Kultura organizacyjna to sposób, w jaki ludzie odnoszą się do siebie, zachowują się na co dzień w pracy, sposób w jaki współdziałają.

5 kroków budowania zaangażowania emocjonalnego.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 53

DLACZEGO KULTURA ORGANIZACYJNA JEST JAK YETI?

Budując zaangażowanie w kulturę organizacyjną nie zakładaj, że „jakoś” się to zrobi, że pracownicy będą chcieli w tym „jakoś” uczestniczyć, a menedżerowie „na pewno” będą jej ambasadorami i znajdą na to czas. Posłuchaj, jakich błędów nie popełniać i jak skutecznie budować kulturę organizacyjną, by ludzie naprawdę żyli firmą i uczestniczyli w jej doskonaleniu.

Jeśli masz wyzwanie w kontekście budowania kultury organizacyjnej, zapraszam do kontaktu: bezpłatna konsultacja. Ja w tych transformacjach biorę udział osobiście, bo po prostu bardzo mnie to kręci. Porozmawiajmy, wymieńmy się doświadczeniami, być może możemy współpracować w tym aspekcie. W Leanpassion robimy to inaczej, niestereotypowo i potrafimy zaangażować ludzi do misji, wizji, wartości, strategii. Potrafimy spowodować, że ludzie naprawdę żyją firmą i uczestniczą w jej doskonaleniu.

Radek

W ODCINKU 53:

Kultura organizacyjna to sposób, w jaki ludzie odnoszą się do siebie, zachowują się na co dzień w pracy, to sposób w jaki współdziałają.

Punktem zwrotnym w zaangażowaniu pracowników w cokolwiek, nie tylko w kulturę organizacyjną, jest zrozumienie celów emocjonalnych jakie mają ludzie, a nie celów transakcyjnych.

5 kroków skutecznego budowania kultury organizacyjnej w firmie:

Refleksja tożsamościowa – refleksja odnośnie celów strategicznych i kultury organizacyjnej;
Business Model Canvas – zrozumienie person, segmentacja na poszczególne grupy person pracowniczych, liderskich, itp.;
Value Proposition Canvas – zrozumienie ról, frustracji i potencjalnych korzyści poszczególnych grup person;
Weryfikacja hipotez – proces mający miejsce wyłącznie w Gemba, któremu poświęcamy tyle czasu, ile rzeczywiście potrzeba;
Określenie celów emocjonalnych poszczególnych person w organizacji jako podstawy zaangażowania; na początek wybieramy te cele, które wspierają kulturę organizacyjną;

Aby kultura organizacyjna nie była jak Yeti, należy skoncentrować się na tym, żeby znaleźć cele emocjonalne ludzi i zacząć ich podłączać poprzez eksperymenty wsparte dobrym przywództwem menedżerów liniowych i odpowiednią technologią.

Szczegóły w tym odcinku, zapraszam!

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie:: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 53

Dlaczego kultura organizacyjna jest jak YETI?

Jakiś czas temu miałem spotkanie u jednego z naszych klientów, z którym zaczynamy pracę nad kulturą organizacyjną. Mamy w tej chwili trzy takie projekty i muszę przyznać, że jestem dumny z tego, bo to jest rzecz, która mnie bardzo kręci. Podeszła do mnie na przerwie bardzo fajna menedżerka z obszaru HR i mówi: „Co Wy tutaj robicie?” – to jest dziewczyna, która dołączyła do tej firmy niecały miesiąc temu – „Ja w mojej poprzedniej organizacji brałam Was pod uwagę w kontekście wdrażania Lean, transformacji procesowej, ale nigdy bym się nie spodziewała, że firma Leanpassion to jest firma, która może pomagać innym organizacjom w kontekście kultury organizacyjnej”. Powiedziałem jej, że od dawna nazwa firmy nam trochę ciąży i zastanawiam się nad zmianą, bo przecież przez ponad 8 lat nie udało mi się przekonać menedżerów i ludzi, że Lean to nie procesy, a ludzie.

Tak naprawdę marka Leanpassion jest marką, z której jestem dumny, natomiast jest szufladkowana dość mocno do procesów i eliminacji marnotrawstw, do projektów efektywnościowych. Dlatego będziemy dzielić firmę na trzy: jedna odnoga będzie zajmowała się transformacjami procesowymi, druga organizacjami uczącymi się (już wkrótce podamy nazwę tej firmy, to jest ta transformacja Leanovatica), a trzecia firma, Sherlock Waste będzie się zajmowała systemami doskonalenia organizacji.

Kultura organizacyjna, zaangażowanie ludzi do kontekstu biznesowego, ja mam takie „durne” hasło: Daj wyzwanie, zbudujemy zaangażowanie, czyli firma daje kontekst, czy to jest kultura organizacyjna czy zaangażowanie w doskonalenie, a my dzięki świadomemu przywództwu, umiejętności do przeprowadzenia transformacji, zarządzaniu zmianą oraz technologii, która wspiera – mamy swój własny software house (liczący już 15 osób) – chcemy, żeby to wszystko działało. Działamy obsesyjnie nad tym, żeby dawać platformę nie rozwojową jak ja to nazywam, tylko angażującą. Zaangażowanie jest piętą achillesową i tym chcemy się zajmować.

Dzisiejszy odcinek będzie o kulturze organizacyjnej, o tym jak zbudować zaangażowanie do kultury organizacyjnej i jeżeli macie takie wyzwanie, żeby ludzie żyli firmą, utożsamiali się z misją, wizją, celami strategicznymi to trochę się na tym znamy, wybaczcie brak skromności. Kilka razy zrobiliśmy to źle, działając za szybko, stereotypowo, eventowo, na zrywach, tak jak większość organizacji dzisiaj to robi. Od kilku lat coraz lepiej nam to wychodzi, mamy na pokładzie naszego inwestora, Maćka Nogę, który pokazuje nam inny aspekt zaangażowania, a nie tylko taki „zrywowy”. W każdym razie zapraszam do współpracy w tym kontekście, na leanpassion.pl znajdziecie taki przycisk bezpłatna konsultacja lub, piszcie bezpośrednio do mnie na r.drzewiecki@leanpassion.pl lub na LinkedIn. Ja w tych transformacjach biorę udział osobiście, bo po prostu strasznie mnie to kręci. Jeśli macie takie wyzwanie, chętnie porozmawiamy, wymienimy się doświadczeniami. Być może możemy współpracować w tym aspekcie, my robimy to inaczej, my robimy to niestereotypowo i potrafimy zaangażować ludzi właśnie do misji, wizji, wartości, strategii. Spowodować, że ludzie żyją firmą i uczestniczą również w jej doskonaleniu.

Wybaczcie na początek taką prywatę i reklamę mojej firmy, dzisiejszy odcinek będzie poświęcony kulturze organizacyjnej:

Odcinek 53: Dlaczego kultura organizacyjna jest jak Yeti – wszyscy wiedzą, że istnieje, nikt jednak jej nie widział.

Moi Drodzy, cześć! Mam nadzieję, że wszyscy jesteście zdrowi!

W poprzednim odcinku opowiadałem o 5 najważniejszych obszarach, na których powinien skupić się skuteczny CEO. Pozwólcie, że tutaj wymienię:

Refleksja tożsamościowa i strategiczna – chodzi o to, żeby zastanowić się nad kulturą organizacyjną firmy oraz nad tym, jaki jest nasz plan budowania kultury organizacyjnej, czyli nad strategią.
Przywództwo menedżerów liniowych – jedna z najważniejszych rzeczy, która powoduje, że firma zwiększa i efektywność i zaangażowanie. Większość menedżerów liniowych na pytanie jak motywujesz ludzi odpowiada, że normalnie. A chodzi o to, żeby nie robili tego przez trzymanie kciuków.
Zrozumienie firmy, procesów i GEMBA – dlatego, że w tym zwariowanym świecie, gdzie nie mamy żadnego wpływu prawie, nie możemy przewidzieć tego, co się będzie działo na zewnątrz, warto zrozumieć firmę, warto zrozumieć, gdzie mamy wartość dodaną, gdzie mamy marnotrawstwo, gdzie możemy to marnotrawstwo wyeliminować i być bardziej efektywni.
Koncentracja na punkcie produktywności, dzisiaj powiem obsesja na punkcie produktywności. Nie bójcie się mieć dwucyfrowych celów jeśli chodzi o roczne wzrosty sprzedaży na osobę, produkcji na osobę, liczby operacji na osobę. Po prostu produktywność jest tym, na co powinniśmy mieć wpływ a nie liczyć na to, że coś się zmieni na świecie. Jedyna rzecz, która się nie zmieni to to, że wszystko ciągle będzie się zmieniać.
Kultura ciągłego doskonalenia, kultura organizacji uczącej się, ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji uzyskanej właśnie dzięki temu, że potrafimy przeprowadzać masę eksperymentów, weryfikować hipotezy szybciej niż inni i mamy więcej niż przeciętnie w Polsce, mówiłem, 3% ludzi jest zaangażowanych w doskonalenie według badań, które zrobiliśmy na 250 firmach. Czyli nie pytajcie ludzi, co by poprawili w firmie, ale co im przeszkadza, co ich frustruje.

To jest te 5 obszarów: refleksja tożsamościowa i strategiczna, koncentracja na nieimprowizowanym przywództwie menedżerów liniowych, zrozumienie procesów, biznesu i Gemba, obsesja na punkcie produktywności i spowodowanie, że organizacja jest rozwijająca się, ucząca się, że po prostu mamy większą zdolność do adaptacji od innych.

Dziś skoncentrujemy się na refleksji tożsamościowej, refleksji odnośnie kultury organizacyjnej. Dla mnie kultura organizacyjna to jest sposób, w jaki ludzie odnoszą się do siebie, zachowują się na co dzień, sposób, w jaki współdziałają. Dla mnie kultura organizacyjna składa się z misji (dlaczego istniejemy) oraz wizji (do czego dążymy) i przede wszystkim wartości (czyli jak będziemy współpracować ze sobą na co dzień, jak będziemy współdziałać, żeby wspierać tę misję i wizję). Dlatego zawsze powtarzam, że wartości powinny być w funkcji misji, wizji – niektórzy mówią purpose, lub jeśli nie macie wizji to, to w funkcji tego sensu istnienia organizacji: tego, jaką jesteśmy organizacją, jak ze sobą współdziałamy, w co wierzymy, z czym się utożsamiamy, jakie mamy przekonania.

Opowiem Wam dlaczego uważam, że kultura organizacyjna jest jak Yeti, wszyscy wiedzą, że istnieje- nikt nigdy nie widział oraz skoncentruję się na punkcie, w którym projekty transformacji w kierunku budowania kultury organizacyjnej się po prostu wywalają, nazwę go punktem kulminacyjnym. Gotowi? Zaczynamy.

Mamy dwóch klientów, którzy przy okazji tego odcinka przyszli mi na myśl. Jeden klient działa w branży logistycznej, a drugi klient w branży energetycznej. Obie firmy charakteryzuje to, że mają bardzo niewielką rotację pracowników, wysoki poziom zaangażowania (mierzą tą samą metodą), bardzo dobre wyniki biznesowe, rosną szybciej niż ich konkurenci, mają wyższe ceny od konkurencji, mają bardzo wysoki poziom satysfakcji klienta i ogromny wynik zaangażowania pracowników w doskonalenie – więcej niż 50% ludzi uczestniczy w doskonaleniu według tego miernika, który my ustaliliśmy, że zgłasza co najmniej raz w miesiącu jakiś problem, usprawnienie, propozycję, czy też komentuje, bierze udział w takich społecznościowych rzeczach dotyczących doskonalenia.

Dlaczego mówię o tych klientach? Obie firmy mają ogromny sukces, a obie firmy są tak różne. Firma z obszaru logistycznego to jest po prostu wojsko, to jest firma która nie ukrywa, że ich DNA to jest po prostu kultura dyscypliny zainspirowana Collinsowym Od dobrego do wielkiego, koncentracja na dowożeniu, bardzo dużo standardów. Ja osobiście nie chciałbym w takiej firmie pracować, ponieważ moje przekonania są trochę inne i szukam innego miejsca dla siebie jeśli chodzi o karierę i rozwój. Ta firma pięknie komunikuje na rozmowach rekrutacyjnych, na wewnątrz i na zewnątrz jaka jest jej kultura organizacyjna, co wolno robić, czego nie wolno, w co wierzą, jakie są ich przekonania.

Druga firma, ta z branży energetycznej nie ma żadnych standardów, nie ma żadnych zasad, jest prowadzona w duchu startupowym i również może pochwalić się tym, że ludzie fantastycznie czują się w tej organizacji. Teraz zwróćcie uwagę na to, że to, co te firmy mają wspólnego to wyrazistość, są skrajnie inne, ale bardzo mocno podkreślają swoją inność i bardzo wyraźnie pokazują swoim ludziom „Jeśli chcesz do nas przyjść to bardzo się zastanów, bo my jesteśmy właśnie tacy, my opieramy się na właśnie takich zasadach”. Obie firmy mają obsesję na punkcie misji, wizji, wartości, obie firmy bardzo mocno o tym mówią, menedżerowie mają to po prostu na co dzień w swojej pracy, ludzie nie są zmuszeni, ale po prostu tym żyją.

Wiecie o czym mówię. Trudno jest to zmierzyć jakimkolwiek KPI, po prostu czujesz, że ta firma działa jak mówi, że działa. Czyli ten walk the talk, o którym często słyszałem w GE. Swoją drogą GE za moich czasów też była firmą bardzo wyrazistą. To jest firma, która po prostu była cholernie autentyczna. Ta wyrazistość moim zdaniem jest przyszłością dlatego, że trzeci najważniejszy czynnik odejść z pracy (mówię tu o McKinsey, o raporcie „Great Attrition”) to jest to, że ludzie, którzy zdecydowali się dołączyć do organizacji uznali, że to nie jest ich miejsce. Dlatego dajcie ludziom szanse zdecydować, czy chcą być w Waszej firmie.

Większość organizacji ten aspekt misji, wizji, tej kultury organizacyjnej ma na ścianach. A nie liczy się to, co jest na ścianach i to co jest w ISO tylko to, co jest w sercach i umysłach. Część moich klientów zaczyna z kulturą organizacyjną, zaczyna z tym aspektem refleksji tożsamościowej, określenia kim my jesteśmy, w co wierzymy, do czego dążymy. Jeśli dopiero zaczynacie, to ta refleksja tożsamościowa, to jest odpowiedź na pięć pytań:

Dlaczego istniejemy, w co wierzymy? – nazywam to misją, to jest to Sinkowe WHY
Do czego dążymy? – wizja
Jak zrealizujemy tę wizję? – dla mnie to jest strategia, dla niektórych strategia to „W jaki sposób będziemy wygrywać?”, „W jaki sposób zbudujemy przewagę?”. Jednak dla mnie strategia jest spójna z wizją i określa w jaki sposób mamy zrealizować to, do czego dążymy.
Jakie są cele strategiczne? – czyli skąd będziemy wiedzieć na poszczególnych etapach na poszczególne lata, miesiące w zależności od tego, jak długą perspektywę macie, jak zmierzymy to, czy zmierzamy w dobrym kierunku. Jak wielokrotnie mówiłem, cele strategiczne powinny być w czterech perspektywach: wzrostu, zdolności do adaptacji, zaangażowania i produktywności.
Jak będziemy współdziałać? – czyli to są wartości, zachowania, przekonania, DNA funkcjonowania organizacji na co dzień.

Od tego proponuję zacząć, od tych pięciu pytań i konsensusu wśród top managementu, doprowadzenia do takiej sytuacji, ja często mówię o warunku docelowym, że 100% top managementu zgadza się, że to jest to, dlaczego przychodzą do pracy, dlaczego poświęcili czas tej firmie. Chodzi o to, że nie będą tego kontestować dalej i mówić ludziom „To nie ja wymyśliłem, to prezes wymyślił” tylko po prostu nie odpowiadamy tylko na pytania, ale dążymy do pewnego warunku.

I tu muszę powiedzieć, że od jakiegoś czasu obserwuję dość dobry trend, kiedyś była zupełna ignorancja jeśli chodzi o znajomość misji, znajomość wizji, o znajomość celów, itd.. A dzisiaj widzę, że część firm, szczególnie dużych, ma bardzo dobrze zrobioną tę misję, w prosty sposób, jednym zdaniem, wartości są dopowiedziane, łatwo można je zrozumieć, nie pozostające możliwości innej, ambiwalentnej interpretacji. To jest dobre. Te opracowania kontekstu biznesowego, nie są na stu slajdach, tylko na przykład na pięciu. Bardzo mocno stosowana jest wizualizacja. To jest bardzo fajne.

Moim zdaniem, problem przesunął się trochę dalej, bo początki takich projektów, jest na przykład co-kreacja, ludzie uczestniczą, są na przykład focus grupy, zbieramy opinie i to jest naprawdę duży plus. Natomiast problem przesunął się dalej, bo jak już wymyślamy tę misję, wymyślamy tę wizję, mamy zgodę zarządu, ludzie przyznają że współuczestniczyli, nawet doprowadzamy do sytuacji w której ludzie mówią: „Tak, to jest nasze, wspólnie to zrobiliśmy”, to tu większość organizacji popełnia ogromny błąd i to jest ten punkt kulminacyjny. Na przykład pracują nad misją, wizją, wartościami, dajmy na to te 9 miesięcy, nawet te 12 miesięcy. Mają konsensus, nawet pięknie to opakowują i co? Starają się – teraz specjalnie przesadzam – w jeden dzień wdrożyć. W jeden dzień to wszystko ma działać. Ja tego nie rozumiem. Chodzi o to, że robią Town Hall Meeting, robią komunikację: „Tak to wymyśliliśmy i od dzisiaj ta firma tak ma działać”.

Mam taki apel, jeżeli włożyliście 12 miesięcy, czy to 6 miesięcy w przygotowanie czegoś, poświęćcie 4 razy więcej czasu na to, żeby to wdrożyć, żeby firma żyła tą kulturą organizacyjną. A przynajmniej rok czasu, żeby zbudować fundamenty do tego, żeby ludzie zrozumieli swoje role, żeby ludzie rozumieli jak mają wspierać takie zachowania.

Najczęściej jak weryfikuję, czy organizacja działa w oparciu o kulturę organizacyjną to zadaję pracownikom trzy pytania:

Czy potrafisz wymienić wartości?
Jak je rozumiesz?
Jak Twoja praca na co dzień je wspiera?

Sprawdzam, co oni odpowiadają. Nie chodzi o jakąś wielką ankietę, tylko o weryfikację. Większość tych organizacji zatrzymuje się na pierwszym poziomie wtajemniczenia w kulturę organizacyjną, czyli ludzie są w stanie wymienić te wartości. To jest i tak duży plus, bo kiedyś tego ze świecą można było poszukać. Ten błąd, o którym mówię, to te zarządy, ten prezes nie chcą nic złego, tylko starają się zrobić duży event, Town Hall Meeting, tam jest też dużo narzędzi komunikacji, koszulki, kubki, stopki mailowe, to wszystko jest bardzo ważne i my też to robimy. Po tym wszystkim zakładamy, że to wszystko będzie działać, tymczasem ludzie wracają do swojej roboty, a zarząd do swojej agendy i tego co ma w swoich MBOsach.

Nie dziwcie się, że zaangażowanie we współtworzenie misji zbudowaliśmy nie tylko jako zaproszenie do kreacji, bo to był po prostu zryw, a my jako Polacy lubimy zrywy. Same warsztaty i focus grupy są wyimaginowaną rzeczywistością pracy, to nie jest taki daily management, to nie jest bussines as usual, to jest inna rzeczywistość. Po tym wszystkim te osoby, które były zaangażowane wracają do pracy, zarząd wraca do swojej agendy, najczęściej do dowożenia wyników na dzisiaj, lub kolejnego projektu. Mamy sprawę załatwioną i sprawa najczęściej wraca do HRów i to HR najczęściej jest właścicielem Projektu Kultura Organizacyjna.

Trzeba zrozumieć, że zbudowanie podwalin tej definicji misji, doprowadzenie do tego, że ludzie ją rozumieją, tych wartości, wizji, wszystkiego co będziecie mieli w Waszej kulturze organizacyjnej, bo można mieć co innego, co Was dodefiniowuje, definiuje Wasze DNA organizacji, to jest dopiero początek drogi. Wyobraźcie sobie budowę domu – to jest tylko projekt. Projekt, który został odebrany, ale teraz zaczynamy stawiać fundamenty, zaczynamy budować ściany, a nie od razu prosimy ludzi, żeby się wprowadzili. Przecież nic nie stoi, nie będą mieszkać na łące!

Ludzie wracają do roboty, zarząd do innych projektów, całość przechodzi do HR i co ten ma zrobić, żeby kultura organizacyjna działała. No i HR najczęściej wymyśla (nie gniewajcie się drogie Panie, drodzy Panowie z HR), ale najczęściej wymyśla coś co jest typowym zrywem, i coś co będzie zauważalne, a jest to typowy stranger.

Jak ja mam takie trzy rzeczy, które determinują rytm organizacji: runners, repeaters, strangers, to HR bierze i robi strangera, czyli Akademię Lidera. Ja nie mówię, że sama Akademia Lidera jest zła, absolutnie nie jest zła, sami robimy Akademię Lidera, ale bardziej koncentrujemy się na postawach. I ile pomysł oparcia kultury organizacyjnej na liderach jest naprawdę dobry, bo większość organizacji oparta jest hierarchiczna i ludzie rozumieją perspektywę swojego zespołu a nie firmy, tak Akademie liderskie, które widzę, są skoncentrowane na kompetencjach, a nie na roli i postawie. Na przykład na kompetencjach jak zakomunikować pracownikom misję, jak działać z feedbackiem. To na czym powinniśmy się skupić to to, czy lider zespołu w ogóle, menedżer liniowy, dyrektor widzi siebie w kontekście tych wartości, tej misji, wizji.

Uważam, że po zbudowaniu założeń kultury organizacyjnej organizacja, a szczególnie liderzy, menedżerowie, kierownicy, dyrektorzy powinni zrobić autorefleksję w kontekście tego, czy oni siebie widzą w tej organizacji w kontekście tych ram kultury organizacyjnej. Dla mnie Akademia, jak już, nie lubię tej nazwy, powinna być skoncentrowana na roli i postawie. Czyli jak rozumiesz swoją rolę w kontekście tej kultury, czy chcesz być liderem, czy wyobrażasz sobie siebie w tej roli, na ile czujesz się spełniony, na ile chcesz realizować rolę, na ile rozumiesz, że twoja rola jest dla innych, nie dla siebie. Nie lubię tego servant leadership bezpośrednio, bo źle się u nas kojarzy się, z frajerstwem, ale chodzi o to, czy menedżerowie rozumieją taką zwykłą ich rolę, postawę, czyli pozyskujemy ich serducho, a nie na razie umysł.

To nie jest tak, że liderzy zespołów nie mogą się doczekać, żeby z pasją opowiadać o wartościach podczas wspólnej kawy. To nie jest tak, że pracownicy nie mogą doczekać się. Że przyjdą do pracy żeby wymieniać się spostrzeżeniami w jaki to sposób obsługują klienta zgodnie z wartościami firmy. Absolutnie! Ludzie przychodzą do pracy, żeby z niej wyjść. To nie chodzi o to, że ja nie wierzę w tych ludzi, bardzo wierzę, tylko załóżcie taką lekką paranoję, bo wtedy jest łatwiej. Oni przychodzą do pracy i nie jarają się kontekstem biznesowym z automatu.

Oczywiście, że ludzie potrzebują sensu istnienia, poczucia przynależności. Czytam teraz taką świetną książkę Drive, w której autor mówi, że do motywacji potrzebujemy purpose, czegoś większego od nas samych, potrzebujemy mistrzostwa rozwoju własnych umiejętności, rozwoju siebie i potrzebujemy autonomii, czyli możliwości współdecydowania. To się po naszemu dzisiaj nazywa empowerment. Ludzie potrzebują sensu istnienia, potrzebują poczucia przynależności, to jest w środku piramidy Maslowa. Ale najczęściej mają dzisiaj zbudowaną przynależność do zespołu, do malutkiej jednostki, w której ludzie nie odchodzą dlatego, że jest dobra atmosfera, niekoniecznie w firmie, ale dla tego że jest w zespole, że lider akurat się połapał, że lider powinien być empatyczny, że powinien dbać o dobrego ducha zespołu. To jest tyle i aż tyle, tak niewiele, ale bardzo często wystarcza, żeby ludzie zostawali w firmie. Taka mini kultura organizacyjna, niedopowiedziana, nieformalna. Co ich obchodzi jakaś misja, wizja i inne ważne dla zarządu – przecież nie dla nich – rzeczy. Dlaczego ma im się chcieć? Przecież większość organizacji ma relację transakcyjną z pracownikami i za uczestnictwo w kulturze organizacyjnej, za wspieranie kontekstu biznesowego większość pracowników nie dostaje pieniędzy.

Specjalnie tutaj przesadzam, bo z punktu widzenia ustawień fabrycznych tak nie jest. Ale zobaczcie, ludzie przychodzą do roboty, marzą żeby jak najszybciej z niej wyjść. Mamy pojęcie „małego weekendu”, czyli środy. Mamy pojęcie nie że ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków jak powiedziałem w swojej książce, tylko piątków. Zapominamy tutaj w tym całym aspekcie, czyli robimy te misje, wizje, te wartości i komunikujemy najczęściej na dwóch, trzech eventach, lepsze firmy robią kilka spotkań komunikacyjnych, liderzy zespołów komunikują ludziom, jak to jest ważne, ale to jest zryw i po tym się nic nie dzieje. Ludzie po prostu wracają potem do swoich starych ustawień i w efekcie jest managing-bieżączka, w pozycji na rekina, że płetwa rośnie, od poniedziałku do piątku dowożą. A kultura sobie leży w HR-ach i HR-y mówią: „Dobra, to zróbmy Akademię”. Nie gniewajcie się, ja Was nie oceniam, mimo, że to tak brzmi. Ta Akademia to nie jest taki zły pomysł, tylko najpierw pozyskujemy serca, później umysły, a dopiero później dajemy ludziom narzędzia, bo taki lider składa się z serca, umysłu i rąk.

Druga rzecz, z powodu której to się nie udaje to to, że ludzie nie mają na to czasu. Ci menedżerowie nie zostali nagle magicznie zwolnieni z tych wszystkich raportów, biurokracji, przesiadywania na nikomu niepotrzebnych spotkaniach, gdzie po pandemii liczba tych spotkań rosła, że tak powiem, wykładniczo, nie wiadomo po co. Ostatnio robiliśmy w firmie 100-osobowej matrycę spotkań i w skali miesiąca menedżerowie mają 67 spotkań, to jest niewiarygodne. Już podczas tego spotkania zdecydowali o wyrzuceniu tych 20%. Też się polecamy, jeśli chcecie zakwestionować liczbę spotkań.

Ale wracając do meritum, oni nie znajdą magicznie czasu na to, poza tym biorąc pod uwagę relacje z menedżerami to się też im po prostu nie opłaca. Ja jestem Dyziem Marzycielem, nasza misja to Great Companies, Happy People, bardzo wierzę, że ludzie chcą i nie mają złych intencji. Tylko pamiętajmy, że jeśli nasza relacja jest transakcyjna, motywacja jest zewnętrzna to na tej motywacji zbudowana jest relacja z menedżerami i pracownikami. Na tej motywacji absolutnie nie wierzę, że zbudujemy jakiekolwiek zainteresowanie kulturą organizacyjną, chyba, że jesteśmy dobrzy w manipulacji, a nam nie o to chodzi tutaj.

Zapominamy o najważniejszym aspekcie zaangażowania, o zaangażowaniu emocjonalnym poszczególnych grup pracowników, wewnętrznej motywacji która sprawia, że ludzie robią coś nie dlatego, że im zapłacimy, tylko dlatego, że chcą. Poszukiwanie takich obszarów jest kluczem do podłączenia pracowników do kultury organizacyjnej, do strategii i czego tam tylko chcecie. Ja nazywam to kontekstem biznesowym. Czyli nie dajemy ludziom bezpośrednio celów strategicznych organizacji, lub celów kultury organizacyjnej, czy też obszaru kultury organizacyjnej jako czegoś do czego chcemy ich zmotywować, ale szukamy pośrednich celów emocjonalnych pracowników, które będą wspierać cele organizacji. To są takie 3-4 obszary emocjonalne pracowników. Jak je znajdziemy i jak nauczymy się je wzmacniać poprzez, na przykład, super przywództwo menedżerów liniowych oraz dzisiaj odpowiednią technologię, budowanie społeczności employer journey, itd. to to jest klucz do budowania kultury organizacyjnej. Czyli hold on your horses – nie w szarży ułańskiej, nie komunikujemy, nie mówimy: „Od dzisiaj będziemy tak żyli”, tylko po zdefiniowaniu tego oczywiście komunikujemy o tym, że tak będziemy to robić, ale zatrzymujemy się i nie wierzymy, że to zacznie działać, ale zastanowimy się w jaki sposób określimy cele, które kręcą ludzi, a dodatkowo wspierają cele firmy i w ten sposób doprowadzimy do sytuacji, że ludzie chcą żyć kulturą organizacyjną dlatego, że znaleźliśmy taki link, połączenie ich motywacji z tym co chcemy, aby działo się w firmie.

Na pewno nie jest to MBO i inne transakcyjne metody kaskadowania celów. Jeśli już mówimy o nagrodach, to mówimy o nagrodach wewnętrznych, o wewnętrznej motywacji. To jest to, co ludzie robią dlatego, że chcą a nie dlatego, że im zapłacimy.

Kończąc pracę nad założeniami kultury organizacyjnej, jeszcze raz powiem, nie pędzimy w szarży ułańskiej, tylko robimy stop i zakładamy, że ludzi to w ogóle nie zainteresuje, że liderzy w ogóle nie będą mieli na to czasu, że organizacja skupi się na bieżączce i załóżcie, że to po prostu nie wyjdzie, że to jest walka z wiatrakami. Dlaczego tak sugeruję? Bo taka lekka nutka paranoi, jak to mówi Maxwell, ma nas doprowadzić do pytania „To co ja mam do cholery zrobić, żeby to wyszło?”, „Jak mogę zrobić to inaczej?”. Dlaczego to jest gra warta świeczki? Dlatego, że ludzie będą szukać dołączenia do organizacji wyrazistych, w których mogą zdecydować, czy wartości, przekonania jakie ma organizacja, ale nie takie, które ma na kartce, tylko w DNA i w prawdziwym życiu tej firmy, w prawdziwej kulturze organizacyjnej, rezonują ze mną i ja chcę być w tej firmie, bo się z tym utożsamiam, bo szukam swojego miejsca, bo jesteśmy po prostu zwierzętami stadnymi. Jakiś czas temu znaleźliśmy na to fajny sposób, więc jeśli chcecie go poznać, to najlepszy sposób to zadzwonić do Leanpassion. Żartuję oczywiście 🙂 Przecież mamy ten „lean” w nazwie firmy, więc jak możemy Wam pomóc w kulturze organizacyjnej. Możemy, możemy i to dobrze! Może poczekajcie, jak zmienimy nazwę, bo przecież Lean to procesy a nie ludzie. Znowu żart, wybaczcie 😉

Jest takie mało popularne, bo kwestionujące stereotypy, podejście, którym jest doprowadzenie do sytuacji, że my rozumiemy motywację emocjonalną a nie transakcyjną poszczególnych person, grup pracowników w odpowiedniej segmentacji, nie tylko po strukturze organizacyjnej.

Jak to zrobić?

Krok 1: Perspektywa firmy. Bierzemy kontekst biznesowy organizacji, czyli kulturę, strategię, cele, mamy konsensus, bierzemy to jako kontekst, tak jak powiedziałem. To jest parafraza naszej kultury organizacyjnej, żeby wszyscy jeszcze raz przypomnieli sobie, o co chodzi z tymi pięcioma wartościami, z tą misją, wizją, celami strategicznymi na przykład.

Krok 2: Model biznesowy tej firmy w kontekście pracowników na poszczególne persony. Używamy narzędzi Design Thinking takich jak Bussines Model Canvas, niektórzy nazywają go Employee Model Canvas, to jest takich 9 obszarów. Numer jeden tam to są segmenty klientów. Ale zamiast segmentów klientów zastanawiamy się, jakie mamy segmenty pracowników w organizacji. Tak jak w firmie mamy 4, 6, czasami 7 szczebli organizacyjnych, tak tych person, grup społecznych – ja je tak nazywam – będzie kilkanaście, nawet więcej niż 20. Na przykład pokolenia w pracy, doświadczenie w grupach liderskich i tak dalej. Rozpisujemy sobie w Business Model Canvas jak wygląda model biznesowy firmy w kontekście pracowników. Traktujemy pracowników jako klientów i rozpisujemy segmenty pracowników na poszczególne persony.

Krok 3: Eksperymenty. W pierwszej kolejności, bo będziemy robić masę eksperymentów, znajdujemy 3-4 najczęściej występujące persony, czy też te mające największy wpływ, oczywiście będziemy kulturą organizacyjną obejmować wszystkich, ale nie wszystkich na raz. To co robimy to zastanawiamy się, jakie oni mają zadania w organizacji, jakie mają frustracje, jakie mają stresy, jakie mają potencjalne korzyści nietransakcyjne, których oni od tych zadań oczekują. Ci z Was, którzy znają Value Proposition Canvas będą wiedzieli, że to jest prawa strona Value Proposition Canvas. Czyli bierzesz personę, czyli pracownika, który jest w organizacji krócej niż rok, opisujesz jego cechy charakterystyczne, kim on jest itd. I następnie bierzesz narzędzie Value Proposition Canvas i zastanawiasz się, jakie on ma zadania w pracy, lub jeśli chcesz wyżej wyjść – w życiu, i do tych zadań wypisujesz wszystkie frustracje to się w Value Proposition Canvas nazywa pains, czyli bóle, wszystkie stresy jakie on może mieć związane z ta jego rolą w pracy czy też w życiu – ja zawsze wychodzę poza pracę – i dodatkowo piszesz, jakie on ma potencjalne benefity emocjonalne, właśnie nie transakcyjne, z tych ról, z tych zadań, które on na co dzień gra.

Krok 4: Weryfikacja hipotez. Pamiętajmy o tym, że Value Proposition Canvas to są tylko i wyłącznie hipotezy. Hipotezy mają to do siebie, że trzeba je zweryfikować. Nie znam lepszej metody, nie focus grupy, nie warsztaty, nie wywiady, tylko idźcie do GEMBA – do miejsca, gdzie ci ludzie siedzą i spędźcie z tymi ludźmi czas. Nie ma lepszego fundamentu świadomego przywództwa, nie ma lepszego fundamentu – według mnie, oczywiście – do zaangażowania pracowników, jak poświęcenie ludziom uwagi w miejscu, gdzie na co dzień pracują. Ale nie w kontekście ich oceny, doradzania typu „Dobrze ci radzę, zrób jak uważasz”, ale w kontekście zrozumienia ich codziennej pracy. Absolutnie tu nie chodzi tutaj o pomiary, o ocenę, absolutnie nie chodzi tutaj o wnioski tylko po prostu o bycie z nimi. To jest prawdziwa empatia a nie zgadywanie na warsztatach, czego ci ludzie potrzebują. Idź i zobacz, nie oceniaj, okaż szacunek, zastanów się, jakie ci ludzie mają na co dzień stresy, czego oni oczekują, porozmawiaj z nimi I nie spędź tam kilku godzin, tylko kilka dni lub kilka tygodni z poszczególnymi grupami person. To jest rzecz, do której Was namawiam, to nie kosztuje pieniędzy, tylko czas.

Krok 5: Określenie celów emocjonalnych. Na podstawie Value Proposition Canvas, na podstawie tego, czego nauczyłeś się na obserwacji, przebywania z ludźmi, zrozumienia ich perspektywy, oczywiście, też na podstawie wywiadów, możesz zrobić focus grupy, możesz pozyskać też inne informacje i na tej podstawie określ 3-5 celów emocjonalnych dla poszczególnych grup person jako podstawę do zaangażowania emocjonalnego, czyli tego co jest ważne dla ludzi w życiu i w pracy i co zrobią dlatego, że chcą, a nie dlatego, że im za to zapłacimy.

Cele emocjonalne mogą być różne dla waszej organizacji, ważne, że określiliście je empirycznie i zweryfikowaliście hipotezy różnymi źródłami. Przykład celu emocjonalnego pracowników to jest na przykład zgłaszanie frustracji, zgłaszanie problemów. To jest numer 3 na liście potrzeb pracowników w korelacji z satysfakcją z pracy, poza finansowymi formami motywacji w naszych badaniach, które robimy. Dla liderów może to być pomaganie innym liderom, uczenie innych liderów, szkolenia innych liderów, dzielenie się wiedzą. Celowo nie podaję Wam konkretów, żebyście nie chodzili na skróty. Wykorzystujemy tutaj Design Thinking. To wszystko już zostało wymyślone. Kiedyś kolega powiedział mi: „Radek, po co kombinujesz, to wszystko już jest wymyślone, innowacja to jest szwedzki stół, wystarczy wiedzieć, jakie danie pasuje do Twojego kontekstu.” Wykorzystywanie narzędzi Business Model Canvas, Value Proposition Canvas, które najczęściej wykorzystywane są w kontekście klienta, to tutaj traktujemy pracownika jako klienta. Oczywiście bez przesady, że my tutaj będziemy servant leadership robić i będziemy spełniać wszystkie oczekiwania pracowników. Bo z tymi celami emocjonalnymi jest tak, że jak my je znajdziemy to musimy znaleźć te, które wspierają cele organizacji.

Wyobraźcie sobie takie dwa okręgi, które się przecinają w środku. Po lewej stronie są cele, wynikające ze strategii organizacji oraz z kultury organizacyjnej obszary, czyli po czym poznamy, że organizacja żyje kulturą organizacyjną. W środku wypisujemy cele emocjonalne poszczególnych grup pracowników: pracowników z większym stażem, menedżerów, liderów, nowych liderów, młodych liderów, starych, zarządu i tak dalej. Następnie sprawdzamy te, które się matchują i je będziemy później wspierać.

Znalezienie tych celów emocjonalnych to jest 3-5 miesięcy pracy. Musimy być pewni, że zrobiliśmy to dobrze dla poszczególnych grup, ale to jest naprawdę przełom. Możecie mi wierzyć, lub nie, ale tego prawie nikt nie robi. Jeżeli to się uda i połączymy cele emocjonalne z celami firmy dla poszczególnych grup pracowników, to reszta to są eksperymenty w kontekście zaplanowania employee experience, przez wszystkie procesy z punktu widzenia HR, czyli from hire to retire, jak ja to mówię o HR 😉. Najlepiej wsparte fajną technologią – ja sobie dzisiaj nie wyobrażam zaangażowania bez wsparcia technologii – czyli zrobienie takiego digital journey pracownika z mądrą gamifikacją. Bardzo się pasjonuję gamifikacją, czytam wszystkie książki o tym, ale jak przychodzę do firm to większość gamifikacji jest robiona znowu transakcyjnie w Działach Sprzedaży.

Ja mówię o gamifikacji, która wspiera cele emocjonalne pracowników, liderów poszczególnych grup i skoncentrowana jest znowu na tym, czego ludzie chcą z własnej inicjatywy w nagrodach wewnętrznych, a nie zewnętrznych. Jak do tego dołożymy społeczność, animowaną, zarządzaną znów w koncentracji na celach emocjonalnych i przywództwo menedżerów liniowych, średniego szczebla, które koncentruje się przede wszystkim na postawie czyli czy ja chcę być liderem, na umyśle czyli jakich kompetencji potrzebuję, żeby być tym liderem w tej firmie w kontekście kultury organizacyjnej, i w końcu na rękach, czyli jakich narzędzi potrzebuję do tego, żeby tym liderem być. O przywództwie menedżerów liniowych opowiem w kolejnym odcinku, dlatego, że będziemy opowiadać o tych pięciu obszarach koncentracji.

Parafraza

Największym błędem prób zaangażowania ludzi w kulturę organizacyjną jest to, że po jej wypracowaniu, idziemy w szarży ułańskiej, komunikujemy i wracamy do roboty. I zakładamy, że jakoś się to zrobi, że ludzie jakoś będą chcieli w tym uczestniczyć, a menedżerowie na pewno będą ambasadorami i znajdą na to czas, i nie będą nic innego robili.

Punktem zwrotnym w zaangażowaniu pracowników w cokolwiek, nie tylko w kontekst kultury organizacyjnej – bo to, co jest fajne w tym podejściu to to, że kontekst jest dowolny – jest zrozumienie celów emocjonalnych jakie mają ludzie, nie transakcyjnych dla poszczególnych grup person w organizacji.

Robimy to, tak jak powiedziałem wcześniej, w pięciu krokach:

Refleksja odnośnie celów strategicznych, kultury organizacyjnej.
Zrozumienie person, zrobienie Business Model Canvas z segmentacją na poszczególne segmenty, grupy person pracowniczych, liderskich, menedżerskich, itd.
Value Proposition Canvas – prawa strona: rozumiemy zadania, role ludzi w pracy i w życiu, stresy, bóle, frustracje, potencjalne korzyści i zastanawiamy się później jak to możemy odzwierciedlić.
Weryfikujemy hipotezy z Value Proposition Canvas będąc w GEMBA tyle ile trzeba, spędzamy czas z ludźmi, dzięki temu też budujemy zaufanie. Oni wiedzą, że nam zależy, że nie przyszliśmy na chwilę, nie robimy focus grupy, kolejnego zrywu.
Na podstawie naszych doświadczeń, empirycznej weryfikacji hipotez z Value Proposition Canvas, określamy 3-5 celów emocjonalnych poszczególnych person jako podstawę zaangażowania emocjonalnego: co jest ważne dla tych ludzi w życiu, co jest ważne w pracy, co zrobią dlatego, że chcą a nie dlatego, że im zapłacimy. Cele emocjonalne mogą być różne dla Waszych organizacji, ważne, że określiliście je empirycznie, zweryfikowaliście hipotezy różnymi źródłami, tak jak powiedziałem wcześniej. Do wzmacniania wybieramy te cele, które wspierają cele organizacji, wspierają kulturę organizacyjną. Cele sprzeczne z kulturą organizacyjną dajemy na razie na bok.

Potem to jest robienie masy eksperymentów na employee experience, na różnego rodzaju społeczności, najlepiej z grupami, u których spędzaliśmy czas, iteracji, PDCA, czyli zaplanowanie, wypróbowanie. Jeśli budujemy jakąś technologię to dajmy ją na początku małej, dwudziestoosobowej grupie, niech ona się z nią pobawi, niech pobawi się w gamifikację i niech co-kreuje technologię dla innych. Znowu, zobaczcie, jeden z najlepszych celów emocjonalnych to robienie czegoś dla innych ludzi w firmie, czyli na przykład tworzenie programu rozwojowego dla innych liderów, zaangażowanie liderów do tego. O tych technologiach i o przywództwie będę mówił w kolejnym odcinku, w kolejnym odcinku o przywództwie, a na koniec opowiem Wam niesamowitą historię.

Jest taka firma, w której z różnych przyczyn spędzam dużo czasu i mam interakcję z tą firmą, ta firma nazywa się LUX MED. Jestem pod niesamowitym wrażeniem, bo w LUX MED ludzie zachowują się tak samo. Moje doświadczenie jest takie, że ostatnio tych punktów styku z LUX MED ja, moja żona, moja rodzina mieliśmy naprawdę kilkadziesiąt. Stosunkowo niedawno odwiedziliśmy szpital na Goszczyńskiego w Warszawie i słuchajcie, jest ochroniarz. Ja wjeżdżam, a on mówi: „Jak pan nie znajdzie miejsca proszę podjechać, ja panu pomogę z tym miejscem, żeby znaleźć”. Wchodzę do recepcji, pani z szerokim uśmiechem mówi: „W czym mogę pomóc?” Dzwoni do nas nasz Opiekun, mówi: „W każdym momencie jestem do państwa dyspozycji”.

Robiliśmy też niedawno małą rzecz doradczą dla LUX MED, obserwowaliśmy recepcję i mój syn, który jest na stażu w naszej firmie, mówi: „Tato, to jest niesamowite, pracują tam młodzi ludzie i oni sobie pomagają, widać, że to jest zespół”. I on mówi: „Tak fajnie, widać, że jeden za drugim stoi”. Nie znam LUX MED tak mocno od środka, nie my pracowaliśmy nad kulturą organizacyjną, ale myślę, że LUX MED jest przykładem takiej firmy, gdzie nie jest przypadkiem to, że ludzie zachowują się właśnie tak, że są serdeczni, że są skoncentrowani na pomaganiu, że są uśmiechnięci, że nie zostawiają pacjenta samemu sobie.

I za to LUX MED bardzo gratuluję i też dziękuję za to jako pacjent czy to ja, czy moja żona, gdzie znaleźliśmy się w takiej potrzebie pomocy i widzę organizację, która nie jest nastawiona tylko na zysk, ale jest nastawiona na potrzeby drugiego człowieka. LUX MED, jesteście niesamowici! Zrobić to w tak dużej organizacji, to to jest wyzwanie.

Widać również kilka innych firm, którym również się udaje się mieć tę swoją tożsamość, mieć tę swoją wyrazistość i Wam też gratuluję! Aby kultura organizacyjna nie była jak Yeti, należy skoncentrować się na tym, żeby znaleźć cele emocjonalne ludzi i zacząć ich podłączać poprzez eksperymenty, wsparte dobrym przywództwem i odpowiednią technologią.

Jeśli macie takie wyzwanie zaangażowania w kontekst, jaki sobie wymyśliliście to to jest nasz konik, to, czym się pasjonujemy. To jest ten nasz Lean, to nie tylko procesy, ale przede wszystkim ludzie. Ludzie, którzy są zaangażowani nie tylko w firmę, ale w jej życie, w jej doskonalenie i w jej kulturę organizacyjną.

Zapraszam do współpracy, zapraszam do kontaktu: bezpłatna konsultacja. A Wam życzę zdrowia przede wszystkim i wszystkiego dobrego.

Do zobaczenia, do usłyszenia w kolejnym odcinku!