Ostatnia aktualizacja: 23.02.2023

Pracownicy bardzo często źle się wyrażają o swojej firmie, a my chcemy jeszcze, żeby ją doskonalili… W tym artykule dowiecie się, jak nie robić Lean, jak przewodzić świadomie i zarządzać skutecznie, zwiększając efektywność i zaangażowanie. Kieruję też wskazówki dla właścicieli firm, w jaki sposób ich kierownicy i menedżerowie mogą podłączyć ludzi do firmy i dopiero później do doskonalenia.

W Artykule:

• Rynek pracy się zmienia. Menedżerowie, firmy zmieniają się wtedy, kiedy nie ma wyjścia. Kryzys jest najlepszą podstawą do zmian.
• W Lean zajmujemy się ludźmi, żeby oni zajmowali się procesami. Większość ludzi wdraża innym Leana. Najgorszą rzeczą jaką można zrobić, to przekonywać ludzi do zmian.
• Lean jest bardzo prosty – to identyfikacja i eliminacja marnotrawstw plus ciągłe rozwiązywanie problemów, nie ciągłe doskonalenie. Cała zabawa polega na tym, żeby liderzy doprowadzili do sytuacji – czyli zarządzali przez kontekst, a nie narzucanie i kontrolę – w której ludzie sami z siebie podnoszą rękę do góry, kiedy widzą problem. Bo im zależy, bo chcą być częścią firmy.
• Kiedy zapytacie ludzi, czy chcieliby robić coś lepiej, zazwyczaj będą doszukiwać się w tym drugiego dnia. Dlaczego? Bo nie ufają, że oznacza to lepiej dla nich, a nie dla firmy.
• Paradoksem w biznesie jest to, że wszyscy chcą się zmieniać, wszyscy chcą się doskonalić. A zatem z czego wynika fakt, że ludzie są tak nieufni w stosunku do Leanu? Właśnie z tego, że to menedżerowie chcą na siłę przekonywać pracowników, co jest lepsze dla nich.
• Jeśli chcecie mieć sukces jako Leanowcy, jako osoby, które zmieniają firmę, to musicie wziąć odpowiedzialność za minimum dwie rzeczy, a mianowicie za efektywność i za zaangażowanie.
• Lean polega na tym, że Ty jako lider stworzyłeś takie środowisko pracy, w którym ludzie nie boją się powiedzieć, co im przeszkadza w pracy, co jest marnotrawstwem. Jeśli chcesz zaangażować ludzi daj im przekonanie, że oni mogą to zrobić, że ich nie ocenisz.
• To, do czego dążymy, to jest kultura Lean, czyli zaangażowanie pracowników w identyfikację i eliminację marnotrawstwa. Nie po to, żeby im było łatwiej tylko po to, żeby oni chcieli to robić sami z siebie.

Spis treści:

1. Jak zmienia się rynek pracy?
2. Co to jest Lean?
3. Ludzie naprawdę mają dobre intencje
4. Wyzwania lidera
5. Od czego zacząć Lean?
6. Dlaczego ten Lean nie działa?
7. Zidentyfikuj problem
8. Jak pracują liderzy

Zobacz też: Owocowe Czwartki. Czego naprawdę pragną pracownicy?

Jak zmienia się rynek pracy?

Brak wykwalifikowanych ludzi do pracy lub brak jakichkolwiek ludzi do pracy to, według naszych badań i doświadczeń we współpracy z klientami, podstawowy problem w rozwoju większości organizacji. Dzisiaj mamy absolutny kryzys związany z brakiem ludzi do pracy. Dobrą wiadomością jest to, że to pracownicy dzisiaj wybierają, dla kogo chcą pracować. Ten trend będzie rosnąć. Do 2027 roku ponad 50% pracowników w USA, wg futurologów, będzie pracowało dorywczo, kiedy będzie miało na to ochotę. Będzie się pracowało dla życia, a nie żyło dla pracy. Rynek pracy się zmienia. Menedżerowie, firmy zmieniają się wtedy, kiedy nie ma wyjścia. Kryzys jest najlepszą podstawą do zmian.

Co to jest Lean?

Jeśli ktoś jest przekonany o tym, że Lean to są procesy, to moje podejście w tym zakresie jest bardzo subiektywne. Lean to nie są procesy, to nie jest zajmowanie się procesami. W Lean zajmujemy się ludźmi, żeby oni zajmowali się procesami. Większość ludzi wdraża innym Leana. Najgorszą rzeczą jaką można zrobić, to przekonywać ludzi do zmian. Wiem, jak to brzmi, ale naprawdę najgorszą rzeczą jest namawiać ludzi do tego, w co sami wierzycie. Na jakiej podstawie dajemy sobie pozwolenie, jako Leanowcy, żeby mówić ludziom jak mają pracować?!

12% ludzi w Polsce, według Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy Leanpassion 2021, odczuwa satysfakcję z pracy, a cała reszta, czyli aż 88% przychodzi do roboty, bo nie ma innego wyjścia. Wyobraźcie sobie, że teraz im mówimy, żeby robili Lean, bo to jest fajne. Według mnie nie tędy droga. Wielu menedżerów ma świadomość swojej siły przekonywania ludzi, ma świadomość tego, że można ludzi przekonać do zmian. Ale po co? Lean jest bardzo prosty – to identyfikacja i eliminacja marnotrawstw plus ciągłe rozwiązywanie problemów, nie ciągłe doskonalenie. Niestety w Polsce pojęcie Lean zostało zmasakrowane. A cała zabawa polega na tym, żeby liderzy doprowadzili do sytuacji – czyli zarządzali przez kontekst, a nie narzucanie i kontrolę – w której ludzie sami z siebie podnoszą rękę do góry, kiedy widzą problem. Bo im zależy, bo chcą wziąć udział, bo chcą być częścią firmy, bo się identyfikują z tym, co firma sobie wymyśla w kontekście misji albo w kontekście zespołu.

Obecnie w ogóle zmienia się trend. Organizacje są dalej hierarchiczne, bo to jest pewien stereotyp, natomiast duży nacisk kładziony jest na network of teams, czyli jednostki w firmach, w których jest lider i są jego ludzie. To nie musi być lider formalny. Chodzi o to, że jesteśmy „zwierzętami stadnymi” jako ludzie i jesteśmy „zwierzętami”, które lubią mieć lidera. Dajemy przyzwolenie temu liderowi na to, żeby nam przewodził, kiedy sami mamy z tego pewne benefity. Numerem jeden wśród tych benefitów jest bezpieczeństwo – „Czuję się z moim liderem bezpiecznie”. Numer dwa to wynagrodzenie. Numerem trzy jest atmosfera: „Czuję się dobrze w zespole”.

Ludzie naprawdę mają dobre intencje

Kiedy zapytacie ludzi, czy chcieliby robić coś lepiej, zazwyczaj będą doszukiwać się w tym drugiego dnia. Dlaczego? Bo nie ufają, że oznacza to lepiej dla nich, a nie dla firmy. Ten silos pomiędzy menedżerami a pracownikami jest tak duży, a mówię to z naszego doświadczenia w pracy z ponad 500 klientami, że namawianie ludzi do tego, żeby zrobili coś lepiej, w większości przypadków nie udaje się. Trzeba mieć do tego talent. Natomiast lepsze rezultaty daje pytanie ludzi, co ich wkurza w pracy. Istnieje dużo większe prawdopodobieństwo, że zaangażują się bardziej, niż wtedy, kiedy pytacie ich o pomysły.

Większość zachowań ludzkich wynika z – jak ja to nazywam – dwóch silnych demotywatorów: chciwości i strachu, a bardziej lęku. Ludzie zazwyczaj działają tak, żeby mieć jakąś korzyść finansową, bo są chciwi z natury. Ale dużo większym problemem w biznesie, w relacjach z ludźmi czy w rodzinie jest obawa przed tym, „Co ktoś powie na moje zachowanie?”.

Zapamiętajcie, że nie zmuszamy ludzi do tego, w co sami wierzymy, bo niby dlaczego? Nie wdrażamy Lean ale powodujemy, że ludzie poddają refleksji to, co robią, kiedy zadajemy im pytanie: „Co cię wkurza w pracy?”, zamiast: „Co byś poprawił?”. Istnieje szansa, że więcej ludzi się zaangażuje jak zapytamy ich co ich wkurza w pracy, zamiast co by poprawili w swoim procesie, czy co byście zrobili, żeby pracować wydajnie. Taki pracownik na ostatnie pytanie prawdopodobnie odpowie „Ale dla kogo szefie, dla ciebie? A podzielisz się ze mną?”. Tak to mniej więcej wygląda.

Większość rzeczy, które robią menedżerowie, robią w pozycji rekina, czyli: „Ja cię będę przekonywał do mojej misji bo uważam, że ona jest super”. Niestety, to jest paradygmat zarządzania, czyli „powiedz ludziom, jak mają pracować, a potem od nich wymagaj”. Zupełnie nie o to chodzi. Pamiętajcie, że ludzie z natury mają dobre intencje. Naprawdę, 99% ludzi ma dobre intencje. W związku z tym, aby coś zmienić trzeba to robić sprytnie. Lean można się jedynie stać, pracując nad kontekstem. Kontekst to jest „Dlaczego to robimy?”. Co ciekawe, możecie sobie dawać kontekst do zespołów, nie tylko do całej firmy. Naszym kontekstem w Leanpassion jest Great Companies, Happy People. Dzisiaj coraz częściej budujemy mini misje dla zespołów, dla działów, nie tylko dla firmy.

Wyzwania lidera

Bardzo często piszecie do mnie o wyzwaniach, przed którymi stoicie Wy, jako menedżerowie i Wasze firmy. Dlatego śmiało mogę napisać, że większość menedżerów ma dzisiaj trzy główne wyzwania. Pierwsze to są nieefektywne procesy, czyli mój szef chce, żeby robić więcej tymi samymi zasobami. Drugie wyzwanie to niezaangażowani ludzie. Często menedżerowie mówią nam, ze ludzie są zmanierowani i nie przywiązują się do firmy. Dzisiaj mamy problem z niezaangażowanymi ludźmi zarówno w pracy stacjonarnej, jak i w pracy zdalnej. Mamy niezaangażowanych ludzi i w pracy zdalnej to się jeszcze bardziej uwypukliło. Nie dlatego, że to, w jakim trybie pracujesz ma jakieś znaczenie, ale chodzi o brak świadomego przywództwa i zarządzanie „przez trzymanie kciuków” jest bardziej widoczne w zespołach zdalnych. Bo tam menedżer musi się bardziej postarać. Jest „homeostaza”, ludzie nie przebywają ze sobą, realizują zadania, ale nie są w jakimś kontekście. Trzecim wyzwaniem jest dynamiczny rozwój firm i ciągłe zmiany.

Wierzę w proste rzeczy, wierzę w proste narzędzia, wierzę w dobre intencje. Może jestem zbyt naiwny, ale wielokrotnie przekonałem się, że mówienie wprost do ludzi jest najlepsze i najskuteczniejsze. Nie manipulowanie, nie straszenie ich, tylko mówienie im: „Będziemy robić zmianę, powiedzcie czego się boicie?”. Czyli umiejętność dawania ram gdzie trzeba i wolności, gdzie trzeba. To jest przywództwo. Dlatego w Leanpassion na samym początku uczymy menedżerów, liderów, tych bezpośrednich przełożonych pracowników prostych rzeczy: 5R, Boardmeetingów i prostych narzędzi rozwiązywania problemów. I nagle okazuje się, że wszystko zaczyna działać! A jeszcze wcześniej chcemy, aby nauczyli się i zrozumieli, co znaczy empatia. Nie uczymy, jak to nazywam, „bullshit leadership”. Lean to nie są narzędzia, to nie jest pokazywanie ludziom trudnych rzeczy. To przede wszystkim pokazywanie ludziom, że bycie liderem to czerpanie radości z dawania radości innym. Wiecie, jakie to jest zobowiązanie? Nie jesteś liderem tylko dlatego, żeby mieć coś na wizytówce. Jesteś liderem po to, żeby zapewnić poczucie bezpieczeństwa, swobodę, zaufanie i możliwość spełniania się Twoim ludziom. I takich liderów chcemy wychowywać, poprzez uczenie ich najprostszych rzeczy.

Od czego zacząć Lean?

Największym problemem jest to, że ludzie dzisiaj prowadzą te firmy i zarządzają w „pozycji rekina”, czyli jedziesz, jedziesz, żeby dowieźć te KPIs. Od czego zacząć Lean? Od spowodowania, że ktoś się zatrzyma. Od spowodowania, że ktoś przeprowadzi jakąś refleksję: „Po co to robisz?”, „Dlaczego tak pracujecie?”, „Co ci to daje?”. Jak do tego potrafisz doprowadzić, że właściciel na chwilę się zatrzyma i zrobi autorefleksję, to jest połowa sukcesu. Moim zadaniem w pracy z właścicielami, z prezesami firm, jest sprowokowanie ich do tego, żeby się zatrzymali, a nie do tego, żeby robili Lean.

Od 16 lat jako Leanpassion jesteśmy w Gemba z naszymi klientami, jesteśmy z tymi ludźmi, z liderami, z właścicielami i nikt nigdy mi nie powiedział że chce, żeby ludzie byli nieszczęśliwi w pracy. Paradoksem w biznesie jest to, że wszyscy chcą się zmieniać, wszyscy chcą się doskonalić. A zatem z czego wynika fakt, że ludzie są tak nieufni w stosunku do Leanu? Właśnie z tego, że podejście jest złe. Z tego, że to my będziemy ich przekonywać, co jest lepsze dla nich: „Zrób to, będziesz bardziej wydajny”. No nie, nie pasuje mi to.

Jeśli chcecie mieć sukces jako Leanowcy, jako osoby, które zmieniają firmę, to musicie wziąć odpowiedzialność za minimum dwie rzeczy, a mianowicie za efektywność i za zaangażowanie. Co oznacza wziąć odpowiedzialność za efektywność? To znaczy, że wyniki transformacji są widoczne w rachunku zysków i strat. Co znaczy wziąć odpowiedzialność za zaangażowanie? To znaczy, że potrafisz udowodnić, że transformacja spowodowała, że na przykład rotacja się zmniejszyła (niechciana rotacja), chorobowe spadło, ludzie wyżej oceniają atmosferę w organizacji – jeśli robicie takie badania. W Leanpassion bierzemy odpowiedzialność za cztery perspektywy biznesowe w tym zakresie: wzrost, efektywność, zaangażowanie i zdolność do adaptacji.

Dlaczego ten Lean nie działa?

Dlatego, że ludzie żyją na 2/7. Jak wielokrotnie mówiłem, praca jest dzisiaj chorobą genetyczną i globalną. Genetyczną, bo chcąc nie chcąc przekazujemy nasze podejście do pracy kolejnym pokoleniom: „Korzystaj z życia teraz, bo jak pójdziesz do pracy będzie beznadziejnie…”. Globalną, bo tylko 20% ludzi na świecie, według raportu Instytutu Gallupa z 2021 roku, odczuwa satysfakcję z pracy. Jest mnóstwo memów na temat pracy, poniedziałków, „piątuniów” i to jest smutne, ponieważ większość swojego dorosłego życia spędzamy w pracy. Jedna z najważniejszych rzeczy w work-life-balance jest to, że jak jesteś w pracy to pracujesz, a jak nie jesteś to w pracy, to nie pracujesz. Nieważne ile czasu spędzasz w tej pracy. To jest smutne, ponieważ nie chodzi o to, że praca ma być celem samym w sobie. Chodzi o to, że nieważne, gdzie pracujecie, życie toczy się na 2/7. To znaczy, że ludzie nie mogą doczekać się piątku. Tylko 12% ludzi w naszym kraju lubi chodzić do miejsca zwanego pracą…

Ja chcę takie podejście zmienić. Ludzie pytają mnie czy jestem na tyle naiwny, że przekonam większość firm? Powiem szczerze: nie. Może przekonam z 1% firm, ale to i tak jest ogromny sukces. Poza tym, firmy trochę nie mają wyjścia. Dzisiaj pracownicy szukają miejsca, w którym mogą się spełniać. Praca musi mieć sens. Od pięciu lat przeprowadzamy Ogólnopolskie Badania Satysfakcji z Pracy i jednym z kluczowych pytań jest: „Na ile poleciłbyś swojego pracodawcę?”. Jeszcze nigdy wynik nie był pozytywny: 2016: NPS -6, 2018: NPS -10, 2019: NPS -23, 2020: NPS: -10, 2021: NPS -3. Większość pracowników nie poleca swojego pracodawcy. Co ciekawe, istnieje ogromna korelacja pomiędzy oceną menedżera a tym, jak ludzie czują się w pracy. Jeśli jesteście menedżerami, liderami, zadajcie sobie takie pytanie: „Czy przychodzisz do roboty, czy do pracy?”. To jest pierwsze zasadnicze pytanie, jeśli zarządzacie ludźmi. Jeżeli Wy przychodzicie do roboty, to nie oczekujcie tego, że Wasi ludzie będą zaangażowani. Bo zaangażowanie zaczyna się od nas.

Lean polega na tym, żeby dowiedzieć się, co stanowi wartość dodaną, a co marnotrawstwo. Innymi słowy określić ile jest „cukru w cukrze”. Lean jest po prostu identyfikacją i eliminacją marnotrawstwa. W swojej książce „Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków” poświęciłem jeden rozdział temu, czym jest Lean. Jest to Rozdział 3, który zawiera dokładnie jedną stronę. Lean to identyfikacja i eliminacja marnotrawstw i koniec!

Zidentyfikuj problem

Wróćmy do tego, dlaczego ten Lean nie działa. Dlatego, że ludzie to przekombinowali, ubrali w narzędzia, robią Kanbany, SMED-y, TPM-y, Poka-Yoki i tak dalej aż do znużenia. A Lean polega na tym, że Ty jako lider stworzyłeś takie środowisko pracy, w którym ludzie nie boją się powiedzieć, co im przeszkadza w pracy, co jest marnotrawstwem. Jeśli chcesz zaangażować ludzi daj im przekonanie, że oni mogą to zrobić, że ich nie ocenisz, że nie powiesz, że ich pomysł jest głupi, że problem to sobie mogą w domu robić.

80% działań to marnotrawstwo. Nie jest sztuką wymądrzać się co byś zmienił nie w swoim procesie. Sztuką jest doprowadzenie do takiej sytuacji, że minimum 80% członków Twojego zespołu regularnie zgłasza problemy i/lub pomysły. Po czym stwierdzam, że firma ma ciągłe doskonalenie? Po tym, ile osób zgłasza problemy. To jest trochę taki skrót myślowy, bo jeszcze po tym, czy mają z tego mierzalne wyniki. W większości firm Lean działa, tylko niestety robi zaledwie garstka ludzi. Co więcej, Lean Leanowi nie równy. W 90% w Polsce i w Europie ludzie stosują narzędzia Lean, głównie do zapewnienia przepływu stabilizacji w procesie. Te narzędzia Lean naprawdę mają sens, tylko że są wdrażane na siłę. To, do czego dążymy, to jest kultura Lean, czyli zaangażowanie pracowników w identyfikację i eliminację marnotrawstwa. Nie po to, żeby im było łatwiej tylko po to, żeby oni chcieli to robić sami z siebie. Dlatego, że im zależy na zespole, a najlepiej, żeby im zależało na firmie. Ludzie to robią dlatego, że im zależy, dlatego, że czują się częścią czegoś.

Strategia Lean, którą stworzyliśmy w Leanpassion, jest w mojej ocenie trochę wyżej niż sama kultura Lean, bo angażujemy pracowników w realizacje kontekstu. Kontekst to jest „Dlaczego istniejecie? Do czego dążycie?” i Jak to zmierzycie?”. Możecie mieć kontekst w firmie, możecie mieć kontekst w zespole. Mam takie powiedzenie: „Znajdź marnotrawstwo, a narzędzia dostaniesz w prezencie”.

Jak pracują liderzy?

Są trzy style przywództwa. Pierwszy: „Rób tak, jak ci każę, ponieważ ja wiem lepiej i masz tak robić”. Drugi: „Zróbcie, jak uważacie”. A w Lean styl przywództwa to: „Zastanówmy się, jak moglibyśmy to zrobić – uwaga! Nie lepiej – inaczej”. Co zrobić, kiedy rozwiązanie jednego problemu przeszkadza innym? W naszym podejściu do Lean to ludzie wspólnie decydują na Boardmeetingu, jaki problem jakim pomysłem rozwiązują. Po prostu przenosimy na zespół decyzję o tym, jakie problemy rozwiązywać. Mitem jest to, ze trzeba rozwiązywać problemy najważniejsze. Trzeba rozwiązywać problemy jakiekolwiek, nawet bym powiedział, że najłatwiejsze.

Jaka jest podstawowa przyczyna, że menedżer zarządza, jak zarządza? Jaki błąd popełnia menedżer? Przede wszystkim nie jest w Gemba – tam, gdzie pracują ludzie – jest to jedna z największych patologii biznesowych, o których bardzo często mówię. Nie ma go w Gemba, więc musi zgadywać. Większość menedżerów nie ma warunków do tego, żeby zarządzać, ponieważ nie znają faktów. Są na salach konferencyjnych, na spotkaniach i decydują tam, jak ludziom zmieniać robotę. Najważniejsza rzecz, jeśli chcecie dobrze zarządzać – najlepszym nauczycielem jest proces, miejsce, gdzie trzeba przebywać.

Pokazałem Wam, jak Lean nie robić. Lean to nie jest zmuszanie ludzi do szybszej pracy. Lean to nie jest przekonywanie pracowników do tego, że to jest najlepsze, co może ich spotkać. Lean to nie jest wdrażanie narzędzi na siłę, to nie są projekty, jednorazowe zrywy, to nie jest dedykowany zespół. Mam takie trzy zadania dla menedżerów i gwarantuję Wam, że jak zastosujecie je u siebie na co dzień, będziecie widzieć ogromny wpływ na zaangażowanie i efektywność. Ale o tym opowiem w moim kolejnym artykule pt. „Jak robić Lean bez zmuszania ludzi do Lean” .

________________________________________________________

Naucz się przeprowadzać transformację Lean 3D na wybranym procesie przy zaangażowaniu Twojego zespołu i zdobądź przewagę konkurencyjną na rynku pracy. Sprawdź szczegóły >>