Top management poświęca 20% czasu na Run the Business, a 80% na przyszłość firmy, czyli zajmowanie się projektami strategicznymi.

Za kulturę organizacyjną odpowiada nie HR, nie zarząd, tylko menedżerowie.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 113

CYKL TO JEST STRATEGIA [7]: OPERACJONALIZACJA STRATEGII: PERSPEKTYWA CHANGE THE BUSINESS

Jeśli chcesz, Drogi CEO, realizować projekty strategiczne, poprawiać organizację dużymi inicjatywami, niezbędnymi, by w przyszłości firma była lepiej dopasowana strategicznie, potrzebujesz dwóch rzeczy. Po pierwsze, posprzątać portfolio projektów i uwolnić sobie czas na to, by móc skupić się na projektach powiązanych z lukami strategicznymi. Po drugie, musisz oddać odpowiedzialność za procesy i kulturę organizacyjną, czyli za kulturę odpowiedzialności, menedżerom średniego i najniższego szczebla. W tym odcinku opowiem, jak podejść do projektów strategicznych, jak znaleźć i skupić się na najważniejszych dla firmy obszarach strategicznych, by budować lepszą przyszłość.

Zapraszam do słuchania tego, i kolejnych odcinków Cyklu TO JEST STRATEGIA.

___________________________________

Jeżeli Twoim wyzwaniem jest strategia, poukładanie firmy całościowo i rozważasz współpracę z partnerem zewnętrznym, zgłoś się do nas. Bierzemy odpowiedzialność za skuteczne transformacje. Potrafimy połączyć strategię z całym kontekstem organizacji, misją, wizją, wartościami i celami. Wiemy, jak przeprowadzić top management przez ten proces i umiemy zbudować potrzebę takiej zmiany.

Zapraszam do bezpłatnej konsultacji: https://leanpassion.pl/bezplatna-konsultacja/
lub bezpośredniego kontaktu ze mną: r.drzewiecki@leanpassion.pl,
mój LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/radekdrzewiecki/

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 113

Kilkanaście miesięcy temu rozpoczęliśmy projekt transformacji strategicznej dla średniej wielkości firmy z branży logistycznej. Na początku takiego projektu, jednym z pierwszych etapów są warsztaty refleksji strategicznej. My te warsztaty poprzedzamy wywiadami z top managementem. Wywiady składają się z 10-ciu pytań. Nie jest to ankieta, tylko bardziej rozmowa, która zawsze odbywa się fizycznie.

Podczas tych wywiadów zadajemy takie pytanie, które dotyczy przyszłości nie firmy, ale tego menedżera. Pytanie brzmi: „Wyobraź sobie siebie za 5 lat od dziś. Kiedy, jako menedżer, będziesz czuł się spełniony, będziesz czuła się spełniona?” W tej firmie 8 na 10 członków top teamu odpowiedziało tak samo na to pytanie tzn., że ich marzeniem jest to, żeby mogli zajmować się strategią, przyszłością, dużymi projektami, a nie ciągle gasić pożary (bo za każdym razem, kiedy próbują, jest jakiś fuck up w Run the Business i muszą interweniować).

Dzień dobry Moi Drodzy, cześć!

Dziś opowiem Wam o tym, jak podejść do drugiej perspektywy operacjonalizacji strategii, czyli Change the Business (ale nie pod kątem project management, tylko stworzenia warunków do tego, by zarząd w ogóle mógł się zajmować projektami strategicznymi).

Odcinek 113. Cykl TO JEST STRATEGIA [7]: Operacjonalizacja strategii: perspektywa Change the Business

Dzień dobry, witam Was jeszcze raz!

To siódmy odcinek cyklu TO JEST STRATEGIA – za tydzień na finiszujemy. Wymyśliłem sobie (ponieważ temat ze strategią jest bardzo trudny), że będę Wam przypominał jak wygląda proces, więc szybciutko o procesie i przechodzimy do tematu dzisiejszego odcinka.

4 etapy definiowania i operacjonalizacji strategii

Są cztery etapy definiowania, operacjonalizacji strategii – oczywiście nasze, subiektywne – w naszym procesie.

1. Pierwszy etap to sama strategia, czyli wybór, gdzie definiujemy: „Gdzie?”, „Co?” i „Jak?”, czyli: Long-term goal, scope, competitive advantage.
2. Drugi etap to (po zdefiniowaniu strategii) zastanawiamy się w ogóle, jakie obszary powinienem mieć w firmie. Nazywam to koncentracją – Start-Stop-Redesign (że mam potencjalne projekty, potencjalne usprawnienia do Change the Business) i Continue-Improve, (co muszę kontynuować i poprawiać w Run the Business). To jest etap drugi. Nazywam go koncentracja Focus where it matters – zoom out.
3. Trzeci etap to jest adaptacja. Wykorzystując model PARC (People, Architecture, Routines, Culture), robię design organizacji pod kątem kompetencji struktury, rutyn i przywództwa odpowiedzialności. Ten etap adaptacji służy mi po to, żeby mieć luki strategiczne – to jest bardzo ważne w kontekście dzisiejszego odcinka.
4. Czwarty etap: operacjonalizacja podzielona na dwie perspektywy: Run the Business – to są procesy i kultura organizacyjna, oraz Change the Business – to są projekty strategiczne.

4 błędy popełniane przy definiowaniu i operacjonalizacji strategii

4 błędy, które popełniamy przy definiowaniu i operacjonalizacji strategii (przy czym dziś skupię się na dwóch ostatnich):

1. Menedżerowie udają, że rozumieją, więc zarząd idzie dalej.
2. Strategia wyrażana jest przez cel długoterminowy, czyli „Gdzie?” – brak wyraźnego „Co? i „Jak?”
3. Wdrożenie strategii jest rozumiane jako „zróbta” nowe projekty i najczęściej tych projektów jest 100+
4. Brak wyraźnego podziału na Run the Business oraz Change the Business powoduje, że ludzie są zmęczeni i wszyscy zajmują się po prostu wszystkim

Firmy robią strategie, robią misję, wizję – robią ten cały kontekst strategiczny, fundamenty i chowają do szuflady, ponieważ łapią się za głowę, jak dużo wysiłku to zajmuje (bo mają najczęściej 100+ projektów). Najczęściej wynika to z faktu, że opracowujemy strategię i zamiast zrobić krok, który nazywam dopasowaniem strategicznym, czyli zoom out i PARC, to prosimy menedżerów działów o to, żeby wymyślili inicjatywy jak mają zamiar kontrybuować – i tych projektów, które oni wymyślają jest naprawdę dużo.

Ponieważ nie mamy zdefiniowanych luk strategicznych, w większości przypadków te projekty i inicjatywy są od Sasa do Lasa. Oczywiście, że znajdują się tam też perełki, które mają bezpośredni wpływ na strategię, na budowanie przewagi konkurencyjnej – są polinkowane z lukami strategicznymi (przez przypadek oczywiście), ale z uwagi na to, że wszystkich projektów jest pierdyliard, to na perełki nie ma czasu.

Tymczasem projekty strategiczne mają jeden cel, mają jedną rolę – tylko i wyłącznie zmniejszyć dystans pomiędzy tym, jak organizacja wygląda, a tym, jak chcielibyśmy, żeby wyglądała w przyszłości. Czyli z tego zoom out i PARC mam luki strategiczne pomiędzy stanem obecnym i przyszłym – definiuję projekty, które mają te luki wyeliminować lub zmniejszyć.

Czynniki sukcesu operacjonalizacji strategii

1. Pierwszym czynnikiem sukcesu operacjonalizacji strategii jest wybór tylko tych projektów, które są zlinkowane z lukami strategicznymi (tak jak powiedziałem – luki – mam zoom out i PARC).
2. Drugim czynnikiem jest zapewnienie sobie spokoju i nie zamartwianie się o Run the Business, czyli rozdzielenie perspektywy Run the Business i danie tam odpowiedzialności ludziom, żebym mógł się skupić na Change the Business.

To jest trochę skomplikowane, więc powtórzę jeszcze raz:

Jeśli chcecie realizować projekty strategiczne, poprawiać organizację dużymi inicjatywami, które są potrzebne do tego, żeby w przyszłości firma była lepiej dopasowana strategicznie, to potrzebujemy dwóch rzeczy:

Pierwsza to jest posprzątać portfolio projektów i uwolnić sobie czas na to, żebym mógł skupić się na tych wybranych projektach, które są powiązane z lukami strategicznymi (i o tym będzie dzisiejszy odcinek).

Druga – żebym nie musiał się martwić o Run the Business i (jak ta firma, od której zacząłem dzisiaj) co chwilę gasić pożary i interweniować, to muszę oddać odpowiedzialność za procesy i kulturę organizacyjną (bo to jest dla mnie kultura odpowiedzialności) menedżerom średniego i najniższego szczebla.

Tak jak mówiłem w poprzednim odcinku o Run the Business – to jest budowanie kultury odpowiedzialności i danie przestrzeni zespołom, menedżerom najniższego i średniego szczebla na dowożenie biznesu i podłączanie do tego ludzi. Tak więc nie HR jest odpowiedzialny za kulturę organizacyjną, nie zarząd – tylko menedżerowie i robimy to przez doprowadzenie do czterech warunków docelowych (warunek docelowy to jest jak wygląda moje środowisko pracy po transformacji, czyli sytuacja, do której chcę doprowadzić).

Rozdzielenie perspektywy Run the Business – 4 warunki docelowe

Są cztery sytuacje, do których chcę doprowadzić, by mieć spokój i brak zamartwiania się o Run the Business.

1. Mam odpowiednich ludzi na odpowiednim miejscu Mówię tutaj o liderach średniego i najniższego szczebla (też najwyższego szczebla, bo oni muszą dopilnować tego, żeby ci średniego i najniższego wzięli za to odpowiedzialność), ale: mamy odpowiednich ludzi na odpowiednim miejscu. Co to oznacza? Liderzy chcą tutaj być, rozumieją swoją rolę jako przywilej, ale też jako odpowiedzialność za ludzi i za wyniki. To jest pierwszy warunek docelowy: „Mam odpowiednich menedżerów”.
2. Drugi warunek docelowy: Wszyscy mają wspólne cele Poprzez umiejętne kaskadowanie czyli przenoszenie celów strategicznych na cele wspólne i cele zespołowe oraz kontrakty zespołowe 5R, a za moment (bo robimy transformację naszego podejścia) 6 R – wszyscy mają wspólne cele. Co to oznacza? Że każdy absolutnie pracownik na pytanie: „dlaczego masz takie cele?”, potrafi je zlinkować z celami zespołu, z celami operacyjnymi, z celami strategicznymi. Kaskadowanie to nie jest tylko zabawa w przenoszenie celów, ale też budowanie świadomości, jak moja praca wspiera pracę całej firmy. To jest drugi.
3. Trzeci: Każdy jest zaangażowany w realizację strategii przez odpowiednie zarządzanie, wizualizację i zarządzanie wynikami pracy Większość firm ma performance management, ma jakieś BI, ale to w ogóle nie o to chodzi. Jak macie BI i pokazujecie ludziom jakie są wyniki, to oni przyjmują postawę pasywną, bo to nie jest ich problem, żeby dowozić wyniki. Dlatego moim ulubionym narzędziem budowania zaangażowania efektywności są Boardmeetingi, czyli pokazywanie jak nam idzie oraz wspólne zastanawianie się, czemu nam nie poszło, jakie mamy problemy i jak je rozwiązać. To jest cykl cel-wynik-doskonalenie i to jest trzeci warunek docelowy: dobry system zarządzania wynikami pracy i doskonalenia tej pracy.
4. Czwarty: Powtarzalność, która buduje przewidywalność, standardy, procedury, rutyny Dla kluczowych procesów są wypracowywane przez zespoły razem z ich menedżerami w oparciu o te wspólne cele i wtedy ludzi nie trzeba pilnować.

Także: mamy odpowiednich ludzi, wszyscy mają wspólne cele, każdy jest zaangażowany w realizację strategii nie tylko przez pokazywanie wyników, ale też pytanie dlaczego nie poszło i co możemy poprawić w empatyczny sposób. Niech ludzie definiują sami standardy – procedury do tego, żeby później pilnowali ich jako swoich, a nie, że ktoś im to narzucił.

Mając na uwadze te cztery warunki, proponuję mierzyć kulturę organizacyjną w uproszczeniu jednym celem KPI: „jaki procent zespołu pracuje tak, jak się umówiliśmy?” (bierze odpowiedzialność za to, że mamy wspólne cele, że wszyscy są zaangażowani w strategię i że ludzie wzięli odpowiedzialność za procesy).

My to robimy przez Leadership 734. To wszystko jest mi potrzebne do tego, żebym zajął się drugim aspektem operacjonalizacji strategii, czyli perspektywą Change the Business.

Change the Business – podejście do projektów strategicznych

W optymalnym podejściu do zarządzania organizacją zarząd (tudzież top management) poświęca 20% czasu na nadzór nad Run the Business, przeglądając wyniki i zadając dobre pytania, które rozwijają menedżerów, a 80% czasu może zajmować się przyszłością w roli szefa projektu (w mniejszej – może średniej firmie) lub sponsora projektu (w firmach większych), ale tylko projektów strategicznych.

O Run the Business, kulturze odpowiedzialności, mówiłem w poprzednim odcinku – dziś opowiem o tym, jak podejść do projektów strategicznych – jak znaleźć i skupić się na najważniejszych obszarach w projektach strategicznych, by budować lepszą firmę na przyszłość.

Jeśli chcecie zajmować się, jesteście top menedżerami, właścicielami firmy i chcecie zajmować się projektami strategicznymi, naprawianiem firmy, całościowymi transformacjami, to potrzebujecie do tego dwóch kluczowych rzeczy:

Budowanie kultury odpowiedzialności (Run the Business)

Pierwsza: nie zamartwiać się o Run the Business (budowanie kultury odpowiedzialności), a druga strona tej samej monety to jest wyczyścić garaż z projektami, które macie dzisiaj (inicjatywami), żeby można było skupić się tylko na tych najważniejszych.

Tak przy okazji, pierwszym projektem, który najczęściej pojawia się w naszych transformacjach w firmie (w ogóle na liście projektów strategicznych) jest projekt budowania kultury odpowiedzialności za Run the Business, czyli zbudowania kultury odpowiedzialności. Najczęściej wiąże się to z projektem transformacji przywództwa w kierunku tej odpowiedzialności. Zaopiekowałem się więc Run the Business –(kultura odpowiedzialności jest jednym z projektów strategicznych).

Eliminacja luk strategicznych

To, co muszę zrobić w następnej kolejności, to zdefiniować pozostałe projekty strategiczne, które mają wspierać realizację strategii, czyli adresować, eliminować lub zmniejszać luki strategiczne. Właściwie mógłbym zacząć je definiować w tym momencie, gdyby nie to, że w firmie dzieją się już inne projekty i w większości przypadków ciężko będzie wcisnąć kolejne, czyli: jedna rzecz to przestać się zamartwiać o Run the Business, a druga: znaleźć czas na to, żeby robić właściwe projekty, żeby eliminować te właściwe luki strategiczne, żeby być coraz bardziej dopasowanym strategicznie.

Dlatego w perspektywie Change the Business bardzo ważne jest zrobienie podobnego ćwiczenia jak w odcinku zoom out, gdzie zastanawialiśmy się jakie obszary zastopować, jakie obszary wystartować, jakie zmienić, w jakich zrobić redesign.

Change the Business – Stop-Continue-Start

Teraz nie będziemy zajmować się obszarami, tylko właśnie projektami. Dlatego jeszcze raz uruchomimy sobie narzędzie Start-Stop-Continue, a właściwie Stop- Continue-Start.

Robię to tak, że biorę i robię remanent wszystkich projektów strategicznych – mniejszych i większych, które mamy w organizacji, żeby ten garaż posprzątać. To nie jest łatwe zadanie. Robię na standardowych onepagerach. Daję właścicielom projektów takiego onepager’a do wypełnienia (i to po prostu jest obrona) – czasami trwa to 2 dni, czasami 2 tygodnie. Jest to chyba, z mojej perspektywy, najtrudniejsza rzecz, jaką można sobie wyobrazić, ale cholernie potrzebna. Przy czym ludzie mają ogromny kłopot posprzątania tego garażu (to jest tak jak mężczyzna ma posprzątać garaż, to wszystko jest potrzebne, jak to mówią Panie, z którymi pracuję, że zawsze gdzieś coś pochowa).

Będzie mi to potrzebne do tych nudnych warsztatów (nudnych w cudzysłowiu oczywiście) – one są super potrzebne – mają na celu na celu zrobienie Stop-Continue i priorytetyzację projektów, które mam zamiar zostawić, czyli te, które będą moją listą projektów strategicznych. To są te projekty, które mają największy impact na strategię i dodatkowo będę je później priorytetyzował taką matrycą – my używamy do tego matrycę PVA.

Czyli: biorę listę wszystkich projektów, które toczą się dziś w organizacji i proszę właścicieli, żeby przygotowali onepager’a o tym projekcie, na którym znajdują się takie informacje, jak:

• temat projektu
• właściciel
• zasadność, czyli wpływ na eliminację luk strategicznych

(To jest taka nowość, że pokazuję właścicielom projektów, które przecież toczą się w organizacji, luki strategiczne i proszę ich, żeby polinkowali – żeby udowodnili, że ten projekt ma wpływ na wyeliminowanie luki lub zmniejszenie jej). Dodatkowym polem jest:

• jakie cele strategiczne poprawia, czyli gdzie będę miał wymierne rezultaty finansowe, poprawę jakości, poprawę zaangażowania czy też poprawę satysfakcji klienta. Adresuję to do moich celów biznesowych. Ostatnimi elementami są:
• koszt projektu
• zasoby niefinansowe: ryzyko i czas trwania

Na podstawie tych onepager’ów – zbieram te onepagery i zapraszam Komitet Sterujący (czasami to trwa 2 dni, czasami zabiera to kilka tygodni – w zależności od tego ile jest tych projektów) i Ci właściciele referują te projekty (ale nie na jakim są etapie, tylko w ogóle), przedstawiają wszyscy onepager’a i Komitet Sterujący wspólnie z właścicielem projektu podejmuje decyzje, czy to jest projekt na Stop, czy będziemy go kontynuować, ale np. trzeba go przedefiniować. Bardzo dużo tych projektów wyłączamy).

Sprzątanie portfolio projektów

Czyli pierwsze: Sprzątanie portfolio projektów – definiuję projekty potencjalne do wyłączenia. Tutaj namawiam do dużej odwagi – większość ludzi (ja nazywam to sprzątaniem garażu wiosennego, gdzie wywalam rzeczy, które po prostu nie są mi potrzebne – oddaję innym). Oddajcie te projekty, które nie są potrzebne konkurencji.

Zostają mi tylko te projekty, które są potencjałem do tego, żeby zaadresować luki i projekty nowe, które potencjalnie muszę wymyślić, więc mam tylko skupienie się na Continue i kolejnym etapie: Start. Biorę te wszystkie projekty, które mają największy impact na luki strategiczne oraz na te cele biznesowe I zaczynam je priorytetyzować, żeby wybrać te, które mają, które są najłatwiejsze do wdrożenia. Ja do tego używam matrycy PVA.

Matryca PVA

Matryca PVA – tak ją sobie nazwaliśmy (Wy ją możecie znać pod nazwą Matryca wysiłek vs wynik). Dla nas PVA oznacza Project Value Assessment, przy czym value należy tutaj potraktować jako value do dopasowania strategicznego. I ta matryca składa się z osi X i Y.

• na osi X jest wysiłek, czyli zasoby, ryzyko i koszta takiego projektu
• na osi Y jest efekt, czyli wpływ na eliminację luk strategicznych.

W tej matrycy PVA, czyli Project Value Assessment mamy 4 pola:

1. Niski wysiłek, niski rezultat
2. Niski wysiłek, wysoki rezultat
3. Wysoki wysiłek, niski rezultat
4. Wysoki wysiłek, wysoki rezultat

Najczęściej odcinam w połowie tę matrycę wysiłku (że projekt zajmie mi dłużej niż rok), a w efektach na eliminację luk strategicznych daję sobie taką ocenę od 1 do 10 i odcinam to na poziomie ośmiu (czyli to nie jest równo równomierne w przypadku samych wyników).

W każdym razie matryca PVA – Project Value Assessment służy mi do tego, żeby spriorytetyzować i wybrać tylko te projekty, które będę w danym roku wykonywał pod kątem eliminacji luk strategicznych (pamiętajcie, że luki strategiczne biorę z ćwiczenia z zoom out i biorę z ćwiczenia PARC) i wybieram te inicjatywy, te projekty strategiczne, które mają największą szansę wyeliminowania luk strategicznych w stosunkowo niewielkim wysiłku wdrożenia. Dlatego wybieram te projekty, które w ramach warsztatów Matrycy Priorytetyzacji znajdą się w lewej górnej ćwiartce: niski wysiłek, wysoki wpływ na eliminację luk strategicznych.

(Mam na przykład takiego klienta, który w ramach remanentu wylistował 36 projektów – 28 uznał, że można wyrzucić, zostało mu 8 do realizacji, a po matrycy PVA zdecydowali się w tym roku zostawić tylko 3).

Czyli mam przegląd Stop-Continue-Start, zrobiłem matrycę PVA (tam biorę tylko Continue i Start) i mogę sobie zrobić plan projektów na najbliższy rok, na najbliższe dwa lata – ja się skupiam na najbliższym roku. Jeśli – i tutaj mała uwaga: jak to zrobić? (zobaczcie, że ja nie mówię o trudnych rzeczach) – jeśli chcecie to zrobić z nami, oczywiście zapraszam; jeśli chcecie zrobić sami, to dążcie do tego, żeby skończyć na palcach jednej ręki, tzn. że projektów strategicznych ma być pięć.

W większości firm tym pierwszym projektem – głównym projektem strategicznym będzie poukładanie Run the Business, czyli zbudowanie kultury odpowiedzialności (więc macie potencjalnie jeszcze tylko cztery). Im mniej, tym lepiej – to jest taka zasada. Znam też firmę, która ma tylko jeden projekt strategiczny, no ale to jest firma wybitna.

W każdym razie, jeśli uda wam się skończyć na palcach jednej ręki (mówię o liczbie projektów, które macie), to to jest poziom doskonały. Dwie ręce też mogą być, ale to jest ok. Natomiast, jeśli to nie jest w ogóle poziom single, czyli więcej niż 10, to może to być trudne do realizacji (zobaczcie jak jest na rynku – większość firm ma 100+ projektów).

To co nam pozostało, to zdefiniować sposób, w jaki będziemy dokonywać przeglądów, operacjonalizacji strategii i już jesteśmy w domu. Czyli wymyśliliśmy strategię, później zrobiliśmy zoom out, później zrobiliśmy adaptację przez PARC. Mamy podstawę do tego, żeby zbudować kulturę odpowiedzialności przez Leadership 734, o którym mówiłem w poprzednim odcinku. Upewniliśmy się, że mamy pomysł na to, żeby liderzy najniższego i średniego szczebla przejęli odpowiedzialność za dowożenie wyników i za ludzi, czyli kultura organizacyjna – to są i procesy i zaangażowanie i środowisko pracy. Wysortowałem też w drugiej perspektywie operacjonalizacji strategii  -przesortowałem, „posprzątałem garaż z projektami”. Zostało mi kilka tych projektów. Mam dowód na to, że te projekty dotyczą luk strategicznych w ogóle.

Z praktycznego punktu widzenia robię w ogóle tak, że najczęściej mam tyle projektów, ilu jest członków zarządu (po jednym na głowę) – oni nie zawsze są project menedżerami (w większości przypadków to są sponsorzy) – dobierają sobie skład wśród top managementu i to są najczęściej projekty nie krótsze niż 10, 12, może 24 miesiące (ja staram się wybrać te projekty, które mogę skończyć w ciągu roku).

To co pozostało zdefiniować, to jak będziemy przeglądać czy operacjonalizacja strategii nam wychodzi (my robimy to najczęściej przez komitety sterujące), ale tutaj łączymy perspektywę Run the Business i Change the Business, czyli przeglądamy zarówno jak nam idzie w dołożeniu biznesu (procesy) i w ten sam dzień, na tym samym komitecie (raz w miesiącu najczęściej robimy taki komitet) przeglądamy status projektów strategicznych.

Główne przeszkody w realizacji strategii

Podsumowując, Moi Drodzy, jeśli chcecie, by realizacja strategii faktycznie miała miejsce (a nie że strategia strategią, a my i tak realizujemy tylko perspektywę budżetu tego roku), to według mnie, powinniście skupić się na wyeliminowaniu dwóch przeszkód, które uniemożliwiają Wam koncentrację na strategii.

1. Przeszkoda numer 1 to zamartwianie się o dowożenie biznesu dziś – Run the Business
2. Przeszkoda numer 2to brak czasu na realizację nowych projektów (bo tak dużo mamy innych projektów) i to jest część Change the Business.

Przy okazji znam firmę, która na barkach top teamu dźwiga projekty strategiczne po 5-7 na głowę, dodatkowo OKR-y po 10 na głowę i jeszcze KPI, czyli dowożenie biznesu. To nie ma szansy się udać, jeśli ci menedżerowie będą udawać (i najczęściej udają, że robią projekty, bo łatwiej można ich zwolnić za to, że nie dowożą celów tu i teraz, więc jeżeli łudzicie się, że ludzie są w stanie dźwignąć tak dużo, to powiem Wam: „Nie – będą gdzieś udawać”. Oczywiście to jest moja perspektywa – mogę się mylić, ale zbyt dużo firm widziałem, które popełniają te same błędy.

Jeszcze raz: żeby móc skupić się (tak jak ta firma logistyczna, od której zacząłem) na przyszłości, to potrzebujecie dwóch rzeczy:

Pierwsza: przestać martwić się o teraźniejszość (ja wiem, że to łatwo się mówi- to trwa przynajmniej rok, żeby zbudować kulturę odpowiedzialności w małej i średniej firmie) – nie robimy tego perfekcyjnie, ale poruszamy się step by step. Na początku trzeba dobrać dobrych liderów, zbudować te wspólne cele, upewnić się, że mam Performance Management System, czyli wszyscy w danym momencie wiedzą, jak im idzie i mogą rozmawiać o tym, co poprawić. No i jeszcze ludzie zdefiniowali, jak by chcieli, żeby procesy były zrealizowane.

Perspektywa Change the Business jest bardzo mocno powiązana z Run the Business i w Change the Business celem jest, żeby skupić się na kilku projektach strategicznych, które są powiązane z tym, żeby moja organizacja za rok mniej odstawała od tego, jak powinna być dopasowana, jak powinna być zorganizowana pod kątem strategii, którą sobie przecież wymyśliła.

Żeby to wszystko się udało, potrzeba rozwiązać w organizacji dwa fundamentalne problemy, które (według profesorów Stanford University) mają wszystkie firmy:

1. Problem numer jeden to są problemy koordynacji
2. Problem numer dwa To są problemy związane z motywacją

Czyli z jednej strony, żeby firma była dopasowana strategicznie – poszczególne elementy układanki współpracowały ze sobą, a nie konkurowały, a z drugiej strony, żeby ludzie czuli, że przynależą, oraz żeby byli zmotywowani do zachowań, które wynikają z misji, wizji, wartości i strategii.

O tym opowiem Wam w kolejnym odcinku podsumowującym cykl TO JEST STRATEGIA – Transformacja strategiczna 2.0, czyli od misji, wizji, wartości, strategii do Great Companies, Happy People.

Do zobaczenia Moi Drodzy! Cześć!