświadomość i dokonać refleksji dotyczącej własnego stylu przywództwa:

Assessment Lidera

Zapraszam do słuchania!

Radek Drzewiecki

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

ASSESSMENT LIDERA
Przed Tobą praktyczne narzędzie, które pomoże Tobie – jeśli jesteś liderem, lub Twoim pracownikom – jeśli odpowiadasz w firmie za ich rozwój, zwiększyć samoświadomość i dokonać refleksji stylu przywództwa, wspierając doskonalenie umiejętności liderskich. Link do pobrania >>

YOUNIVERSITY
A jeśli chcesz rozwijać się w kierunku skutecznego lidera i uważacie, że treści, które podaję w moim podcaście są wartościowe, zachęcam Cię do założenia konta, jeśli jeszcze go nie masz, na Youniversity.be, gdzie dajemy bardzo dużo treści video w zakresie czterech najważniejszych aspektów lidera dzisiejszych czasów: odporność psychiczna, budowanie zaangażowania dobrego zespołu, budowanie efektywności i zdolności do adaptacji.

Możesz też napisać bezpośrednio do mnie na r.drzewiecki@leanpassion.pl lub zamówić bezpłatną konsultację

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 133

Dzień dobry, cześć.

Dwa tygodnie temu miałem okazję poprowadzić webinar w temacie: Jak mierzyć skuteczność szkoleń i Akademii Liderskich. Podczas tego spotkania na żywo w pewnym momencie jedna z uczestniczek napisała komentarz, że to, co mówię, w ogóle nie jest odkrywcze – to są fundamenty, podstawy organizacji i dodała, że mimo tego, że to jest takie proste w swoim założeniu, to większość organizacji sobie z tymi podstawami nie radzi.

Ja się z tym super zgadzam – podziękowałem za ten feedback, dlatego że uważam, że jednym z największych wyzwań chyba wszystkich firm jest przeniesienie założeń strategii, kultury organizacyjnej na praktykę.

Dlatego bardzo często mówię, że przywództwo jest kołem zamachowym dla kultury organizacyjnej – ram kultury organizacyjnej (bo przecież to wszystko jest założeniem teoretycznym: nasza misja, wizja, wartości) oraz kołem zamachowym dla strategii.

Obie rzeczy – strategia i kultura organizacyjna, czyli założenia do strategii kultury organizacyjnej są najczęściej wypracowywane (podczas warsztatów przez kilka miesięcy) i prawdziwym wyzwaniem jest zakomunikowanie do organizacji, o co w tym wszystkim chodzi i jej operacjonalizacja w dwóch perspektywach: Run the Business i Change the Business w taki sposób, żeby zaadresować te dwa wyzwania, które są dla mnie genialne, których nauczyłem się od profesorów Stanfordu, czyli wyzwania koordynacji i motywacji.

Dlatego w poprzednim odcinku tak szczegółowo mówiłem o Leadership 734 – być może Was zmasakrowałem, wielokrotnie powtarzając o tym, czym jest warunek docelowy i do jakiej sytuacji muszę doprowadzić, ale mamy tutaj dwa wybory.

Jeden wybór jest taki, żeby pozostawić przywództwo niedopowiedziane i może ludzie się ogarną i będą tak robić (powiedziałem dwa odcinki temu, że to jest do zrobienia, ale musisz mieć samych utalentowanych ludzi), a drugi to jest postawić na standard – najbardziej pasujący model takiego nieimprowizowanego przywództwa i zarządzania (nie przez trzymanie kciuków), który najbardziej pasuje do operacjonalizacji mojej strategii i do tego, żeby kultura organizacyjna była żywa.

Na początku swojej kariery traktowałem przywództwo tak jak większość ludzi dzisiaj – jako, czarną magię, zarezerwowane dla top-managementu, definiowane w działach HR – bardzo spersonalizowana rzecz, indywidualna – i nie rozumiałem tego do końca.

Większość naszej działalności nie skupiała się na przywództwie, na strategii, na kulturze, tylko na procesach, ale mam dużo szczęścia w życiu i 15 lat temu poznałem mojego mentora – Klausa Petersena, który zaprosił mnie do Danii – do jednego z największych magazynów firmy Solar.

Firma Solar to firma, która zatrudnia kilkadziesiąt tysięcy ludzi na całym świecie i Klaus był tam odpowiedzialny za transformację przywództwa, standaryzując i operacjonalizując to przywództwo dla kilku tysięcy liderów. Zabrał mnie do GEMBA, czyli do miejsca, gdzie dzieje się wszystko – do procesów i zobaczyłem super naoliwioną maszynę. Zobaczyłem spokojną pracę, nie w dużym tempie, ale miałem takie wrażenie, że ludzie wiedzą, co mają robić.

To, co mnie zaskoczyło, to co chwilę ktoś podnosił rękę do góry i wtedy ktoś inny przychodził, rozmawiali, duńskiego nie rozumiem. Później wytłumaczył mi, że ta jedna z osób jest pracownikiem, a druga jest liderem, który pozwala rozwiązywać problemy, zajmuje się problemami, żeby cały proces się nie zatrzymywał na długo. Ci ludzie cały czas podnosili ręce do góry.

Zobaczcie, jaki musi być poziom zaangażowania, żeby zgłaszać te wszystkie marnotrawstwa, żeby zgłaszać pomysły w trakcie itd. Ale to, co mnie najbardziej zaskoczyło, to to, że Klaus mi opowiedział, jaka jest struktura organizacyjna w tym magazynie i na całym świecie, gdzie wdrażali wówczas ten sam model, a mianowicie: nie ma tam formalnych liderów na najniższych i średnich szczeblach, tylko co tydzień jest tzw. dyżurny lider zespołu wybrany spośród pracowników rotacyjnie – wszyscy są na ten konkretny tydzień, więc jeśli mamy do czynienia z sześcio – ośmioosobowymi zespołami, bo tak byli zorganizowani, to każdy z pracowników kilka razy w roku jest po prostu w roli lidera, dlatego postawili na bardzo mocną powtarzalność zarządzania i bardzo duży poziom standaryzacji przywództwa.

Nasze przywództwo składa się z akurat trzech takich technik, metod, filarów, czyli kaskadowania, strategii, zarządzania wizualnego oraz rozwoju ludzi zespołów. Natomiast w Solarze było to sześć takich filarów, ale zainspirowałem się wówczas i ze zgodą Klausa przeniosłem to sobie na nasz model przywództwa – nazywaliśmy to Leadership 734, przetestowaliśmy na setkach firm i dzisiaj mamy standard i go powtarzamy. Dlaczego? Bo działa, a mamy obsesję na punkcie skuteczności.

Leadership 734 składa się z trzech elementów – trzech zestawów, technik, narzędzi, metodyk. To nie do końca jest prawda, bo jeszcze w słowie leadership magiczna jest literka S, która oznacza selekcję, czyli upewnienie się, że na pozycjach liderskich mam odpowiednich ludzi (takich, którzy, jak to Collins kiedyś powiedział, pasują do autobusu https://leanpassion.pl/blog/czy-wszyscy-czlonkowie-top-teamu-jada-tym-samym-autobusem/, czyli chcę ich mieć i oni zdecydowali sami za siebie, że ten autobus to ten, którym oni chcą wjechać).

O ile w poprzednim odcinku opowiedziałem Wam o narzędziach, technikach – o właśnie trzech warunkach docelowych, tak dzisiaj opowiem o postawie i sposobie działania najlepszych menedżerów, opowiem Wam o liście 20 subiektywnie dobranych, najważniejszych cech, atrybutów skutecznego lidera, którą wypracowałem na podstawie mojego doświadczenia i współpracy z ponad 500 firmami, ale również w oparciu o to, co w kontekście przywództwa mówi Sinek, Collins, Maxwell, Kotter i inni ludzie, którzy są dla mnie wielkimi autorytetami.

Odcinek 133: TO JEST PRZYWÓDZTWO [7]: Wiara, determinacja, pokora. 20 atrybutów skutecznego lidera

Dzień dobry Moi drodzy, cześć, witam Was ponownie.

To co ludzie potrafią, to co ludzie umieją, jaką mają wiedzę nie jest najważniejszym aspektem, żeby dobrze grać rolę menedżera. Najważniejszym aspektem jest postawa. Dlatego to, w jaki sposób ewoluujemy liderów, menedżerów – sprawdzamy, czy ludzie pasują do tej roli, jaką moglibyśmy dać im ocenę, opieramy na takim równaniu: (W+ U) x P.

(W+U)*P

(W+U)*P, gdzie W to jest wiedza, U to są umiejętności, a P to jest postawa. Teraz, jeżeli przyłożycie sobie taką właśnie ewaluację, ocenę – i do każdych z tych literek podstawicie odpowiednie liczby, to wyobraźcie sobie genialnego od strony wiedzy, umiejętności, lidera – od 1 do 10.

Wiedza: 10, umiejętności: 10, ale postawa: 1. Krytykuje firmy, nie szanuje ludzi, nie pasuje do organizacji, strasznie się zachowuje na co dzień. Zobaczcie, jeżeli mam W 10 i U mam 10, to razem jest 20 razy 1 – taki lider dostałby 20 punktów.

A teraz analogiczna sytuacja, ale z innymi liczbami: mam lidera, który nie ma całej wiedzy na temat tego, jak zarządzać, przewodzić ludziom, więc wiedza na przykład jest na 5 – umiejętności są na 5, tak? Czyli taki poziom przeciętny, ale postawa jest na 10, więc 5 plus 5, zamykam nawias razy 10, jest 100.

Dlatego, jeżeli chcecie budować angażujące i efektywne środowisko pracy, to nie popełniajcie takiego błędu, który ja popełniałem kilkanaście lat temu, że jak już sobie zdefiniowaliśmy ten Leadership 734, to nie sprawdzaliśmy, czy ludzie chcą być menedżerami, czy pasują do tego autobusu.

W sytuacji, w której nie weryfikowaliśmy postawy tych ludzi – właśnie zachowania – albo nie dawaliśmy im wytycznych (bo w selekcji bardzo wierzę w to, że ludzie powinni dostać carte blanche) i przynajmniej pół roku na to, żeby podjąć decyzję, czy się dostosowują, czy odchodzą – mówię tutaj o stanowiskach menedżerskich na każdym szczeblu – my niekoniecznie dobrym od strony postawy menedżerom, liderom dawaliśmy bardzo skuteczne narzędzia właśnie kaskadowania 5R, Boardmeetingi, zarządzanie wizualne, matrycę kompetencji i tak dalej. I co? Zdarzało się, że to nie działa, dlatego że nie weryfikowaliśmy tego, czy ludzie są przygotowani od strony postawy.

Jestem ogromnym szczęściarzem, ponieważ los dał mi możliwość pracy z setkami firm – możliwość pracy nie na salach szkoleniowych, ale fizycznie w miejscu, gdzie się cała akcja dzieje – i wspólnie z moimi ludźmi zdefiniowaliśmy taką listę 20 cech – atrybutów skutecznego lidera, która jest uniwersalna pod kątem wyzwań, jakie ma dzisiaj większość organizacji, pod kątem tych marzeń, które są w działach HR, w zarządach, w kontekście tego, jaką postawę, sposób działania wyobrażaliby sobie u skutecznych liderów.

Przeprowadzamy bardzo dużo wywiadów z top managementem i pytamy ich, jakich liderów chcieliby mieć w firmie, którzy liderzy najbardziej pasują. Ta lista powstała ze skrzyżowania dwóch rzeczy (bo pamiętajcie, że dla mnie innowacja czy też zarządzanie to jest intersection, czyli import-export blending) – po pierwsze, z wywiadów i oczekiwań top managementu, właścicieli, CEO-sów, liderów, menedżerów – jak wyobrażają ich sobie w swojej firmie od strony cech, postaw, sposobów działania, co by chcieli, żeby oni robili tak na co dzień – oraz w oparciu o kilka nazwisk – zdecydowanych autorytetów, jak Simon Sinek, Jim Collins, Maxwell, Kotter itd.

20 atrybutów skutecznego lidera

W dzisiejszym odcinku pokażę wam uniwersalną dla mnie listę 10 plus 10 – to właściwie jest 20 atrybutów, cech skutecznego lidera. Natomiast weźcie poprawkę na to, że jak będziecie sobie to oglądać, to zobaczcie, czy to na pewno pasuje do Waszego kontekstu.

Jak to sprawdzić? Przypomnijcie sobie swoją strategię, misję, wizję, wartości i zobaczcie, czy to jest Wasze. Mnie się wydaje, że ta lista jest uniwersalna, ale warto jeszcze się schekować.

Mały prezent w tym odcinku: możecie sobie zrobić assessment. W opisie odcinka wrzuciłem link, w którym możecie sobie przeprowadzić assessment lub assessment w ogóle w organizacji. Jak chcecie to 360 – na tabeli 10 atrybutów dotyczących postawy i 10 dotyczących sposobu działania.

Mam nadzieję, że jesteście gotowi, że już wiecie, że jest (W +U) x P i, że zrobicie to ćwiczenie i ocenicie siebie, czy też innych ludzi w organizacji (jak jesteście na przykład w dziale HR – pod kątem 20 w mojej ocenie najważniejszych cech skutecznego lidera w dzisiejszych czasach).

Podzieliłem te cechy, atrybuty na dwie części – pierwsza dotyczy postawy. Co dla mnie oznacza postawa? Jest odpowiednim człowiekiem. A druga część to jest działanie, czyli buduje angażujące, efektywne środowisko pracy.

10 cech skutecznego lidera w kontekście postawy

Zaczynamy:

Numer jeden: Jest uczciwym człowiekiem i zawsze ma dobre intencje.

Jest takie powiedzenie: „Mów prawdę, nie kłam, nie będziesz musiał pamiętać, co komu powiedziałeś” i w ogóle uczciwość jest dla mnie cechą – takim fundamentem tego, czy ludzie się nadają do pełnienia roli liderskiej czy nie.

Numer dwa: Pokora, skromność i szacunek do ludzi.

Nie chce być najważniejszą osobą w pomieszczeniu. oddaje pole, słucha, bierze feedback, nie udaje, że wszystko wie.

Numer trzy: Jest wzorem do naśladowania – zarządza przez dawanie przykładu. Taki lider musi znać misję ,wizję, wartości, strategię i po prostu na co dzień dawać przykład.
Numer cztery: Ma dystans do siebie, traktuje feedback jako okazję do rozwoju.

Jednym z największych problemów liderskich są kompleksy i to ego, że ludzie po prostu obrażają się, jeśli dostają informację zwrotną. Pracownicy oczekują od lidera, że będzie dobrym człowiekiem, i że będzie można mu powiedzieć nawet niepopularne rzeczy.

Numer pięć: Nie oczekuje pochwał, nagród, wyróżnień.

To jest właśnie postawa Servant Leadership.

Numer sześć: Potrafiłby poświęcić własne korzyści dla dobra firmy.

To już jest wybitna cecha, że menedżerowie wiedzą (tak jak w moim ulubionym Realu Madryt), że najważniejszy jest zespół.

Numer siedem :Bycie liderem to jego, jej powołanie.

Po prostu chce to robić życiowo – zdaje sobie sprawę z tego, że bierze odpowiedzialność nie tylko za siebie, ale też za 10, 20 – czasami 100 dusz.

Numer osiem: Porywa entuzjazmem i zaangażowaniem.

Chce jej, jemu się być tutaj w trudniejszych chwilach. To nie znaczy, że nie ma kryzysów, ale chodzi o to, że nigdy się nie poddaje.

Numer dziewięć: Poszukuje przyczyn niepowodzenia w sobie, a nie w pracownikach (blaming culture)
Numer dziesięć: Zawsze można na niego, na nią liczyć i jego pomoc jest bezinteresowna.

Ci z Was, którzy czytali Start with Why, czyli dlaczego liderzy jedzą na końcu, czy Good to Great, widzą tutaj inspirację z tych książek – ja tego w ogóle nie ukrywam.

Także 10 cech, atrybutów dotyczących postawy: uczciwy człowiek, pokora, skromność, szacunek, wzór do naśladowania, ma dystans do siebie – nie oczekuje nagród, pochwał. Potrafiłby poświęcić własne korzyści dla dobra firmy, chce być liderem, bycie liderem to jego powołanie. Porywa entuzjazmem, zaangażowaniem, poszukuje przyczyn niepowodzenia w sobie, a nie innych i zawsze można na niego liczyć – jego, jej pomoc jest bezinteresowna.

10 cech skutecznego lidera w kontekście działania

Działanie to głównie determinacja, czyli w jaki sposób budować angażujące, efektywne środowisko pracy.

Potrafi zbudować poczucie przynależności ludzi do zespołu i do firmy – to jest absolutny fundament.
Rozumie, wspiera misje, wizje, wartości organizacji.
Stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach.
W zarządzaniu opiera się na faktach, a nie na opiniach.
Doskonale rozwija ludzi, przygotowuje swoich następców.
Przenosi cele strategiczne na poziom swojego zespołu.
Kwestionuje status quo.
Buduje standardowe i przewidywalne środowisko pracy.
Ludzie polecają go, jako szefa (ma wysoki leader’s NPS)
Jego zespół osiąga wyśmienite rezultaty.

Ocena lidera w praktyce

Jak pracować z tą tabelą? W tej tabeli możecie ocenić siebie. To może dobrze działać na autoreflekjsję – na 180. ma 360. Zrobiliśmy w wielu firmach 360 do tej tabeli – było to ciekawe ćwiczenie, bo ludzie np. top management nie potrafili ocenić siebie nawzajem. Były takie wnioski: „my siebie nie znamy w tym kontekście”, ale tak to jest, jak ludzie nie przeprowadzają autorefleksji.

Jak pracować z tą tabelą? Bierzecie każdą z tych cech, każde z tych atrybutów i dajecie sobie czy też innym ocenę 1 do 5, więc maksymalna liczba punktów, którą możemy zdobyć, to jest 100. Na końcu robicie refleksję, w których aspektach czujecie się mocniej, w których nie. Jeżeli nie możecie wykonać w firmie 360, to przynajmniej zweryfikujcie to ze swoimi pracownikami.

Można wziąć też ocenę pair-to-pair, czyli kogoś, kto jest na równoległym do Was stanowisku. Jeżeli jesteście liderem zespołu, to poproście innego lidera zespołu, żeby Was ocenił – ale koniecznie trzech, czterech pracowników – porównajcie to sobie.

Dla mnie to są uniwersalne cechy – postawy, sposobu działania lidera na co dzień. Collins i Maxwell powiedzieliby piątego poziomu skutecznego lidera. Zobaczcie: to nie są żadne skille, których nauczyliśmy się na Harvardach, Stanfordach itd., tylko takie podstawowe rzeczy.

Jedna dotyczy tego, że naprawdę jesteś dobrym człowiekiem. Druga rzecz to jest to, że stawiasz na efektywność, że nie poddajesz się, nie masz wymówek, jeśli chodzi o wyniki. Ludzie Cię polecają, mimo tego, że jesteś bardzo wymagający – non stop kwestionuje status quo, bo tego po prostu wymagają dzisiaj okoliczności.

Zachęcam Was, żeby kliknąć w link, który jest w opisie dzisiejszego odcinka i przeprowadzić self-assessment, czy też porównać z oceną pracowników, żeby zrobić sobie po prostu refleksję. Dla mnie refleksja jest najważniejsza dla rozwoju. Pamiętajcie, że oceniamy siebie od jeden do pięć, gdzie jeden jest najniżej, a pięć jest najwyżej.

A jeśli chcecie rozwijać się w kierunku skutecznego lidera i uważacie, że treści, które podaję Wam w moim podcaście są wartościowe, to zachęcam Was do założenia konta, jeśli jeszcze nie macie, na Youniversity.be, gdzie dajemy bardzo dużo treści video w zakresie czterech najważniejszych aspektów lidera dzisiejszych czasów: zdrowie psychiczne, odporność psychiczna, budowanie zaangażowania dobrego zespołu, budowanie efektywności i zdolności do adaptacji.

Do usłyszenia w kolejnym odcinku. Trzymajcie się ciepło. Cześć!