Ostatnia aktualizacja: 21.02.2023

Czy można szybko poprawić procesy w branży produkcyjnej, zwiększając efektywność, angażując pracowników i uzyskiwać duże oszczędności dla organizacji? Jeżeli zarządzający chcą mieć szybkie wyniki, widoczne bezpośrednio w rachunku zysków i strat, w oszczędnościach, potrzebują szybkich transformacji procesowych. W perspektywie strategicznej firmy szybka i skuteczna transformacja pokrywa wszystkie obszary: efektywność procesów/produktywność, zaangażowanie/satysfakcja pracowników, wzrost firmy widoczny w rachunku zysków i strat, zdolność organizacji do adaptacji w każdych, nawet ekstremalnych, warunkach.

W Artykule:

• Wrażenie braku kontroli nad organizacją w kryzysie doprowadza do frustracji zarządzających i często niepotrzebnych napięć wewnątrz firmy, jednocześnie destrukcyjnie wpływając na biznes.
• Wiele firm z branży produkcyjnej nie jest w stanie dostosować swoich procesów do dynamicznego wzrostu, z kolei zarządzający są niedostatecznie zaangażowani w zmiany organizacyjne – procesy i organizację pracy.
• Sektor produkcyjny odczuwa również wyraźny brak wykwalifikowanych pracowników na rynku pracy przy relatywnie wysokim poziomie rotacji.
• Organizacje często nie są w stanie samodzielnie poradzić sobie z kumulacją wyzwań, więc sięgają po pomoc specjalistów. Jak adresujemy te wyzwania w Leanpassion? Zapraszam do lektury!

Spis treści:

1. Wyzwania w branży produkcyjnej
2. Jak adresujemy wyzwania branży produkcyjnej
3. Diagnoza stanu obecnego – case study sektor produkcja
4. Potencjał do wzrostu produktywności
5. Zwiększenie efektywności i zaangażowania w firmie produkcyjnej
6. Szybkie wyniki, duże oszczędności
7. Quick Transformation – klucz skutecznego menedżera

Zobacz też: Odkryj potencjał do wzrostu efektywności

Wyzwania w branży produkcyjnej

Kryzys goni kryzys, a konkurencja nie śpi. Firmy w 2022 roku stoją przed wieloma wyzwaniami, z których każde ma poważny wpływ na działanie całej organizacji. Wzrost cen energii, gazu, wynagrodzeń, postępująca inflacja oraz duża rotacja pracowników wydają się być dla wielu zarządzających poza kontrolą. To doprowadza do frustracji i często niepotrzebnych napięć wewnątrz firmy, jednocześnie destrukcyjnie wpływając na biznes.

Przyjrzyjmy się branży produkcyjnej, która w ciągu ostatnich dwóch lat doświadczyła wielu turbulencji zwłaszcza, że w tym sektorze praca zdalna nie miała zastosowania. Najczęstszym problemem w branży produkcyjnej są kłopoty z terminowością zleceń, rosnącymi kosztami oraz pogarszająca się jakość procesów, a więc i produktu końcowego. Wiele firm nie jest w stanie dostosować swoich procesów do dynamicznego wzrostu, z kolei zarządzający są niedostatecznie zaangażowani w zmiany organizacyjne – procesy i organizację pracy. Brak jest świadomości, że bez optymalizacji kosztów i technologii produkcji oraz odpowiedniego dostosowania procesów biznesowych trudno jest zwiększyć konkurencyjność na wymagającym rynku. Dodatkowe wyzwania to tak zwana „erozja cenowa”, czyli nacisk na obniżanie cen w celu utrzymania atrakcyjności cenowej, niska produktywność procesów, wzrost cen surowców, wzrost kosztów wynagrodzeń, niska elastyczność łańcucha dostaw.

Niekwestionowanym wyzwaniem są ludzie. Branża produkcyjna odczuwa wyraźny brak wykwalifikowanych pracowników na rynku pracy przy relatywnie wysokim poziomie rotacji. Z drugiej strony sektor ten boryka się z niskim zaangażowaniem pracowników, a w wielu przypadkach z jego brakiem. Konkurencja na rynku pracodawcy jest duża, dzisiaj obserwujemy narastający trend, w którym to pracownik wybiera dla kogo chce pracować, a nie odwrotnie. Szerzej pisaliśmy o tym w artykule Czy 2022 to koniec rynku pracodawcy?. Brak poczucia przynależności, sensu istnienia organizacji, silosy pomiędzy działami, niski poziom otwartości oraz incydentalne doskonalenie procesów to główne przyczyny braku zaangażowania i wysokiej rotacji.

Jak adresujemy wyzwania branży produkcyjnej

Organizacje często nie są sobie w stanie samodzielnie poradzić z kumulacją wyzwań, więc sięgają po pomoc specjalistów. Jak adresujemy te wyzwania w Leanpassion? Zawsze chcemy doprowadzić do sytuacji, żeby wszyscy w firmie mieli obiektywnie ocenioną sytuację jeśli chodzi o procesy i organizację pracy oraz aby wiedzieli dokładnie na czym powinni się koncentrować, aby wygenerować potencjał do wzrostu efektywności, również w pieniądzu, i co należy poprawić.

To nie jest tylko teoria. Lean to przede wszystkim praktyka i, jak mówi Radek Drzewiecki, zdrowy rozsądek. Żadna organizacja nie powinna opierać się na opiniach, tylko ustalić fakty i to przy aktywnym udziale pracowników, i na tej podstawie planować kolejne kroki. Aby pokazać, że to naprawdę ma sens, krótko wrócę do przypadku pewnej firmy produkcyjnej, która była mocno zdeterminowana do tego, żeby się zmienić. Borykali się z opisanymi wyżej problemami i wyzwaniami branży produkcyjnej. Do tego klasyka oczekiwań, czyli menedżerowie chcieli mieć zaangażowane zespoły, a prezes widoczne wyniki i to najlepiej tu i teraz. Dlatego zdecydowali się, że chcą przeanalizować swoje procesy i odpowiedzieć sobie na pytanie jaki jest potencjał do poprawy.

Diagnoza stanu obecnego – case study sektor produkcja

Poddaliśmy analizie kilka obszarów, w których przeprowadziliśmy szczegółową diagnozę stanu obecnego. Jako pierwszym zajęliśmy się obszarem łańcucha dostaw. Przyjrzeliśmy się wszystkim etapom tego procesu, aby zobaczyć, w jaki sposób jest dostarczana wartość dodana dla klienta i jaki jest poziom terminowości i organizacji pracy. Aby zobaczyć, w jaki sposób funkcjonuje łańcuch dostaw badaliśmy wskaźnik OTIF. Dotarcie do jak najszerszego grona odbiorców było wpisane w strategię tej organizacji. Wskutek przeprowadzonej analizy stanu obecnego okazało się, że mają duże problemy z terminowością dostarczania swoich produktów. OTIF na niskim poziomie oznaczał też, że ciężko będzie im konkurować na rynku o klienta.

Kolejnym obszarem była efektywność pracy, czyli czy zasoby ludzkie, które posiadają były efektywne. Mierzyliśmy to za pomocą analizy migawkowej MOS. Dzięki temu mogliśmy odpowiedzieć na pytanie, które z czynności, które wykonują pracownicy dodają wartość, a które stanowią marnotrawstwo. Niestety marnotrawstwa było sporo. Przy robieniu takiej analizy należy zawsze pamiętać, aby nie oceniać pracowników. Duża ilość marnotrawstwa zazwyczaj jest wynikiem słabej organizacji procesów i stanowiska pracy, z czego nikt nie zdaje sobie sprawy.

Ważne było również zbadanie, czy praca przebiega zgodnie ze standardem – to następny badany obszar. Wybraliśmy kilka losowo wybranych produktów i mierzyliśmy cycle time dla poszczególnych operacji od momentu przyjęcia zlecenia, do jego zakończenia. Okazało się, że każdy z pracowników miał swój własny sposób realizacji zadań. Zatem czynności wykonywane przez poszczególnych pracowników nie były powtarzalne. Wobec tego był bardzo duży potencjał w zakresie wzrostu efektywności, jeśli tylko firma zastosowałaby jeden standard pracy.

Na koniec zbadaliśmy, jak efektywnie pracuje park maszynowy. Świadomość tego, w jaki sposób faktycznie jest on wykorzystywany, w jakim stopniu utylizowany, pomaga podejmować kluczowe decyzje dotyczące inwestycji. W wielu przypadkach pozwala to generować spore oszczędności.

Potencjał do wzrostu produktywności

Bardzo ważne jest to, że wszystkie analizy były wykonane przy czynnym udziale pracowników poszczególnych obszarów. To pozwoliło uzyskać konsensus odnośnie rzeczywistej ilości wartości dodanej i marnotrawstwa w procesach. Mając wiedzę w zakresie wysokości potencjału do poprawy, nadszedł czas na wyciągnięcie wniosków i przedstawienie rekomendacji dalszych działań. Co ważne, to pracownicy określili na jakich działaniach powinni się skoncentrować, by można było osiągnąć możliwy wzrost. W przypadku tej firmy produkcyjnej estymowany wzrost produktywności był ponad 20%, co przełożyło się na niemal 7 milionów oszczędności dla organizacji.

Na żadnym etapie tej transformacji nie było mowy o redukcji etatów, a uwolniony potencjał wykorzystany był do tego, aby można nim było obsłużyć dodatkowy wolumen zamówień. Mówiąc wprost mogli produkować więcej przy takich samych zasobach.

Dlatego, pomimo kryzysu należy zmierzyć się z faktami, z tym co mamy w środku naszej organizacji. Potencjał tkwi wewnątrz organizacji. To, że efektywność spada, bo rosną koszty prowadzenia biznesu, czy też że wskutek wzrostu cen i inflacji rosną oczekiwania finansowe to tylko wymówki. Nie mamy wpływu na uwarunkowania zewnętrzne. Natomiast możemy zwiększyć efektywność jednocześnie angażując wszystkich pracowników w doskonalenie firmy, zajmując się procesami wewnętrznymi i organizacją pracy.

Zwiększenie efektywności i zaangażowania w firmie produkcyjnej

Wyzwaniem dzisiejszych menedżerów jest jak przekonać zespoły do tego, że nawet w czasach kryzysu, trwającej za progiem wojny, zwiększenie efektywności i zaangażowania jest możliwe i bardzo potrzebne. Firmy naprawdę powinny koncentrować się na tym, na co mają wpływ. W tych turbulentnych czasach nie należy szukać wymówek, że tyle jest czynników zewnętrznych, które negatywnie oddziałują na organizację, tylko skoncentrować się na tym co rzeczywiście możemy zrobić wewnątrz firmy, aby podnosić efektywność naszych procesów i w ten sposób radzić sobie z nieprzewidzianymi sytuacjami zewnętrznymi, na które wpływu nie mamy. Co zrobić, aby doskonalenie nie przeszkadzało biznesowi, tylko skutecznie go wspierało i pozwalało na adaptację do każdych, nawet ekstremalnych warunków? Każdego dnia w polskich firmach można zaobserwować symptomy zahamowania rozwoju, zmniejszenia zdolności do adaptacji oraz rotacji pracowników, którzy nie czując realnego wpływu na firmę szukają swojego miejsca u innego pracodawcy.

Nie można narzucać ludziom jak mają pracować, a tym bardziej udowadniać ile mają marnotrawstwa w procesach. Trzeba doprowadzić do sytuacji, w której sami pracownicy zgodzą się co do tego, ile jest wartości dodanej w ich procesach, a ile mają marnotrawstwa do wyeliminowania. W takiej sytuacji jedynym sposobem jest zaangażowanie wszystkich pracowników, aby sami zmierzyli procesy, określili jaki mają potencjał do wzrostu efektywności oraz aby sami zaproponowali co można usprawnić. W efekcie widzą sens tego, co robią. Mają poczucie realnego wpływu i odpowiedzialności. Wzrasta ich zaangażowanie, chętnie biorą udział w doskonaleniu bo czują, że są częścią organizacji.

Szybkie wyniki, duże oszczędności

Case study firmy produkcyjnej, które opisałem powyżej, jest doskonałym przykładem na to, że można szybko poprawić procesy, zwiększając efektywność, angażując pracowników i uzyskiwać duże oszczędności dla organizacji. Jeżeli CEO, prezesi, właściciele chcą mieć szybkie wyniki, widoczne bezpośrednio w rachunku zysków i strat, w oszczędnościach, to potrzebują właśnie takich transformacji procesowych na zasadzie „quick-win”. Pomimo, że używam określenia szybka transformacja, w perspektywie strategicznej firmy pokrywa ona wszystkie obszary: efektywność procesów/produktywność, zaangażowanie/satysfakcja pracowników, wzrost firmy widoczny w rachunku zysków i strat, zdolność organizacji do adaptacji w każdych, nawet ekstremalnych, warunkach.

W odróżnieniu od transformacji strategicznej, transformacji kultury organizacyjnej, szybka transformacja procesowa skupia się na usprawnieniu procesów, znalezieniu potencjału do poprawy, daniu pracownikom wpływu i odpowiedzialności. Naprawdę niewiele potrzeba, aby firma osiągała sukcesy we wszystkich czterech perspektywach strategicznych, wykorzystywała swój potencjał i generowała oszczędności na wysokim poziomie.

Quick Transformation Program – klucz skutecznego menedżera

Szybkie transformacje procesowe powinny być kluczem skutecznego menedżera. W Leanpassion pomagamy naszym klientom przeprowadzać takie transformacje. Co więcej, wychodząc naprzeciw zapotrzebowaniu firm na szybką poprawę wyników, stworzyliśmy specjalny program rozwojowy Quick Transformation Program, który dedykujemy kadrze menedżerskiej. QTP dostosowujemy do aktualnych, indywidualnych potrzeb biznesowych każdej organizacji. Trwający od 6 do 10 miesięcy program pozwala na rozwiązanie kluczowych problemów biznesowych w organizacji oraz obniżenie bazy kosztowej. Podstawowym założeniem jest zaangażowanie zespołu menedżerskiego w realizację transformacji w wybranych obszarach, począwszy od identyfikacji problemów, poprzez wdrażanie szybkich zmian procesowych przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników do zbudowania praktycznych kompetencji, które będą mogły być wykorzystywane do dalszych działań doskonalących.

Quick Transformation Program to rozwój kompetencji menedżerskich i pozostawienie tych kompetencji w firmie, odpowiedzialność za fizyczne zmiany i pokazanie, co dany menedżer zrobił. Mówiąc wprost menedżerowie dostają bogaty program rozwojowy, a w zamian mają „dowieźć wyniki”.

Dylematem wielu CEO, prezesów czy właścicieli firm jest to, w jaki sposób zaangażować kadrę zarządzającą by byli ambasadorami tej zmiany, realizowali wyniki i dawali przykład pracownikom niższych szczebli. Trafnie odniósł się do tego Radek Drzewiecki, podczas jednego ze spotkań z kadrą menedżerską:

Jak? Właśnie tak, żeby zakasali rękawy, przeprowadzali zmiany i przeprowadzali ludzi przez zmiany. Wisienką na torcie jest to, że ta zmiana się po prostu bardzo opłaca.

Radek Drzewiecki, CEO Leanpassion Group, autor ksiązki Strategia Lean

TOP management zazwyczaj nie ma czasu na transformacje. Chyba, że to będzie się opłacać. W Quick Transformation Program Leanpassion gwarantuje ROI na poziomie 500%. Skontaktuj się z nami w celu uzyskania szczegółowych informacji: bezpłatna konsultacja.