Ostatnia aktualizacja: 21.02.2023

Nadchodząca jesień może być dla nas kolejnym wielkim wyzwaniem. Nie wiemy czy pojawią się nowe obostrzenia, czy gospodarka znowu stanie w miejscu, czy uda się odrobić straty, które wiele firm doprowadziły do upadku lub wymusiły kompletną zmianę stylu pracy – czego najlepszym przykładem jest chociażby wszechobecna praca zdalna. Dlatego wszystkie decyzje, które podejmujemy teraz, będą miały znaczący wpływ na dalsze losy naszych organizacji. 

To ostatni dzwonek by ustabilizować sytuację w firmie, wyznaczyć nowe cele, wprowadzić nowe zasady i zrobić wszystko, by nie wypaść z gry. To również bardzo ważny moment, by znaleźć balans pomiędzy naciskaniem na efektywność, a budowaniem zaangażowania pracowników. Transparentność, dialog i codzienna współpraca na jasnych zasadach, również w przypadku zespołów zdalnych, może dać nam największą przewagę na rynku. Co więc może nam zapewnić wzrost efektywności o 30% w ciągu 12 miesięcy w każdej branży? O tym dyskutowaliśmy na czwartkowym webinarze z moim gościem, jednym z najlepszych menedżerów transformacji lean – Tymkiem Myśliwcem.

Zaangażowania się nie kupuje

Według naszych obserwacji i badań, aż 90% liderów improwizuje w pracy. Nie jest to jednak ich wina, gdyż nikt z organizacji nie zapewnia im warunków do rozwoju odpowiednich kompetencji przydatnych do pełnienia ich roli. Zarządzamy głównie przez… trzymanie kciuków. Tymczasem przywództwo jest bardzo proste i nie chodzi o to, żeby je przeintelektualizować, by czytać wszystkie mądre rzeczy, których potem nikt nie umie zastosować. Wierzę w fundamentalne proste rzeczy – jak macie wiarę, determinację i pokorę, to będziecie osiągać wyznaczone cele.

By skutecznie zwiększać efektywność organizacji, potrzebujemy liderów, którzy skupiają swoje działania na dwóch rzeczach:

1. regularnym rozwiązywaniu problemów pracowników,
   
2. budowaniu zaangażowania pracowników.

W Leanpassion wierzymy, że dzięki lean możesz stworzyć taki system, w którym pracownik sam z siebie chętnie uczestniczy, bo czuje się wysłuchany, zrozumiany, a kiedy zaproponuje jakiś pomysł, to razem z liderem przeprowadzą eksperymenty testujące nowe rozwiązanie. Dlatego podczas webinaru omówiliśmy narzędzia LEAN LEADERSHIP, dzięki którym możemy zorganizować i realizować regularne odprawy pracownicze (boardmeetingi), rozwiązywać bieżące problemy, nawet kiedy nasz zespół pracuje zdalnie, a także stworzyć system zarządzania wynikami pracy, czyli PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM.

Jeśli chcemy zwiększyć efektywność i zaangażowanie o minimum 30% bez wydawania pieniędzy firmy na dodatkowe benefity, premie czy konsultantów, to musimy skupić całą swoją energię na powyższych metodach. Jeden z naszych słuchaczy trafnie napisał na czacie podczas webinaru: „zaangażowanie się uruchamia, a nie za nie płaci”.

Każdy ma dobre intencje, ludzie nie chcą specjalnie zarządzać czy pracować źle. Niestety, w większości przypadków ego im nie pozwala przyznać się, że nie wiedzą jak to zrobić, dlatego powinni dostawać najprostsze narzędzia, które łatwo zaadaptują, i dzięki którym wzrośnie ich efektywność oraz zaangażowanie. Takie narzędzia, które również w łatwy sposób pozwolą działać w warunkach pracy zdalnej i uzyskiwać podobne efekty jak w pracy stacjonarnej. Dzięki temu wspomniane „ego” zostanie wzmocnione empatią, a lider zbuduje autorytet wśród pracowników.

Co odróżnia wybitnych liderów od dobrych liderów?

Lider, w moim wyobrażeniu, składa się z serca, umysłu i rąk, którym przypisujemy odpowiednie cechy postawy. O sercu i umyśle lidera bardzo często zapominamy, a do rąk dajemy mu jedynie narzędzia. W większości organizacji uczymy takich liderów jedynie krótkoterminowych rozwiązań, zapominając o tym, że musimy im pokazać czego od nich oczekują ich pracownicy, jakim liderem mają być na co dzień, by zbudować prawdziwy autorytet.

Dlatego, dla przypomnienia, spójrzcie jeszcze raz na TOP 10 oczekiwań względem Lidera, które pochodzą z naszej ostatniej edycji post-covidowych Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy 2020.

Kiedy robimy transformację w organizacjach, często zaczynamy od liderów, od ich zmiany. W pierwszej kolejności prosimy ich, aby ocenili siebie względem tych 10 cech, w skali od 1 do 5. Następnie prosimy, by określili w czym powinni i chcą się rozwijać. Taka autodiagnoza najlepiej wychodzi, kiedy nasi liderzy jeszcze poproszą o ocenę swoich pracowników, dzięki czemu zobaczą, jak oni sami widzą siebie, a jak inni widzą ich postawę jako przywódców.

Dlatego jeszcze raz podkreślam, że pierwszą, najważniejszą rzeczą w efektywnym przywództwie jest zrozumienie jakim Ty powinieneś być liderem na co dzień. Pod kątem Twojej postawy, czyli jakim jesteś człowiekiem i w jaki sposób myślisz o firmie i swoim zespole. Wiecie ilu jest liderów, którzy mówią źle o firmie do swoich pracowników, bo sami chcą się im podlizać?

Wybitnych liderów wyróżnia właśnie to, że potrafią podłączyć ludzi do strategii firmy, potrafią im pokazać, jak oni utożsamiają się z organizacją.

Twój plan pracy od poniedziałku do piątku, rozwijanie najważniejszych cech przywódczych i kompetencji, regularna autodiagnoza i refleksja, to Twój pierwszy krok do bycia liderem zmiany w Twojej organizacji. Jeśli nie wiesz jak stworzyć taki plan, to koniecznie wróć do poprzedniego wpisu, gdzie krok po kroku tłumaczę jak go stworzyć (TUTAJ). Pamiętaj, że takie same zasady obowiązują Cię, kiedy kierujesz zespołem zdalnym, a czasami wręcz musisz poświęcić więcej czasu i energii, by pokazać swoim pracownikom, że dajesz im to, czego od Ciebie oczekują. Nie szukajcie tutaj perfekcji. Ludzie nie szukają perfekcyjnych, a autentycznych liderów z szacunkiem, takich, którzy dbają o zespół, o jego integrację, pozwalają mu rozwijać się dzięki dobrej informacji zwrotnej, a przede wszystkim słuchają swoich pracowników i skupiają swoją uwagę na ICH problemach.

Jak podnieść efektywność zespołu zdalnego i stacjonarnego o 30%?

Na ostatnim webinarze razem z Tymkiem Myśliwcem pokazaliśmy Wam kilka narzędzi do podnoszenia efektywności i zaangażowania zespołu zdalnego i stacjonarnego w firmie o minimum 30%. Podkreślaliśmy, że przedstawiane przez nas metody działają i przynoszą ogromne korzyści tylko wtedy, kiedy są regularnie przeprowadzane. Dlatego czas na wprowadzenie nawyków może potrwać nawet rok. Ale warto. Dzięki temu doskonalenie nie jest jednorazowym zrywem, a ciągłym procesem, który przynosi tylko lepsze i lepsze rezultaty.

W tym miejscu chciałbym Wam pokazać 3 taktyki wybitnych liderów, by to osiągnąć:

1. Jak zbudować WSPÓLNE CELE oraz ZASADY GRY stosując 7 kroków kaskadowania strategii.

2. Jak zaangażować Twój zespół w IDENTYFIKACJĘ I ELIMINACJĘ MARNOTRAWSTWA, wykorzystując Boardmeeting.

3. Jak stworzyć PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM, aby podłączyć wszystkich pracowników do systemu doskonalenia.

TAKTYKA NR 1 – PRZEKAŻ STRATEGIĘ I ZBUDUJ WSPÓLNE CELE

O taktyce nr 1 rozmawialiśmy już kilka razy we wpisach i webinarach. Głównym celem jest zbudowanie WSPÓLNYCH CELÓW z pracownikami i to pierwszy krok do tego, by pozbyć się w organizacji silosów, o co bardzo często pytacie podczas naszych webinarów. Dzięki odpowiedniemu przekazaniu strategii, poszczególne silosy pracują razem, dlatego że wiedzą, rozumieją w jaki sposób ich cele wspierają cele strategiczne. To ludzie powinni powiedzieć jak chcą wspierać organizację w realizacji jej celów strategicznych poprzez własne zadania. Zobaczcie na zdjęcia przykładów kaskadowania. I pamiętajcie, że mamy 6 kroków kaskadowania, a 7 krok to komunikacja (PLAKAT 5R), która musi być naprawdę dobrze przygotowana, by wszyscy pracownicy czuli, że są częścią firmy.

Większość firm płaci za pomysły lub daje inne benefity swoim pracownikom, co powoduje, że przywiązuje ich do takiego rozwiązania. Działa wtedy jedynie relacja transakcyjna, a nie sens istnienia i poczucie przynależności, o którym rozmawialiśmy podczas pierwszego webinaru z Cezarym Raczyńskim, prezesem mLeasing. Po prostu problemy jest zawsze łatwiej uzyskać, ponieważ ludzie lubią je zgłaszać, ale tylko jeśli ich do tego namówisz i pokażesz, że ten problem rozwiążesz. Kaskadowanie bez problemu zrealizujesz w zespołach rozproszonych. Spróbuj, a efekty pojawią się naprawdę szybko. Zobaczysz jak Twój zespół zdalny potrafi podnieść swoją efektywność i chętnie zaangażować się w proces. Na proces kaskadowania strategii musicie dać sobie minimum 3 miesiące.

TAKTYKA NR 2 – Boardmeeting – zaangażuj zespół w identyfikację i eliminację marnotrawstwa

Nie pomysł, a problem może być najlepszym rozwiązaniem!

W Leanpassion nie stosujemy tylko zwykłych odpraw pracowników, by osiągać lepsze wyniki. Skupiamy się na cyklu: cel-wynik-kaizen. Po raz kolejny podkreślam, że źródłem najlepszych pomysłów są problemy. Dlatego, moi drodzy, zmieńcie podejście i spróbujcie zacząć pytać pracowników o ich problemy.

Codzienne rozmawianie o wynikach, problemach, pomysłach i robienie tego systemowo, by silosy ze sobą pracowały na co dzień, a także by cykl cel-wynik-kaizen był zachowany każdego dnia, to najlepszy sposób na ciągłe doskonalenie i podnoszenie efektywności. Pamiętajcie, że 1 problem równa się minimum 1 pomysł!

Jeden z naszych klientów, firma serwisowa, składająca się z ok. 150 osób, w 2018 roku rozwiązała aż 4088 problemów, dzięki temu, że wysłuchali swoich pracowników i postawiła na sprawdzenie skąd bierze się ich frustracja. Dostali ok. 6000 zgłoszonych pomysłów. Nic nie płacąc pracownikom, tylko wysłuchując ich. Musicie zrozumieć, że często najlepszą zapłatą i podziękowaniem za pomysł, jest jego zaimplementowanie. Tu przypomina mi się jeszcze jedno case studies, z udziałem naszej aplikacji Sherlock Waste. U jednego z naszych klientów od pół roku prężnie działa Sherlock i nagle w pewnym tygodniu ludzie przestali zgłaszać problemy. Zapytaliśmy pracowników dlaczego nie zgłaszają problemów. Wiecie co powiedzieli? Że liderzy od dwóch miesięcy nie podziękowali im za zgłoszone problemy. Po prostu zapomnieli o tym, a na początku to robili. Ustawiliśmy zatem w Sherlocku powiadomienia, żeby liderzy pamiętali co jest w tym wszystkim najbardziej istotne. I podziałało. 

Ludzie nie są źli, to nie chodzi o to, że liderzy nie chcieli tego robić, tylko że w ferworze walki, gaszenia pożarów i tak dalej, zapominali podziękować za problemy. I to jest genialne, że pracownik zgłosi problem, a Wy mówicie „Dziękuję ci”. Ponieważ zgłaszanie problemów oznacza zaangażowanie pracownika w firmę, bo nie robi tego tylko dla siebie, bo coś mu przeszkadza, ale robi to też, żeby firmie było lepiej. Zgłoszenie to jedno, ale trzeba być pewnym, że liderzy zajmą się ich rozwiązywaniem. Inaczej będzie to wielka porażka.

Tutaj mój sprawdzony TIP: wcale nie trzeba rozwiązywać wszystkich problemów! Zobowiążcie się do rozwiązania minimum 3 miesięcznie. To wystarczy, by zacząć osiągać lepsze rezultaty w codziennej pracy. A jak rozwiążecie więcej, to tym lepiej.

Przy okazji zwracam uwagę na jeszcze jeden ważny aspekt: zgłaszanie problemów różni się od narzekania! Dajcie czasami ludziom ponarzekać, dajcie im się wentylować, niech czasami powiedzą co im na sercu leży.

Boardmeeting w praktyce a zaangażowanie zespołu

Kochani, skaskadowaliśmy cele, mamy podstawę, by rozpocząć pracę przy tablicy do boardmeetingów. Spójrzcie na przykład.

Tu również mamy pokazane cele. Jak myślicie skąd się wzięły na tej tablicy? To przykład tablicy w branży logistycznej. Zastanówcie się, skąd akurat celem jest terminowość, wyjazdy do 9:00, proces zleceń elektronicznych, dostępność telefoniczna, wypełnienie lean? Skąd się to wzięło? Spójrzcie dokładnie na zdjęcie. Tablica ma 2 pola, pierwszy to czerwony, drugi zielony. Zielony to jest wynik. To pole okazuje co dziś jest zrealizowane. To, co na czerwono, jest niezrealizowane. Widzimy wyraźnie, że dwa cele nie zostały zrealizowane. Cele dla zespołu, które widzicie na tablicy, są z sesji kaskadowania, którą pokazywałem wcześniej.

Pola zielone i czerwone są po to, żeby uruchomić rozmowę o problemach, potencjalnych przyczynach problemu, i o sugerowanych przez pracowników pomysłach na ich rozwiązanie. Mamy nasz cel-wynik-kaizen. Podczas spotkań nie możemy również pomijać badania satysfakcji. Według mojego doświadczenia, warto od niego zaczynać każde spotkanie, by problemy, o których będziemy rozmawiać, nie miały wpływu na wynik badania.

Prawa część tablicy to jest typowe PDCA. Robimy boardmeeting, bo chcemy zaangażować pracowników w ciągłe doskonalenie. Chcemy robić eksperymenty, szukać najlepszych rozwiązań, a pytanie pracowników wprost o pomysły, bez rozmowy o problemach, to chodzenie na skróty. Jestem ciekaw, czy na tym etapie widzicie już, czy kaskadowanie celów oraz regularne boardmeetingi, ale w cyklu: cel-wynik-kaizen, poprawiłyby wasze wyniki?

Właściwy feedback a rozwój zespołu

Jednym z podstawowych narzędzi do przeprowadzenia dobrego, efektywnego boradmettingu, nawet w warunkach pracy zdalnej jest lista feedbackowa. Taką listę otrzymaliście od nas po spotkaniu online. Każdy boardmeeting kończy się tym, że wybrana osoba z zespołu daje prowadzącemu feedback indywidualnie, po to by ten wykonał jutro tę pracę jeszcze lepiej. Feedback powinien dotyczyć tego, czy organizacja spotkania była dobra, czy rozmawialiście o doskonałości operacyjnej, a na każdy z aspektów osoba udzielająca feedbacku przydziela punkt od 1 do 5. To najlepszy sposób na poprawienie pracy, na zwrócenie uwagi na najistotniejsze kwestie, na doskonalenie każdego dnia.

Spotkania typu boradmeeting powinny trwać od 15 do 30 minut. Na początku mogą trwać trochę dłużej, ponieważ uczycie się jak przeprowadzać je sprawnie i z lepszym rezultatem, dlatego warto pilnować czasu. Ważne, by robić to z serca. Ważne, by pytać ludzi. Są oczywiście na to sprawdzone i wypracowane przez nas, przez lata doświadczeń sposoby, ale o tym dokładnie mówimy już na naszych programach rozwojowych, m.in. na LEAN LEADERSHIP, do którego rekrutacja kończy się już 4.09!

Boardmeeting zdalny a efektywność pracy zespołu rozproszonego

Mój gość, Tymek Myśliwiec, doświadczony menedżer transformacji lean oraz ekspert problem solving, wywodzi się ze świata IT i nikt tak jak on nie przetestował działania lean w zespołach zdalnych. Tymek już na początku spotkania podkreślał, że boardmeeting zdalny, spotkania przy tablicy zespołu zdalnego, to takie same spotkania, jak te stacjonarne. Jednak wielu liderów widzi w tym barierę nie do przeskoczenia. Dlaczego? Bo brakuje nam cierpliwości i pokory. Boardmeeting zdalny może być naprawdę prosty, ale nie możemy się poddawać jeśli na początku pójdzie coś nie tak. Musimy również pamiętać o kilku ważnych zasadach, ale o tym za chwilę. Teraz spójrzcie na zdjęcie tablicy do zdalnych spotkań zespołu. Zawiera ona te same elementy co tablica do boardmettingów stacjonarnych.

Mamy zielony i czerwony pasek, wskaźniki KPI i cele, kolejna część to kaizeny. Jest również badanie satysfakcji i tego etapu nie warto pomijać, bo są takie rzeczy, o których pracownicy doskonale wiedzą, ale sam wskaźnik tego nie pokaże. W naszym Excelu musimy mieć również agendę oraz spisane reguły i kontrakt 5R. Jedna dodatkowa rzecz przy tablicy do BM zdalnych, to lista zadań. Jeśli mamy dobrze przygotowanego Excela, a rozdawaliśmy Wam go na końcu webinaru, to możemy działać.

Większość z Was pewnie zapyta dlaczego Excel, a nie inne narzędzie? Tymek odpowiedział na to pytanie tak: “Popraw proces a potem dobieraj narzędzie”. Zacznij od Excela, a jak już wpadniesz w rytm, możesz wprowadzić inne, zaawansowane narzędzia. Czasami jednak pozornie lepsze jest wrogiem dobrego. 

W tym momencie pewnie pojawia się u Was pytanie: jak taki boardmeeting poprowadzić? Otóż, robiąc takie spotkanie mamy dwie opcje poprowadzenia go: jest jedna osoba dedykowana do tego, by uzupełniać tablicę w trakcie spotkania. To jednak zawsze jest obarczone parafrazą, filtrem, poprawkami, troszkę opóźnia proces i daje mniejszy wpływ na zaangażowanie, aniżeli dalibyśmy opcję każdemu napisania swojej rzeczy na tej tablicy. Najlepsze są takie rozwiązania, w których każdy uczestnik może jednocześnie tablice edytować, coś na niej zmieniać, a wszyscy inni natychmiast na żywo to widzą.

Zasady pracy zdalnej podczas odpraw pracowniczych

Najważniejszym narzędziem, które stanowi 15-20% całego boardmeetingu, dzięki któremu boardmeeting zdalny możliwy jest do poprowadzenia i przyniesie ten sam efekt co boardmeeting fizyczny, są reguły! Naprawdę tylko i wyłącznie pod warunkiem, że wspólnie z zespołem uzgodnimy, jak będziemy pracować, sukces jest możliwy. Dodatkowo jeszcze z samego boardmeetingu warto skorzystać również pod kątem tego, by adresować kilka z punktów Top 10 oczekiwań względem lidera.

Reguły spotkania powinny być zawsze pod ręką, najlepiej na tablicy, w zakładce obok, tak by nikt nie musiał ich szukać. Reguły, agenda i plakat 5R, a także misja i wizja organizacji, nie mogą nie znaleźć się w naszym pliku excelowskim.

Jedną z takich reguł jest to, by wszyscy mieli włączone kamery podczas spotkania. Dzięki temu wszyscy mogą się widzieć, wszyscy mogą w tę interakcję wejść. W przypadku zespołów zdalnych interakcja jest naprawdę KONIECZNA! By jeszcze ją wzmocnić, nawet chwilę wcześniej przed spotkaniem można poświęcić kilka minut na small talk. A jak pamiętacie, według TOP 10 oczekiwań względem lidera, to zdolność lidera i dbanie o integrację zespołu jest NUMEREM JEDEN!

Natomiast najgorszą rzeczą z możliwych, w kontekście w ogóle zdalnych spotkań są tzw. „spotkania przy okazji”. To spotkania, kiedy nasi ludzie nakładają słuchawki, siadają, łączą się online, ale wyłączają kamerę i wyciszają swój dźwięk i półtorej godziny klepią i robią coś innego.

Musimy zawsze pamiętać o samodyscyplinie. Spotkania zdalne to nie są żadne jakościowo gorsze spotkania i powinniśmy je traktować jak spotkania face to face. Przychodzimy przygotowani, poświęcamy swój czas i skupiamy się na tym, co mają nam do przekazania inni. To wpływa nie tylko na naszą jakość pracy, poziom wykonywania zadań, efektywność zespołu zdalnego, ale również na relacje między ludźmi. Pamiętajcie, że szacunek jest najważniejszy.

TAKTYKA NR 3 – Performance Management System, czyli jak podłączyć pracowników do Strategii firmy

Jak stworzyć Performance Management system, ale po to, aby podłączyć wszystkich pracowników do systemu doskonalenia? To pytanie zadaje mi wielu klientów. Dlatego podczas ostatniego webinaru pokazałem Wam jak to zrobić, by podnieść efektywność i zaangażowanie zespołu nawet o 30%. I to w rok!

Kiedy skaskadowaliśmy cele, możemy zacząć budować Performance Management System. Pokażę Wam go dokładnie na przykładzie, który znajdziecie w mojej książce „Strategia Lean. Dlaczego w WIELKICH firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków”. Jednak zanim skupicie się na analizie procesu, zwróćcie uwagę na bardzo ważną informację: o ile kaskadowanie robimy z góry, o tyle Performance Management System budujemy od dołu, czyli ten system tablic budujemy zawsze wychodząc od zespołu. Dlatego najpierw pokażę Wam ten proces od dołu, a potem zobaczycie go na rysunku w całości.

Następny krok to stworzenie cross-funkcjonalnych zespołów, by rozmawiać o wspólnych celach, a dopiero później o celach strategicznych.

Na boardmeetingach zawsze musi być kontekst biznesowy, czyli misja, wizja, cele strategiczne (jak je budować przeczytacie TUTAJ), role w organizacji, dlaczego w ogóle robimy lean, czyli na przykład w jaki sposób u nas to doskonalenie wygląda. Mamy również 5R, czyli spisane zasady poprzez określenie: kierunku, ram, ról, reguł i relacji.

Dalej mamy tablicę, którą pokazywał przed chwilą Tymek w wersji wirtualnej, i którą pokazywałem ja w wersji stacjonarnej. Mam czerwone i zielone pola, i jesteśmy gotowi do rozwiązywania problemów w zespole. Rozmawiamy o tym jaki był wynik za wczoraj, i jakie były problemy, przyczyny, jakie potencjalne rozwiązania tych problemów sugerują pracownicy. Takich tablic możemy odpowiednio stworzyć X.

Kolejna tablica to już tablica wyższego rzędu – cele wspólne, by zespół widział w jaki sposób ich cele wspierają cele wspólne. Mamy zespół i takich tablic robimy X. Jeszcze nie wyeliminowaliśmy silosów w organizacji, więc przechodzimy na poziom, który mało kto dostrzega, bo bardzo często z poziomu zespołu idziemy do poziomu strategicznego. To jest poziom multifunkcjonalny, to znaczy, że my mamy również bardzo podobne rozwiązanie, które jest stałe.

Zwróćcie uwagę na te elementy, które są stałe. Jednak w przypadku tablicy poziomu procesu to obok czerwonego i zielonego pola nie wiszą już cele wspólne, ponieważ dajemy poziom celów jeden wyżej, czyli cele strategiczne, żeby zespół cross-funkcjonalny, który składa się z uczestników tego procesu, liderów i wybranych pracowników, patrzył jak realizuje cele wspólne.

Mamy ze sobą gadające silosy, ale my nie chcemy, żeby ludzie robili to w oderwaniu do strategii firmy i mamy trzeci poziom i to jest poziom Top Managementu gdzie rozmawiamy o celach strategicznych, gdzie rozmawiamy o inicjatywach strategicznych i gdzie rozmawiamy o OCR.

I to jest Performance Management System, który pasuje do każdej firmy. Uczymy go robić skutecznie naszych klientów, często projektujemy też takie systemy indywidualne.

Powyższe rozwiązania przetestowaliśmy w każdej branży, nawet w agencjach PR. Zapewniam Was, że warto spróbować i dla tych, którzy są gotowi na zostanie liderem zmiany lean stworzyliśmy Certyfikowany Program Online LEAN LEADERSHIP.

Dowiedz się więcej oraz sprawdź w praktyce, jak podłączyć ludzi do strategii firmy, jak budować angażujące, efektywne środowisko pracy, jak nadawać sens istnienia, poczucie przynależności, zarządzać zmianą i zdobyć kompetencje, dzięki którym będziesz mógł wygrywać na coraz bardziej wymagającym rynku pracy!