Kto jest produktywny, a kto nie?

produktywność

Ostatnia aktualizacja: 17.05.2024; Autorka: Agnieszka Kruk

Spadek produktywności w organizacji może sygnalizować, że niektórzy pracownicy stracili motywację i nie są zadowoleni z pracy, którą wykonują. Niezadowolenie to może prowadzić do pogorszenia atmosfery w zespołach, a także mieć negatywny wpływ na innych pracowników, którzy niezadowolenia wcześniej nie doświadczali.  Wskutek obniżenia morale cierpi również produktywność ludzi i efektywność zespołów, co w dłuższej perspektywie może niekorzystnie odbić się również na kondycji finansowej organizacji. W dobie pracy zdalnej i hybrydowej nierzadko trudno jest liderom jednoznacznie stwierdzić, kto w zespole jest produktywny, a kto nie. Teraz jest dobry czas na to, by przewartościować paradygmaty myślenia w kontekście produktywności pracowników!

Wstęp do artykułu

Co wpływa na naszą produktywność?

Wraz ze zmianą czasu na letni powinna rosnąć nasza efektywność – ta godzina światła więcej, w teorii pobudza nasze komórki do działania. Dłuższe i jaśniejsze dni sprawiają, że nasz nastrój się zmienia i jesteśmy bardziej zmotywowani do podjęcia większej aktywności. Czy jednak godzina światła dziennie więcej rzeczywiście może mieć znaczący wpływ na efektywność w pracy? Motywacja, zaangażowanie i satysfakcja niekoniecznie są skorelowane z tym, jak długo za oknem jest jasno.

Według ekspertów, ponad połowa amerykańskich pracowników w 2023 roku deklarowała, że są raczej nieproduktywni w pracy. Pracownik pracownikowi nierówny, a więc na chęci do pracy – w zależności od nastawienia i temperamentu pracownika – mogą mieć wpływ różnorodne czynniki. Według Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy [pobierz Raport Satysfakcji z Pracy 2023], na satysfakcję pracowników mają wpływ następujące czynniki (od najważniejszego):

• Poczucie przynależności do organizacji – pracownicy, którzy czują się integralną częścią swojej organizacji, częściej wykazują większe zaangażowanie i lojalność; kiedy firma inwestuje w budowanie silnej kultury organizacyjnej, promując wartości wspólne i tworząc środowisko wspierające, pracownicy czują się bardziej zmotywowani do wydajnej pracy.
• Satysfakcjonujące zarządzanie pracownikami przez przełożonych – skuteczne i sprawiedliwe zarządzanie przez przełożonych ma kluczowe znaczenie dla satysfakcji pracowników; liderzy, którzy potrafią odpowiednio motywować, doceniać i wspierać swoich podwładnych, zwykle widzą lepsze wyniki w pracy swoich zespołów.
• Przyjazna atmosfera w pracy – przyjazne środowisko pracy sprzyja lepszym relacjom między pracownikami, co może prowadzić do zwiększenia ich produktywności;  atmosfera, która promuje otwartość i współpracę, pozwala pracownikom czuć się bezpiecznie w dzieleniu się pomysłami i rozwiązywaniami.
• Atrakcyjne wynagrodzenie – konkurencyjne i sprawiedliwe wynagrodzenie jest bardzo ważnym elementem motywacji pracowniczej; nie tylko przyciąga wyższej jakości talenty, ale także pomaga w utrzymaniu pracowników, którzy mogą czuć się w ten sposób doceniani przez swojego pracodawcę.
• Możliwość zgłaszania i rozwiązywania problemów – pracownicy, którzy mają możliwość zgłaszania problemów i uczestniczenia w ich rozwiązywaniu, często czują większą odpowiedzialność i zaangażowanie w swoje role; systemy, które ułatwiają komunikację i szybkie działanie w obliczu problemów, sprzyjają lepszemu zarządzaniu.
• Możliwość rozwoju i nauki – inwestycje w rozwój pracowników, takie jak szkolenia i inne możliwości edukacyjne, w tym dostęp do streamingowych platform rozwojowych, jak np. Youniversity, nie tylko zwiększają ich umiejętności, ale również podnoszą ich morale i satysfakcję z pracy.
• Godzenie pracy z życiem prywatnym – zapewnienie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym jest istotne dla utrzymania zdrowia psychicznego i fizycznego pracowników. Polityki, które wspierają elastyczność godzin pracy i miejsca, mogą znacząco zwiększyć ich produktywność i lojalność wobec firmy. [czytaj więcej]

Spis treści:

1. Co wpływa na naszą produktywność?
2. Dlaczego jesteśmy tak mało produktywni?
3. Brak zaangażowania a produktywność
4. Zarządzanie elastycznością i autonomia pracowników
5. Koszty utraty pracownika
6. Znaczenie prawdziwej współpracy w zespole

Zobacz też: Archetypy pracowników w spektrum satysfakcji z pracy

Dlaczego jesteśmy tak mało produktywni

Spadek produktywności w organizacji może sygnalizować, że niektórzy pracownicy stracili motywację i nie są zadowoleni z pracy, którą wykonują. Niezadowolenie to może prowadzić do pogorszenia atmosfery w zespołach, a także mieć negatywny wpływ na innych pracowników, którzy niezadowolenia wcześniej nie doświadczali.  Wskutek obniżenia morale cierpi również produktywność ludzi i efektywność zespołów, co w dłuższej perspektywie może niekorzystnie odbić się również na kondycji finansowej organizacji.

Jak twierdzą eksperci McKinsey, w dobie pracy zdalnej i hybrydowej nierzadko trudno jest liderom jednoznacznie stwierdzić, kto w zespole jest produktywny, a kto nie. Może era post-pandemiczna to dobry czas, aby przewartościować sposób postrzegania produktywności albo przynajmniej perspektywę myślenia w kontekście produktywności pracowników?

Jak pisaliśmy w artykule Archetypy pracowników w spektrum satysfakcji z pracy, największą wartością w organizacji są ludzie, o ile biorą aktywny udział w tworzeniu wartości wewnątrz i na zewnątrz firmy. Efektywność, wydajność, dobre samopoczucie, zaangażowanie i satysfakcja z pracy to naczynia połączone. Zazwyczaj, im wyższy jest poziom satysfakcji i zaangażowania, tym wyżej pracownicy oceniają swój poziom wydajności i dobrostanu. Niska samoocena wydajności i samopoczucia idzie natomiast w parze z niższym poziomem satysfakcji z pracy i zaangażowania.

Każdy pracownik jest inny, jako pracownik i jako człowiek, i nie ma uniwersalnego podejścia do motywacji i budowania zaangażowania pracowników, które sprawdzi się w każdej sytuacji. Dlatego pracodawcy i liderzy powinni stawiać na bardziej zindywidualizowane, segmentowe podejście do doświadczeń pracowników, ich potrzeb i oczekiwań. Tylko wtedy mogą spodziewać się pozytywnych rezultatów.

Czy pracownicy są niezaangażowani, jeśli zgłaszają niską produktywność w pracy? Zazwyczaj brak zaangażowania i satysfakcji z pracy ma negatywny wpływ na produktywność. Czy da się to naprawić, ponownie zaangażować pracowników w firmę i sprawić, by „chciało im się chcieć”? Odpowiedź brzmi: jak najbardziej, ale… warunkiem koniecznym jest zrozumienie przez przełożonych indywidualnych cech i preferencji każdego pracownika oraz pobudzenie tak zwanej motywacji emocjonalnej.

Chęć bycia docenianym oraz strach przed odrzuceniem to cechy czysto ludzkie. Dlatego lider musi brać pod uwagę czynniki emocjonalne, które mają wpływ na motywację do pracy i produktywność. Wybitnych liderów od tych dobrych odróżnia to, że ci pierwsi kierują się nie tylko kompetencjami, ale również sercem. Motywacja emocjonalna jest dla empatycznego lidera jednym z kluczowych narzędzi pracy z ludźmi. Chodzi o to, by stworzyć takie warunki współpracy w zespole, żeby każdy czuł się doceniony i pracował ze świadomością, że to co robi jest ważne i zauważane w kontekście wkładu w rozwój i sukces firmy.

Lider buduje swój autorytet między innymi na tym, że daje ludziom możliwość rozwoju, zachęca do zdobywania nowych umiejętności, które przydadzą się zarówno przy realizacji wspólnych zadań, jak też w rozwoju osobistym pracownika zgodnym z jego zainteresowaniami. W ten sposób sprawia, że w ludziach budzi się chęć i motywacja do działania. Patrząc sercem, nie tylko umysłem, lider potrafi dostrzec, które bodźce najlepiej działają, aby pracownik poczuł się zmotywowany do pracy, a tym samym jego produktywność rosła.

Lider nie powinien oceniać, iść w konfrontację czy atak. Skuteczny lider udziela pracownikom  konstruktywnej krytyki, ale również potrafi krytykę przyjąć. Opiera się na wyłącznie na faktach, sugerując jednocześnie sposoby rozwiązania problemu poddanego krytyce i rozwiązuje go wspólnie z pracownikiem.

W zespole, w którym panuje przyjazna atmosfera, ludzie zazwyczaj znają się w miarę dobrze, lubią się i chętnie ze sobą współpracują. To przekłada się na ich produktywność. Integracja zespołu podczas pracy to nawet krótkie spotkania przy kawie, podczas przerw, rozmowy o tym, jak minął im weekend, dzielenie się wrażeniami z wakacji itp.. Zgrany zespół naprawdę może osiągnąć więcej.

Jednakże nic tak nie wzmacnia zaangażowania jak regularne spotkania z zespołem przy tablicy wyników. W Leanpassion nazywamy je Boardmeetingami. Głównym celem tych spotkań jest wywołanie dyskusji o problemach i ich przyczynach. Każdy widzi na jakim etapie celu znajduje się zespół, a rozwiązania poszukiwane są wspólnie. Zespół ma poczucie dobrze wykonanej pracy, lub widzi, jakie obszary są jeszcze do poprawy. W takiej atmosferze ludzie chętnie zgłaszają pomysły i inicjatywy na usprawnienie swojej pracy, czują przynależność do zespołu i do firmy oraz naturalnie napędzają swoją produktywność.

Brak zaangażowania a produktywność

Czy nieproduktywność oznacza brak zaangażowania? W większości przypadków tak. Aby ponownie zaangażować pracowników w firmę i sprawić, by „chciało im się chcieć” zarządzający muszą zrozumieć, że każdy z pracowników kieruje się innymi wartościami, co innego ich motywuje, każdy ma swoje problemy i preferencje.

Skala satysfakcji z pracy ma również swoje odcienie – w organizacji nie mamy wyłącznie ludzi niezadowolonych i tych wyłącznie zadowolonych. Pomiędzy tymi dwiema grupami znajduje się całe spektrum satysfakcji, i o tym nie wolno zapominać w kontekście indywidualnego podejścia do pracownika. Wyzwaniem dla pracodawców, zarządzających, liderów jest przeniesienie pracownika na skali w kierunku punktu większego zadowolenia z pracy. Jeśli nie będą zwracać należytej uwagi na ten istotny aspekt, czyli satysfakcję z pracy, wszystkie inne działania będą działaniami krótkofalowymi i nietrwałymi, a marzenia o zaangażowaniu i produktywności zespołu pójdą do kosza.

Zadając pracownikom regularnie pytania typu „Jak sobie radzisz?”, „Jak się czujesz z tym zadaniem?” lider jest w stanie określić poziom aktualnego podejścia i nastawienia danego pracownika do pracy. Ludzie zazwyczaj są szczerzy, a ich odpowiedzi mogą być diametralnie różne – od „Nie radzę sobie w swojej pracy”, „Dużo robię w pracy, ale jakoś nie widzę efektów” do „Naprawdę mam się dobrze. Lubię to, co robię i jestem z tym ok”. Wśród tych, którzy z rezerwą odnoszą się do ujawniania swoich myśli na temat pracy, osób raczej wycofanych, zapewne jest wiele osób, których postawa zachowawcza nie przyczynia się do ich produktywności, ani do produktywności całego zespołu. W każdym przypadku – czy to tych, którzy sobie nie radzą, czy są wycofani, czy zadowoleni – potrzebna jest interwencja lidera. W każdym przypadku inna.

Dla liderów bardzo ważne jest osobiste zaangażowanie i kontakt z najlepszymi pracownikami, aby ci chcieli pozostać w organizacji, a z drugiej strony wspierali lidera w działaniach angażujących cały zespół. Czasami nie tylko lider, ale również współpracownicy mogą mieć kluczowy wpływ na zachowanie i zaangażowanie ludzi w pracę.

Rotacja, słowo, które spędza sen z powiek wielu pracodawców – nabrała nieco innego wymiaru. Kiedyś, przechodzenie od jednego do dwóch lub trzech pracodawców w ciągu kilku lat było podejrzane, wręcz piętnowane, a taki kandydat musiał się gęsto tłumaczyć przed HR podczas rozmowy o nową pracę. Przyczyną było podejrzenie, że skoro dana osoba często zmienia pracodawców oznacza to, że coś prawdopodobnie jest z nią nie tak. Obecnie ani ludzie, ani osoby rekrutujące nie maja raczej takich dylematów. Dla jednych liczą się otwierające nowe możliwości, a dla tych drugich rekrutacja to walka o talenty.

Czyli, jeśli pracownik nie czuje się szczęśliwy u danego pracodawcy, nie potrzebuje wiele, by zacząć rozglądać się za nowym. Jeśli z nowym znowu nie wyjdzie, są przecież kolejne nowe możliwości. I tak krąg myślenia wielu pracowników się zawęża. Jeśli tu mi nie wyjdzie, to spróbuję gdzie indziej. Czyli, mówiąc drastycznie – po co się starać….

Dla liderów to trudna sytuacja. Ludzie wycofani często dobrze się kamuflują, nie wychodząc ze swoim wycofaniem przed szereg. Czasami po prostu nie wiemy, komu zależy, a kto już szuka innej pracy. Takie osoby, niestety, są zagrożeniem dla produktywności całego zespołu. O tym, jak lider może sobie poradzić z kwestią pracowników wycofanych pisaliśmy szerzej w artykule Cicha rezygnacja puka do drzwi Twojej firmy.

Rozwiązaniem, które sprawdza w każdej sytuacji jest szczere, empatyczne słuchanie i próby zrozumienia przez lidera perspektywy danego pracownika. Lider powinien przyglądać się bacznie wydajności i produktywności, biorąc pod uwagę następujące kwestie: jaki wkład faktycznie wnosi dany pracownik, jaka jest wartość, którą wnosi, czy pracownik angażuje się w podejmowanie decyzji dotyczących pracy, jakie są rezultaty tych działań. Jest to zadanie bardzo wymagające dla menedżerów, ponieważ aby w ten sposób pracować z zespołem, muszą być bardziej włączeni w to, jak ludzie pracują, co czują i jakie jest ich zdanie.

Innym typem pracownika są osoby, które nie są ani zaangażowane, ani zadowolone z pracy, a swoją frustrację przelewają nie tylko na zespół, ale i na organizację. Niestety, mogą pociągać za sobą innych, a szczególnie tych, którzy jeszcze są zaangażowani lub już lekko wycofani, ale w rzeczywistości są na skraju wycofania i słabych wyników. W tym przypadku lider musi dociekać przyczyny takiego stanu. Tylko wówczas będzie miał bowiem szansę na odwrócenie sytuacji i pozyskanie sojuszników, którzy pozytywnie wpływają na organizację i angażują innych wokół siebie.

Jeżeli nie uda się zidentyfikować pierwotnych przyczyn problemu, sposobu wpłynięcia na sytuację oraz podjęcia jak najszybszych, zdecydowanych działań naprawczych, tacy pracownicy szybko pociągną za sobą w dół innych. Bardzo łatwo dochodzi też do sytuacji, w której zaangażowani, produktywni pracownicy prędzej czy później dochodzą do wniosku, że ich obciążenie pracą wzrasta, gdyż inni nie wykonują swojej pracy jak należy. Co więcej ukrywają to, nie robiąc zbyt wiele, a zarabiają tyle samo, co ci bardziej obciążeni pracą. Taka sytuacja jest wyjątkowo demotywująca, frustrująca i mówiąc wprost – demoralizująca dla ludzi.

Istnieje jeszcze bardziej toksyczna wersja pracowników, które nie przykładają wagi do pracy i aktywnie powodują tarcia w organizacji. To narzekacze, wiecznie niezadowoleni i zawsze nastawieni negatywnie. Wysysają energię z otoczenia i z innych. Podważają i opierają się każdej próbie ulepszenia, wprowadzenia innowacji, lepszej lub mądrzejszej pracy. Takich ludzi, również przed odpowiednie podejście lidera da się nawrócić na właściwą drogę i na nowo, stopniowo rozpalić w nich żar zaangażowania. Jeśli jednak jako lider widzisz, że wszelkie Twoje wysiłki spotykają się z oporem, musisz kazać takim ludziom odejść. To najlepsze rozwiązanie, jeśli nie chcesz aby kręcili się wszędzie i demoralizowali wszystkich naokoło.

Dobrą wiadomością jest to, że statystycznie około 4% zasobów ludzkich przeciętnej organizacji to ludzie, którzy mają ogromny wpływ w pozytywnym kierunku. To pracownicy wyróżniający się w organizacji, w zespole, tworzący tym samym nieproporcjonalną dla niej i dla zespołu wartość. Zadaniem lidera jest zatrzymanie ich w organizacji, podtrzymywanie ich motywacji i zaangażowania. Równie ważne jest też, aby ich nie „spalić”. Liczy się to, by takim pracownikom zapewnić naprawdę wielkie możliwości rozwoju, doceniać ich wysiłki, bo oni naprawdę docenienia potrzebują oraz troszczyć się o nich w każdym możliwym aspekcie.

Zarządzanie elastycznością i autonomią pracowników

Co by się stało, gdybyśmy pozwolili każdemu pracownikowi być elastycznym i pracować, kiedy chce, gdzie chce, z dowolnością w podejmowaniu decyzji dotyczących jego zadań? Według ekspertów McKinsey to okropny pomysł dla większości firm. Co więc powinni zrobić liderzy, gdy elastyczność i autonomia są tak bardzo ważne dla wielu pracowników?

Nie ma prostego rozwiązania tego wyzwania. Trzeba znaleźć sposoby na zachowanie elastyczności i autonomii oraz nakłonienie ludzi do osobistego zaangażowania, wkładu w pracę, współpracę z innymi w zespole we właściwy sposób – co w rzeczywistości różni się w zależności od zespołu i roli, a w niektórych przypadkach także cech indywidualnych poszczególnych osób.

Lider zawsze musi pamiętać, że siła robocza nie jest monolityczna. W organizacji mamy różne segmenty pracowników. Dlatego należy dojść przyczyn źródłowych tego, dlaczego ludzie są niezaangażowani, dlaczego planują opuścić organizację i przeciwdziałać im, ale na dużą skalę. Reakcja zarządzających powinna obejmować, tak jak wspomniano wcześniej, możliwości rozwoju, jakie organizacja może zaoferować ludziom.

Ponadto należy skupić się na budowaniu poczucia sensu i celu, jakie ludzie odczuwają w związku ze swoją rolą. Tu w grę wchodzi styl i standard przywództwa w organizacji – jasny i transparentny, zamiast zarządzania „od pożaru do pożaru”. Dzięki temu pracownicy poczują, że są częścią większej całości, że są wspierani przez swoich przełożonych, a ich praca i produktywność przyczyniają się do wzrostu organizacji.

Koszty utraty pracownika

Koszty ekonomiczne wycofania i utraty pracowników są ogromne. Ponowna rekrutacja, onboarding, czas na wejście na właściwe tory, również związane z kompetencjami i produktywnością to nie są proste kwestie. Przeprowadzono wiele badań na temat tego, kiedy pracownik jest mniej zaangażowany, jaki ma to wpływ na produktywność i jaki jest efekt domina w postaci kosztów, jakie ponosi pracodawca. Jest to albo koszt alternatywny, albo koszt rzeczywisty, ponieważ musimy zatrudnić więcej pracowników i nie uzyskujemy maksymalnej produktywności z tych, którymi dysponujemy.

Dodatkowo, sytuacje pogarsza fakt, że w okresie post-pandemicznym ludzie nie są już tak powiązani społecznie, jak kiedyś. Ogromna większość firm do dzisiaj nie rozwiązała jeszcze w pełni tego problemu. Kiedy ludziom brakuje sensu w pracy, nie mają elastyczności na którą liczyli, nie oferuje się im możliwości rozwoju kariery i awansu, a środowisko, w którym pracują jest niewspierające, trudno jest budować z nimi cokolwiek, o produktywności nie wspominając.

Produktywność – co działa, a co nie?

Najważniejszą zasadą, na którą zwracają uwagę eksperci zajmujący się badaniem produktywności w miejscu pracy, jest sprawiedliwość. Chodzi o to, by warunki pracy były sprawiedliwe oraz by pozostałe elementy pracy były uczciwe. Nieuczciwość bardzo łatwo jest wykryć. Jest ona również bardzo demoralizująca dla ludzi.

Należy zapewnić ludziom dobre możliwości rozwoju, dać im perspektywy na karierę, na awans. Chodzi także o skuteczne docenianie i nagradzanie ich osiągnięć, co zresztą wiąże się także z poczuciem sprawiedliwości. Ważne jest również, aby jako organizacja inwestować w dobry i włączający styl przywództwa, zapewniać menedżerom szkolenia – zwłaszcza w zakresie skutecznego przewodzenia – oraz zapewniać ludziom sens istnienia i poczucia przynależności do organizacji.

Pracownicy naprawdę muszą mieć poczucie celu. Muszą znać swoje role. Skuteczny lider powinien wiedzieć, jak stworzyć poczucie celu dla jednostki, nie tylko dla całego zespołu, budować poczucie sensu tego, co robią i jak praca każdego pracownika z osobna przyczynia się do realizacji tych celów. Tak więc jako lider naprawdę musisz słuchać i myśleć o tym, jak pomóc Twoim ludziom odkryć wewnętrzne poczucie sensu i celu w swojej pracy. Jeśli Ci się to uda, z pewnością będzie to dla pracowników silną motywacją.

Czynnikami wpływającymi na zaangażowanie, bądź jego brak są, oprócz sensownej pracy, m.in.:

• sieć wspierających się wzajemnie współpracowników,
• praca z ludźmi godnymi zaufania,
• bezpieczne środowisko pracy, zarówno pod względem fizycznym, jak i psychicznym,
• włączające środowisko pracy,
• przyjazna społeczność.

Połączenie tych czynników zdaje się w wielu przypadkach być ponad tym, jak dobrze ludzie zarabiają i jak sensowna jest ich praca. Dlatego, jeśli lider nie zwróci na nie dostatecznej uwagi, trudno mu będzie osiągnąć poziom zaangażowania, który naprawdę pomaga zwiększyć produktywność i wydajność.

Znaczenie prawdziwej współpracy w zespole

Wielu menedżerów i liderów twierdzi, że często spędzają zbyt dużo czasu na bezsensownych interakcjach i wskutek tego są „zarobieni”, a w rzeczywistości wiele rzeczy zrobionych nie jest. Mimo, że wiele firm perfekcyjnie opanowało sztukę organizowania niekończących się spotkań i ciągłej wymiany e-maili, nie zawsze przekłada się to na rzeczywiste wykonanie zadań. W szybko zmieniającym się środowisku warto zwrócić uwagę na istotę prawdziwej współpracy. Mimo dostępności narzędzi takich jak Zoom, Slack czy Teams, które ułatwiają wirtualną komunikację, efektywna współpraca, która generuje wartość, jest coraz rzadsza. Często spotkania i interakcje o niskiej jakości absorbują czas, który mógłby być wykorzystany na znacznie bardziej kreatywne i wpływowe działania.

Spędzając zbyt dużo czasu na mało znaczących interakcjach, menedżerowie czują się przeciążeni, mimo że rzeczywiste efekty ich pracy nie są zadowalające. Organizacje borykają się z wyzwaniem znalezienia innowacyjnych sposobów na efektywne identyfikowanie i realizowanie rozwiązań. Zamiast dyktować zespołom konkretne działania, warto pozwolić im na samodzielne szukanie rozwiązań. Zbyt duża biurokracja i mikrozarządzanie mogą dezorganizować działania firmy, spowalniać jej reakcje na zmiany rynkowe oraz demotywować pracowników.

Kluczowe dla sukcesu organizacji jest umożliwienie pracownikom realnego wpływu na procesy i zachęcanie ich do samodzielności, jednocześnie zapewniając odpowiednie wsparcie i narzędzia. Liderzy powinni przyjąć rolę coacha, który nie narzuca rozwiązań, ale prowadzi przez proces rozwoju, oferując wsparcie i odpowiedzialność, pozwalając jednocześnie na niezależność w rozwiązywaniu problemów.

Na przykład, menedżerowie, którzy efektywnie pełnią rolę trenerów, często czerpią korzyści z długoterminowych inwestycji w rozwój swoich umiejętności coachingowych. Organizacje powinny skupić się na rozwijaniu tych kompetencji, aby menedżerowie mogli tworzyć przestrzeń i czas na rzeczywisty coaching zespołów zamiast angażować się w rutynowe zadania, które nie przynoszą realnych korzyści. Każde spotkanie powinno być starannie planowane z uwzględnieniem jego celu i konieczności obecności poszczególnych osób, aby unikać niepotrzebnych kosztów i straconego czasu.

Wysokiej jakości, celowe interakcje mogą znacząco poprawić produktywność, innowacyjność oraz wyniki biznesowe każdej organizacji. Mamy nadzieję, że przedstawione w tym artykule spostrzeżenia zainspirują Cię do refleksji w temacie produktywności zespołu, jak i własnej produktywności menedżerskiej.

_____________________________

Jeśli teoria to dla Ciebie za mało i chcesz rozwijać swoje umiejętności liderskie, sprawdź nasz 4-miesięczny certyfikowany program rozwojowy, który przygotuje Cię do roli Lidera zespołu, bezpośredniego przełożonego pracowników. Nieważne, na którym etapie swojej kariery jesteś, a może dopiero rozważasz bycie Liderem, ani w jakiej branży działasz, FIRST-TIME LEADER pozwoli Ci na zwiększenie świadomości Twojej roli, zdefiniowanie Twojej osobistej misji Lidera i własnych preferencji stylu zarządzania oraz na zbudowanie skutecznego zespołu. Poznasz narzędzia nieimprowizowanego zarządzania zespołem i procesem, włączania ludzi w rozwiązywanie problemów oraz technik skutecznej komunikacji nastawionej na długofalowe relacje. Szczegóły >>

A już teraz możesz obejrzeć serial Klausa Petersena PRODUKTYWNOŚĆ OSOBISTA I ZAWODOWA na platformie Youniversity zupełnie za darmo! Dołącz do Youniversity i skorzystaj z pełnych 3 dni bez opłat i zobowiązań: wypróbuj >>