Bezpłatna konsultacja
Ostatnia aktualizacja: 18.10.2023
Korelacja pomiędzy oceną lidera a satysfakcją z pracy, a w związku tym z polecaniem swojego pracodawcy jest bardzo silna. Wielu menedżerów żyje jednak w przekonaniu, że nie ma możliwości połączenia celów biznesowych z potrzebami ludzi. A czy jest możliwe osiągnięcie celów biznesowych bez udziału ludzi? Jeżeli lider nie chce przynależeć do organizacji, do swojego zespołu, będzie mu trudno spowodować, żeby jego ludzie tego chcieli.
W Artykule:
- Liderzy, bezpośredni przełożeni pracowników mają największy wpływ na to, jak ludzie w zespołach działają codziennie. Kultury organizacyjnej nie budujemy mailem, eventami, ale właśnie codziennymi działaniami.
- Każdy lider, chcący spełniać się w swojej roli, zaczyna od siebie, od autorefleksji, czy rzeczywiście chce pełnić rolę lidera, czy ją rozumie i chce być liderem w firmie, w której aktualnie pracuje. Jeśli już rozumie siebie, swoją rolę i świadomie chce ją pełnić, musi zrozumieć perspektywę ludzi, z którymi pracuje i na których ma bezpośredni wpływ.
- Korelacja pomiędzy oceną lidera a satysfakcją z pracy, a w związku tym z polecaniem swojego pracodawcy jest bardzo silna.
- Czego pracownicy oczekują od swojego lidera? Według naszych Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy TOP 10 oczekiwań rok do roku niewiele się zmienia, w większości dotyczą one postawy lidera, tego jakim jest człowiekiem, więc niekoniecznie aspektów merytorycznych.
- Wielu menedżerów żyje w przekonaniu, że nie ma możliwości połączenia celów biznesowych z potrzebami ludzi. A czy jest możliwe osiągnięcie celów biznesowych bez udziału ludzi?
- Jeżeli lider nie chce przynależeć do organizacji, do swojego zespołu, będzie mu trudno spowodować, żeby jego ludzie tego chcieli.
- Budowanie kultury organizacyjnej polega przede wszystkim na tym, że lider, który sam jest „podłączony” do strategii firmy, podłącza do niej swój zespół. Przekłada cele strategiczne organizacji na cele zespołowe, aby każdy członek zespołu, każdego dnia, zgodnie ze swoją rolą mógł realizować te cele i widział sens swojej pracy, czyli jak jego codzienne działania przyczyniają się do rozwoju, wzrostu i sukcesu firmy.
- W tym artykule przedstawiamy, jaki wpływ na zaangażowanie i poczucie wspólnotowości ma przywództwo bliskości i Motywacja 3.0.
- Artykuł powstał w oparciu o wystąpienie Anny Morzy-Brzosko podczas Leadership Excellence Summit 2023, którego głównym tematem było jak podłączyć ludzi do strategii, czyli zbudować świadome przywództwo.
Spis treści:
- Codzienne działania, czyli budowanie kultury organizacyjnej
- Oczekiwania pracowników względem firmy
- Oczekiwania pracowników względem lidera
- Autorefleksja zespołu
- Połączenie celów ludzi z celami biznesowymi
- Poczucie przynależności zaczyna się od bezpośredniego przełożonego
- Przywództwo bliskości determinantem sukcesu lidera
Zobacz też: Organizacja jest tak dobra, jak dobry ma poziom przywództwa [Artykuł]
Codzienne działania, czyli budowanie kultury organizacyjnej
Zarząd i top management są odpowiedzialni za to, żeby zbudować kontekst biznesowy organizacji. Jak już mamy misję, wizję, strategię, cele strategiczne, nadchodzi czas na przełożenie tego na język całej organizacji. Co ważne – nie w formie: tak będziemy robić, tylko we współpracy ze wszystkimi pracownikami.
Żeby ludzie rzeczywiście poczuli, żeby mieli możliwość zadecydowania, czy chcą przynależeć, czy chcą się włączać, podążać za misją, dążyć ku wizji, potrzebujemy zaangażowania bezpośrednich przełożonych. To bezpośredni przełożeni mają największe przełożenie na to, jak ludzie w zespołach działają codziennie. Kultury nie budujemy mailem, eventami, ale właśnie codziennymi działaniami.
Czym przywództwo różni się od zarządzania, bycie liderem – od bycia menedżerem?
Definicje Johna Kottera:
Przywództwo
to prowadzenie firmy w przyszłość, wykorzystanie nadarzających się szans i wybieranie tych najlepszych, czyli tworzenie warunków, ram, środowiska.
Zarządzanie
to zespół procesów, które sprawiają, że firma działa sprawnie i w sposób przewidywalny. Tutaj znajdą się takie obszary jak planowanie, budżetowanie, rekrutacja, mierzenie wydajności czy rozwiązywanie problemów.
Definicje Radka Drzewieckiego, autora książki Strategia Lean, twórcy podcastu Skuteczny CEO:
Przywództwo
to umiejętność podłączania ludzi do zespołu oraz firmy, czyli do wszystkich 5 elementów kontekstu biznesowego całego kontekstu biznesowego, do tych pięciu elementów kontekstu biznesowego.
Zarządzanie
to sposób pracy lidera na co dzień.
Czyli lider podłącza ludzi do strategii firmy (leadership), a jednocześnie codziennie zajmuje się tworzeniem środowiska pracy sprzyjającego realizacji tej strategii (zarządzanie).
Ja, jako lider:
Przywództwo
- zaczynam od siebie
- rozumiem perspektywę ludzi
- buduję poczucie przynależności
Zarządzanie
- opieram się na faktach
- dowożę ponadprzeciętne wyniki
- angażuję cały zespół
Najważniejsze pytania
- Jakie jest moje DLACZEGO?
- Czy chcę być liderem w TEJ firmie?
- Jak rozumiem swoją ROLĘ?
Przywództwo – ludzie
- Czy rozumiem oczekiwania pracowników wobec firmy oraz mnie jako LIDERA?
Przywództwo – zespół
- Czy mam pomysł na zbudowanie POCZUCIA PRZYNALEŻNOŚCI?
Każdy lider, chcący spełniać się w swojej roli, zaczyna od siebie, od autorefleksji, czy rzeczywiście chce pełnić rolę lidera, czy ją rozumie i chce być liderem w firmie, w której aktualnie pracuje. Jeśli już rozumie siebie, swoją rolę i świadomie chce ją pełnić, musi zrozumieć perspektywę ludzi, z którymi pracuje i na których ma bezpośredni wpływ.
Jaki wpływ wywiera lider na członków swojego zespołu? Jeśli przejrzymy literaturę tematu, to według różnych badań z zarządzania zmianą bezpośredni przełożony ma aż 9-krotne przełożenie na to, jak zachowują się i działają pracownicy w jego zespole. Przykładowo, jeśli lider wprowadza jakąś zmianę, to prawdopodobieństwo tego, że wspólnie z zespołem osiągną sukces jest tym wyższe, im bardziej identyfikuje się i wspiera zmianę, którą chce wprowadzić.
Dlatego, aby wpływ lidera na zespół był pozytywny, musi on rozumieć perspektywę ludzi: ich oczekiwania, motywacje, wyzwania, problemy, obszary wymagające wsparcia. Dodając do tego zrozumienie i świadomość własnej roli, może budować poczucie przynależności do zespołu i do firmy.
W codziennym zarządzaniu lider opiera się na faktach. Rozumiejąc swoją rolę, perspektywę pracowników i opierając się na faktach lider jest w stanie dowozić ponadprzeciętne wyniki. Oczywiście nie robi tego sam, tylko wspólnie ze swoim zespołem.
Oczekiwania pracowników względem firmy
Co roku w Leanpassion przeprowadzamy Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy [pobierz raport], współpracując z firmą badawczą Openfield. W 2022 roku, w naszym 6 badaniu, do współpracy dołączył streamingowy serwis rozwojowy Youniversity.be. Grupę badawczą stanowiło 1900 Polek i Polaków, z różnych branż, o różnym stażu pracy. Kluczowym pytaniem w badaniu jest zawsze: „Biorąc pod uwagę całokształt współpracy, na ile polecasz swojego pracodawcę innym?”, a zadowolenie i satysfakcja z pracy badane są za pomocą metodyki NPS (Net Promoter Score).
Po raz pierwszy w historii naszych badań, w 2022 roku NPS pracodawców osiągnął wynik pozytywny, +7. Dla porównania, w roku 2019, tuż przed pandemią, wynosił -23, w 2020 -10, a w 2021 -3. Zauważalna jest tendencja wzrostowa. Czy wynik +7 oznacza, że więcej Polaków poleca swojego pracodawcę, bo rzeczywiście pracodawca przykłada się do employee experience? W 2021 roku procent promotorów (polecających) wynosił 30%, a krytyków (tych, którzy zdecydowanie nie polecą) 33%. W 2022 roku poziom krytyków pozostaje ten sam, 33%, ale procent osób polecających się zwiększa i wynosi 40%. Jeżeli mamy taki sam poziom osób niezadowolonych oznacza to, że ludzie, którzy w badaniu z 2021 byli w gronie osób neutralnych, przeszli na stronę tych, którzy polecają pracodawcę – mowa o tych 10%. 40% respondentów badania poleci swojego pracodawcę.
2022 rok był rokiem wielkich zmian, wychodziliśmy z pandemii, ale zaczęła się wojna bezpośrednio za naszą granicą, pogłębia się kryzys społeczno-gospodarczy, a ludzie paradoksalnie zaczęli bardziej dostrzegać znaczenie życia poza pracą. Rynek pracy jest wrażliwy, a wszystkie turbulencje mają na niego bezpośredni wpływ. Mówi się o rynku pracownika, że pracownik dzisiaj świadomie wybiera pracodawcę, że chce widzieć sens tego co robi każdego dnia w pracy i jak jego praca przekłada się na funkcjonowanie całej firmy. Ludzie chcą identyfikować się z marka, przynależeć do niej, utożsamiać się z jej wartościami.
Pracodawcy zdają sobie sprawę, że aby wyróżnić się na rynku pracy i pozyskać specjalistów i talenty w swoich dziedzinach, muszą zaoferować ludziom coś więcej, niż tylko wynagrodzenie. Pieniądze nadal są ważne, ale ludzie oczekują, że pracodawca zapewni im cos więcej, niż tylko godziwą wypłatę.
Czynnikami, które najbardziej wpływają na zadowolenie pracowników i determinują to, czy dany pracownik poleci pracodawcę, jest przede wszystkim to, że pracodawca zapewni satysfakcjonujący poziom zarządzania pracownikami przez przełożonych. Na drugim miejscu mamy zrozumienie misji i wizji firmy, w której pracujemy. A więc już na etapie rekrutacji, a później onboardingu, pracownikowi musi być przedstawione i wyjaśnione to, dlaczego firma istnieje, do czego dąży i jakie ma wartości. Tylko wówczas ludzie świadomie podejmą decyzję, czy tak konkretna firma jest tą, w której chcą być i z którą chcą się identyfikować.
Kolejnym czynnikiem wpływającym na satysfakcję z pracy jest możliwość zgłaszania i rozwiązywania problemów, tuż za którym znajduje się atrakcyjne wynagrodzenie. Ludzie zgłaszają również, że ważne jest dla nich umożliwienie przez pracodawcę rozwoju i nauki. Według badań Youniversity, ludzie chcą się uczyć nie tylko tego, co przydaje im się w pracy, ale również w życiu. W świecie pełnym presji, niepewności i dynamicznych zmian, rozwój pracownika przestaje ograniczać się wyłącznie do sfery zawodowej. Okres pandemii był czasem, gdy wiele osób przewartościowało swoje priorytety. Zaczęli doceniać wartość rodziny, zdrowia i samopoczucia. Wejście na rynek pracy pokolenia Z spowodowało, że kult pracy, tak popularny wśród pokolenia X i starszych Millenialsów, odchodzi do lamusa. Praca staje się dodatkiem do życia, a nie życiem samym w sobie. Coraz więcej osób ma świadomość tego, że rozwój osobisty, nowe umiejętności w życiu oraz dbanie o zdrowie psychiczne i fizyczne jest równie ważne, co zdobywanie nowych umiejętności zawodowych [czytaj więcej].
Wśród TOP 10 obszarów pozazawodowych, których najchętniej uczą się polscy pracownicy znalazły się:
- Sen, na co wpływa i jak nim zarządzać
- Skuteczne rozwiązywanie konfliktów
- Dobry feedback
- Myślenie krytyczne
- Kreatywność w praktyce
- Produktywność Osobista i Zawodowa
- Potęga umysłu
- Pokolenia w pracy
- Mistrzostwo w Sporcie. Mistrzostwo w Życiu
- Wykorzystać stres i pokonać zmęczenie
Wśród TOP 7 czynników mających związek z satysfakcją z pracy, czyli tego, czego pracownicy oczekują od swojego pracodawcy, znalazły się również przyjazna atmosfera oraz możliwość godzenia pracy z życiem prywatnym.
Oczekiwania najmłodszego pokolenia, które dopiero wchodzi na rynek pracy, czyli pokolenia Z, względem pracodawcy również oscylują w obrębie tych 7 top czynników. Jednak młodzi, na pierwszym miejscu warunkującym zadowolenie w pracy stawiają możliwość rozwoju i nauki. Pokolenie Z jest nastawione na rozwój, na zdobywanie nie tylko nowej wiedzy, ale przede wszystkim kompetencji. Chcą mieć poczucie, że to, czego się uczą, jak się uczą i kiedy się uczą, przekłada się na ich praktyczne działania. Chcą widzieć, że pracodawca stworzy im takie warunki, w których będą mogli się rozwijać i to stanowi dla nich największą wartość. [czytaj więcej]
Będąc liderem warto rozważyć, jak wielopokoleniowość może wpływać na styl przywództwa i zarządzania zespołem. [czytaj więcej]
Oczekiwania pracowników względem lidera
Korelacja pomiędzy oceną lidera a satysfakcją z pracy, a w związku tym z polecaniem swojego pracodawcy jest bardzo silna. 70% osób spośród krytyków lidera nie jest zadowolonych ze swojego pracodawcy, a 67% nie poleci swojego pracodawcy innym. 72% osób zadowolonych ze swojego lidera ma motywację do pracy, a 74% chętnie poleci pracodawcę innym. Promotorzy lidera deklarują pozostanie w pracy po roku (77%), podczas gdy tylko 12% krytyków lidera jest w stanie złożyć taką deklarację.
Czego pracownicy oczekują od swojego lidera? Według naszych Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy TOP 10 oczekiwań rok do roku niewiele się zmienia, a na pewno nie zmienia się to, że w większości dotyczą one postawy lidera, tego jakim jest człowiekiem, a nie aspektów merytorycznych. W ostatnim badaniu za 2022 rok wśród najważniejszych oczekiwań ludzi względem bezpośredniego przełożonego znalazły się następujące kwestie:
- Lider szanuje innych ludzi.
- Lider dba o atmosferę i integrację zespołu.
- Lider zna misję, wizję oraz cele strategiczne organizacji.
- Lider bardzo dobrze zna się na pracy, którą wykonuje.
- Liderowi zależy na poczuciu przynależności pracowników do organizacji.
- Lider zapewnia przestrzeń do popełniania błędów i wyciągania z nich wniosków.
- Lider utożsamia się z organizacją i dba o jej ogólny rozwój.
- Lider jasno formułuje oczekiwania i wymagania względem pracownika.
- Lider ma wysokie standardy moralne i etyczne.
- Lider komunikuje się z pracownikami w sposób częsty i otwarty.
Powyższe oczekiwania powinny być drogowskazem dla każdego lidera, któremu zależy na zbudowaniu efektywnego i zaangażowanego zespołu. Dlatego każdy lider może ocenić siebie w kontekście tych 10 oczekiwań, a jeśli ma odwagę, poprosić każdego z członków swojego zespołu o taką ocenę. Ocena w skali 1-5. Następnie, porównując wyniki łatwo jest wyciągnąć wnioski, jakim liderem jestem w swoich oczach, a jak mnie widzi mój zespół. Dodatkowo, można poprosić, aby zespół , oczywiście każdy indywidualnie, spriorytetyzował te oczekiwania. W ten sposób lider pozyska ogrom informacji, w tym to, jakie konkretnie oczekiwania ma jego zespół i co jest dla nich najważniejsze.
Autorefleksja zespołu
Czym jest wspólna refleksja zespołowa i do czego jest potrzebna? Kiedy lider odpowiedział sobie na pięć ważnych pytań – bo wszystko zaczyna się od niego, od jego postawy, od tego czy w ogóle chce pełnić rolę lidera i chce być liderem w tej firmie – przychodzi czas na jego zespół. Jeżeli mówimy o poczuciu przynależności, to każdy pracownik w zespole powinien z pełną świadomością móc zdecydować, czy chce być w danym zespole, w firmie, czy rozumie dlaczego chce tu być, a jeśli tak to świadomie realizuje swoje zadania.
Bardzo często w firmach największym motywatorem są pieniądze. Ale, tak jak wspominaliśmy, pieniądze to niestety nie wszystko. Relacja pracodawca-pracownik czy lider-zespół, oparta wyłącznie na relacji transakcyjnej jest bardzo nietrwała. Wystarczy, że konkurencja zaproponuje więcej i „podkupi” na talent, to strata dla organizacji będzie ogromna. Dlatego rolą lidera jest zbudowanie z zespołem mocniejszych więzi, więzi emocjonalnych, więzi poczucia sensu, wartości pracy, którą wkłada pojedynczy pracownik, poczucia przynależności i wspólnotowości.
W empatycznych organizacjach nie tylko lider ma szansę na decyzję, czy jest to miejsce, w którym chce spełniać się w swojej roli, ale również pracownicy – to jest fundamentem, podstawą późniejszej współpracy. Współczesna organizacja robi autorefleksję, otwarcie mówi jaka jest oraz daje możliwość pracownikom i liderom, a następnie liderzy swoim zespołom, określenia, czy to jest to, z czym oni są zgodni i czy rzeczywiście wszyscy chcą chcemy kontynuować współpracę w obrębie pewnych ram.
Refleksja zespołowa dotyczy następujących obszarów:
TEAM PURPOSE
Dlaczego działamy jako zespół?
RAMY
Co robimy a czego nie robimy?
KONTEKST
Jaka jest nasza rola w realizacji strategii?
CELE ZESPOŁU
Jak wspieramy wizję i cele?
REGUŁY I RELACJE
Jak współdziałamy?
Połączenie celów ludzi z celami biznesowymi firmy
Wielu menedżerów żyje w przekonaniu, że nie ma możliwości połączenia celów biznesowych z potrzebami ludzi. A czy jest możliwe osiągnięcie celów biznesowych bez udziału ludzi? Ludzie to największa wartość w organizacji. Dla pracowników z kolei to lider stanowi największą wartość w organizacji. Autorytet, postawa, przywództwo bliskości, budowanie poczucia przynależności i zaangażowania – tego ludzie oczekują od swojego lidera. Chcą za nim podążać, gdyż stanowi on niejako wzór, z angielska powiedzielibyśmy: role model.
Budowanie kultury organizacyjnej polega przede wszystkim na tym, że lider, który sam jest „podłączony” do strategii firmy, podłącza do niej swój zespół. Przekłada cele strategiczne organizacji na cele zespołowe, aby każdy członek zespołu, każdego dnia, zgodnie ze swoją rolą mógł realizować te cele i widział sens swojej pracy, czyli jak jego codzienne działania przyczyniają się do rozwoju, wzrostu i sukcesu firmy. W środowisku, w którym kultura organizacyjna wynika z DNA firmy, sposób współpracy, komunikacji jest determinowany osiągnięciem wspólnych celów.
Value Proposition Canvas
Value Proposition Canvas to niezastąpione narzędzie skutecznego lidera, pomagające w określeniu, jak może budować i modelować styl swojego przywództwa, żeby adresować wszystkie wyzwania pracowników w codziennej pracy, zadania, które wykonują oraz na korzyści, które z tego mają. Innymi słowy pokazuje, jak Ty jako lider możesz zbudować swoją propozycję wartości w odniesieniu do tego, z czym stykają się Twoi pracownicy każdego dnia: z czym się zmagają, jakie mają problemy, pytania, co chcą zachować, a czego by się chcieli pozbyć lub co chcieliby zmienić.
Lider nie zgaduje, lider stara się zrozumieć swój zespół, a następnie podłącza ich do strategii firmy. To, co bardzo mu się przyda, to określenie własnego stylu przywództwa, czyli sposobu, w jakim będzie to robić. Zrozumieć ludzi, by ich potem podłączyć do strategii. Inaczej będzie po prostu działać po omacku, na zasadzie guesstimation, zgadywania. Naprawdę nie trzeba zgadywać.
Poczucie przynależności zaczyna się od bezpośredniego przełożonego
Jeżeli lider nie chce przynależeć do organizacji, do swojego zespołu, będzie mu trudno spowodować, żeby jego ludzie tego chcieli. Dużą rolę odrywa motywacja wewnętrzna (Motywacja 3.0), która jest dla człowieka rzeczą naturalną. Motywacja 2.0, do której większość z nas została przyzwyczajona w pracy, to motywacja „kija i marchewki”: przyjdź, „zrób swoje”, jak „zrobisz dobrze” to będzie bonus, weź wypłatę i tak miesiąc za miesiącem. Przeciętny Europejczyk spędza w pracy 17,6 lat swojego życia. Czy rzeczywiście warto taki szmat czasu bezrefleksyjnie „dojeżdżać” do emerytury? A potem prawdopodobnie żałować? Czy chcemy w taki sposób żyć i pracować?
Przekładając motywację na poziom biznesowy, Motywacja 2.0 jest relacją transakcyjną – zrobisz dobrze, będzie bonus, nie zrobisz dobrze, spotka cię kara. Nie do końca wytwarza się tutaj zaangażowanie emocjonalne polegające na tym, że pracownikom zależy. Dlatego na każdym poziomie organizacji, w szczególności na poziomie lider-zespół potrzebujemy czegoś więcej, niż tylko transakcja. Tu do gry wchodzi Motywacja 3.0.
Polska jest krajem bardzo dużych kontrastów, dlatego jeżeli mówimy, że Motywacja 3.0 jest naturalną motywacją człowieka, nie oznacza to, że można pstryknąć i zrezygnować z Motywacji 2.0. ludzie są do niej tak przyzwyczajeni, że wywrócicie firmę, np. zabierając system premiowy handlowcom. Dlatego na początku warto zacząć od eksperymentów i stopniowo integrować oba te rodzaje motywacji.
W organizacji potrzebujemy zarówno relacji transakcyjnej, jak i relacji emocjonalnej. Czyli przychodzę do firmy, bo jest ciekawie, bo lubię, bo się rozwijam, bo mój szef wyciąga mnie ze strefy komfortu. Przychodzę do organizacji, bo lubię, bo się utożsamiam, bo mam potrzebę, bo przynależę do czegoś więcej niż ja sam. I w końcu przychodzę do organizacji, ponieważ mi się opłaca, ponieważ zarabiam pieniądze, mogę za te pieniądze żyć, utrzymywać siebie i rodzinę.
Przywództwo bliskości determinantem sukcesu lidera
Nie ma nic lepszego jak nadany sens istnienia, zbudowane poczucie przynależności, empatyczny lider i przywództwo bliskości. W dobie sztucznej inteligencji wszystkie aspekty merytoryczne, które dziś wydają się przewagą konkurencyjną, odejdą w niepamięć. Ale człowieczeństwo, empatia, bliskość, zaufanie i budowanie relacji nigdy się nie zdewaluują. Bliskość w kontekście zespołu oraz roli lidera oznacza tworzenie relacji, zaufania, autentyczności, akceptacji, swobody, empatii oraz przekonania, że mogą na lidera liczyć. Bliskość to przede wszystkim obecność, fizyczność, że lider jest obok, że słucha, że rozumie. Ale przede wszystkim – że jest.
Dobra wiadomość jest taka, że większość zarządów chce to robić, marzy o tym, żeby w firmie mieć i wyrazistą tożsamość i strategię zrozumiałą dla wszystkich. Nie wie po prostu, jak do tego procesu podejść. Na pewno nie stereotypowo. Na pewno nie w taki sposób, w jaki byliśmy uczeni w kontekście: pokaż ludziom misję, wizję, na pewno będą się w to angażować. Nie, to nie działa. Więc jeśli nie będziesz blisko z ludźmi – nigdy nie będziesz liderem, bo po prostu nie będziesz potrzebny.
W odróżnieniu od trenera w sporcie, który większość czasu poświęca na przebywanie z zespołem, menedżerowie z pracownikami w kontekście bliskości robią dokładnie odwrotnie: jeżeli trener przebywa ze swoim zespołem ponad 90% czasu, to większość menedżerów mniej niż 10%.
Nie wiem, czy mieliście okazję czytać książkę Drive Daniela Pinka. Rozprawia on o Motywacji 3.0 jako naturalnej motywacji człowieka zaburzonej przez system, przez Motywację 2.0, czyli system kija i marchewki, w którym nas wychowano, zindoktrynowano, przynajmniej tych z nas, którzy są w moim wieku, czyli „pruski” system kształcenia, kiedy jedna osoba mówi, reszta musi przytakiwać, nagrody, kary, ubierz się, bo co sąsiedzi pomyślą itd. Ale naturalną motywacją jest Motywacja 3.0, opisana przez Pinka, powołująca się na Self Determination Theory Deciego i Ryana. Opiera się ona na trzech fundamentach, które mówią o tym, że człowiek ma motywację wewnętrzną, nie trzeba go do niczego przekupywać poprzez uruchamianie chciwości czy też strachu, w momencie, kiedy zapewnimy mu środowisko pracy, w którym ma trzy rzeczy: Autonomy, Purpose i Relatedness, czyli autonomię, sens i relacje. Czyli empatyczna organizacja to jest taka organizacja, która daje ludziom możliwość odpowiedzi na pytanie, czy moje Why, mój Purpose, to, co chcę robić w życiu, pasuje do Why organizacji. To jest pytanie o Purpose. Czy ja chcę dołączyć do tej organizacji, czy do innej? To jest autonomia – dajemy ludziom prawo wyboru. Wyrazista organizacja to taka, która umożliwia to prawo wyboru. Czy będę dobrze czuł się w tej firmie z taką kulturą, z takimi ludźmi – dla mnie to jest Relatedness, czyli czy ja zbuduję tutaj relację, poczucie przynależności, czy będę tutaj pasował?
Radek Drzewiecki, podcast Skuteczny CEO, odcinek 81
Empatyczna, wyrazista, autentyczna firma daje możliwość wyboru. Czyli organizacja, aby być wyrazistą, musi wiedzieć, dlaczego istnieje, do czego dąży i czym się kieruje na co dzień, by wspierać tę misję, wizję (czyli misja, wizja, wartości), a przy tym musi być autentyczna.
W takiej organizacji, przy empatycznym liderze, który jest blisko zespołu, ludzie mają poczucie przynależności, wspólnotowości i wspólnych celów, które świadomie chcą realizować.
___________________________________
Skontaktuj się z nami, jeśli szukasz WSPARCIA w takich obszarach jak:
- Misja, wizja, wartości, cele, strategia – TRANSFORMACJA STRATEGICZNA
- Kultura organizacyjna – TRANSFORMACJA PRZYWÓDZTWA
- Poukładanie oraz wzrost efektywności procesów – TRANSORMACJA PROCESÓW
- Efektywne i angażujące środowisko pracy – TECHNOLOGY SUPPORTED LEADERSHIP 734
- Skuteczne programy rozwojowe – DIGITAL & BLENDED LEARNING
