Rozwój przywództwa w oparciu o potencjał

Ostatnia aktualizacja: 18.10.2023

Jedną z perspektyw, hamujących proces rozwoju przywództwa w organizacji jest przekonanie, że służy i powinien on służyć wyłącznie dwóm najwyższym szczeblom w organizacji. Efektem tej wąskiej perspektywy jest to, że inwestycje w rozwój skupiają się nie na przyszłych liderach, ale głownie na wąskim gronie potencjalnych „następców”. W rezultacie menedżerowie liniowi i menedżerowie operacyjni – a to właśnie oni mają kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy – są zaniedbywani pod względem rozwoju przywództwa.

W Artykule:

• Deficyt przywództwa – obok kryzysu zaangażowania – to ogromne wyzwanie, przed którym stoją dzisiejsze organizacje.
• Przez lata za rozwój przywództwa i jego sukcesję odpowiedzialni byli nieliczni „wybrani”, którzy kierowali się zazwyczaj wąskim zestawem kryteriów, na podstawie których podejmowali decyzje dotyczące przywództwa w organizacji.
• Ograniczony proces planowania sukcesji doprowadził w wielu firmach do braku różnorodności przywództwa, a tym samym dostosowanie się organizacji do zmieniających się warunków na świecie stało się trudne, a w niektórych przypadkach wręcz niemożliwe.
• Wejście do elitarnych programów rozwojowych jest zazwyczaj ograniczone dla tych, którzy spełnili określone wymagania, takie jak długość stażu pracy w firmie czy zdolność do ucieleśniania marki i jej reprezentowania jako „dobry” lider.
• Inwestycje w rozwój skupiają się nie na przyszłych liderach, ale głownie na wąskim gronie potencjalnych „następców”. W rezultacie menedżerowie liniowi i menedżerowie operacyjni – a to właśnie oni mają kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy – są zaniedbywani pod względem rozwoju przywództwa.
• Warto więc przewartościować przestarzałe punkty widzenia i postawić na rozwój przywództwa.
• Według badań, ulepszenie rozwoju przywództwa jest obecnie priorytetowym wyzwaniem, a firmy na świecie wydają około 50 miliardów dolarów rocznie na rozwój swoich menedżerów.
• Jednak jeśli dzisiejsze programy rozwoju przywództwa służą wyłącznie elitarnej grupie o wysokim potencjale (definiowanym zazwyczaj według wąskich kryteriów), to wspomniana kwota przeznaczana na rozwój nie naprawia deficytu przywództwa, a większość przyszłych talentów przywódczych pozostaje niezagospodarowana.
• Organizacje, mniej lub bardziej świadomie, budują systemy sukcesji promujące wciąż tych samych kandydatów. Do finalnej rozmowy rekrutacyjnej kwalifikuje się kilka osób, które spełniają postawione kryteria, ale niekoniecznie są to osoby o najwyższym potencjale przywódczym.
• Nieodzowne zmiany w rozwoju menedżerów wymagają zindywidualizowanego, opartego na doświadczeniu podejścia oraz long-life-learning, zorientowanego na wykorzystanie ich mocnych stron.
• Szkolenia i kursy menedżerskie stanowią podstawę dla rozwoju procesów, ludzi oraz zadań. Jednakże samodzielna nauka i wykorzystanie innowacyjnych sposobów działania są kluczowe dla aspirujących liderów.
• Znajomość zarządzania ludźmi to dzisiaj za mało. Ważne jest również rozwijanie umiejętności taktycznych dotyczących prowadzenia różnych aspektów rozwoju organizacji, rozwijania innowacji, jak również motywowania ludzi w trudnych sytuacjach.
• W nowoczesnym biznesie krytyczną umiejętnością jest również umiejętność dostosowywania wizji organizacji do czasów skrajnej niepewności i nieprzewidywalności.
• Priorytetem organizacji w procesach rozwoju menedżerów powinno być integrowanie i współpraca, promowanie innowacji zamiast jedynie uczenia się na pamięć.
• Współcześnie biznes wymusza, aby uczenie się dawało możliwość osobistej inicjatywy i praktyki w pracy, bo to najlepsza droga do zdobycia kompetencji menedżera liniowego, lidera operacyjnego lub indywidualnego współpracownika.
• Dodatkowo, by sprostać wyzwaniom nowych pokoleń, organizacje muszą integrować naukę nowoczesnych technik zarządzania i innowacji z kulturą organizacji.

Spis treści:

1. Przywództwo – zakwestionowanie przestarzałych perspektyw
2. Kompetencje skutecznego lidera
3. Proces wyboru liderów
4. Strategia selekcji
5. Rewolucja w rozwoju menedżerów
6. Rekonstrukcja przywództwa na przyszłość

Zobacz też: Czy dzisiejsze kompetencje odpowiadają kompetencjom jutra?

Przywództwo – zakwestionowanie przestarzałych perspektyw

Deficyt przywództwa – obok kryzysu zaangażowania – to ogromne wyzwanie, przed którym stoją dzisiejsze organizacje. Jednym z czynników wpływających na taką sytuację jest z pewnością to, że przez lata za rozwój przywództwa i jego sukcesję odpowiedzialni byli nieliczni „wybrani”. Kierowali się oni zazwyczaj wąskim zestawem kryteriów, na podstawie których podejmowali decyzje dotyczące przywództwa w organizacji.

Ograniczony w ten sposób proces planowania sukcesji doprowadził w wielu firmach do braku różnorodności przywództwa, a tym samym dostosowanie się organizacji do zmieniających się warunków na świecie stało się trudne, a w niektórych przypadkach wręcz niemożliwe.

Badania Gallupa pokazują, że w 82% przypadków organizacje na poziomie kierowniczym nie wybierają kandydatów o wysokim potencjale. Rozwój przywództwa jest w kryzysie, a wiele organizacji ma świadomość tego, że proces ten jest nieefektywny.

Jedną z perspektyw, hamujących proces rozwoju przywództwa w organizacji jest przekonanie, że rozwój przywództwa służy i powinien służyć wyłącznie dwóm najwyższym szczeblom w organizacji. Wejście do elitarnych programów jest zazwyczaj ograniczone dla tych, którzy spełnili określone wymagania, takie jak długość stażu pracy w firmie czy zdolność do ucieleśniania marki i jej reprezentowania jako „dobry” lider.

Efektem tej wąskiej perspektywy jest to, że inwestycje w rozwój skupiają się nie na przyszłych liderach, ale głownie na wąskim gronie potencjalnych „następców”. W rezultacie menedżerowie liniowi i menedżerowie operacyjni – a to właśnie oni mają kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy – są zaniedbywani pod względem rozwoju przywództwa. Więcej o roli menedżerów niższego i średniego szczebla przeczytasz tutaj. 

Warto więc przewartościować przestarzałe punkty widzenia i postawić na rozwój przywództwa. Firmy na świecie wydają około 50 miliardów dolarów rocznie na rozwój swoich menedżerów. Idąc dalej za badaniami Instytutu Gallupa przeprowadzonymi wśród kadry kierowniczej, ulepszenie rozwoju przywództwa jest obecnie priorytetowym wyzwaniem. Jednak jeśli dzisiejsze programy rozwoju przywództwa służą wyłącznie elitarnej grupie o wysokim potencjale (definiowanym zazwyczaj według wąskich kryteriów), to ta niebagatelna kwota wydawana rocznie przez organizacje nie naprawia deficytu przywództwa, a większość przyszłych talentów przywódczych pozostaje niezagospodarowana.

Kompetencje skutecznego lidera

Przywództwa należy szukać na wszystkich poziomach organizacji, nie tylko na szczycie. Tak naprawdę ludzie w całej organizacji mogą przejawiać kompetencje przywódcze, choć każdy z nich w inny sposób. Przy identyfikacji wewnętrznych talentów oraz osób z potencjałem przywódczym należy zatem uwzględnić kompetencje, które posiadają wszyscy skuteczni liderzy.

Gallup przeanalizował 550 ról i 360 unikalnych kompetencji, aby zidentyfikować najważniejsze kompetencje organizacyjne wymagane do osiągnięcia doskonałości w każdej roli. W przypadku liderów wyróżniono top7 kompetencji związanych z osiągnięciem sukcesu w przywództwie, a według ekspertów koncentrowanie wysiłków rozwojowych na czymkolwiek spoza tej listy jest skazane na niepowodzenie.

7 kompetencji wyróżniających skutecznych liderów:

• budowanie relacji,
• rozwijanie ludzi,
• przewodzenie zmianom,
• inspirowanie innych,
• krytyczne myślenie,
• jasna komunikacja,
• odpowiedzialność.

Odrzucanie tych przejawów przywództwa – zwłaszcza u menedżerów, którzy stanowią pulę następców w większości organizacji – jest błędem. Dodatkowo, należy szukać ich w stylach przywództwa operacyjnego, procesowego lub personalnego menedżerów, a także obserwować indywidualnych pracowników pod kątem tych umiejętności.

Kompetencje menedżera definiowane jako nadzorowanie ludzi i procesów sprawiają, że w prosty sposób można przeoczyć iskierki kompetencji przywódczych u pracowników, w których warto zainwestować, by rozwijać ich potencjał. Nie ma lepszego menedżera czy lidera jak ten, którego wychowała własna organizacja – również od strony ekonomicznej.

Proces wyboru liderów

Badania Gallupa potwierdzają, że w wielu organizacjach na stanowiska menedżerskie nie są wybierani kandydaci o możliwie największym potencjale. Co jest tego przyczyną? Na pewno nie jest nią brak talentów, gdyż w każdej organizacji pracują osoby o wysokim potencjale. Przyszli liderzy zazwyczaj już pracują w firmie. Problemem jest mentalność osób podejmujących decyzje, które często kierują się własnymi przekonaniami, faworyzują kandydatów podobnych sobie, bądź takich, którzy awansowali w sposób podobny, jak oni.

Konwencjonalne metody wyboru menedżerów skupiają się na dwóch aspektach: albo ktoś polecił kandydata, uznając go za rokującego, albo kandydat został nominowany na podstawie stażu pracy. W ekstremalnych przypadkach na krótką listę kandydatów na stanowisko przywódcze może trafić osoba, która zrobi wokół siebie wystarczająco dużo szumu.

Organizacje, tworząc listy wymogów, które powinni spełnić przyszli menedżerowie, mniej lub bardziej świadomie budują systemy sukcesji promujące wciąż tych samych kandydatów. W praktyce może okazać się, że do finalnej rozmowy rekrutacyjnej kwalifikuje się wąskie grono osób spełniających wymagane kryteria, ale – uwaga – niekoniecznie są to osoby o najwyższym potencjale przywódczym. Pozostali kandydaci nie mają cienia szans na rozmowę, w której można by ocenić, czy mają potencjał lub naturalny talent do przywództwa.

Strategia selekcji w oparciu o potencjał

Aby systematycznie znajdować te wewnętrzne talenty przywódcze „ukryte na widoku”, organizacja musi opracować skuteczną strategię, która wspiera zróżnicowany i pełny pipeline, wcześnie identyfikuje potencjał i rozwija gotowość przywódczą pracownika.

Frank L. Schmidt, ekspert branżowy i starszy naukowiec Instytutu Gallupa, wraz z zespołem przeanalizował literaturę naukową z ostatnich 100 lat w kontekście selekcji i na tej podstawie podsumował trafność predykcyjną różnych metod selekcji.

Najbardziej wydajne w procesie selekcji kandydatów na stanowiska przywódcze jest wzięcie pod uwagę następujących kryteriów:

Wcześniejsze doświadczenia i osiągnięcia

Zamiast pozwalać urzędującemu liderowi samodzielnie określać, co jest ważne, należy przeprowadzić przegląd wszystkich doświadczeń, które mają kluczowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu. Następnie, te istotne doświadczenia warto zintegrować z programami rozwoju przywództwa oraz programami dla osób o wysokim potencjale w organizacji, z zachowaniem elastyczności w stosunku do różnych metod ich zdobywania przez pracowników.

Wrodzone tendencje

Przy selekcji kandydatów na stanowiska przywódcze istotne jest uwzględnienie ich wrodzonych tendencji, czyli kluczowych elementów osobowości i zdolności poznawczych. Gallup, na przykład, stosuje naukowe oceny, które badają naturalnie powtarzające się wzorce myślenia, odczuwania lub zachowania, które mogą być produktywnie wykorzystane. Warto również wykorzystać ustrukturyzowane wywiady behawioralne, które pomogą zmniejszyć wpływ uprzedzeń poszczególnych rekruterów i umożliwiają decydentom skuteczniejsze porównanie potencjału kandydatów.

Wielokrotne rozmowy kwalifikacyjne

Wprowadzenie wielokrotnych rozmów kwalifikacyjnych pozwala skompilować spostrzeżenia, wrażenia i oceny wielu rekruterów. Takie podejście umożliwia kandydatowi interakcję z więcej niż jednym przedstawicielem zespołu decyzyjnego i zapewnia, że ocena nie jest oparta wyłącznie na subiektywnym postrzeganiu jednego z nich. Dzięki temu proces selekcji staje się bardziej obiektywny i daje lepsze możliwości oceny dopasowania kandydata do wymagań stanowiska.

Obserwacja w miejscu pracy

Obserwacja w miejscu pracy jest kluczowa, zwłaszcza przy rekrutacji liderów i osób na stanowiska o wysokiej odpowiedzialności. Ponieważ organizacja może nie mieć już wewnątrz wystarczającej ilości talentu, aby obsadzić takie role, wielu pracodawców zwraca się na zewnątrz, aby znaleźć odpowiednich kandydatów. Jednak w przypadku poszukiwania liderów, organizacje mają unikalną przewagę – mogą ocenić potencjał obecnych pracowników.

Przy ocenie liderów istotne jest zbieranie rzeczywistych obserwacji zespołowych wyników oraz możliwości rozwoju przywództwa. Można to osiągnąć poprzez zapewnienie okazji do udziału w projektach, pracy z różnymi zespołami i daniem możliwości rozwinięcia umiejętności przywódczych. Dzięki temu zespołowi rekrutacyjnemu udaje się uzyskać lepszy obraz kandydata i zobaczyć, jak może on wykorzystać swoje talenty na danym stanowisku.

Rewolucja w rozwoju menedżerów

Nieodzowne zmiany w rozwoju menedżerów wymagają zindywidualizowanego, opartego na doświadczeniu podejścia oraz long-life-learning, zorientowanego na wykorzystanie ich mocnych stron. Szkolenia i kursy menedżerskie stanowią podstawę dla rozwoju procesów, ludzi oraz zadań. Jednakże samodzielna nauka i wykorzystanie innowacyjnych sposobów działania są kluczowe dla aspirujących liderów.

Znajomość zarządzania ludźmi to dzisiaj za mało. Ważne jest również rozwijanie umiejętności taktycznych dotyczących prowadzenia różnych aspektów rozwoju organizacji, rozwijania innowacji, jak również motywowania ludzi w trudnych sytuacjach. W nowoczesnym biznesie krytyczną umiejętnością jest również umiejętność dostosowywania wizji organizacji do czasów skrajnej niepewności i nieprzewidywalności.

Priorytetem organizacji w procesach rozwoju menedżerów powinno być integrowanie i współpraca, promowanie innowacji zamiast jedynie uczenia się na pamięć – obecnie nadal wiele organizacji promuje szkolenia stacjonarne – zazwyczaj poprzez zamknięcie ludzi na wiele godzin w sali szkoleniowej z prowadzącym. Dzisiaj biznes wymusza, aby uczenie się dawało możliwość osobistej inicjatywy i praktyki w pracy, bo to stanowi najlepszą drogę do zdobycia kompetencji menedżera liniowego, lidera operacyjnego lub indywidualnego współpracownika.

Menedżerowie powinni też zwrócić uwagę na cenne umiejętności przywódcze, które są równie ważne w procesie zarządzania ludźmi i procesami, jak również w wykorzystaniu innowacji. By sprostać wyzwaniom nowych pokoleń, organizacje powinny integrować naukę nowoczesnych technik zarządzania i innowacji z kulturą organizacji.

Rekonstrukcja/demokratyzacja przywództwa na przyszłość

Demokratyzacja przywództwa nie oznacza skrajnej decentralizacji procesu decyzyjnego czy procesu formułowania strategii. Jest to raczej przywództwo integracyjne, które opiera się na wykorzystywaniu zbiorowej „mądrości”, potencjału przywódczego w organizacji, przy podejmowaniu decyzji o kluczowym znaczeniu dla misji i strategii pozwalających na wzrost firmy, wraz z aktywnym udziałem i rozwojem menedżerów w sposób, który rozwija również samą organizację.

Dlatego rewolucja w rozwoju menedżerów oznacza po prostu restrukturyzację, zmianę formy przywództwa, a jest to możliwe poprzez wydobywanie talentów z istniejących już zasobów, ich rozwój oraz lepsze wykorzystanie zbiorowych zdolności pracowników.

Organizacje nie mogą przymykać oka na egzystencjalny kryzys rozwoju przywództwa. Muszą zbudować coś lepszego i nie marnować potencjału, który w nich tkwi.

_________________________

Przywództwo jest jednym z najważniejszych aspektów sukcesu w dzisiejszym dynamicznym i konkurencyjnym świecie biznesu. Wierzymy, że przyszli liderzy nie rodzą się tylko z talentem przywódczym, ale jest to również umiejętność sensu stricto, którą można rozwijać i doskonalić.
Jeżeli Twoim wyzwaniem jest transformacja przywództwa w firmie, poukładanie procesów, zbudowanie ponadprzeciętnej zdolności firmy do adaptacji, skontaktuj się z nami. Podczas spotkania, w dogodnym dla Ciebie terminie, porozmawiamy o wyzwaniach Twoich i Twojej firmy oraz dopasujemy najskuteczniejsze rozwiązanie: bezpłatna konsultacja.