Mistrzowskie zarządzanie nie zaistnieje, jeśli wcześniej nie odrobiłeś zaległości w kontekście przywództwa, czyli Twoi liderzy krok po kroku nie podłączyli ludzi do swoich zespołów, a zespołów do firmy.

Jeśli Twoim zadaniem jest zbudowanie zaangażowania, produktywności, jeśli chcesz mieć więcej czasu na przyszłość, mniej stresu, super wyniki, to postaw na przywództwo odpowiedzialności i przedsiębiorcze zarządzanie. Pamiętaj, że jeśli pozwolisz ludziom improwizować, czy to w codziennym zarządzaniu, czy w przywództwie, to Wasza firma będzie miała ogromny kłopot w przyszłości.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 96

ZARZĄDZANIE RÓWNA SIĘ PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Bycie menedżerem nie jest za darmo. Trzeba dać z siebie dużo, bo to i przywilej, i odpowiedzialność. Kiedy dajesz ludziom przestrzeń, ramy gdzie trzeba i autonomię, gdzie trzeba, to lepsze wyniki, mniej stresu, więcej czasu nie są wcale marzeniem ściętej głowy. W tym odcinku mówię o tym, czym jest i jak rozwijać przedsiębiorcze zarządzanie. Zapraszam!

Mój Drogi CEO, Drogi Szefie, Właścicielu, Drogi HR, jeśli Twoim zadaniem jest zbudowanie zaangażowania, produktywności, jeśli chcesz mieć więcej czasu na przyszłość, mniej stresu, super wyniki to postaw na przywództwo odpowiedzialności i przedsiębiorcze zarządzanie. Nie pozwól ludziom improwizować ani w codziennym zarządzaniu, ani w przywództwie, bo inaczej Wasza firma będzie miała ogromny kłopot w przyszłości. Wymagaj od menedżerów odpowiedzialności oraz przedsiębiorczości.

Jeśli chcesz wiedzieć, jak to zrobić w całej firmie, zapraszam Cię do kontaktu na mail m.molczyk@leanpassion.pl, bezpłatna konsultacja.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 96

Zarządzanie równa się przedsiębiorczość

Cześć, Dzień dobry Moi Drodzy. Zanim zacznę, bo znając siebie zapomnę, chciałem Was zaprosić na wyjątkowy event, konferencję online Leadership Excellence Summit: 4 Perspektywy Skutecznego Lidera. Event jest darmowy i odbędzie się 15 czerwca w godzinach od 10:00 do 14:00.

Szczegóły znajdziecie na stronie leadership-summit.pl. Będziecie mieć okazję wziąć udział w 4 ciekawych i inspirujących prelekcjach partnerów z naszej firmy. Konferencję rozpocznie moje wystąpienie „Zacznij od fundamentów”. Udział jest darmowy, wystarczy się zarejestrować: https://www.leadership-summit.pl/

_________________________

W poprzednim odcinku mówiłem o tym, że najlepsi CEO-si mają nie tylko wyniki, ale też więcej czasu i mniej stresu. Skupiłem się wówczas na kulturze odpowiedzialności w kontekście przywództwa odpowiedzialności i stworzenia łatwiejszego do zarządzania środowiska pracy poprzez standard przywództwa, czyli standard tego, w jaki sposób Twoi wszyscy menedżerowie, kierownicy, liderzy podłączają zespoły do misji, wizji, strategii firmy a ludzi do swojego zespołu. Nazywam to autonomicznymi teamami, które idą w jednym kierunku.

Mówiłem również o warunkach docelowych, to być może dla części z Was była nowość, czyli o atrybutach charakteryzujących środowisko pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać i każdy rozumie i gra swoją rolę w kontekście realizacji strategii. To jest przywództwo świadome, standardowe, podłączające ludzi oraz kaskadujące kulturę organizacyjną, poczucie przynależności, wspólne cele, świadomość i zaangażowanie.

To mistrzowskie przywództwo, to odrabianie zaległości, stworzenie w firmie ram do mistrzowskiego zarządzania. Zarządzania, w którym ważna jest powtarzalność, przewidywalność, brak improwizowania, i w którym ważna jest jedna, bardzo istotna postawa: Jeśli chcesz, by to Twoi liderzy, kierownicy, menedżerowie skupili się na Run the Business i żebyś Ty miał więcej czasu, to o tej postawie, o tym sposobie zarządzania będzie dzisiejszy odcinek.

Odcinek 96. Zarządzanie równa się przedsiębiorczość

Cześć, dzień dobry.

Zanim zacznę mówić o zarządzaniu, o przedsiębiorczych liderach, którzy zarządzają na co dzień swoim małym przedsiębiorstwem, pozwólcie, że przypomnę jak wygląda transformacja strategiczna w organizacji i gdzie my teraz jesteśmy, kiedy mówimy o zarządzaniu.

Głównym problemem firm i top managementu jest brak czasu. Ci sami ludzie, 5-10% ludzi w organizacji, zajmuje się dowodzeniem i realizacją projektów strategicznych w tym samym czasie. W jednym z odcinków porównałem to do biegu w maratonie (Run the Business) oraz jednocześnie grze w szachy (Change the Business). Wyobraźcie to sobie: biegniecie oraz próbujecie grać w szachy w tym samym czasie.

Dlatego jednym z najważniejszych zadań skutecznego CEO jest poukładanie firmy, rozdzielenie tych dwóch perspektyw, a co za tym idzie oddanie odpowiedzialności za bieg w maratonie, czyli Run the Business, liderom zespołów, kierownikom oraz koncentrację top managementu na projektach strategicznych, z doglądaniem oczywiście jak wygląda bieg w maratonie. To jest oczywiste.

Żeby to się udało, żeby krok po kroku poukładać sobie firmę, potrzebujecie ośmiu rzeczy:

Decyzja o tym, że za Run the Business odpowiadać mają zespoły i ich liderzy, a za część Change the Business – top management. Nie bójcie się, bo to nie jest 100 do zera, czyli 100%, tamci robią i to i to, tylko 80/20 20/80, jeśli rozumiecie o co mi chodzi. To nie znaczy, że ja nie będę zabierał, ale w sposób nie improwizowany, liderów najniższego szczebla czy kierowników do realizacji wybranych inicjatyw, ale ich główny fokus ma być na Run the Business, na dostarczaniu wartości dla klienta, na zajmowaniu się ludźmi i na skutecznym, przewidywalnym, powtarzalnym zarządzaniu. To jest numer 1. To jest decyzja, czy w ogóle chcecie to robić, czy chcecie się sami wszystkim zajmować.
Refleksja tożsamościowa. Refleksja tożsamościowa to jest zbudowanie kontekstu: misja, wizja, cele, wartości. Bo jeśli przywództwo to umiejętność podłączania ludzi do firmy, to przecież Twoi liderzy nie będą podłączać zespołu do „powietrza”, do czegoś, co jest niedopowiedziane, niejasne. Czyli w drugim kroku odrabiasz zaległości odnośnie do fundamentów: misja, wizja, cele i wartości.
Strategia, czyli logiczny sposób realizacji wizji, jeśli poważnie myślisz o przyszłości. To teraz, co jest bardzo ważne i to, co nam pozwoli zrewidować portfolio inicjatyw, projektów strategicznych i zmniejszyć liczbę o 80 90%, to strategia to nie jest tylko hasło, tylko logika. Bardzo ważne jest to, by mieć jasno określone przewagi konkurencyjne i bardzo jasno określone luki strategiczne, czyli czego Wam dziś brakuje do tego, by realnie te przewagi osiągnąć. Każdy autorytet, mądra książka biznesowa, polska czy zagraniczna mówi o focus where it matters czy less is more, czy też po prostu „koncentracja” po polsku. Jeśli chcecie robić właściwe projekty strategiczne, jeśli nie chcecie biegać z wywieszonym językiem, to trzeba się po prostu skoncentrować. Musicie mieć określone przewagi konkurencyjne i luki strategiczne. Dlaczego? Bo to pozwoli Wam w momencie definiowania portfolio projektów strategicznych na ćwiczenie Start-Stop-Continue, czyli co startujemy, co zatrzymujemy i co powinniśmy kontynuować. Chodzi tylko o te rzeczy, które pasują nam do eliminacji luk strategicznych. Czyli projekty strategiczne równa się szansa eliminacji luk strategicznych. Nie powinniśmy robić nic innego.
Komunikacja. Tu, idziemy ewolucyjnie: pracownicy znają, potem rozumieją, potem utożsamiają się na warunkach docelowych.
Przywództwo odpowiedzialności. Standard mistrzowskiego przewodzenia ludziom, gdzie nie ma miejsca na improwizację. To jest klucz do zbudowania kultury odpowiedzialności i podłączenia ludzi do firmy. O tym mówiłem w poprzednim odcinku. W tym kroku kaskadujemy kulturę organizacyjną na autonomiczne zespoły i tworzymy „firmy w firmie” z zakwestionowaną rolą lidera zespołu na rolę ownera zespołu. Postawa, nie talent.
Zarządzanie, i o tym będzie dzisiejszy odcinek. To przedsiębiorczość, zarządzanie swoją małą firmą, która świadczy usługę dla całej organizacji, a nie jako silos. Za moment opowiem Wam, jak rozwijać tę przedsiębiorczość i kto może być liderem, ownerem takiego zespołu.
Start-Stop-Continue, czyli posprzątanie projektów i pozostawienie tylko tych, które pozwalają na eliminację luk strategicznych. I to jest szach mat, bo ze 100+ inicjatyw strategicznych robicie mniej niż 10. W ogóle, jeśli projekty strategiczne jesteście w stanie policzyć na palcach dwóch dłoni, a nie wszystkich kończyn, to jest duży problem w organizacji, bo przypuszczam, że ludzie udają, że je robią.
Żeby to wszystko się udało i żeby Run the Business oraz Change the Business były ze sobą spójne, wspierały misję, wizję, strategię i cele strategiczne, potrzebujecie zbudować Performance Management System, czyli system zarządzania wynikami, inicjatywami w firmie, siatka spotkań – nazywam to po polsku, ale wszystko w cyklu Cel – Wynik – Doskonalenie. I tutaj mały tip do dużej rzeczy. Duży komitet sterujący robicie razem do Run the Business i Change the Business. Bardzo dużo firm popełnia tutaj błąd, że raportowanie perspektywy strategicznej jest odseparowane od perspektywy dowożenia „tu i teraz”. I to jest tak, kolejny silos w organizacji.

Na koniec tych 8 kroków mała przypominajka: Run the Business mierzymy KPI, kulturę organizacyjną warunkami docelowymi, a projekty strategiczne OKR-ami. Proste, prawda?

Wielokrotnie mówiłem, że transformacja organizacji to nie jest fizyka kwantowa, tylko odpowiednie podejście, struktura, poukładanie oraz to, co ja nazywam intersection, czyli skrzyżowanie różnych narzędzi, podejść do biznesu ze sportu, z innych kontekstów, które w całości dają niesamowite wyniki, powodują, że zmiana jest trwała.

To, z czego się bardzo cieszę, to że Leanpassion, a już wkrótce Grupa Leanpassion, to nie jest firma szkoleniowa, ale zdecydowanie transformacyjna. Mówiąc uczciwie, posiadanie firmy szkoleniowej jest dużo łatwiejsze, bo szkolenia to jest mniejsza odpowiedzialność. Przez te 18 lat zrobiliśmy bardzo dużo rzeczy dobrze, sporo też źle, a pracując z ponad 700 firmami w Polsce i na świecie nauczyliśmy się, że transformacje nie udają się, kiedy podchodzimy do nich po macoszemu, jak ja to mówię na Pelikan Management: trochę tu, trochę tam, trochę zmienię tam i może będzie ok.

W ten sposób nie uzyskamy efektów, o których marzy 99% właścicieli firm, czyli mam super wyniki, ale mniej stresu, więcej czasu dla siebie, mogę zająć się przyszłością, bo moje zespoły zajmują się teraźniejszością. Sami zadajcie sobie pytanie czy to jest marzenie osoby, która zarządza firmą.

Naszym największym know-how jest to, czego nie robić na podstawie własnych błędów, a co robić i co jest super turbo ważne, w jakiej kolejności i sekwencji.

Więc jeśli interesuje Cię zmiana, w której wyniki są nie tylko na chwilę, ale w której masz i wymierne liczby, i więcej spokoju, to zapraszam Cię na stronę leanpassion.pl. W prawym górnym rogu jest przycisk „Bezpłatna konsultacja”. W tym roku skorzystało z tej formy kontaktu z nami już ponad 100 firm, a z połową rozpoczęliśmy współpracę.

Jeśli nie chcecie wchodzić na żadną stronę to napiszcie do m.molczyk@leanpassion.pl, Maciej jest moim wspólnikiem i bardzo profesjonalnie wszystkim się zajmuje, rozpoczynając od analizy potrzeb, czyli 8 kroków Run the Business i Change the Business: 1. Decyzja kto co robi, 2. Refleksja tożsamościowa, 3. Refleksja strategiczna, 4. Komunikacja, 5. Standard przywództwa odpowiedzialności, 6. Przedsiębiorczość, czyli mistrzowskie zarządzanie, 7. Start-Stop-Continue, 8. Performance Management System.

Przejdźmy do zarządzania, o którym jest dzisiejszy odcinek.

Dla mnie zarządzanie równa się przedsiębiorczość, dlatego, że budujemy odpowiedzialność za taki daily business na i tę odpowiedzialność budujemy na liderach zespołu, na kierownikach, menedżerach, abyśmy sami mogli zająć się przyszłością, perspektywą strategiczną lub też po prostu wymyślaniem, designem, nowymi produktami i tym, czym byśmy chcieli się zajmować.

Dwa główne aspekty zarządzania:

zajmowanie się klientami, czyli dostarczanie im wartości dodanej tak jak się spodziewają w przewidywalny sposób, oraz
zajmowanie się pracownikami, żeby oni czuli się częścią tego zespołu i żeby brali odpowiedzialność za dostarczanie tej właśnie wartości.

Zacznijmy od definicji. Moja ulubiona definicja w kontekście przywództwa i zarządzania, to definicja profesora Johna Kottera z Harvardu, który mówi, że przywództwo to prowadzenie firmy w przyszłość, a zarządzanie to zespół procesów, które sprawiają, że firma działa sprawnie, w sposób przewidywalny, to planowanie, budżetowanie, zatrudnianie ludzi, mierzenie wydajności, rozwiązywanie problemów. Te dwie definicje pozbawiają nas wszelkich wątpliwości czy ja mam się zajmować przywództwem czy zarządzaniem. Obiema tymi rzeczami, ale nie w tym samym czasie. Dlatego mówię o przywództwie odpowiedzialności i przedsiębiorczym zarządzaniu.

Zarządzanie to zespół procesów, które sprawiają, że firma działa sprawnie, w sposób przewidywalny. To jest mistrzostwo świata! Bo jak tu w turbulentnych czasach doprowadzić do tego, żeby moja firma działa w sposób przewidywalny?

Zarządzanie to zespół procesów: powtarzalność, przewidywalność. Taka nuda trochę. Taka fajna nuda, codzienność. Więc musisz mieć ludzi, którzy lubią to robić. Musisz mieć ludzi, którzy mają chęć nauczyć się przedsiębiorczości. Dla mnie zarządzanie to „ogarnianie”, dlatego w mojej definicji zarządzanie to sposób pracy lidera, menedżera, kierownika na co dzień.

Pamiętacie pewnie, że podczas dywagacji o przywództwie zadawałem takie cztery pytania, przez które Twoi liderzy przechodząc budują kulturę odpowiedzialności. Do przedsiębiorczego zarządzania też mam cztery pytania i dla mnie przedsiębiorczy szef jest jak trener sportowy, bo zarządzanie to ogarnianie. Zarządzanie to bycie blisko. Zarządzanie to dbałość o ludzi, klientów, wyniki, rozwiązywanie problemów ale każdego dnia! To po prostu coś, co mają robić Twoi ludzie na co dzień: nawyki, rutynę i być może – jak już się tego nauczą – to również niespodzianki.

Za moment przejdziemy przez te cztery pytania w kontekście skutecznego, przedsiębiorczego zarządzania. Tutaj chciałbym, żebyście się na moment zatrzymali. To, co powiem teraz, jest bardzo ważne. Widzę taką tendencję na rynku trzymania kciuków, żeby moi kierownicy, liderzy, menedżerowie nie odchodzili, nie obrazili się. Takie trochę kochanie na nich. A to zawsze działa odwrotnie proporcjonalnie niż się spodziewacie. To po prostu od menedżerów trzeba wymagać, zadawać im trudne pytania, nie pozwalać przychodzić tylko do pracy. I to, co jest tym wszystkim najlepsze – menedżerowie to lubią. Chcą być odpowiedzialni. Chcą, żeby było trudno. Nie lękowo, ale trudno.

Dlatego powiem wprost: nie podlizujcie się do tych szefów. Ci co się obrażają, bo chcesz od nich wymagasz, to nie powinni u Ciebie pracować. Na szczęście dawno nie spotkałem takich ludzi. Spotykam za to wspaniałych menedżerów, którzy chcą, którym zależy, ale nie wiedzą co mogą, a czego nie mogą i przede wszystkim boją się przyznać, że czegoś nie umieją. Bo żyjemy w tych chorych czasach perfekcjonizmu i „prze-zajebistości”. Przecież nie wstyd nie wiedzieć i udawać, że się wie, więc nie podlizuje się do swoich menedżerów. Bycie menedżerem nie jest za darmo. Trzeba dać z siebie dużo, bo to i przywilej i odpowiedzialność. Pamiętajcie o tym, że najlepsi menedżerowie będą chcieli, żebyście od nich wymagali.

Co oznacza przedsiębiorcze zarządzanie?

Wyobraźcie sobie swoich menedżerów. Weźcie sobie całą firmę pod uwagę. Mówię tutaj np. do osób, które zajmują się HR czy do osób, które są właścicielami firmy, członkami zarządu. Zastanówcie się nad czterema aspektami, które trzeba zrobić do całej populacji menedżerów.

pytania do przedsiębiorczego zarządzania:

Pytanie nr 1: Jaki procent czasu Twoi menedżerowie spędzają w Gemba ze swoimi zespołami, będąc blisko, Obserwując jak ludzie pracują, pomagając im rozwiązywać problemy, a nie oceniając im ich, że coś źle robią? Gemba to jest miejsce, gdzie pracują ich zespoły, czyli oni pracują ze swoim zespołem, to podstawowa rzecz, która odróżnia trenera sportowego od menedżera w biznesie, czyli miejsce, gdzie on/ona przebywa na co dzień. Nie jesteś w gęba z ludźmi, Twoi menedżerowie nie są w gębach z ludźmi, więc pozostaje im zgadywanie, opieranie się tylko na danych. A dane to przecież nie fakty. Bardzo ważne to zarządzanie, ale bez faktów nic nie zrobimy. To pewnie dlatego trenerzy w sporcie są przy swoim zespole, ale nie na boisku. Oni są z boku, dlatego, że mogą łapać problemy na gorącym uczynku.

Pytanie nr 2: Jaki procent marnotrawstwa, a jaki procent wartości macie w swoich procesach? Weź sobie Drogi CEO 3-5 menedżerów w swojej firmie i zadaj im pytanie: „Ile czasu ludzie w waszych zespołach robią rzeczy, za które klient jest gotowy zapłacić, a ile czasu robią głupoty?”. Znowu to powtórzę: niekonfrontacyjne. Nie wiem, czy zdajecie sobie sprawę, ale robienie głupot nie tylko wpływa na niską efektywność, ale jest jednym z głównych powodów odejść ludzi, bo ludzie głupio nie lubią pracować.

Czyli w tym pytaniu mówimy o procesach. Procesy. To jest w ogóle temat podstawowy, jeśli mówimy o przedsiębiorczości w zarządzaniu. Bo czy przedsiębiorczy lider chciałby, żeby 50 do 70 groszy z każdej złotówki było wyrzucane w błoto? Tak tak, Moi Drodzy, tyle marnotrawstwa mamy w procesach. Jeśli weźmiemy 8h dzień pracy, to 50 do 70% rzeczy, które robią ludzie na co dzień, nie jest w ogóle potrzebne. Po prostu wynika z pewnych przyzwyczajeń, tego, że mówimy „nasz biznes jest specyficzny”.

Tylko, że większość firm nie pochyla się nad tym i nie mierzy, jaki ma procent „cukru w cukrze”, czyli ile procent w swoich procesach ma wartości dodanej, czyli wszystkich czynności, za które klient płaci, oraz marnotrawstwa, które dzielimy na dwa typy marnotrawstwa oczywiste, czyli te wszystkie głupoty, przyzwyczajenia i te ukryte, które będziemy robić, ale trzeba je zmniejszać, trzeba ich udział zmniejszać. To jest np. kontrola jakości, raportowanie. To są wszystkie rzeczy, za które klient nie jest gotowy zapłacić.

Tak więc, Moi Drodzy, jeżeli nie jesteście w stanie odpowiedzieć na pytanie, ile marnotrawstwa a ile wartości macie w swoich procesach to nie liczcie na to, że Wasze procesy będą efektywne. Większość firm przez miesiące, a nawet przez lata nie pochyliła się nad tym, by zmierzyć procesy i sprawdzić na co alokujemy czas. A dzisiaj jedyną rzeczą, na którą mamy wpływ to jest to, co mamy w środku firmy, a nie na zewnątrz.

Opracowaliśmy cztery poziomy dojrzałości procesowej i audytujemy firmy, gdzie szukamy odpowiedzi na to, na którym poziomie są (przy pytaniu drugim możecie przejść trochę głębiej i zadać sobie takie pytania:

Poziom zero – procesy przypadkowe, czyli w ogóle nie wiecie, że one istnieją. To jest wtedy, kiedy firma mówi „jesteśmy specyficzni”.

Poziom pierwszy – procesy zdefiniowane, ale nie udokumentowane i nie zmierzone. Czyli wiecie, że macie jakieś portfolio procesów.

Poziom drugi – procesy zdefiniowane i udokumentowane, ale nie zmierzone.

Poziom trzeci – procesy zdefiniowane, zmierzone, nie zarządzane na co dzień.

Poziom czwarty – procesy zmierzone, udokumentowane, zarządzane, powtarzalne.

Sami zadajcie sobie teraz pytanie, na którym jesteście poziomie?

Wracając do 4 pytań do przedsiębiorczego zarządzania:

Pytanie nr 3: Jaki procent liderów Twoich zespołów, kierowników, menedżerów ma plan na alokację swojego czasu? To jest pytanie szach mat. Otóż większość liderów nie ma takiego planu i zarządza przez „trzymanie kciuków” i najlepiej sobie radzi, kiedy jest „pożar”. Bardzo wielu menedżerów jest „strażakami”, ponieważ geneza ich stania się w ogóle liderem jest taka, że byli najlepsi w dowożeniu, więc dzisiaj najlepiej potrafią „podciągać rękawy”. Nie ma w tym nic złego, tylko to nie jest rola menedżera. Więc jaki procent liderów, kierowników, menedżerów twoich zespołach ma plan pracy na ten tydzień? Czyli ma zaalokowane czym się zajmuje, jaki procent czasu jest ze swoimi pracownikami, kiedy robi odprawy, kiedy deleguje, jaki procent czasu spędza na rozwiązywanie problemów? Już nie mówiąc o tym jak dbają o siebie, od czego zaczynają dzień, jak kończą dzień i tak dalej, i tak dalej.

Po prostu masz plan pracy. Nazwałem to kiedyś Najlepszy Plan Pracy. Najlepszy, bo mój, oczywiście. Przecież ci co słuchają mnie dłużej wiedzą, że wiem wszystko najlepiej 😉. To jest taki minus, ale tak się troszkę droczę. Ale my sobie kiedyś wymyśliliśmy Runners, Repeaters, Strangers, czyli nawyki, rutyny, niespodzianki, czyli to, co robisz codziennie, co robisz w określone dni tygodnia, miesiąca, kwartału oraz czy boostujesz zaangażowanie niespodziankami? O mówiłem np. w odcinku 90.

Pytanie nr 4: Jak często w Twojej firmie menedżerowie i ich zespoły sprawdzają jak Wam idzie? To jest w ogóle podstawa do tego, by doskonalenie nie było realizowane na zasadzie włącz/ wyłącz i podstawa przedsiębiorczości.

Jeżeli nauczycie swoich liderów zespołów, menedżerów, kierowników cyklu Cel-Wynik-Doskonalenie i włączycie w całej swojej firmie spotkania liderów z zespołami, my akurat nazywamy je Boardmeetingi, czyli spotkania przy tablicy wyników, to efekt będzie piorunujący. 20-30% wzrostu efektywności rok do roku. W mojej ocenie o 50% wzrasta szansa na redukcję rotacji dlatego, że ludzie czują się zaopiekowani.

Nie znam łatwiejszego i lepszego narzędzia do budowania efektywności oraz zaangażowania jak Boardmeeting. Chodzi o to, że regularnie minimum raz na tydzień lub codziennie wszyscy menedżerowie spotykają się ze swoimi zespołami, oczywiście również x-funkcjonalnie, żeby nie było silosów i zastanawiają się, jak im poszło, jakie były problemy i co mogą udoskonalić, żeby w kolejnym interwale czasowym poszło lepiej.

W firmach produkcyjnych odbywa się to codziennie, w firmach usługowych co tydzień. Boardmeeting to jest spotkanie przy tablicy fizycznej, wirtualnej, która jest wzbogacona o zarządzanie wizualne, na którym widzę, jaki był wynik za konkretny interwał czasowy za poprzedni tydzień lub wczoraj i mogę sobie porozmawiać o tym wyniku. Celem tej tablicy w ogóle nie jest rozmowa o samych wynikach, tylko wywołanie dyskusji o problemach.

Czyli zobaczcie, jest spotkanie, widzę czerwone, zielone i np. mam 5 celów w tym 3 są na zielono, 2 na czerwono, to wiem w których aspektach tego konkretnego obszaru mi nie idzie i mogę się dowiedzieć w związku z tym gdzie nam idzie, a gdzie nam nie idzie. I po to robię to spotkanie, by dowiedzieć się jakie są problemy, lub precyzyjniej: jakie problemy uniemożliwiały realizację celów w danym tygodniu, jakie są ich potencjalne przyczyny, jakie eksperymenty proponujemy, by te problemy rozwiązać. Jest takie piękne równanie: „praca równa się praca plus doskonalenie tej pracy w tym samym czasie”.

Masz Boardmeetingi, masz kontrolę, a Ty jako CEO możesz się przejść do Gemba, popatrzeć sobie na tablicę i zobaczyć jak idzie Twoim zespołom. Wyobraź sobie taką sytuację, że nie musisz nikogo pytać, a wiesz jak komu idzie. I to mam właśnie na myśli mówiąc, że będziesz miał więcej czasu, mniej lęku, stresu, bo możesz oddać odpowiedzialność, jednocześnie widzieć jak idzie. Tutaj pasuje ten tekst: „Ufaj i kontroluj”. I to ma sens. W ogóle Boardmeetingi, czyli standardowe spotkania zespołów cyklu Cel-Wynik-Kaizen/Doskonalenie powodują, że przestajecie mieć zrywy, jeśli chodzi o doskonalenie i doskonalenie nie przeszkadza biznesowi, bo masz w firmie ludzi odpowiedzialnych za Lean i ludzi odpowiedzialnych za biznes i jedni drugich odciągają – nie! Boardmeetingi są po prostu zaje*iste! Nie wyobrażam sobie dzisiaj swojej firmy bez tego narzędzia przedsiębiorczego zarządzania. Czyli czwarte pytanie jak często sprawdzacie, jak Wam idzie? Jak często możecie znajdować problemy i ich potencjalne przyczyny i angażować zespół do tego, żeby wymyślał, jakie eksperymenty mamy przeprowadzić, żeby ten problem nam zniknął. To narzędzie jest niesamowicie efektywne dlatego, że nie trzeba mieć do niego super talentu, ale najlepiej działa jak mamy je zrobione w całej firmie.

Podsumowując, przedsiębiorcze zarządzanie to są cztery pytania:

Ile czasu Twoi liderzy są tam, gdzie być powinni?
Jaki procent czasu Twoi ludzie robią rzeczy, których nikt nie potrzebuje?
Jaki procent Twoich liderów ma standard pracy na ten tydzień?
W jakim procencie zespołów Ty, jako CEO możesz teraz bez pytania sprawdzić jak im idzie, w których KPI są na czerwono, a w których na zielono, jakie mają w tej chwili problemy i jakie problemy w tej chwili rozwiązują?

To są cztery pytania, które są podstawą naszego modelu zarządzania przedsiębiorczości. Dlatego jeśli chcesz oddać odpowiedzialność za Run the Business, musisz rozwijać przedsiębiorczość u swoich liderów. Ale nie na zasadzie doradztwa „Dobrze ci radzę, zrób jak uważasz”. Mówię tutaj o dużych konkretach: Czy są zespołami? Czy wiedzą ile mają „cukru w cukrze”? Czy mają plan na tydzień, miesiąc, kwartał pracy i jak często sprawdzają jak im idzie. Nazywam to oddaniem odpowiedzialności za codzienne dowożenie. A nie, „No to róbcie, a się zajmę strategią, bo to nie wyjdzie”.

Według Kottera zarządzanie to zespół procesów, które sprawiają, że firma działa sprawnie i w sposób przewidywalny. To planowanie, budżetowanie, zatrudnianie ludzi, mierzenie wydajności, rozwiązywanie problemów. Według Radka Drzewieckiego zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Mistrzowskie zarządzanie nie zaistnieje, jeśli wcześniej nie odrobiłeś zaległości w kontekście przywództwa, czyli Twoi liderzy krok po kroku podłączyli ludzi do swoich zespołów, a zespoły do firmy.

Przeprowadzając transformację przywództwa i zarządzania w organizacji, budując kulturę odpowiedzialności, autonomiczne zespoły, zadaję cztery pytania do przywództwa. Czy chcesz być liderem? Czy rozumiesz swoją rolę? Czy rozumiesz oczekiwania pracowników oraz w jaki sposób zbudujesz poczucie przynależności?

I cztery pytania do zarządzania. Jaki procent czasu spędzasz ze swoim zespołem? Czy wiesz, jaki jest procent rzeczy, których nie powinniście robić? Jaki jest Twój plan pracy na ten tydzień, miesiąc, kwartał? Jak często sprawdzacie jak Wam idzie? I to jest dla mnie 8 pytań.

Jeżeli przejdziesz przez nie ze swoimi zespołami, spowodujesz, że wszyscy w firmie będą w taki sam, współtworzony przez nich standard przywództwa i współtworzony przez nich standard zarządzania, to uwierzcie mi, że inwestując ten czas wyciągniecie bardzo dużo czasu, dlatego, że po prostu ludzie przejmą odpowiedzialność. A chcą. Ja tylko raz w swoim życiu spotkałem osobę, która specjalnie źle pracowała.

Mój Drogi CEO, Drogi HR, jeśli Twoim zadaniem jest zbudowanie zaangażowania, produktywności, jeśli chcecie mieć więcej czasu na przyszłość, mniej stresu, super wyniki to postawcie na przywództwo odpowiedzialności i zarządzanie przedsiębiorczości lub nazwijcie to sobie jak chcecie, ale wiedzcie jedno jeżeli pozwolicie ludziom improwizować to czy to w codziennym zarządzaniu, czy w przywództwie, to Wasza firma będzie miała ogromny kłopot w przyszłości. Więc nie pozwólcie ludziom ani przewodzić, ani zarządzać przez „trzymanie kciuków”. Wymagajcie od menedżerów odpowiedzialności oraz przedsiębiorczości. Zróbcie to w całej firmie i wtedy możecie zająć się strategią. Kiedy dajesz ludziom przestrzeń, ramy gdzie trzeba i autonomię, gdzie trzeba, to lepsze wyniki, mniej stresu, więcej czasu nie są wcale marzeniem ściętej głowy.

Tymczasem większość firm stereotypowo myśli, że Akademia Lidera rozwiąże im wszystkie problemy. Przy czym w Akademii Leaderskiej najczęściej uczymy ludzi przeteoretyzowanych, przeintelektualizowanych rzeczy, których nie potrafią wykorzystać w praktyce. Nie twierdzę, że ludzie nie powinni się szkolić, nie powinni uczyć się o feedbacku, one-to-one(ów), komunikacji. To jest wszystko ważne, ale na case’ach i jak to wykorzystać w praktyce.

Tyle na dziś, Moi Drodzy. Uzupełnieniem rozważań o poukładaniu firmy, o którym mówię od kilku odcinków, o tej transformacji strategicznej, o perspektywie Run the Business – Change the Business, będzie właśnie perspektywa strategiczna, czyli Change the Business. O tym, jak robić portfolio projektów, jak wyjść od przewag konkurencyjnych i luk strategicznych miałem Wam odpowiadać w kolejnym odcinku, natomiast kilkadziesiąt osób w tym roku zapytało mnie o to, jakie książki polecam, jakie książki czytam. A czytam dużo, a właściwie słucham, bo to jest w tej chwili 70 do 80 pozycji na rok, więc zrobimy sobie taką małą przerwę w tych trudnych rozważaniach o zarządzaniu, strategii, refleksji i kulturze i za tydzień opowiem Wam o 12-15 pozycjach, które wyjątkowo polecam, które najbardziej wpłynęły na mój rozwój i najbardziej mnie zainspirowały. A za dwa tygodnie wrócimy do strategii.

Cześć i czołem Moi Drodzy. Zdrowia, uśmiechu, dystansu, pokory, doceniania i dużo miłości. Dziękuję Wam, że jesteście i jeszcze raz zapraszam Was na Leadership Excellence Summit 2023.

Wszystkiego dobrego, do usłyszenia za tydzień. Cześć!