Czy warto dzisiaj budować organizację, która jest zdolna do adaptacji, tworzy angażujące środowisko pracy z uwzględnieniem multigeneracyjności zespołów oraz zarabia pieniądze pomimo kryzysu?

Ten odcinek jest dla tych, którzy nie tylko chcą zmieniać, ale nie mają innego wyjścia. Poznaj 5 kroków budowania efektywnego i angażującego środowiska pracy.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 72

5 KROKÓW DO ŚWIETNEJ FIRMY ORAZ ZADOWOLONYCH, ZAANGAŻOWANYCH I SPEŁNIONYCH LUDZI

Strategiczne transformacje i strategiczne przywództwo, czyli 5 kroków do Great Company, Happy People. Czy warto dzisiaj budować organizację, która jest zdolna do adaptacji, ma większą zwinność niż konkurencja, tworzy angażujące środowisko pracy z uwzględnieniem multigeneracyjności zespołów oraz zarabia pieniądze pomimo kryzysu? Ten odcinek jest dla tych, którzy nie tylko chcą zmieniać, ale nie mają innego wyjścia. Poznaj 5 kroków budowania efektywnego i angażującego środowiska pracy.

Po ponad roku nagrywania podcastu przyszedł czas na głębszą refleksję. Czasami będę nagrywał długie odcinki. Wiem, że dłuższe odcinki wymagają więcej koncentracji i czasu z Waszej strony, jednak w obecnych czasach prosicie o to, żeby było hands on, żeby było bardzo praktycznie. A więc ten odcinek jest praktycznie szkoleniem. Dobrego odbioru!

Link do Leadership Executive Program, o którym m.in. mówię w tym odcinku: https://leadershipexecutiveprogram.com/

Jeśli potrzebujesz więcej szczegółów, pisz do mnie: r.drzewiecki@leanpassion.pl, umówimy się na rozmowę. Program rusza 1 lutego 2023, a rekrutację rozpoczynamy dzisiaj, 15 listopada 2022. Osobiście nie mogę się doczekać startu, w programie prowadzę 30% modułów i jestem dumny z tego, jaką kadrę udało nam się pozyskać.

Radek

W ODCINKU 72:

Skuteczny CEO jest efektywny i potrafi przeprowadzać zmiany włączając w to cały swój zespół. Jednocześnie potrafi udowodnić, że zaangażowanie ludzi w firmę i jej doskonalenie przynosi wymierne rezultaty w czterech perspektywach strategicznych: wzrost, zdolność do adaptacji, zaangażowanie pracowników, produktywność. Ten odcinek jest dla tych, którzy muszą i chcą wziąć sprawy w swoje ręce.

Poznaj 5 kroków budowania efektywnego i angażującego środowiska pracy:

Krok 1: Purpose
Nadawanie sensu istnienia i budowanie poczucia przynależności.

Krok 2: People
Budowanie kultury organizacyjnej, która przyciąga odpowiednich ludzi.

Krok 3: Processes
Definiowanie wartości dla klienta oraz upraszczanie i zwiększanie efektywności procesów.

Krok 4: Leadership
Budowanie świadomego przywództwa na każdym poziomie organizacji – strategicznym, procesowym, zespołowym.

Krok 5: Growth
Zapewnienie warunków do ciągłego rozwoju organizacji, ludzi i klientów.

Ta nowoczesna metoda pozwoli Ci osiągać wymierne rezultaty w 4 perspektywach strategicznych:

Wzrost
_rośnij szybciej niż Twoja konkurencja

Zdolność do adaptacji
_to odmieniana przez wszystkie przypadki perspektywa obecnych czasów

Zaangażowanie
_by nie tylko 3% ludzi, jak jest obecnie w Polsce, było zaangażowanych w firmę i jej doskonalenie

Produktywność
_aby w czasach presji cenowej i nieprzewidywalnego wzrostu kosztów, nie tracić przychodów

Szczegóły w tym odcinku. Zapraszam!

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 72

Dzień dobry, Moi Drodzy. Cześć!

Dla mnie wyjątkowy dzień. Dziś startujemy z rekrutacją do naszego najnowszego programu rozwojowego dla Top Executives, dla członków zarządu i menedżerów najwyższego szczebla. Nie będzie to program leanowy, więc nazwa naszej firmy trochę tu nie pasuje, w każdym razie Leadership Executive Program to nie będzie program tylko rozwojowy, ale transformacyjno-rozwojowy. 

Skąd taka dziwna nazwa? Otóż, żeby uzyskać certyfikat Leadership Executive, trzeba będzie przeprowadzić fizyczną transformację w swojej firmie czy departamencie. Dlatego program jest ustawiony na 12 miesięcy i składa się z modułów merytorycznych i z zadań domowych, w których będziecie realizować rzeczy, których nauczyliście się podczas spotkań. My tak pracujemy, że nie robimy tylko szkoleń i nie rozmawiamy o case’ach, które wydarzyły się kiedyś w nie naszej rzeczywistości, tylko przedstawiamy konkretny obszar transformacyjny, następnie dajemy Wam zadanie, gdzie macie poeksperymentować i poprzeprowadzać takie zmiany w swojej organizacji. 

Program zaczyna się 1 lutego 2023, rekrutacja zaczyna się dzisiaj. Mamy w tej chwili jedną grupę i tylko 20 miejsc. Będziemy się skupiać na trzech podstawowych obszarach. 

Pierwszy obszar to jesteś Ty jako menedżer, Twoja energia, Twój stres, Twoje umiejętności miękkie i twarde. 

Druga rzecz to jest Twoja organizacja i jej poukładanie, ustrukturyzowanie, zwiększenie efektywności, poukładanie procesów, zakwestionowanie struktury organizacyjnej, modelu biznesowego, portfolio procesów, siatki spotkań, performance management system, sposobu, w jaki kaskadujemy cele. To jest program, który jest dopasowany do tego, co się dzieje dzisiaj, i jest też mocno stereotypowy, bo skupia się na tym, żeby CEO był skuteczny, ale nie w obszarach, które są napisane w książkach, tylko w obszarach, które wymagają trochę innego podejścia. 

Żyjemy w czasach, gdzie z jednej strony kryzys zmusza nas do wprowadzania szybkich i skutecznych zmian, a z drugiej strony mamy ludzi, którzy wcale nie chcą tak bardzo poddać się tym naszym naciskom na to, żeby byli mocno zaangażowani, bo zaangażowanie jest piętą achillesową większości organizacji.

I ostatnia rzecz, taki trzeci obszar, to jak budować poczucie przynależności, jak nadawać sens istnienia i podłączać ludzi do organizacji, budować ich ponadprzeciętne zaangażowanie. Według naszych badań jedynie 3% ludzi jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie, a to jest dla mnie najlepsza miara zaangażowania, bo to jest zaangażowanie emocjonalne, kiedy ludzie sami z siebie doskonalą organizację, nie oczekując za to dodatkowych gratyfikacji. 

Patrzę trochę z przymrużeniem oka na badania zaangażowania, bo to są ciągle opinie wyrażane przez pracowników w danym momencie, a dla mnie zaangażowanie jest sposobem, w jaki pracownik, lider, menedżer kontrybuuje w realizacji strategii firmy, i to właśnie jest nasze dzisiejsze wyzwanie, ponieważ tylko robiliśmy to w Polsce na próbie 250 firm, to zbadaliśmy, że jedynie 3% ludzi cokolwiek zgłasza, inicjatywę, problem, podnosi rękę do góry, uczestniczy niezmuszana w projektach doskonalących. To jest dramat.

W dzisiejszych czasach, jak mówimy, że wszystkie ręce na pokład, to co jest bardzo trudne, to większość menedżerów, z którymi rozmawiam, członków zarządu, mają takie wyzwanie, jak na bieżącą działalność, bieżące dostarczanie wartości dla klienta nałożyć Change the Business, czyli sposób, w jaki my wprowadzamy zmiany do tej organizacji. 

O tym też jest ten program, jak te dwie perspektywy na siebie nałożyć, ale w taki sposób, żeby one sobie nie przeszkadzały, tylko współdziałały. Więc Leadership Executive Program to są comiesięczne dwudniowe zjazdy i każdy z nich zaczyna się od Waszej sesji Mastermind, gdzie wymieniamy się doświadczeniami, w jaki sposób zrobiliśmy zadania domowe i w jaki sposób możemy od siebie się nauczyć, tak że to jest takie przedstawianie grupie mojej pracy, ale ta praca nie polega na przeczytaniu „hamerykańskiego case’u” i zastanawianiu się, jak ja bym to zrobił, tylko na fizycznym przeprowadzaniu danego eksperymentu w naszej organizacji. 

Osobiście poprowadzę 30% wszystkich zajęć. Oprócz mnie będzie Ania Morzy-Brzosko, nasza ekspertka od strategicznego przywództwa i strategicznego zarządzania zmianą. Program otworzy Vital Heynen, wspaniały człowiek, trener reprezentacji polskich siatkarzy. Następnie będziecie mieli moduł z moim guru, moim mentorem, Klausem Lyckiem Petersenem, który opowie o tym, jak oszczędzać w kontekście do siebie jako lidera, bo Klaus poprowadzi moduł, który się nazywa Personal and Proffessional Productivity. Dlatego że w dzisiejszych czasach ciężko jest znaleźć czas, więc Klaus opowie o bardzo praktycznych narzędziach i o tym, jak przedefiniować swoją rolę, jak zakwestionować to, co robimy na co dzień, żeby po prostu znaleźć na to czas. 

Jest Artur Negri, dla mnie mistrz myślenia krytycznego – to jest drugi moduł. W nim opowie o tym, jak odróżniać fakty od opinii, jak kwestionować status quo, jak zarządzać pułapkami myślenia, poprawnie wyciągać wnioski. Mamy strategię – moduł, który poprowadzę razem z Maćkiem Nogą, naszym inwestorem, przedsiębiorcą, jednym z założycieli pracuj.pl, gdzie opowiemy Wam, jak budować strategię i wzmacniać ją kulturą organizacyjną w oparciu o model PARC, czyli People, Architecture, Routines, Culture. 

Pokażemy, jak kaskadować cele, Maciek Molczyk, członek zarządu firmy Leanpassion. Pokażemy, jak na podstawie tego kaskadowania celów, których nie robimy po działach i po funkcjach, tylko po wspólnych celach, po procesach, zbudować następnie performance management system, czyli uruchomić to koło zamachowe, które kręci organizację, i odpowiednio zorganizować siatkę spotkań, gdzie ludzie regularnie robią refleksję odnośnie do tego, jak im poszło, jakie mają cele.

Jest dr Joanna Heidtman, która opowie o stresie, o energii własnej, o inteligencji emocjonalnej. Jest również – wg mnie jeden z najlepszych ludzi w Polsce, jeśli chodzi o układanie procesów marketingowo-sprzedażowych – Szymon Negacz, który pomaga nam w organizacji.

A więc 9 prowadzących, 10 modułów, z certyfikacją, z prezentacją Waszych projektów transformacyjnych. Program kosztuje 35 000 zł, jest to o 10 000 zł mniej od ceny regularnej, dla pierwszej grupy. Jeżeli jesteście zainteresowani, żeby porozmawiać, bo to jest program, na który nie przyjmujemy wszystkich, mianowicie warunkiem przyjęcia do programu jest rozmowa kwalifikacyjna, tak jak do pracy, tak że będziemy rozmawiać o tym, czy ten program jest dla Was i czy możemy Was przyjąć. Warunkiem uczestnictwa jest min. 5 lat na pozycji top managementu, płynna znajomość języka angielskiego, min. dwa moduły są prowadzone po angielsku i jest to program dedykowany najwyższej kadrze zarządzającej. I tak jak powiedziałem, jest rozmowa kwalifikacyjna.

Dodatkowym bonusem jest Leadership Assessment, w oparciu o super narzędzie Lumina Learning zrobimy Wam w odpowiednim momencie tego programu Assessment Lumina Learning ze spersonalizowanym feedbackiem, przeprowadzanym przez Gosię Panasiuk, naszego HR menedżera. Wszyscy w firmie zrobiliśmy ostatnio to badanie i muszę przyznać, że jestem tym zachwycony.

Kochani, więcej informacji znajdziecie na Leadership Executive Program, link znajduje się pod odcinkiem, zobaczycie harmonogram, jest broszura. Jeżeli jesteście zainteresowani, umawiajmy się na rozmowę. Jest to jedyny taki pogram w Polsce, gdzie nie będziemy tylko szkolić, ale będziemy przeprowadzać fizyczną transformację, będziecie się od siebie uczyć. 

Dodam tylko, że każdy moduł będzie po sesji Mastermind, będziemy mieli case study, który będzie prezentował członek zarządu, menedżer w naszych transformacjach czy też transformacjach firm zaprzyjaźnionych. Są to w większości polskie, europejskie Case Studies, czyli w rzeczywistości, w której na co dzień pracujemy, co nie znaczy, że nie pokażemy na programie również Case Studies zagranicznych firm, ale chodzi o to, żeby opierać się na realnych studiach przypadków, tych, które są najbliżej wyzwań i problemów, które macie na co dzień. 

Tak że Leadership Executive Program – start 1 lutego 2022. Start rekrutacji dokładnie dzisiaj. Piszcie też do mnie na r.drzewiecki@leanpassion.pl – umówimy się na rozmowę lub odpowiem na Wasze pytania, jeśli potrzebujecie więcej informacji. 

Jestem dumny, w jaki sposób udało nam się zbudować kadrę praktyków. Szukaliśmy po kluczu Najlepszy lub Top 3, jeśli chodzi o obszar, którym praktycy będą się zajmować podczas tego programu.

Moi Drodzy, dzisiejszy odcinek będzie również poświęcony strategicznym transformacjom i strategicznemu przywództwu. Dzisiejszy odcinek to 5 kroków do Great Company i Happy People, czyli czy da się zbudować organizację, która jest efektywna, zdolna do adaptacji, która ma większą zwinność niż inni, która buduje angażujące środowisko, zwłaszcza z uwzględnieniem wielopokoleniowego zasobu ludzkiego, z którym mamy dzisiaj do czynienia, oraz organizacji, która zarabia pieniądze w tym kryzysie.

Bo żyjemy dzisiaj w bardzo ciekawych czasach, w których mimo tego, że będziemy mieli kryzys, trzeba zwiększać efektywność, trzeba walczyć o EBIT, o przychody, trzeba rosnąć lub nie spadać, jeśli chodzi o wolumen, ale kryzys, w którym ludzie dalej będą wybierać, dla kogo pracują, więc z drugiej strony trzeba będzie walczyć o klientów i o pracowników. 

W związku z tym mamy takie imadło, które ściska nas z dwóch stron jako CEO, jako zarządzających, czyli efektywność i zaangażowanie – a to w większości sytuacji nie idzie w parze, bo musimy podejmować trudne decyzje. A trudne decyzje nie są łatwe do wdrożenia w organizacjach, w których są ludzie, którzy nie do końca są zaangażowani.

Czyli z jednej strony wymaga to od nas bardzo konkretnych działań, zadbania o wzrost efektywności, żeby podnieść produktywność w organizacji, oraz żeby załatać dziurę braku specjalistów w zakresie, w którym ich potrzebujemy.

Jak jeszcze weźmiemy sobie do tego 7 najważniejszych czynników z naszego najnowszego badania satysfakcji z pracy, które przeprowadziliśmy na przełomie sierpnia i września 2022 razem z firmą badawczą Openfield, to pierwszą rzeczą, której oczekują ludzie od firmy to odpowiedni menedżerowie, którzy zbudują fajną atmosferę. Druga rzecz – to jest dla mnie szok – że zrozumieją misję, wizję organizacji, żeby móc podjąć decyzję, czy chcą tutaj być. Trzecia – zgłaszanie, rozwiązywanie problemów. Czwarta – atrakcyjne wynagrodzenie, rozwój, nauka, przyjazna atmosfera, godzenie pracy z życiem prywatnym. 

Walka o liczby, walka o wyniki nie zwolni nas z poświęcenia czasu pracownikom i spowodowania, żeby byli zaangażowani. To jest bardzo ciekawa perspektywa, bo nie będzie rynku pracodawcy ani pracownika, będzie rynek zdolności do adaptacji.

Chyba najdłuższy wstęp, jaki zrobiłem, z reklamą Leadership Executive Program.

Odcinek 72: 5 kroków do świetnej firmy oraz zadowolonych, zaangażowanych i spełnionych ludzi

Ten odcinek będzie długi, od razu ostrzegam, ale warty poświęcenia mu uwagi, bo opowiem o moim podejściu do transformacji firm. Nazywam to podejściem 2.0 by Radek Drzewiecki, wybaczcie brak skromności, ale jest tutaj autentyczność i uczciwość. Więc ja sobie kiedyś stworzyłem Strategię Lean, napisałem taką książkę: Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków. https://radekdrzewiecki.pl/

Odchodzę dzisiaj od nazywania tych transformacji Lean, bo przez ponad 10 lat nie udało mi się przekonać polskich menedżerów, że Lean nie jest o procesach, tylko o ludziach, i że Lean to jest zdrowy rozsądek. Często słyszę od naszych klientów: nie spodziewaliśmy się, że robicie takie rzeczy. Większość rzeczy, które dzisiaj robimy, to budujemy kontekst, nadajemy sens istnienia, poczucie przynależności, warunki do wyrazistej kultury organizacyjnej, czyli refleksja strategiczna i tożsamościowa. I klienci mówią: To wy nie robicie procesów? Przecież lean to jest optymalizacja procesów. Nie, nieprawda. Lean to jest zdroworozsądkowe, pełne szacunku podejście do zaangażowania ludzi w firmę i jej doskonalenie. To jest moja definicja.

Więc zostawiamy sobie tego leana, dzisiaj opowiem o tym, jak zbudować Great Company i mieć Happy People. Taka jest nasza misja. Nie mam jeszcze nazwy do tej mojej wersji 2.0, ale niech to będzie w tej chwili Great Company, Happy People.

To, że ja odchodzę od Lean, to nie znaczy, że zmieniły się problemy. W mojej książce, którą wydałem w 2017 r., opowiedziałem, że w biznesie, nie tylko polskim, bo mieliśmy ok. 5% transformacji za granicą: Indie, Filipiny, Malezja, Chiny, większość krajów w Europie, tak że mamy też trochę doświadczenie i tam nie jest inaczej niż u nas, więc sobie kiedyś spisałem takich pięć najważniejszych problemów biznesowych.

Pierwsza rzecz: 95% firm nie ma w ogóle, wybaczcie angielskie słowo, bo ono dla mnie bardziej pasuje: Purpose. Purpose to jest dla mnie sens istnienia plus cele. Więc 95% organizacji żyje w perspektywie budżetowej, a nie w perspektywie misji, wizji, celów strategicznych, wartości itd. Stąd powstają Silosy, My i Oni – to jest pierwsza patologia biznesowa. Czyli my, zarząd, chcemy usprawniać firmę, chcemy dowozić, chcemy być coraz lepsi, angażować, budować fajne środowisko pracy, ale ludzie przychodzą po prostu do roboty. I to jest druga patologia biznesowa: Ludzie przychodzą do roboty. 

Maxwell kiedyś nawet powiedział, pół żartem, pół serio, że ludzie wykwalifikowali się w matrycy kompetencji, jak parkować autami tyłem do budynku, bo o godz. 16 rozpoczyna się wyścig, kto pierwszy, ten lepszy. I to jest druga patologia biznesowa: Ludzie przychodzą do roboty, żyją na 2/7, w Polsce wg. najnowszych badań Gallupa 14% ludzi odczuwa satysfakcję z pracy, mamy lekki wzrost. W ogóle w kryzysie mamy wzrost. W naszych badaniach NPS, gdzie robimy Ogólnopolskie Badania Satysfakcji z Pracy, tym razem udało nam się zebrać próbę 1900 pracowników, dlatego też mamy wyniki branżowe, i NPS w 2021 pracodawców Employee NPS był -3, a teraz jest +7.

Te wzrosty widzimy ogólnie na świecie, ale do tego wrócę kiedy indziej. Więc trzecia patologia biznesowa to są Opinie zamiast Faktów. Czyli mój ulubieniec, ponieważ większość ludzi podejmuje decyzje na podstawie tego, że ktoś coś powiedział, ale to nie jest na to moment. Teraz trzeba rozumieć fakty, stosować cykle rozwiązywania problemów, czyli fakty-przyczyny-rozwiązania i po prostu działać. Dlatego że nie mamy innego wyjścia. Zresztą ten kryzys też pokaże, kto tak naprawdę jest przygotowany do tego, żeby podejmować decyzje w oparciu o fakty.

Czwarta patologia biznesowa dotyczy głównie menedżerów najniższego i średniego szczebla, to są Ego Menedżerowie, czyli: Jak motywujesz ludzi? Normalnie. Czyli menedżer, wychowany w szkole pruskiej i poddany pewnej presji, chodzący na konferencje i słyszący, że wszyscy wszystko umieją, na pytanie, jak motywujesz ludzi, odpowiada: Ja? Normalnie. Będziesz menedżerem? Okej. No to bądź.

I ostatnia patologia biznesowa. Znam tak naprawdę dwie organizacje, jedna, w której pracowałem, a druga to jest Solar, gdzie taką wielką zmianę wprowadzał mój mentor, Klaus Petersen, poza nimi nie znam organizacji, która potrafi zarządzać innowacjami w ramach prowadzenia obecnego biznesu. To jest bardzo przypadkowe, najczęściej jest do tego oddelegowany zespół i to jest ON/OFF Improvement, czyli masz chwilę czasu, to zróbmy hackathon czy warsztaty Agile’owe, a nie masz czasu, to robisz biznes. ON, czyli wchodzisz na doskonalenie, OFF – wracasz do swojego biznesu. Dlatego moja piąta patologia biznesowa to: Doskonalenie przeszkadza biznesowi. Zresztą 9 na 10 transformacji nie udaje się, ponieważ jesteśmy zrywowi, ponieważ nie mamy udokumentowanych zmian nawyków, wyniki się nie utrzymały. 

Zobaczcie, 95% organizacji nie ma w ogóle perspektywy innej niż transakcja, dla pracowników nie ma perspektywy emocjonalnej. Mówię tutaj o Purpose. Dlatego są my i oni – menedżerowie, którzy muszą być zaangażowani, biegają za wynikami, właściciele firm, członkowie zarządu, a ludzie przychodzą, żeby wyjść. I to jest druga patologia biznesowa: wg. najnowszych badań Gallupa jedynie 14% ludzi odczuwa satysfakcję z pracy, Trzecia: uwielbiamy słuchać o tym, kto ma rację, kłócić się o to; opinie zamiast faktów, więc ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych i na pytanie, ile coś trwa, odpowiadamy: to zależy. To już nie jest na to moment, bo teraz trzeba będzie się tymi procesami zająć. 

Zresztą my w tej chwili przeżywamy jakąś horrendalną liczbę zapytań właśnie o zrozumienie i optymalizację procesów, o program transformacyjny QTP (Quick Transformation Program), w których trzeba o tę efektywność powalczyć. 

Czwarta: ponad 90% liderów improwizuje w pracy. Ego menedżerowie, którym ego nie pozwala przyznać się do tego, że czegoś nie umieją. I piąta: doskonalenie przeszkadza biznesowi.

Odchodzę od Lean, ale patologie się nie zmieniły. W związku z tym dalej będziemy mieć 5 kroków transformacji. Nie będą one się już tak dziwacznie nazywały, więc może Wam je przedstawię. W jaki sposób zbudować organizację efektywną, angażującą, budującą zdolność do adaptacji. To było w ogóle w pierwszym odcinku mojego podcastu, ponad rok temu. Byłem wtedy bardzo zdenerwowany, większość z niego przeczytałem, ale to nie jest istotne, teraz jest mi troszeczkę łatwiej, dzięki temu, że dajecie feedback, zachęcacie mnie do pewnych treści, ale też dzięki temu, że mówicie, co można poprawić, więc bardzo Wam dziękuję.

Dla mnie skuteczny CEO powinien mieć wyniki, potrafi udowodnić, że poprzez ponadprzeciętne zaangażowanie swoich ludzi ma wyniki w czterech perspektywach. Pierwszy – wzrost, tzn., że rośnie szybciej, niż konkurenci. Drugi to zwinność, czyli buduje ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, np. przeprowadzając szybciej eksperymenty, budując lepiej procesy innowacyjne, tak jak powiedziałem przed chwilą: Run the Business, Change the Business. Trzecia rzecz to happiness, czyli taka perspektywa ludzi, np. od Was odchodzi mniej ludzi niż od Waszej konkurencji, ponieważ jest im tutaj dobrze. Oczywiście ludzi, na których Wam zależy i którzy odchodzą z własnej inicjatywy. I ostatnia rzecz to produktywność, czyli perspektywa zysku, to znaczy, że macie większy zwrot na kapitale czy też większy EBIT. I to są cztery perspektywy dla mnie: wzrost, zdolność do adaptacji, zaangażowanie i produktywność.

Dlatego to właśnie będzie podstawą naszego LEP-a. LEP jest w ramach tego, co Wam dzisiaj powiem, tych 5 kroków transformacji, 5 kroków skutecznego CEO, jest właśnie oparte, te 10 modułów, które Wam zaproponujemy na tym programie, będzie Was przeprowadzało przez ten sposób myślenia.

Pierwszy krok to Purpose. Nazywam te kroki po angielsku, bo jest mi po prostu łatwiej, uważam, że język angielski lepiej oddaje rzeczy, które chcemy nazwać, więc wybaczcie. Eksperymentując sobie z tym Purpose, słuchając różnych mądrych rzeczy, czytając artykuły, przede wszystkim muszę się pochwalić, że zrobiłem ten proces nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności dla ponad 50 firm, ten proces trwa najczęściej 3–6 miesięcy, wczoraj skończyłem taki proces pierwszego kroku Purpose dla cudownego klienta, super się kłóciliśmy, dużo energii, iskry szły, ale wypracowaliśmy cudowną misję, wizę, wartości z ludźmi. 

W każdym razie, czym jest dla mnie Purpose. Simon Sinek zrobił taki złoty krąg i on tam ma Why, How, What. A dla mnie Purpose to jest Why, czyli perspektywa i misji, i wizji, How to jest strategia, czyli sposób, w jaki chcę zrealizować wizję. Who to jest dla mnie: z kim ja to chcę robić. Jest takie fajne powiedzenie Collinsa: First Who, then What, czyli dla mnie Purpose to jest taki krąg Why, How i Who. Mówiąc po polsku, to jest nadanie sensu istnienia, zbudowanie poczucia przynależności, przeprowadzenie refleksji strategicznej oraz tożsamościowej i przeprowadzenie selekcji, to jest ten czerwony punkt, który się tutaj zapala.

Więc Why to jest misja, dlaczego istniejemy lub w co wierzymy, wizja, czyli do czego dążymy. How to jest sposób realizacji tej wizji, dla mnie strategia, czyli sposób działania, konkurowania, Twój indywidualny pomysł na to, w jaki sposób chcesz budować przewagę konkurencyjną. I Who, czyli z kim ja chcę to robić, jakich ludzi potrzebuję i używam tu takiego równania (W + U) x P, czyli wiedza plus umiejętności razy postawa. Postawa, czyli w jaki sposób mam dopasowanych ludzi do mojego Purpose.

Oczywiście w tym Purpose robimy jeszcze wartości, w taki sposób, że idziemy do naszych pracowników, proponujemy im misję, wizję, cele strategiczne, pytamy się w badaniu NPS-owym, na ile się z tym identyfikujesz i dlaczego, oraz pytamy, jakie oni zaproponowaliby wartości do naszej firmy, żeby to wszystko wspierać. To jest ten pomysł, dlatego, że on działa i dlatego że nadajemy sens istnienia i budujemy poczucie przynależności. Czyli Why, How i Who. Sens istnienia, poczucie przynależności, top management robi refleksję tożsamościową i refleksję strategiczną.

Drugi krok to People. Zrozumienie perspektywy pracowników oraz zbudowanie kultury organizacyjnej, która będzie przyciągała do organizacji odpowiednich ludzi, potrzebnych do misji, wizji i strategii. Tych, którzy najbardziej do tego pasują i których będzie mi łatwiej podłączyć, ponieważ oni identyfikują się z tym, co ja sobie wymyśliłem w kroku 1, dlatego też jest ta selekcja. To jest taki profil osoby, którą chcę mieć w organizacji. Zaczynamy od postawy, dopiero później zastanawiamy się nad umiejętnościami. To jest ten autobus Collinsowy, do którego wsiadasz lub nie, jedziesz, możesz być po prawej stronie lub po lewej. Ja tutaj używam cudownego narzędzia PARC, czyli People, Architecture, Routine, Culture, żeby dodefiniować, w jakiej kulturze organizacyjnej chciałbym pracować, tzn. w jakiej kulturze organizacyjnej my chcemy, żeby ludzie pracowali, by wspierać nasz Purpose. 

Trzecia rzecz jest związana z organizacją firmy, czyli tam jest model biznesowy Business Model Canvas, cudowne narzędzie, podobnie jak PARC, do zrozumienia, jak ja dzisiaj dostarczam wartość do klientów i co chcę w tym zmienić, prawa strona – dostarczanie wartości; lewa strona – koszty dostarczania tej wartości. Kolejne świetne narzędzie Value Proposition Canvas, przez większość organizacji robione źle, zgadywanie, oparcie na hipotezach, bez weryfikacji. Nie ma dla mnie lepszej rzeczy niż warsztaty fizyczne z klientami, na których weryfikujecie sobie hipotezy. 

I w końcu procesy. Czyli, jeżeli ja zrozumiałem mój model biznesowy, zakwestionowałem go lub nie, uważałem, że jest dobry, następnie rozumiem grupy klienckie, persony u klientów, nie tylko firmy, nie tylko NIP-y i przeprowadziłem kilka warsztatów wewnętrznie, z Value Proposition Canvas, budując hipotezy i następnie weryfikując je na fizycznych warsztatach z klientami, przechodząc z nimi przez te ich bóle, potrzeby i przez tę moją rolę jako firmy, jak ja mogę dodawać im wartość, i w końcu procesy, zweryfikowanie mojego obecnego portfolio procesów, czy ono oddaje fizycznie to, co chciałbym robić, żeby w najprostszy, najefektywniejszy sposób dostarczać wartość do tych klientów.

Czyli mamy Purpose – krok pierwszy; People – krok drugi, tam jest PARC; Procesy i Klienci – krok trzeci; Leadership – krok czwarty. Leadership na każdym poziomie organizacji. Przywództwo i zarządzanie są najczęściej mylone ze sobą. 

Przywództwo to jest umiejętność podłączenia ludzi do firmy, czyli spowodowanie, że ludzie rozumieją kierunek i że podjęli decyzję, że chcą go wspierać i rozumieją, jak ich praca wspiera realizację strategii firmy. Takie fundamenty. W większości firm ich nie ma. A zarządzanie to sposób pracy na co dzień, czyli co ja robię od poniedziałku do piątku. Ja proponuję ustalić to w sposób nieimprowizowany, nie przez zarządzanie kciuków, tylko mając na to plan.

Leadership jest świadomy. Żeby go zbudować, potrzebuję przejść jako lider przez trzy rzeczy. Po pierwsze zrozumieć siebie i swoje Why. Po drugie zrozumieć pracowników. Ja tutaj bardzo często pokazuję naszym klientom nasze Ogólnopolskie Badania Satysfakcji z Pracy, mówiąc nieskromnie, uważam, że są zrobione bardzo dobrze, są korelacje, oceny liderskie, pokazujemy, czego ludzie oczekują od firmy, pokazujemy po pokoleniach, i czego ludzie oczekują od Ciebie jako lidera. Czyli zrozumieć siebie. 

Dla mnie dzisiaj podstawą jest zrobienie refleksji, czy Twoje Why jako lidera pasuje do tej organizacji. Ponieważ zrobiliśmy wcześniej Purpose, mówiąc wprost, Twoi ludzie jako liderzy zadają sobie pytanie: Czy ja pasuję do tej organizacji, czy chcę być w tej roli i czy ja w związku z tym poświęcę kawał swojego życia, żeby podłączyć ludzi do tej organizacji. Uważam, że 20% liderów jest „na siłę”, nie chce być w tej firmie albo w ogóle nie chce być liderami, więc tę refleksję trzeba zrobić, bo to nie zadziała, jeżeli ktoś nie chce pełnić tej roli. Czyli zrozumieć siebie.

Drugie: zrozumieć pracowników z uwzględnieniem różnic pokoleniowych – one są ogromne oraz zbudować super team. Tak jak mówiłem w poprzednich odcinkach o turkusowej hierarchii, robię sobie Purpose, a strukturę organizacyjną robię w PARC-u, to uważam, że organizacje przyszłości to te, które mają skaskadowaną kulturę organizacyjną, nie tylko cele. W związku z tym namawiam, żeby mieć team Purpose and Culture. 

Czyli robimy turkus na poziomie zespołu, z dużą autonomią. Właściwie powiedziałbym, że lepszy jest Self Determination Theory, który fajnie opisał Pink w książce Drive, gdzie mamy Autonomy, Mastery i Purpose, czyli zespoły same decydują, jakie powinny mieć cele, zespoły budują sobie swoją mini-misję, mini-wizję, swoje zasady, ale to wszystko jest w kontekście strategicznych ram kultury organizacyjnej, które nadała organizacja, czyli powiedziała: to są ramy, a teraz decydujcie, jak chcielibyście pracować, żeby to robić.

Robi się to na poziomie zespołów. I tu Was zaskoczę: ja lubię silosy. Dlatego nazywam to Network of Teams, czyli zespoły współpracują razem ze sobą w oparciu o zdecydowanie najlepsze narzędzie, które buduje taką relacyjność w organizacji, strukturyzuje, w jaki sposób ludzie są ze sobą podłączeni, jak pracują – 5R. 

Dla mnie to najlepsze narzędzie liderskie, które 100% liderów w organizacji powinno wdrażać. Jest to nasze autorskie narzędzie, które wzięliśmy sobie od Klausa Petersena. Wyobraźcie sobie, że wszyscy liderzy w Waszej firmie robią kierunek, ramy, role, reguły, relacje razem ze swoimi pracownikami, dając im bardzo dużą autonomię, następnie wszyscy się pod tym podpisują i mamy swoje środowisko pracy, Team Purpose, Team Culture, zasady, ludzie tego bronią, to zmienia wszystko. Więc czwarty krok to świadome przywództwo, czyli Conscious Leadership. 

Pierwszy krok – Purpose, nadanie sensu istnienia, zbudowanie poczucia przynależności, refleksja strategiczna, tożsamościowa. 

Drugi krok – People, wykorzystanie modelu PARC. Jest to podstawa naszego programu rozwojowego Leadership Executive Program, czyli jak zbudować środowisko pracy, dla jakich ludzi, jak zbudować architekturę w organizacji, rutyny, czyli Performance Management System oraz jak dodefiniować kulturę, wartości, misję, wizję o zachowania, postawy, przekonania, zasady, sposób, w jaki się zachowujemy i do siebie mówimy, w jaki na co dzień działamy. PARC jest do tego bardzo fajnie ustrukturyzowanym podejściem, żeby nikt niczego nie musiał się domyślać. 

Trzeci krok – Klienci, Procesy. Czyli czego oczekują klienci i jak najprościej i najefektywniej im to dostarczyć.

Czwarty krok – świadome przywództwo, zrozumieć siebie i pracowników i zbudować super team. Nie jako CEO. Ten team ma budować każdy lider. Ale jak wrócicie do patologii biznesowej nr 4, że większość liderów zarządza przez trzymanie kciuków, to dajesz im odpowiednie narzędzia, takie jak 5R, dajesz im odpowiednie zrozumienie ich roli wcześniej i oni zbudują swoje zespoły, które wspierają realizację kontekstu biznesowego, i to jest Network of Teams – przyszłość większości organizacji; ani nie hierarchia, ani nie turkus, tylko turkusowa hierarchia – Network of Teams. 

Wykorzystując np. cykl Self Determination Theory, który Pink trochę zmienił w swojej książce, bo on mówi Autonomy, Mastery i Purpose, oryginalnie jest Autonomy, Competence i Relatedness. W każdym razie zbudowanie środowiska pracy, w którym to ludzie mają wybór i oni współdecydują. Jeśli chodzi o Autonomy, jest takie fajne 4T, czyli ludzie decydują, jakie zadania mają robić – czyli Tasks; Technique – czyli jaką techniką, Time – kiedy je mają robić; Team – w jakim zespole, czyli kto, co będzie robił i generalnie ludzie dobierają się w zespoły. To jest motywacja 3.0. 

Nie mówię, żeby do niej przeskakiwać, skacząc przez ogromną kałużę, ale chodzi o to, żeby uwzględnić ją, zwłaszcza w dokooptowywaniu pokolenia Z do organizacji, dlatego że to pokolenie już potrzebuje tego właśnie w swoim poczuciu spełnienia. Ja np. jestem człowiekiem, który ma 45 lat i jestem wychowany w motywacji 2.0, kij i marchewka, w związku z tym to nie jest taka transformacja, w której my mówimy: O, natychmiast wszystko zmienić. Tylko zastanowić się, jak uwzględnić cykl Self Determination Theory w tym, żeby ludzie współtworzyli, kreowali, byli aktywną częścią organizacji, a nie tylko przychodzili, żeby wyjść. 

I piąty krok to jest dla mnie Continuous Growth, czyli taki wzrost, w którym rozwijają ludzie, menedżerowie, rozwijacie Waszych klientów i organizację. Budowanie takiego środowiska pracy, w którym ludzie doskonalą się, decydują, jakie zadania powinni wykonywać na co dzień, żeby wspierać organizację.

Jedną z moich definicji przywództwa jest umiejętność dawania ram, gdzie trzeba, i wolności, gdzie trzeba. Więc dla mnie wszystkie cztery kroki, Purpose, People, Processes, Leadership są ramami do Growth. W Growth jest autonomia, jest ciągły rozwój, ciągłe doskonalenie i są cykle cel–wynik–kaizen. Tutaj nauczcie swoich liderów drugiego cudownego narzędzia, czyli odpowiedniego cyklu cel–wynik–kaizen, żeby robili to w daily, weekly. 

Większość organizacji, z którymi pracuję, robi weekly, ale nie robi tego w takiej fajnej strukturze. Dlaczego? Nie dlatego, że nie chce, ale dlatego, że nie potrafi, nie wie, że istnieje coś takiego, jak cel–wynik–kaizen. Czyli weekly zaczyna się od weryfikacji jak nam poszło w tym tygodniu, ale nie na podstawie opinii, tylko na podstawie realnych liczb, np. mój cel był 80, zrobiłem 81, to jestem na zielono; zrobiłem 78, to jestem na czerwono. To nie jest niczyja wina, tylko uruchamiam w sobie cykl problem–przyczyna–rozwiązanie. I to jest cudowne. Jeżeli połączycie to z 5R, o którym mówiłem wcześniej, to macie cudownie podłączonych ludzi do strategii organizacji. Oczywiście, jeśli wcześniej mamy odpowiednich liderów, takich, którzy chcą, są dobrymi ludźmi, wykazują się empatią. Bo zły lider nie dostanie najlepszych narzędzi, nie będzie cudownym człowiekiem.

Moi Drodzy, Purpose to jest refleksja tożsamościowa i strategiczna. People to jest tworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej, która przyciągnie tych ludzi, których chcecie. W ogóle, jak się robi PARC, to uwzględnia się i postawy grupy ludzi, których byśmy chcieli, taki profil, ale uwzględnia się też luki kompetencyjne w dzisiejszej organizacji, żeby zatrudnić też talenty z takimi umiejętnościami, które nam są potrzebne do realizacji strategii. 

To jest cały przegląd luk kompetencyjnych w organizacji, żeby dowozić strategię, i dotrudnianie specjalistów w obszarach, w których nam ich brakuje, np. u nas to jest Marketing Automation. Czyli takie wyspecjalizowane funkcje, które są nam potrzebne do realizacji strategii, ponieważ z naszych Competitive Advantages czy też OKR-ów mamy obszary koncentracji i wiemy, czy mamy do tego ludzi, czy nie mamy. Wtedy podejmujemy taką fajną decyzję, której nauczyłem się w GE, mieliśmy tam taki Make or Buy (MOB). Czyli masz odpowiedni proces, masz odpowiednie kompetencje i zadajesz sobie pytanie: ja je mam wewnętrznie, czyli rekrutuję osoby, czy kupuję je od zewnętrznego eksperta?

Czyli People, model PARC, dodefiniowanie kultury organizacyjnej. Później są Procesy, klienci, czyli co jest wartością dodaną dla klienta, w jaki sposób ja ją zweryfikowałem i w jaki sposób mam zamiar ją dostarczać. Czwarta rzecz to Leadership. Ja jako lider, czy chcę, czy rozumiem, czy moje Why pokrywa się z Why organizacji. Czy rozumiem perspektywę ludzi (w wielu organizacjach pracuje obecnie pięć pokoleń) i w jaki sposób zbuduję super zespół, który ma swój Purpose, cel, misję, wizję, swoje zasady, ale zawsze w kontekście misji, wizji, celów i wartości organizacji. Nie, że ludzie sami sobie robią, tylko ludzie robią to, by wspierać misję, wizję, cele strategiczne organizacji. Tam wyzwaniem jest, żeby połączyć silosy dla siebie, dlatego trochę inaczej kaskadujemy strategię.

I ostatnia rzecz, Growth, to jest ciągłe doskonalenie, rozwój. Ludzie uwielbiają się rozwijać. Ok. 74% ludzi wydaje własne pieniądze na szkolenia i rozwój, dlatego że rynek szkoleń B2B w Polsce jest wart 7 mld zł. Czyli firmy, które wydają na rozwój organizacji, średnio dla ludzi, jeśli już wydajecie pieniądze na rozwój, to wydajecie ok. 3 tys. zł rocznie na pracownika (i to jest 7 mld zł rocznie). I mimo tego 74% ludzi wydaje pieniądze, szukając kursów rozwojowych, głównie digital, dlatego że uznaje, że to, co kupuje im firma, nie przydaje im się. 

Dlatego mówię: non stop kwestionować. Dlatego robimy konferencję Human Focus Learning 28 listopada, przy okazji też zapraszam. Za tydzień uruchamiamy też dużą promocję, konferencja odbędzie się w hotelu Westin w Warszawie, można też kupować dostępy online.

Więc Purpose to jest Why, How i Z kim (Who). Chodzi o to, żeby ludzie nie musieli się domyślać, dlaczego ta firma istnieje, do czego dąży, jak ona działa, na jakich wartościach się opiera, żeby z perspektywy zarządzać budżetem, dowozić zmienić na: sens istnienia, poczucie przynależności i zaangażowanie. Zadajemy sobie pięć podstawowych pytań. Dlaczego istniejemy lub w co wierzymy – misja. Połowa menedżerów myli misję z wizją. 

Przypomniała mi się bardzo fajna historia z zeszłego tygodnia. Wizytowaliśmy jedną z firm, w której przeprowadzaliśmy transformację przez ponad 5 lat i przedstawił się nowy dyrektor operacyjny i mówi: O, cześć, fajnie, że cię widzę, słucham twojego podcastu, jestem nowym dyrektorem operacyjnym. A ta wizyta polegała na tym, że sprawdzaliśmy, jak firmie idzie od strony kultury organizacyjnej, utrzymania zmian, transformacji. Zadaję mu pytanie: Słuchaj, tak przy okazji, znasz misję firmy? On mówi: Oczywiście, że znam.Ja na to: To powiedz. Mocno się zdziwił, bo dopiero co się przywitaliśmy, ale z uśmiechem to przyjął, to wyrwanie ze strefy komfortu i mówi: Misja to jest taka. Ja mówię: To jest wizja. On: O, to nie znam. 

50% menedżerów – tak sobie „strzelę” teraz – myli misję z wizją. Więc powiem po raz kolejny. Misja dotyczy teraźniejszości i przeszłości, to jest powód, dla którego założyliśmy firmę, lub powód, dla którego istniejemy, dla którego w ogóle robimy to, co robimy, lub w co wierzymy. A wizja dotyczy przyszłości, czyli kim chcemy się stać, co chcemy osiągnąć, do czego my dążymy. 

Stworzyłem sobie do wszystkiego pytania. Misja: dlaczego istniejemy lub w co wierzymy. Wizja: do czego dążymy. Strategia: jak zrealizujemy to, do czego dążymy, czyli nasz indywidualny sposób działania, konkurowania, sposób, w jaki chcemy działać na rynku, budować przewagę konkurencyjną. To jest trzecia rzecz tej refleksji tożsamościowej. Czwarta: cele strategiczne. Skoro mamy już wizję, strategię, to jak my to zmierzymy? I ostatnia rzecz: jak chcemy współdziałać – wartości. Zostawcie to ludziom, niech oni definiują wartości.

Leadership to jest umiejętność dawania ram, gdzie trzeba, i wolności, gdzie trzeba. Dajcie ramy w postaci misji, wizji, strategii, celów strategicznych i zapytajcie ludzi, jak by chcieli pracować, żeby to zrealizować. W ankietach, badaniach super nam wychodzi, że ludzie dodefiniowują wartości. To nie znaczy, że nie możecie dorzucić swojej wartości, bo ludzie najczęściej wrzucają wartości, które dotyczą ich komfortu i tego, jak chcą się czuć, ale wartości dzielą się na wartości z DNA i wartości aspiracyjne, czyli co musimy zmienić w organizacji, żeby być organizacją, która realizuje wizję. To jest cudowne.

Jedna kartka misja: dlaczego istniejemy, w co wierzymy; wizja – do czego dążymy; strategia – jak zrealizujemy wizję; cele strategiczne – jak to zmierzymy; wartości – jak chcemy współdziałać. I to robią ludzie. 

Ostatnio Tomek Łapa, cudowny człowiek z cudownej firmy ACO Polska występował na naszej konferencji online i pokazał ich kontekst biznesowy. Na jednej kartce misja. W co wierzymy? Wierzymy, że dobra robota zawsze się obroni. Jako firma produkująca i instalująca odwodnienia na inwestycjach różnych dla klientów. Pozdrawiam Was serdecznie i dziękuję za to, że mamy okazję współpracować. To jest misja. W co wierzymy? Wierzymy, że dobra robota zawsze się obroni. Więc to już nadaje, że jak chcę zatrudniać ludzi, to takich, którzy robią dobrą robotę. Wizja: wybierają nas, bo robimy tak, jak trzeba. Zobaczcie, jedno zdanie. Cele firmowe – nie mam tutaj zgody, żeby dokładnie mówić, ale skupiają się na trzech perspektywach, na dynamicznym wzroście projektów, na zadowoleniu pracowników i na wzroście obrotów. I wartości, które w ankietach zaproponowali ludzie, to zespół, szacunek, rzetelność, a zarząd dodał determinację. Tak to wygląda. Jedna kartka po prostu. 

To jest Purpose, czyli przejście przez pięć pytań. Misja, wizja, strategia, cele strategiczne oraz wartości. Ci z Was, którzy będą tacy purystyczni od strony tego, co jest napisane w książkach, to ja wiem, że Purpose i strategia to jest co innego jakby co, ale ja to tak sobie stworzyłem i tak mi to działa, czyli Purpose to jest dla mnie sens istnienia plus cele. A cele nie mogą być robione w oderwaniu od strategii.

People. PARC – cudowna rzecz. People czyli (W + U) x P. Architecture – głównie struktura organizacyjna, to nie jest tylko rysunek na ścianie, tylko to, w jakim modelu zdecydowałeś się pracować, czy to jest struktura płaska, bez hierarchii, silosowa czy może hierarchiczna (kto kogo raportuje, w jakich rolach). Routines – cudowna rzecz, czyli to jest Performance Management System. Jedną z głównych rzeczy, problemów, które rozwiązujemy w organizacji, to jest redukcja tych spotkań, których sobie narobiliśmy po pandemii. I to jest dla mnie performance Management System, czyli po polsku siatka spotkań. Czyli kto z kim robi Boardmeetingi w cyklu cel–wynik–kaizen, ustrukturyzowanie. W ciągu miesiąca można pozbyć się 20–30% spotkań. Nagrałem kiedyś odcinek o siatce spotkań. I ostatnia rzecz to jest Culture, czyli dodefiniowanie mojej misji, mojej wizji, wartości o zachowania, o zasady, czyli żeby ludzie rozumieli, jak to się u nich wspiera. Dla mnie Culture kończy się kontraktami 5R, które menedżerowie robią sobie ze swoimi pracownikami.

Dlaczego ten Purpose i PARC? Dlatego, że jednym z największych błędów prób podłączania ludzi do biznesu jest to, że my podłączamy ich bezpośrednio. To już nie działa. Czyli mam cele biznesowe, kaskadujemy na NBOS, robię manipulacyjne kije, marchewki i ta-dam! I to jest motywacja 2.0. Te cele są skaskadowane, ci ludzie są trochę ubezwłasnowolnieni. 

Przeczytałem sobie cudowną książkę o gamifikacji, w której jest napisane, w jaki sposób budować angażujące modele gamifikacyjne. Facet opisuje model zaangażowania i mówi, że najpierw rozumiemy kontekst biznesowy organizacji, czyli jej misję, wizję, cele, spisujemy te cele i je podsumowujemy. Nie idziemy jak wariaci do ludzi i nie mówimy: to są nasze cele i tak macie teraz biegać, tylko rozpisujemy sobie pracowników na grupy person. 

Grupy person to grupy osób ze wspólnymi mianownikami. Ostatnio w dużej organizacji robiliśmy, wyszło nam 18, teraz to jeszcze strukturyzujemy, żeby zrobić z tego jeszcze mniej. To są np. liderzy, którzy nie mają dłuższego doświadczenia niż rok (first-time leader). To jest grupa person i robimy dla nich Employee Proposition Canvas, czyli zastanawiamy się, jakie oni mają wyzwania, jakie role grają, jakie mają bóle i potencjalne korzyści, i budujemy coś, co nazywam person ‘s needs, czyli potrzeby grupy person, i zastanawiam się, które z tych potrzeb wspierają moje cele biznesowe.

Podam Wam konkretny przykład. W Sherlock Waste, naszej aplikacji do budowania zaangażowania w doskonalenie firmy, zrobiliśmy ponad 4 lata temu takie ćwiczenie, że zastanawialiśmy się, jakie cele ma organizacja, a organizacja chciałaby, żeby ludzie angażowali się do jej doskonalenia. Większość menedżerów marzy o tym, żeby ludzie zgłaszali pomysły. 

Ale ludzie nie chcą zgłaszać pomysłów. Ludzie uważają, że pomysły powinni zgłaszać menedżerowie i w ogóle, przecież mu za to nie płacicie, to dlaczego miałby być „frajerem”. Więc zaczęliśmy się zastanawiać, jakie ludzie mają potrzeby. Otóż ludzie mają potrzebę mówienia o tym, co ich wkurza w pracy, o swoich frustracjach. Zresztą jest taki portal, na którym ludzie to mówią. W związku z tym cały silnik Sherlocka opiera się na tym, żeby spytać ludzi, jaki mają dzisiaj problem, co ich irytuje, wkurza, frustruje, a nie co byś usprawnił. To dlatego te 3% ludzi jest zaangażowane w doskonalenie. To jest przykład budowania struktury zaangażowania, w której Ty rozumiesz potrzebę człowieka (nie pracownika) i zastanawiasz się, jak tę potrzebę wzmacniać, żeby zobaczyć swój wynik w celach biznesowych, ale nie direct, nie bezpośrednio.

To jest taki shared calls, w którym biznes outcomes, czyli np. wzrost przychodów, wzrost innowacyjności robisz na poszczególnych grupach person. Jak masz pięć grup person w organizacji, to robisz pięć hipotez, potem sprawdzasz to w tezach, robisz focus grupy potrzeb pracowników i zastanawiasz się, którą chcesz wzmacniać w modelu zaangażowania, żeby budować wpływ na biznes. To jest trochę trudne. Może nietrudne od strony merytorycznej, bo większość rzeczy jest bardzo łatwych.

Innowacja i robienie transformacji w firmie jest jak korzystanie ze szwedzkiego stołu – wszystko już zostało wymyślone. Zrobienie Employee Proposition Canvas, weryfikacja na kilku focus grupach trwa ze dwa miesiące, więc z pół roku to potrwa, w zależności od tego, ile macie czasu, ale może na razie warto zrobić dla jednej grupy person. 

W ogóle my sobie wymyśliliśmy coś, co się nazywa Employee Engagement Canvas, gdzie mamy właśnie persony, mamy ich potrzeby, mamy zebrany feedback z różnych badań zaangażowania, mamy Leadership, role dla zarządu, menedżerów i liderów zespołów, mamy Purpose, Culture, mamy challenge as a problem, procesy employee expercience, kluczowych interesariuszy, czyli biznes dla HR, mamy Voice of Business, mamy KPI i to jest element naszego PARC. Czyli dla People robimy Employee Engagement Canvas, czyli sprawdzamy, w jaki sposób my budujemy Employee Value Proposition, ale w oparciu o ich prawdziwe potrzeby, a nie w oparciu o te cele.

Drugi element PARC to struktura organizacyjna, czyli w jaki sposób współdziałamy, jak działają jednostki biznesowe, jak jednostki supportowe. Większość struktur organizacyjnych jest do przeglądnięcia, jest takie coś, jak Span of Control. czyli rozpiętość zarządzania, liczba liderów na liczbę pracowników. Tutaj organizacje są przegięte w jedną lub w drugą stronę, np. jest lider, który ma tylko jednego pracownika, dlatego że chcieliśmy go kiedyś zatrzymać i daliśmy mu pewną pozycję. I jest np. lider, do którego raportuje bezpośrednio 35 osób. On naprawdę nie będzie miał dla nich czasu.

Kolejna rzecz w PARC to Business Model Canvas i architektura procesów, w jaki sposób ja dostarczam wartość do klienta. Ostatnia rzecz, czyli Routines. People, Employee Engagement Canvas, Architecture, struktura organizacyjna, później mamy rutyny, czyli w jaki sposób kto z kim i kiedy się spotyka. I Culture, czyli dodefiniowana misja, wizja, wartości w ramach, jak do siebie mówimy, jak się zachowujemy, jak działamy, jak postępujemy.

Trzeci krok: Processes, System, Clients. To, co jest cudowne, to ja uważam, że każda organizacji min. raz do roku powinna usiąść i zrobić Business Model Canvas, Value Proposition Canvas, następnie spotkać się ze swoimi głównymi klientami, personami, tak jak wcześniej w przypadku pracowników, i to po prostu zweryfikować. 

Powiem Wam szczerze, że stosuję te narzędzia od ponad 4 lat, to są genialne narzędzia Design Thinking, w których dowiaduję się, jak działa moja organizacja i które kwestionują to, czego oczekują moi klienci. W Value Proposition Canvas to jest taki cud, który ktoś stworzył kiedyś, Osterwald chyba, i to jest coś pięknego, dlatego mówię o tych narzędziach i szwedzkim stole, w którym możesz sobie dobierać, że Twoim klientem jest ktokolwiek, to może być pracownik, klient, lider, ktokolwiek, robisz w nim jego rolę i zadania na co dzień i weryfikujesz, jakie on ma bóle i stresy związane z realizacją tej roli i tych zadań i jakie on ma potencjalne korzyści. Następnie zastanawiasz się, np. jak Ty jako pracodawca to dowozisz, kiedy Twoim „klientem” jest pracownik, i jak, kiedy Twoim „klientem” jest człowiek i klient zewnętrzny. 

W zarządzaniu procesami rzecz, którą odrabiamy również zaległości, budujemy potem portfolio procesów – to jest pójście do Gemba, gdzie dowiadujemy się, że np. nasi pracownicy tylko przez 20% czasu dodają wartość, bo resztę po prostu starają się ogarnąć w tym chaosie.

Tak jak ostatnio w jednej z firm retailowych liderzy sklepów się pomierzyli i oni mają 22% czasu na dodawanie wartości, 40% marnotrawstwo oczywiste i 38% marnotrawstwo ukryte. To jest niesamowite, że ludzie robią takie głupoty w organizacjach i te procesy są na fatalnym poziomie. Może teraz jest dobry moment, jak już będzie taki kryzys, żeby się przyjrzeć tym procesom, zwiększać produktywność.

Jeśli chodzi o Leadership, czwarty krok tego mojego modelu transformacyjnego, to przede wszystkim musimy wiedzieć, że przywództwo i zarządzanie to dwie różne rzeczy. Przywództwo to umiejętność podłączania ludzi do zespołu, a zarządzanie to sposób pracy na co dzień. Więc przywództwo tworzy ramy do zarządzania. Dla mnie przywództwo powinno być świadome i empatyczne, a zarządzanie powinno być skuteczne, to znaczy budować realną efektywność i mieć dowody na to.

Jeśli chodzi o CEO, to musi on zadać sobie pytanie: jak ja radzę sobie z presją, ze stresem, jak zarządzam swoją energią, jakie jest moje Why? Jeśli nie jesteś właścicielem tej firmy, to: czy ja chcę współtworzyć, czy to jest moje miejsce? Drugie pytanie: jaka jest moja rola? Ale w dwóch perspektywach – w Run the Business i Change the Business. Jaką mam wolę w bieżącej działalności organizacji i w innowacyjności, kwestionowaniu status quo, w zmianie, w transformacji. To jest trudne do określenia, bo trzeba określić ramy i autonomię. Czyli są CEO, którzy robią za dużo, i są tacy, którzy olewają, i ludzie mówią: pozwolił nam robić i myśli, że to jest jego rola. Tę rolę znowu na programie Leadership Executive Program będziemy Wam pokazywać, w jaki sposób ją dodefiniować. 

Ostatnia rzecz w przywództwie, w Leadershipie, jeśli jesteś CEO, to upewnienie się, że Twoi menedżerowie (w Polsce jest 2,5 mln menedżerów) rozumieją oczekiwania pracowników z uwzględnieniem różnic pokoleniowych. Powiem Wam tylko jeden hit, jeśli chodzi o NPS pracodawców, to w generacji X (czyli ludzie po 40 roku życia) wynosi 15, a w generacji Z NPS wynosi tylko 1.

Przy okazji, rok 2022 vs 2021 w generacji X wskaźnik NPS, wzrósł o 19 punktów. Oznacza to, że ci ludzie bardziej rozumieją potencjalne efekty kryzysu i to, że mają pewne zobowiązania i boją się stracić pracę, a w generacji Z wskaźnik NPS wzrósł tylko o 5 punktów. To jest globalny trend, z uwagi na to, co się dzieje na świecie, że ludzie wyżej oceniają pracodawców, a być może ci pracodawcy są lepsi. A druga rzecz, o której Wam powiem, to jest satysfakcja z pracy. 42% ludzi z pokolenia Z nie jest zadowolonych z pracy, przy 26% krytyków, jeśli chodzi o pokolenie X – więcej będę o tym mówił na naszej konferencji Human Focus Learning.

Ostatnia rzecz, którą powinieneś zrobić jako lider, to upewnić się, że Twoi ludzie wiedzą, jak zbudować świadome przywództwo, jeśli chodzi o swoją rolę, i to na każdym szczeblu organizacji. Naucz więc swoich liderów dwóch narzędzi. Pierwsze z nich to 5R, czyli umiejętności robienia środowiska pracy, w którym nikt się niczego nie domyśla. 5R to jest dla mnie cudowne narzędzie do kaskadowania kultury, budowania kultury odpowiedzialności, autonomii, ale w ramach organizacji. Czyli biorę sobie Purpose organizacji i kaskaduję go na Purpose mojego zespołu. Dobudowuję do tego mini-kulturę organizacyjną. To jest taki kontrakt menedżerski, ale bardzo fajnie ustrukturyzowany, w którym uczymy liderów, w jaki sposób zbudować sobie zaangażowany zespół, który współtworzy ten zespół i firmę w oparciu o kierunek, ramy, role, reguły, relacje.

Druga rzecz to Boardmeetingi, czyli to, co ja robię codziennie lub raz na tydzień, żeby moje koło zamachowe zaangażowania, produktywności kręciło się. Boardmeetingi są również zajebiste, ponieważ ludzie, liderzy, menedżerowie je uwielbiają, bo nie dość, że robicie refleksję i przegląd wyniki vs cele, to jeszcze ludzie decydują o tym, co poprawić i sami przeprowadzają eksperymenty pomiędzy jednym Boardmeetingiem a drugim. 

Więc dzisiaj, z perspektywy czasu, mówię: jeśli chcemy szybko odrobić zaległości – 5R i Boardmeetingi. A jak zrobimy siatkę spotkań na poziomie całej organizacji, czyli zestaw tych wszystkich Boardmeetingów, kto, z kim, kiedy się spotyka, ale znów w oparciu o cel–wynik–kaizen, macie organizację, która ma niesamowitą zdolność do adaptacji, bo nie dowiadujecie się o problemach raz w roku, tylko jak robicie to w perspektywie rytmu organizacji raz na tydzień, czyli weekly, ale w rytmie cel–wynik–kaizen, macie 52 szanse w roku, żeby coś poprawić. Jeśli dziennie, to więcej. 

Chodzi o to, że im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, im częściej przeprowadzasz refleksję, tym częściej dajesz sobie możliwość podejmowania decyzji, i to chodzi w Agile. Dlatego ten Leadership musi być świadomy i musi być na każdym szczeblu organizacji, a nie, że robi go tylko CEO.

Ostatnia rzecz to Growth, czyli ciągłe doskonalenie. Biorąc pod uwagę, że tylko 3% pracowników jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie, powiem Wam, jak łamać stereotypy i je kwestionować. Większość tych organizacji, w których tylko 3% ludzi jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie, płaci za pomysły. 80% ludzi, których badaliśmy w 250 organizacjach, płaci pracownikom za pomysły, mimo tego, jedynie 3% ludzi robi to w sposób ciągły. Czyli min. raz w miesiącu zgłasza pomysł, sugestię, innowację, inicjatywę tego, co można w firmie udoskonalić, co można wyeliminować itd. 

I, uwaga, rekordzista płaci ludziom 5 tys. zł za pomysł i nie ma tych pomysłów. Dlatego że te pomysły są wyszydzane przez współpracowników, menedżerów, być zaangażowanym w tej organizacji to jest wstyd. Wiadomo, że nie chodzi o to, jakich narzędzi używamy do ciągłego doskonalenia, tylko jak wygląda kultura organizacyjna i środowisko pracy, i kto na to pozwolił.

W tym wzroście uważam, że Self Determination Theory, czyli Autonomy, Competence, Relatedness. Autonomia w skrócie to możliwość wyboru. Competence, przez niektórych nazywana Mastery, to jest umiejętność efektywnego radzenia sobie z otaczającym środowiskiem, z pracą. Człowiek jest tutaj pojmowany w czterech rolach. I Relatedness – w jaki sposób ja współdziałam z rodziną, ze współpracownikami, z moją społecznością, przyjaciółmi. Jeżeli włączymy to w cykl, czyli autonomia, to Ty wybierasz, czego chcesz się uczyć, to Ty wybierasz, jakie zadanie chcesz teraz robić, oczywiście w ramach. I ja mam takie 4T: Task, Time, Technique, Team. Czyli ludzie decydują, ale w kontekście celu, który chcesz, żeby osiągnęli.

Druga rzecz, Competence, to jest w jaki sposób Twój pracownik, Twój lider, Ty doskonalicie się. Uważam, że trzeba mieć dowód na to, że ktoś pozyskał nową kompetencję, i to na pewno nie są quizy. Są tzw. learning KPI i performance KPI. Performance KPI to jest np. quiz wiedzy, a learning KPI to fizyczna umiejętność. W Self Determination Theory człowiek ma mieć przekonanie, że on posiadł nową umiejętność i dzięki temu jest mu lepiej radzić sobie z otaczającym go środowiskiem.

Trzecia rzecz, Relatedness – on się chwali, co potrafi nowego, i współdziała w środowisku itd. Dlatego jak budujemy technologię, ten nasz Netflix do biznesu, Leanovatica, która już niedługo zmieni nazwę, dajemy ludziom autonomię, ponieważ to oni wybierają, czego chcą się uczyć. Tak są dwa takie obszary, jeden to ścieżka rozwojowa, którą wybiera biznes i HR, ale jest część learn & inspire. Czyli oni decydują, czego chcą się uczyć. Competence, czyli człowiek na podstawie tego, czego chce się uczyć, przejrzał sobie odcinek i przeprowadza pewien eksperyment. W uczącej się organizacji pierwszy poziom to jest zdobywanie wiedzy, drugi poziom to eksperymentowanie, trzeci to poziom zmiany zachowań, czwarty to dzielenie się z innymi, czego ja się nauczyłem i w jaki sposób można to wdrożyć w organizacji i piąty to wpływ na wyniki i rezultaty.

Autonomy – wiecie, co ludzie wybierają? Najbardziej przydatne rzeczy. Competence – ja jestem przekonany, że dzięki temu umiem sobie z czymś radzić, czyli refleksja zamiast quizu. Relatedness – dzielę się w społeczności, czego się nauczyłem, jak to działa, mówię, że też tak możecie teraz zrobić, o fajnie, dostaję lajki itd. To tak działa. Deci i Richard Ryan właśnie w taki sposób zaprojektowali ten cykl. Ja go używam, budując technologię, która ma być angażująca.

Niedawno z różnych przyczyn nie mogłem wyjechać, ale moi przyjaciele biznesowi byli na konferencji biznesowej HR Tech w Stanach i dzisiaj jest taki trend humanity, skupienie się na człowieku, w czterech rolach: indywidualnej, profesjonalnej, rodzinnej, społecznej i w uwzględnieniu tego jego poczucie spełnienia, realizowania się. Dlatego stworzyliśmy teraz taki trend, mówimy, że to jest rebel, Human Focus Learning. To proces ciągłego rozwoju człowieka, koncentrujący się na dostarczaniu wiedzy, doskonaleniu umiejętności, budowaniu nawyków niezbędnych do realizowania i spełniania się w czterech życiowych rolach. Indywidualny Ty jako człowiek, profesjonalny Ty zawodowo, rodzinny Ty jako rodzic, partner i społecznej, czyli Ty w społeczności, tej fizycznej oraz wirtualnej. Dlatego Continuous Growth, namawiam do przestudiowania Self Determination Theory.

Reasumując, Moi Drodzy, Purpose, sens istnienia, poczucie przynależności, refleksja strategiczna, refleksja tożsamościowa, Why, czyli do czego dążymy, How, czyli w jaki sposób chcemy to zrealizować, Who, czyli z jakimi ludźmi chcielibyśmy pracować, z jakimi menedżerami, z jakimi ludźmi od strony ich przekonań, czyli dajemy możliwość decydowania o tym, czy idziemy w tej parze. Rekrutacja to nie może być pierwsza randka, że mówimy, że jesteśmy cudowni, a pracownik na to: ja też, to super, to dobierzmy się w parę. Nie. Chodzi o to, żeby obie strony mogły zdecydować, czy warto spróbować. 

To jest dla mnie empatyczna organizacja, jakkolwiek to brzmi. Empatyczna organizacja, która stawia na selekcję. Selekcja nie na zasadzie, że wyrzucam cię, bo mi nie pasujesz, nie dowozisz, tylko na zasadzie mój pracownik i ja współdecydujemy, czy chcemy razem spróbować. 

People, PARC model, cudowna rzecz, który skupia się na tym, żeby zrobić Employee Engagement Canvas i żeby zweryfikować strukturę organizacyjną, Span of Control, czy struktura jest płaska, hierarchiczna, czy turkusowa to jest Wasza sprawa, ale powinna być najbardziej efektywna. Zobaczcie, że to jest w kontekście strategii, a nie jak mają inni. 

Routines, czyli w jaki sposób współdziałamy ze sobą. Dla mnie to jest Performance Management System, siatka spotkań, rutyny menedżerskie, rutyny organizacji. Uważam, że organizacja powinna mieć kalendarz: Runners, Repeaters, Strangers. Co robimy na co dzień, co robimy w sposób powtarzalny i jak budujemy nieregularne wzmocnienia. 

Kultura, czyli doprecyzowanie, co rozumiemy przez wartości, jak rozumieć misję, wizję w codziennych zachowaniach, jak budować podstawy do feedbacku, do dawania sobie informacji zwrotnej. Dla mnie kultura organizacyjna również powinna być zwizualizowana. 

Trzeci krok to klienci i procesy. Zrozumienie klientów, Business Model Canvas, Value Proposition Canvas jako rozwinięcie tych dwóch najważniejszych kroków, czyli klienci, segmenty klientów i propozycje wartości, którą mam dla nich, oraz portfolio procesów uproszczone, większość organizacji nigdy tego nie robiła i ma rozwaloną kwestię procesów. To jest ten moment, żeby to zrobić, żeby przestać wydawać pieniądze, bo po prostu mnie nie stać, ja muszę uporządkować organizację, żeby być ciągle efektywnym przy tym wzroście kosztów i wynagrodzeń.

Czwarty: Leadership. Zawsze namawiam Was, że jeżeli macie Leadership, to słowo conscious musi iść w parze, właściwie Conscious Leadership – świadome przywództwo. Dlatego, że rozumiesz siebie, wiesz, jakim jesteś człowiekiem i czy pasujesz do tej organizacji, rozumiesz swoje mocne i słabe strony, rozumiesz pracowników, rozumiesz, jakie mają oczekiwania względem organizacji i Ciebie jako lidera, rozumiesz, jaka jest korelacja pomiędzy oceną liderską a tym, ile ludzi odejdzie z pracy, bo to jest 70%.

Kolejna rzecz: jak zbudować super team. Czyli dzisiaj moim zdaniem team powinien mieć Purpose, Culture. Wiecie, jak ja rozumiem Autonomy? Zapytajcie ludzi, czy chcieliby mieć swoją misję wizję, niech oni podejmą decyzję. I wtedy prowadzisz warsztaty 5R, ale masz misję, wizję, cele strategiczne i wartości organizacji, żeby się do tego odnosić i budować to w tym kontekście.

Ostatnia rzecz to jest Growth, czyli zapewnienie do ciągłego wzrostu, doskonalenia, rozwoju wszystkich w organizacji. Dla mnie to jest Self Determination Theory, Autonomy, Competence, Relatedness, ciągłe doskonalenie w oparciu o cykl cel–wynik–kaizen oraz rutyny menedżerskie, nawyki w podejściu Runners Repeaters Strangers. Runners to jest to, co robisz od 8 do 22 Ty jako człowiek, Ty jako lider, jakie masz nawyki, co wzmacniasz, po prostu Twój nieimprowizowany plan życia i pracy. Repeaters – co robisz w określone dni tygodnia, miesiąca, roku, kwartału. Strangers – jak szykujesz niespodzianki, np. dla swojego partnera czy rodziny, ponieważ w bardzo fajnej książce Hooked (Skuszeni) jest napisane, że nieregularne wzmocnienia, czyli rzeczy, których ludzie się nie spodziewają, tzw. „aha” momenty, to są rzeczy, które zwiększają zaangażowanie, tylko proponuję nie robić samych Strangers.

Zacząłem reklamą LEP i zakończę też reklamą LEP. Ten program kosztuje 35 tys. zł, można płacić w ratach po 3,5 tys. zł. Leadership Executive Program – szczegóły znajdziecie na stronie leadershipexecutiveprogram.com. Pierwszy w Polsce program rozwojowo-transformacyjny dla top managementu, który uczy Run the Business, Change the Business, który skupia się na energii, stresie, na poukładaniu organizacji, na budowaniu kultury organizacyjnej w oparciu o PARC, na Purpose, People, Processes, Clients, Leadership i Growth. Program prowadzi 9 bardzo fajnych ekspertów. Osobiście poprowadzę 30% modułów i na większości z nich też będę na samym początku, żeby zobaczyć sesje Mastermind, Case Studies z polskich i zagranicznych firm, przedstawianych fizycznie przez naszych klientów, przez naszych menedżerów, którzy będą dołączać czy to w formule stacjonarnej, czy online. Będą opowiadać, jak oni zrobili je u siebie, z całą historią oporu, zmian, transformacji. 

Na r.drzewiecki@leanpassion.pl możemy pogadać, jeśli potrzebujecie więcej szczegółów, umówimy się na spotkanie ze mną czy z kimś ode mnie. Rekrutacja rusza dzisiaj, mamy tylko 20 miejsc, wiec warto się spieszyć. Pamiętajcie też, że to jest rekrutacja selekcyjna, będzie rozmowa kwalifikacyjna i będziemy kwalifikować Was do tego programu. Wszyscy, którzy się dostaną i będą chcieli wziąć udział, będą mieli Lumina Spark zrobiony, Assessment Leadershipowy z indywidualnym feedbackiem. 

Vital Heynen – były trener kadry polskich siatkarzy; Maciej Noga – mój inwestor, cudowny przedsiębiorca z ogromną wiedzą, to on przyniósł mi model PARC. Klaus Petersen – mój guru; Ania Morzy-Brzosko – świetny ekspert od strategicznej zmiany i strategicznego przywództwa; Maciek Molczyk – mistrz performance managementu i kaskadowania celów, i budowania rutyn w organizacji; dr Joanna Heidtman – psycholog, socjolog, trener biznesu, zajmie się energią, stresem, presją; Szymon Negacz – procesy marketingowe, sprzedażowe, mój guru, jeśli chodzi o sprzedaż, ciągle iskry między nami idą, jak dyskutujemy o tym, jak poustawiać procesy w sprzedaży; Artur Negri – cudowny człowiek od myślenia krytycznego, właściwy człowiek na właściwym miejscu, jeśli chodzi o ten kontekst; i moja skromna osoba – ja zajmę się Purpose, PARC oraz budowaniem kultury organizacyjnej na tych modułach, będziemy też mieli sporo niespodzianek w tym aspekcie.

Drugą rzeczą, do której Was namawiam, 28 listopada odbywa się Human Focus Learning, konferencja, na której będziemy mówić o tym, jak zdroworozsądkowo rozwijać siebie, swoich ludzi, swoją organizację. Dokooptowaliśmy ostatnio do wystąpień naszego wspaniałego psychologa, autora serialu rozwojowego „Sen” na Leanovatice, i Mateusz Majchrzak będzie naszym prelegentem. Będzie również człowiek, którego odkryłem niedawno dzięki mojemu znajomemu, Piotr Peszko, dla mnie ekspert przez duże E, jeśli chodzi o procesy L&D w organizacji i który też opowie o mitach i faktach na temat L&D. Zobaczcie sobie na stronie humanfocuslearning.com. 28 listopada w Warszawie. Warto przyjść, będzie bardzo praktycznie, będzie bardzo dużo Case Studies, będzie o tym, jak trzeba będzie rozwijać ludzi w organizacjach uczących się, gdzie content musi być przydatny, technologia musi być prosta, forma musi być angażująca społeczności oraz za 10 razy mniej, bo idzie kryzys. Będziemy mówić o tym, w jaki sposób tych ludzi rozwijać.

Rekord długości odcinka, ale powiem na koniec to, czego Wam życzę. Życzę Wam serdeczności, spokoju, refleksji, przeżywania życia w sposób taki, jaki chcecie, wyluzowania, dystansu i uśmiechu, medytacji, serdeczności.

Kochani, cieszcie się sobą, swoimi rodzinami. Cieszcie się tym, co macie, praktykujcie sesje wdzięczności. A jeżeli chcecie się rozwijać w sposób naprawdę gigantyczny, to zapraszam Was do współpracy: Leadership Executive Program, Human Focus Learning.

Do zobaczenia w kolejnym odcinku i cierpliwości w słuchaniu tego.

Do zobaczenia! Cześć!