Ostatnia aktualizacja: 21.02.2023

Filozofia Lean nie jest zarezerwowana tylko dla produkcji. Lean działa wszędzie, gdzie pracują ludzie, niezależnie od branży i wielkości firmy. Wbrew stereotypom, w branży usługowej też. Lean działa tam, gdzie ludziom zależy na podnoszeniu efektywności i zaangażowania jednocześnie. W środowisku, gdzie największym skarbem organizacji są pracownicy, a zmiana nie jest incydentalnym zrywem. Gdzie jest zrozumienie, że bez względu na warunki zewnętrzne, firmy powinny zająć się tym, na co realnie mają wpływ.

W Artykule:

• Wielu menedżerów nie dowierza skuteczności Lean. Niewiarygodnym dla niektórych wydaje się być to, że  lider – poprzez zadawanie odpowiednich pytań pracownikom – potrafi stworzyć warunki do tego, żeby wyeliminować marnotrawstwo i zwiększyć efektywność.
• W Lean trzeba działać, eksperymentować, a przede wszystkim zająć się ludźmi i stworzyć warunki do tego, żeby podnosili rękę, kiedy widzą problem oraz mogli proponować własne rozwiązania napotykanych przez nich problemów.
• Lean to szacunek do ludzi, który stanowi bardzo istotny element w podejściu do zmian. Nic się nie dzieje bez ludzi, a każda zmiana musi być robiona przy ich aktywnym udziale.
• W tym artykule, opierając się na doświadczeniach Leanpassion we współpracy z firmami z branży usługowej, pokazujemy jakie wyzwania stoją przed usługami, jak je adresować i co jest najważniejsze, aby firma mogła oszacować potencjał do poprawy efektywności, zrekompensowania kosztów i generowania oszczędności jednocześnie zwiększając zaangażowanie pracowników.

Spis treści:

1. Lean a stereotypy – fakty vs mity
2. Specyficzność branży
3. Wdrażanie zmian
4. Wyzwania w branży usługowej
5. Jak adresujemy wyzwania branży usługowej
6. Diagnoza stanu obecnego – case study branża usługowa
7. Efektywność, zaangażowanie i oszczędności jednocześnie
8. Quick Transformation, czyli co się firmie opłaca

Zobacz też: Chcesz mieć wyniki tu i teraz?

Lean a stereotypy – fakty vs mity

Wspólnym mianownikiem dla wszystkich filozofii i metod doskonalenia powinien być zdrowy rozsądek. Wielu menedżerów nadal nie dowierza skuteczności Lean. Niewiarygodne wydaje się być to, że  lider, poprzez zadawanie odpowiednich pytań pracownikom stwarza warunki do tego, żeby wyeliminować marnotrawstwo i zwiększyć efektywność. Tylko tyle? Lean to identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa. Tylko tyle i aż tyle. Dlaczego więc zastosowanie filozofii Lean w praktyce spędza sen z powiek współczesnym menedżerom? Tak jak stereotypy są nieodłącznym elementem naszego życia społecznego, tak w biznesie ciągle pokutują niczym nieuzasadnione mity na temat Lean.

Po pierwsze, menedżerowie nie chcą uczyć się narzędzi o skomplikowanych nazwach nie rozumiejąc przy tym, że narzędzia są tylko dodatkiem ułatwiającym doskonalenie i potrzeba ich używania przychodzi naturalnie. Po drugie wielu uważa, że Lean to szkolenia, oderwanie ludzi od pracy, dziś pracujemy, jutro się szkolimy, a obie rzeczy nie mają ze sobą większego związku, bo szkolenia zazwyczaj nie są dopasowane do aktualnych potrzeb. Po trzecie, Lean kojarzony jest z pracą na wysokich obrotach, aby zrobić więcej. Nic bardziej mylnego, Lean to eliminacja marnotrawstw, czyli praca staje się mądrzejsza, łatwiejsza, a nie szybsza.  Po czwarte, wśród menedżerów panuje przekonanie, że aby zająć się Lean należy stworzyć zespół specjalnie dedykowany Lean. Czyli zespół będzie wymyślał mądre rzeczy i wdrażał je wszystkim innym, którzy na Lean znać się nie muszą. I po piąte, Lean traktowany jest bardzo często jako projekt. Biorą w nim udział wybrane osoby, robią zmiany i usprawnienia, a kiedy projekt dobiega końca, zazwyczaj wracają do normalnej pracy i starych nawyków, które przecież próbowali zmieniać.

Specyficzność branży

Ciekawym podejściem jest też specyficzność branży, wielokrotna wymówka na zasadzie: „To nam nie wychodzi, bo jesteśmy specyficzną branżą”, lub „Może w produkcji to miałoby większy sens?”. Niestety, to kolejne powielane w biznesie stereotypy na temat Lean. Żadna branża nie jest tak „specyficzna”, a ograniczanie Leanu do branży produkcyjnej jest wręcz jakimś kuriozum. Lean działa wszędzie, niezależnie od branży. W każdej branży mamy ludzi i procesy. Lean działa wszędzie tam, gdzie pracują ludzie. Dodatkowo, opiera się na zdrowym rozsądku i szacunku właśnie do tych ludzi.

70% umiejętności człowieka jest efektem zdobytych doświadczeń. Dlatego w Lean trzeba działać, eksperymentować, a przede wszystkim zająć się ludźmi i stworzyć warunki do tego, żeby podnosili rękę, kiedy widzą problem oraz mogli proponować własne rozwiązania napotykanych przez nich problemów. Tylko wtedy będą czuli się uprawomocnieni do usprawniania firmy i z nią związani.

Wdrażanie zmian

Jednym z największych błędów menedżerów – właśnie tego grona, które straciło wiarę w Lean – jest to, że przychodzą do pracowników i chcą im „robić zmianę”.

A Lean to jest szacunek do ludzi, który stanowi bardzo istotny element w podejściu do zmian. Nic się nie dzieje bez ludzi przecież, więc każda zmiana musi być przeprowadzana przy ich aktywnym udziale. Tylko wtedy wszyscy będą się czuć komfortowo, a działania będą jak najbardziej efektywne. Co zatem można zrobić, aby zwiększyć efektywność, zrekompensować wzrost kosztów, ograniczyć rotację i sprawić, aby zmiana nie była tylko projektem, jednorazowym zrywem i aby ludzie byli zaangażowani w firmę, chcieli codziennie rozmawiać o celach i wynikach?

Wyzwania w branży usługowej

Branża usługowa – łamiemy stereotypy, mity – w tej branży, jak w pozostałych, Lean ma swoje zastosowanie i naprawdę warto się nad tym pochylić.

Filozofia Lean nie jest zarezerwowana tylko dla produkcji. Lean działa wszędzie, gdzie pracują ludzie, niezależnie od branży i wielkości firmy. Lean działa wszędzie, gdzie ludziom zależy na podnoszeniu efektywności i zaangażowania jednocześnie. Gdzie jest zrozumienie, że największym skarbem organizacji są pracownicy, a zmiana nie jest incydentalnym zrywem.

Opierając się na rozmowach i współpracy Leanpassion z firmami z branży usługowej, zobaczmy jakie wyzwania przed nimi stoją. 

Sektor sprzedaży

Sektor finansowy

Sektor IT

Sektor HR

Jak adresujemy wyzwania branży usługowej

Współczesne organizacje, a dotyczy to każdej branży, nie mogą sobie pozwolić na to, by nie wiedzieć, jak działają ich procesy. W zmieniającym się na naszych oczach świecie to procesy i organizacja pracy są tym, na co organizacja ma wpływ i na co powinna kłaść szczególny nacisk, chcąc zaadaptować się do płynnych warunków gospodarczych i by być przygotowaną na to, czego przewidzieć się nie da. Menedżerowie i kadra zarządzająca wszystkie ważne decyzje dotyczące firmy i pracowników muszą opierać na wiarygodnych danych – faktach odnośnie procesów, zweryfikowanych wspólnie z pracownikami te procesy wykonującymi. Liderzy muszą rozumieć swoją rolę, znać perspektywę pracowników, oddawać im realny wpływ i odpowiedzialność, co przyczyni się do zbudowania trwałej więzi pracownik-pracodawca, jak również przejrzystych zasad codziennej współpracy. Pozwoli to na zwiększanie motywacji, zaangażowania i podnoszenia efektywności procesów.

Powyższy akapit to nie jest kolejny ciąg pięknych słów na poparcie filozofii Lean. Od 17 lat pokazujemy, że Lean w wykonaniu Leanpassion to są czyny i praktyka. Jest takie powiedzenie: „Jak się nie wywrócisz, to się nie nauczysz”. To jest właśnie Lean, ciągłe eksperymentowanie, obecność menedżerów w Gemba – tam gdzie pracują ludzie, weryfikacja hipotez (więcej: Odkryj potencjał do wzrostu efektywności), ustalanie faktów, diagnozy stanu obecnego, pomiary przy udziale pracowników, konsensus odnośnie faktów i wreszcie oszacowanie potencjału do wzrostu efektywności i estymowanie oszczędności. Wszystko z szacunkiem do ludzi, przy ich czynnym udziale i zaangażowaniu.

Przyjrzymy się zatem, na realnym przykładzie jednego z naszych klientów z branży usługowej, jak można zająć się procesami wewnętrznymi i osiągać naprawdę świetne rezultaty. Przykład dotyczy działu HR firmy produkcyjno-handlowej zatrudniającej ponad 4 tysiące pracowników w 5 oddziałach w Polsce. Współpracowaliśmy przy analizie całego działu rozproszonego w poszczególnych lokalizacjach, łącznie 35 osób zajmujących się dwoma procesami – obsługą kadrową i świadczeniami socjalnymi.

Diagnoza stanu obecnego – case study branża usługowa

Wyzwania działu HR

Brak standardów pracy w poszczególnych lokalizacjach powodował różną czasochłonność i pracochłonność tych samych procesów, a niejednokrotnie praca była dublowana. Role i podległość pracowników w różnych oddziałach były niejednoznacznie sprecyzowane. W takich warunkach dużym wyzwaniem był wzrost efektywności procesów.

Struktura organizacyjna

Pomagając firmom w określeniu potencjału do wzrostu efektywności zazwyczaj zaczynamy od analizy struktury organizacyjnej. Bardzo ważne jest to w działach nieprodukcyjnych, w których często nie ma dokładnie określonych ról, nie ma lidera, a jeśli jest to czy wykonuje on również prace operacyjne.

Po przeprowadzeniu analizy rozpiętości kierowania wniosek był wymowny – struktura organizacyjna w firmie była bardzo niespójna, lider zarządzał zarówno koordynatorami, jak i szeregowymi pracownikami. To powodowało dużo nieefektywności – lider poświęcał tylko około 10% na leadership, a przecież to koordynatorzy mogliby przejąć zarządzanie pracownikami.

Analiza pokrycia procesowego

Analiza pozwoliła zaobserwować różny zakres aktywności w poszczególnych lokalizacjach. Tylko 30% wszystkich zidentyfikowanych procesów było wykonywanych w każdej lokalizacji, a niektóre tylko w dwóch lub jednej, nie w całej organizacji. „Brakujące” aktywności były wykonywane w innych działach.

Analiza obciążenia pracą i efektywność pracy

W efekcie analizy obciążenia pracą uśredniony wynik we wszystkich 5 lokalizacjach na jednego pracownika działu HR był na poziomie 319 obsługiwanych pracowników. Jednakże indywidualnie w jednej z lokalizacji ilość obsługiwanych osób wynosiła 419. W związku z tym, jeśli przyjąć taka normę, możliwy wzrost efektywności dla całego działu, dla każdej lokalizacji wynosił około 25%.

Efektywność pracy badamy m.in. przy pomocy analizy migawkowej. W usługach dosyć ciężko jest obserwować jeden proces, dlatego często taką analizę robi się nie na jednym konkretnym procesie, tylko na wybranym obszarze. Jak wynikało z analizy, prawie 50% wszystkich czynności w obszarze to były marnotrawstwa, czyli czynności nie dodające wartości. Wynikały głównie ze sprawdzania i szukania, którego powodem był brak jednej, ustrukturyzowanej bazy danych oraz konieczność podwójnego sprawdzania. Wartość dodaną z perspektywy procesów stanowiło nieco ponad 30% wykonywanych czynności.

Podsumowanie case study działu HR

Powstały dwie mapy głównych procesów administracyjnych (Value Stream Map), wniosek – tylko 34% kroków w procesach zawierało wartość dodaną dla klienta. Analiza migawkowa (Multi Observation Study) wykazała, że 49% wykonywanych czynności to marnotrawstwa. Analiza Span of Control z kolei, że struktura całego działu jest niespójna, a lider zarządza zbyt dużą ilością osób. Analiza wydajności lokalizacji ujawniła, że ilość pracowników obsługiwanych w jednej z 5 lokalizacji jest o 100 osób wyższa niż średnia dla całego działu. Tylko 52% procesów jest wykonywanych we wszystkich 5 lokalizacjach, co jest wnioskiem z analizy pokrycia procesowego.

W rezultacie przeprowadzonej analizy stanu obecnego okazało się, że potencjał wzrostu efektywności w dziale HR wyniósł 34%, co przekłada się na 1 milion złotych estymowanych oszczędności! W rekomendacjach znalazły się sugestie dotyczące zmiany organizacji pracy, a nie sposobu pracy, czyli standaryzacja, automatyzacja, centralizacja funkcji związanych ze świadczeniami socjalnymi i funkcji obsługi kadrowej, jasne rozdzielenie ról, zadań i obowiązków w dziale, powołanie lidera, wypracowanie standardu pracy oraz wdrożenie matryc kompetencji w zespole.

Efektywność, zaangażowanie i oszczędności jednocześnie

Udział i zaangażowanie pracowników w całym procesie diagnozy stanu obecnego i uzyskiwania konsensusu odnośnie faktów jest warunkiem koniecznym, niezależne od branży, w której taką analizę wykonujemy. Totalnie demotywujące jest dla pracowników, kiedy decyzje dotyczące procesów, które wykonują, podejmowane są bez weryfikacji faktów w Gemba oraz bez ich udziału. Dlatego tak ważne jest, aby diagnozę stanu obecnego przeprowadzać wspólnie z zespołem, wspólnie pracować nad wnioskami z tej analizy i uzyskać konsensus. Następnie wspólnie wypracować rozwiązania, ocenić priorytety dla tych rozwiązań i implementować quick-wins, czyli małe, łatwe doskonalenia, które można wprowadzić od zaraz.

Dzięki umiejętnej, wspólnie z pracownikami przeprowadzonej diagnozie stanu obecnego, podczas której sami zmierzyli procesy, określili potencjał do wzrostu efektywności i zaproponowali co można usprawnić, dajemy ludziom realny wpływ i odpowiedzialność. Pracownicy wreszcie widzą, jak dużo od nich zależy i że ich codzienne działania mają sens. Chętnie biorą udział w doskonaleniu, bo czują się odpowiedzialni za wzrost firmy, na który wreszcie mają wpływ.

Więc jeśli efektywność spada, rosną koszty prowadzenia biznesu, zaangażowanie leci w dół bo większość firm, które mają wyłącznie transakcyjną nić relacji z pracownikami nie stać na ciągłe podwyżki i rekompensatę wzrostu cen i szalejącej inflacji, potencjału należy szukać wewnątrz firmy. Zajmijmy się organizacją pracy i procesami, jako źródłem zwiększenia efektywności oraz wzrostu zaangażowania pracowników. Dzięki temu wiele firm znacząco ogranicza rotację, rekompensuje wzrost kosztów oraz po prostu się rozwija, niezależnie od uwarunkowań zewnętrznych, na które wpływu niestety nie ma.

Quick Transformation, czyli co się firmie opłaca

Jak mówi Radek Drzewiecki, autor Strategii Lean, kluczem skutecznego menedżera powinny być szybkie i skuteczne transformacje. Zmiana, identyfikacja i eliminacja marnotrawstw to nie jest jednorazowy projekt, gaszenie incydentalnych pożarów, a niekończący się proces. Lean to stworzenie takiego środowiska pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, nikt nie musi się niczego domyślać i każdy, każdego dnia realizuje strategię firmy zgodnie ze swoją rolą. To wszystko wymaga stworzenia odpowiedniego standardu przywództwa w organizacji, aby menedżerowie nie musieli przekonywać swoich zespołów do tego, że zwiększenie efektywności i zaangażowania oraz generowanie zysków i oszczędności jest w ogóle możliwe.

Dlatego w Leanpassion stworzyliśmy program szybkich transformacji procesowych, który pomaga menedżerom sprostać wyzwaniom organizacji w zakresie szybkiej poprawy wyników przy jednoczesnym wzroście zaangażowania pracowników. Quick Transformation Program pozwala na rozwiązanie kluczowych problemów biznesowych w organizacji oraz obniżenie bazy kosztowej. Podstawowym założeniem jest zaangażowanie zespołu menedżerskiego w realizację transformacji w wybranych obszarach: identyfikacja problemów,  wdrażanie szybkich zmian procesowych (tzw. quick-wins) przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników do zbudowania praktycznych kompetencji, które będą mogły być wykorzystywane do dalszych działań doskonalących.

Zalety Quick Transformation Program:

• Uzyskanie 5 do 10 krotnego zwrotu z inwestycji
• Rozwiązanie kluczowych problemów w 6 – 10 miesięcy
• Rozwój kompetencji szybkich i skutecznych zmian (quick-wins)
• Przyjęcie odpowiedzialności za wyniki przez liderów
• Wzrost zaangażowania pracowników w doskonalenie

____________________________________________

Jeśli Twoim wyzwaniem jest zaangażowanie kadry menedżerskiej w rozwiązywanie
kluczowych problemów biznesowych organizacji,
skontaktuj się z nami po więcej informacji: bezpłatna konsultacja