Zwiększ efektywność procesów z mierzalnym wpływem na zysk

efektywność procesów # Lean Green Belt®

Ostatnia aktualizacja: 04.07.2025

W jaki sposób podchodzić do analizowania procesów i angażować pracowników, by robić to wspólnie z nimi, a następnie, jak później wdrożyć konieczne zmiany, by przełożyły się na wyniki w P&L? Poznaj konkretne etapy pracy analitycznej, wskazówki i podejście Leanpassion, które pozwala wdrażać realne usprawnienia – z udziałem zespołu, w zgodzie z kontekstem biznesowym firmy i z mierzalnym efektem biznesowym. Sprawdź, jak możesz prowadzić analizę procesów w sposób, który odkrywa prawdziwe problemy, angażuje ludzi do wspólnego działania i przekłada się na konkretne, mierzalne rezultaty.

Kilka słów od Autora

W tym artykule pokazuję, w jaki sposób, jako Leanpassion, podchodzimy do pracy nad analizą procesów. Dobra wiadomość jest taka, że żadna branża nie jest specyficzna. Czy to będzie produkcja, usługi, czy logistyka – nie ma większego znaczenia. Kluczowe jest to, aby zrozumieć, jak poszczególne procesy w ogóle funkcjonują w organizacji.

Prowadziłem transformacje u klientów w różnych branżach i obszarach, jak produkcja, logistyka, bankowość lub administracja, dlatego chciałbym podzielić się moją wiedzą, jak również wiedzą i doświadczeniem Leanpassion. Pokażę, jak – wspólnie z naszymi klientami – analizujemy procesy, a następnie wdrażamy zmiany z efektem widocznym w P&L.

Po ponad 20 latach działalności nie wyobrażamy sobie możliwości robienia trwałych zmian w firmach bez zaangażowania pracowników. Bez udziału ludzi w transformacji, bez ich utożsamiania się ze zmianą, nigdy nie osiągniemy trwałych efektów. A nam i klientowi zależy na tym, żeby zmiana była trwała w czasie, żeby po zakończeniu współpracy z Leanpassion, pracownicy i liderzy przejęli odpowiedzialność za zmiany, które wspólnie wprowadziliśmy i dalej te zmiany rozwijali. To się nazywa ciągłe doskonalenie. Dodatkowo wychodzimy z założenia, że efekty mniejszych lub większych działań transformacyjnych powinny być zawsze widoczne w rachunku zysków i strat.

Artykuł kieruję do osób, które:

• chcą zidentyfikować realny potencjał wzrostu efektywności w procesach produkcyjnych, logistycznych bądź usługowych,
• szukają sposobu na to, w jaki sposób zaangażować w takie prace analityczne pracowników i w jaki sposób te procesy później usprawniać,
• odpowiadają za konkretne wskaźniki, czyli mają do zrealizowania konkretne cele w organizacji,
• chcą nauczyć się identyfikowania i analizowania źródeł pojawiających się problemów,
• chcą przekładać działania na wyniki w P&L,
• pragną zdobyć praktyczną wiedzę na temat wybranych narzędzi i podejścia do prowadzenia analiz opartych na danych, faktach i współpracy.

Zapraszam do lektury,

Maciej Molczyk

Spis treści:

1. Zajmij się tym, na co masz wpływ i zbadaj swoje procesy
2. Etap 01: Przygotowanie prac
3. Etap 02: Analiza stanu obecnego – identyfikacja potencjału do wzrostu efektywności
4. Etap 03: Opracowanie rekomendacji zmian
5. TOP 10 wskazówek do analizy stanu obecnego
6. Jak zdobyć kompetencje do prowadzenia transformacji procesowej?

Zobacz też: Skuteczna transformacja procesowa

Zajmij się tym, na co masz wpływ i zbadaj swoje procesy

W obecnych, dynamicznych czasach możemy uważnie śledzić to, co się dzieje na zewnątrz organizacji i próbować reagować na tę dynamikę rynku. Zazwyczaj oznacza to czuwanie w napięciu i niepewności o to, co przyniesie jutro i czy uda się na to zareagować. Może więc warto zastanowić się, na co faktycznie mamy wpływ i – zamiast rozpraszać energię na to, co się dzieje na zewnątrz – skupić swoje działania wewnątrz firmy? Bo to, na co mamy wpływ we własnej firmie to są procesy i ich organizacja. Uważam, że zamiast rozpraszać się na coś, co nie jest od nas zależne, warto się skupić na czymś, co rzeczywiście możemy zmienić.

Warto spojrzeć na swoją organizację w sposób holistyczny, wgłębiając się w to, co działa, a co nie. Przeanalizujmy więc własne procesy, zbadajmy, w jaki sposób są one zorganizowane i gdzie faktycznie mamy słabe punkty.

Analizę zaczynamy od przygotowania organizacji do prac analitycznych. Na tym etapie dużą wagę przywiązujemy do tego, aby odpowiednio nastawić zespół, zakomunikować decyzję o analizie stanu obecnego procesów w całej organizacji i zapewnić, że każdy wie, w którą stronę podążamy, po co to robimy, jaki jest cel analizy i dlaczego akurat podjęliśmy decyzję, że będziemy nasze procesy mierzyć, identyfikować problemy i definiować potencjał do wzrostu efektywności.

Cały proces analizy stanu obecnego możemy podzielić na 3 główne etapy:

1. Przygotowanie do rozpoczęcia prac analitycznych.
2. Diagnoza – zbieramy dane, fakty, mierzymy procesy, obserwujemy, identyfikujemy straty i nieefektywności.
3. Wypracowanie rekomendacji i określenie ich wpływu na P&L.

Przejdźmy do szczegółów każdego z etapów.

ETAP 01: Przygotowanie prac [2-3 tygodnie]

Przygotowanie organizacji oraz kluczowych interesariuszy do uruchomienia prac transformacyjnych. Etap skupia się na ustaleniu planu prac oraz produktów, które będą ich efektem.

Etap ten obejmuje przygotowanie organizacji oraz kluczowych interesariuszy do startu analizy. Podczas tego etapu definiujemy zespół projektowy oraz wyposażymy uczestników w wiedzę i umiejętności wymagane do realizacji działań analitycznych. Uruchamiana zostanie również komunikacja projektu.

Szczegółowy zakres działań na etapie przygotowania prac obejmuje:

• Warsztat ze sponsorami projektu w celu omówienia zakresu prac, podejścia oraz identyfikacji potencjalnych ryzyk.
• Powołanie struktury projektowej: Project Manager po stronie Leanpassion oraz Klienta, skład Komitetu Sterującego (kluczowi interesariusze).
• Powołanie zespołu projektowego, który będzie wspólnie realizował zadania związane z analizą stanu obecnego.
• Opracowanie kontraktu 5R z zespołem projektowym oraz przeprowadzenie „sesji obaw” wśród liderów i pracowników analizowanych obszarów.
• Zaprojektowanie oraz realizacji działań komunikacyjnych do całej organizacji.
• Przygotowanie szczegółowego harmonogramu prac, określenie kamieni milowych oraz produktów dla każdego z etapów.

ETAP 02: Analiza stanu obecnego – identyfikacja potencjału do wzrostu efektywności [5-8 tygodni]

Przeprowadzenie kompleksowej analizy stanu obecnego realizowanych procesów pod kątem oceny efektywności, terminowości oraz jakości procesów. Na tej podstawie zostaną zaprojektowane stan docelowy oraz rekomendacje zmian.

Prace analityczne skoncentrowane są na ocenie efektywności, terminowości oraz jakości realizowanych procesów. Wykonujemy pomiary, robimy obserwacje oraz analizujemy dane. Na podstawie zebranych informacji oraz zidentyfikowanych problemów zostanie określony potencjał do wzrostu efektywności realizowanych procesów.

Może to zabrzmieć nielogicznie, ale głównym celem analizy nie jest samo zdiagnozowanie słabych punktów i problemów w procesach, ale zbudowanie wśród kluczowych interesariuszy danego procesu konsensusu odnośnie do zebranych faktów. Chodzi tutaj o to, aby wszyscy – na podstawie przeprowadzonych pomiarów – zgodzili się jakie są fakty, dane, i jaki jest w związku z tym potencjał do wzrostu efektywności.  [czytaj więcej]

Uczulam na to, aby prowadząc prace analityczne, faktycznie budować z zespołem konsensus, wspólnie ustalać, jaką bierzemy próbkę, za jaki okres zbieramy dane, aby na koniec dnia, jak już zbierzemy te wszystkie dane, nikt tego nie podważył, bo z faktami ciężko dyskutować.

Szczegółowy zakres działań na etapie analizy stanu obecnego procesów obejmuje:

• Indywidualne spotkania z kluczowymi interesariuszami – zrozumienie indywidualnej perspektywy oraz ich postrzegania kierunków rozwoju organizacji.
• Mapowanie AS-IS kluczowych aktywności w ramach analizowanych obszarów.
• Multi Observation Study – analiza efektywności wykorzystania zasobów ludzkich.
• Analiza ról i odpowiedzialności w ramach realizowanych procesów.
• Span of Control – analiza efektywności struktury organizacyjnej.
• Analiza standardów pracy Liderów.
• Weryfikacja efektywności w zakresie obiegu dokumentów, komunikacji, wprowadzania i przepływu danych w ramach analizowanych procesów.
• Analiza kluczowych wskaźników operacyjnych KPI.
• Identyfikacja potencjału do usprawnień – wpływ na zdolności operacyjne, KPI oraz koszty operacyjne.
• Opracowanie rekomendacji zmian wraz z przełożeniem na wynik w P&L.

Cel analizy stanu obecnego procesów – na jakie pytania chcemy poznać odpowiedź?

Analizy nigdy nie robimy dla samej diagnozy oraz końcowego dokumentu zawierającego fakty i dane o stanie procesów w organizacji, który włożymy do szuflady. Musimy mieć jasno określony cel – co będziemy badać i dlaczego. Dlatego każda organizacja powinna zadać sobie kilka kluczowych pytań w tym zakresie.

Poniżej prezentuję przykładowe pytania, które warto uzyskać odpowiedź w wyniku analizy stanu obecnego, w podziale na konkretne branże.

PRODUKCJA

• Jak aktualnie wygląda proces? Jakie są jego etapy?
• Jaki jest rzeczywisty Lead Time procesu produkcyjnego?
• Jaki jest poziom terminowości realizacji zleceń (OTIF)?
• Jakie są poziomy zapasu w toku (WIP) i gdzie się kumulują?
• Jaka jest efektywność parku maszynowego (OEE)?
• Jakie są najczęstsze przyczyny postojów maszyn? Ile czasu zajmują przezbrojenie i jak często ono występuje?
• Jak efektywnie wykorzystujemy zasoby ludzie – ile to praca wartościowa vs. marnotrawstwo?
• Czy pracujemy zgodnie ze standardem? Jakie mamy odchylenia do przyjętych norm/standardów pracy?
• Czy występują nadprodukcja lub nieplanowane zmiany w kolejności zleceń?
• Gdzie występują wąskie gardła w procesie?
• Jaka jest struktura kosztów procesu produkcyjnego (robocizna, materiały, energia, przezbrojenia, odpady, awarie) i które z nich generują największe koszty?

USŁUGI/ ADMINISTRACJA

• Jak aktualnie wygląda proces? Jakie są jego etapy i punkty kontaktu z klientem?
• Jaki jest rzeczywisty Lead Time realizacji usługi – od zgłoszenia do zamknięcia?
• Jaki jest poziom terminowości realizacji usług i zgodności z SLA?
• Jaki jest poziom wskaźnika K&D (kompletnie i dokładnie)?
• Jaki jest poziom pracy w toku (backlog)  – ile spraw czeka „w kolejce” i jak długo?
• Jak efektywnie wykorzystujemy zasoby ludzie – ile to praca wartościowa vs. marnotrawstwo?
• Czy pracujemy zgodnie ze standardem? Jakie mamy odchylenia od przyjętych norm/standardów pracy?
• Czy role i odpowiedzialności w procesie są jasno przypisane? Gdzie pojawia się duplikacja lub brakuje doprecyzowania ról?
• Jaka jest struktura kosztów świadczenia usługi? (czas pracy, poprawki, czas oczekiwania klienta, błędne działania, brak automatyzacji) – co generuje największe koszty?

LOGISTYKA/ MAGAZYNY

• Jak aktualnie wygląda proces logistyczny/magazynowy? Jakie są jego główne etapy?
• Jaki jest rzeczywisty Lead Time od przyjęcia zamówienia do wysyłki?
• Jaki jest poziom terminowości operacji (np. OTIF dla transportu, czas okien załadunkowych)?
• Jakie są poziomy zapasów? Jak szybko towar rotuje?
• Jaki jest rzeczywisty czas obsługi jednostki transportowej (inbound/outbound) – od momentu przyjazdu do odjazdu?
• Ile jednostek dziennie jesteśmy w stanie obsłużyć i jaki jest poziom wykorzystania przepustowości terminala?
• Jakie są najczęstsze błędy w kompletacji i wysyłce?
• Czy przestrzeń i layout magazynu wspierają efektywność operacyjną?
• Jak wygląda pozom wypełnienia magazynu?
• Jaka jest struktura kosztów procesu magazynowego/logistycznego? (transport awaryjny, błędy, przestoje, podwójne operacje, nieefektywne wykorzystanie przestrzeni, nadgodziny)

Po uczciwie przepracowanym etapie drugim przechodzimy do etapu końcowego, w którym podsumujemy nasze działania diagnostyczne w gronie menedżerskim – jaki jest stan obecny, w jaki sposób funkcjonuje organizacja, jaki jest potencjał do wzrostu efektywności. Na tej podstawie wyciągniemy wnioski i opracujemy rekomendacje do zmian.

ETAP 03 – Opracowanie rekomendacji zmian [2-3 tygodnie]

Opracowanie wspólnie z zespołem projektowym operacyjnych kierunków rozwoju dla procesów objętych analizą. Wartościowanie oraz priorytetyzacja inicjatyw, których implementacja w krótkim czasie przyniesie największe efekty dla organizacji. Przygotowanie raportu podsumowującego przeprowadzone prace wraz z przełożeniem działań wdrożeniowych na wynik biznesowy.

Zebraliśmy dane, zbudowaliśmy konsensus odnośnie do faktów, wiemy, jakie są problemy, gdzie dokładnie występują wąskie gardła i zidentyfikowaliśmy marnotrawstwa w procesie. To jest właściwy moment na to, by przekuć tę wiedzę w konkretne działania. Przechodzimy do wypracowania konkretnych rekomendacji zmian.

Po analizie, po tym żmudnym okresie zbierania danych, mierzenia, ustalania zgody odnośnie do faktów, każdy jest niecierpliwy i chciałby natychmiast zobaczyć efekty tej analizy. Dlatego ważne jest wypracowanie tzw. quick-wins. Quick-wins to implementacja zmian i rozwiązań, których efekty pojawiają się bardzo szybko po zakończonej analizie. Ich celem jest pokazanie, że za analizą idą naprawdę konkretne i trwałe zmiany, niektóre da się wdrożyć szybko. Quick-wins dają ludziom sygnał, że ich ciężka praca miała sens, że  zmiany w procesie wpływają na efektywność, jakość, czy terminowość procesu i przekładają się na wyniki w P&L.

W jaki sposób wypracowujemy rozwiązania? Po analizie stanu obecnego, mamy opracowaną analizę wszystkich wniosków z zespołem oraz zbudowany konsensus odnośnie do faktów. Nie dyskutujemy więc jak ten proces wygląda, tylko robimy burzę mózgów co możemy na podstawie zebranych informacji zrobić. Z jednej strony korzystamy z potencjału pracowników, ich wiedzy eksperckiej, a z drugiej strony z naszych doświadczeń z innych organizacji, żeby wypracować eksperymenty. Dlaczego eksperymenty? W Leanpassion jesteśmy zwolennikami pracy w modelu: mamy pomysł, zgadzamy się co do założeń tego pomysłu, przekuwamy to w eksperyment, czyli testujemy rozwiązanie. (PDCA)

W praktyce nie jest tak, że jak pojawia się jakiś pomysł, to od razu wdrażamy go jako standard. Musimy go najpierw przetestować – i to właśnie jest eksperyment. Zazwyczaj eksperyment robimy na mniejszym obszarze, robimy test i sprawdzamy, jak ta zmiana przekłada się na efekty biznesowe, konkretne wskaźniki. Dopiero po testach podejmujemy decyzję, czy to konkretne działanie standaryzujemy, a następnie i rozpisujemy role dla poszczególnych uczestników tej zmiany w organizacji.

Eksperymenty są ważnym elementem angażowania pracowników w zmiany. To oni powinni dać feedback, że taki nowy model pracy jest dla nich ok, że widzą konkretne jego efekty i chcą ten model przyjąć jako standard pracy. Doskonałym narzędziem, które pomaga w kategoryzacji pomysłów, eksperymentowaniu i standaryzacji procesów jest Project Value Assessment (matryca PVA). [czytaj więcej]

Wpracowane rekomendacje tworzą pewną Road Mapę dalszych działań transformacyjnych. Ważne jest ustalenie konkretnych inicjatyw i świadomość, że nie da się ich wszystkich wdrożyć w tym samym czasie. Potrzebna jest pewna sekwencja zdarzeń, ponieważ zmiany przeprowadzamy krok po kroku – to uchroni nas przed chaosem, a uwaga będzie skupiona na kolejnych krokach. W ten sposób zarówno ludzie, jak i organizacja będą w stanie udźwignąć dynamikę wprowadzanych zmian.

Szczegółowy zakres etapu wypracowywania rekomendacji zmian obejmuje następujące działania:

• Praca z multifunkcjonalnym zespołem kierunków rozwoju dla obszarów objętych analizą stanu obecnego.
• Priorytetyzacja wypracowanych kierunków zgodnie z matrycą PVA (Project Value Assessment), uwzgledniającą wpływ działań na efekty biznesowe organizacji.
• Opracowanie inicjatyw wdrożeniowych w perspektywie krótkoterminowej „Quick-Wins”.
• Oszacowanie potencjalnych oszczędności wynikających z implementacji wdrożonych rozwiązań.
• Przygotowanie raportu oraz opracowanie pełnej dokumentacji podsumowującej przeprowadzone działania analityczne.
• Zbudowanie konsensusu w gronie kluczowych interesariuszy w zakresie przebiegu prac wdrożeniowych i ich wpływu na efektywność organizacji.
• Wypracowanie Road Mapy prac transformacyjnych.

TOP 10 wskazówek do analizy stanu obecnego

Na co warto zwrócić uwagę planując przeprowadzenie analizy stanu obecnego?

TIP 01

Zakotwicz działania w celu biznesowym – zanim zaczniesz, upewnij się, że zespół rozumie po co robimy analizę i co chcemy osiągnąć.

TIP 02

Komunikuj działania w organizacji – jasno i zrozumiale opowiedz, co będzie się działo, kogo to dotyczy i jakie są korzyści dla zespołu.

TIP 03

Zacznij od sesji obaw z zespołem – pozwól ludziom wyrazić lęki, wątpliwości i oczekiwania; zmniejsza to opór.

TIP 04

Zdefiniuj role i odpowiedzialności w analizie – kto zbiera dane, kto obserwuje, kto wyciąga wnioski, kto komunikuje – brak jasności = chaos.

TIP 05

Obserwuj proces, nie ludzi – skup się na faktach i przepływie pracy, a nie na ocenianiu zachowań.

TIP 06

Słuchaj bez oceniania – zadawaj pytania otwarte, notuj fakty, nie komentuj z góry „czy to dobrze czy źle”.

TIP 07

Zbieraj dane z różnych źródeł – połącz obserwację, dane z systemów i rozmowy z pracownikami.

TIP 08

Buduj wspólne zrozumienie problemów – organizuj prace tak, aby potwierdzać z zespołem fakty i dane w trakcie prac analitycznych.

TIP 09

Zidentyfikuj różnice w perspektywach – co widzi lider, a co operator? Co klient, a co dział jakości? Tam często kryje się największy potencjał.

TIP 10

Kończ analizę konsensusem – zanim przejdziesz do rozwiązań, upewnij się, że zespół widzi ten sam obraz rzeczywistości.

Lean Green Belt®

ZDOBĄDŹ KOMPETENCJE DO SAMODZIELNEGO PRZEPROWADZANIA TRANSFORMACJI PROCESOWEJ

Jeśli temat Cię zainteresował, mam dla Ciebie dobrą wiadomość – możesz nauczyć się kompetencji do przeprowadzania transformacji procesowej. Zapraszam Cię do wzięcia udziału w naszym programie transformacyjno-rozwojowym Lean Green Belt®.

Podczas programu nauczysz się, jak kompleksowo przeprowadzić transformację na wybranym procesie w Twojej firmie, a dodatkowo przyniesiesz do firmy oszczędności na poziomie min. 50 000 zł (jeden z warunków uzyskania certyfikacji).

Szczegóły programu znajdziesz na https://greenbelt-online.pl/

Chciałbym podkreślić, że uczestnicy programu od samego początku pracują na konkretnym procesie w swojej organizacji, przeprowadzając jego transformację. Jest to zatem program oparty na działaniu praktycznym, przynoszącym organizacji wymierne korzyści. Uczestnik natomiast buduje i rozwija swoje kompetencje w zakresie przeprowadzania transformacji procesowych, co stwarza możliwości awansu, jak również otwiera wiele szans na konkurencyjnym rynku pracy.

Na zakończenie, w skrócie opowiem o najczęściej zadawanych pytaniach w procesie rekrutacji (aplikację do programu traktujemy jako chęć udziału, natomiast decyzja o przystąpieniu do programu podejmowana jest po rozmowie z naszym ekspertem, czy rzeczywiście zakres programu odpowiada potrzebom aplikującego).

DLA KOGO JEST PROGRAM LEAN GREEN BELT?
___________________________________

Dla osób, które chcą nauczyć się Lean w praktyce, tak by móc przeprowadzać własne, nieimprowizowane transformacje Lean 3D (Diagnoza, Dopasowanie, Doskonalenie).

JAKIEGO ZAANGAŻOWANIA WYMAGA ODE MNIE PROGRAM?
___________________________________
Program jest prowadzony w 100% online, trwa 8 miesięcy i składa się z 6 merytorycznych modułów.

Struktura nauki poszczególnych modułów dzieli się na 3 etapy:

01: Dwuipółgodzinna sesja live z trenerem Leanpassion na otwarcie każdego modułu

02: Praca z materiałem merytorycznym, wykonanie zadania domowego oraz ocena zadania domowego – ok. 2 tygodnie

03: Dwugodzinna sesja live z trenerem Leanpassion w celu omówienia prac domowych
i zamknięcia modułu

CO DOKŁADNIE DAJE MI UCZESTNICTWO W PROGRAMIE?
___________________________________

Nauczysz się w praktyce, jak:

→ zwiększać efektywność procesów o min. 20% w 4-6 miesięcy,
→ przeprowadzać kompleksową diagnozę stanu obecnego,
→ dopasowywać zasoby, strukturę organizacyjną oraz skracać czas trwania procesów,
→ organizować warsztaty Lean Action Workout, w którym zaimplementujecie nawet 100 zmian w 5 dni,
→ metodycznie rozwiązywać problemy w zespołach lokalnych i zdalnych,
→ powiązać efekty transformacji z rachunkiem zysków i strat.

KIEDY ROZPOCZYNA SIĘ PROGRAM?
___________________________________

Program transformacyjno-rozwojowy Lean Green Belt® organizujemy cyklicznie, kilka razy w roku. 3 czerwca 2025 rozpoczęła się jego 16. Edycja, a w momencie kiedy piszę ten artykuł trwa rekrutacja do 17. Edycji, która startuje zaraz po wakacjach, 25 września 2025.

CZY JEST MOŻLIWOŚĆ ROZBICIA PŁATNOŚCI NA RATY?
___________________________________

Tak. Rozumiemy obecną sytuację na rynku, dlatego możesz dokonać płatności za udział w programie w pięciu lub dziesięciu, nieoprocentowanych ratach.

Jeżeli potrzebujesz jeszcze bardziej elastycznej formy finansowania, po prostu do nas napisz.

Jeżeli Twoja organizacja chce zgłosić do programu większą ilość uczestników i sfinansować ich naukę – również zapraszam do kontaktu z Adrianem Żmudzińskim, który jest w Leanpassion osobą odpowiedzialną za programy rozwojowe:

a.zmudzinski@leanpassion.pl
___________________________________