Chcesz mieć zaangażowanie, angażujące środowisko pracy i poczucie przynależności? Naucz liderów podłączać ludzi do zespołu, a zespół podłącz do firmy!

Standard przywództwa działa wtedy, kiedy współtworzą go liderzy. Budowanie kultury odpowiedzialności to pozbycie się improwizowanego przywództwa i improwizowanego zarządzenia u liderów, kierowników, menedżerów. Jak zrobisz dobre przywództwo, łatwiej będzie zarządzać.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 95

KULTURA ODPOWIEDZIALNOŚCI: SKUTECZNY CEO MA MNIEJ PRACY, MNIEJ STRESU I LEPSZE WYNIKI

W dzisiejszych czasach CEO może pracować mniej, mieć więcej czasu i mniej stresu. Niemożliwe? Dlaczego więc niektórym się to udaje? Dlaczego najlepsi liderzy mają czas dla siebie, dla rodziny i więcej czasu na strategię dla firmy? Jeśli chcesz mieć super wyniki, więcej czasu dla siebie, mniej stresu i nie chcesz się o wszystko martwić sam, oddaj ludziom przestrzeń i zbuduj kulturę odpowiedzialności. Okiełznaj swoje ego, pozwól ludziom eksperymentować i robić inaczej, pozwól im popełniać błędy. Szczegóły w tym odcinku, zapraszam!

Mój Drogi CEO, Drogi Szefie, Drogi HR-ze, jeśli szukasz firmy, która bierze odpowiedzialność za to, że zmiana, na którą się umówiliśmy, zadzieje się w praktyce, że będziemy ją mogli zmierzyć, zaobserwować, zauważyć nowe nawyki, zmiany procesów, działający leadership, a dodatkowo będzie widoczna w rachunku zysków i strat, to zapraszam Cię do kontaktu na mail m.molczyk@leanpassion.pl, bezpłatna konsultacja.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 95

Kultura odpowiedzialności: skuteczny CEO ma mniej pracy, mniej stresu i lepsze wyniki

Cześć, witajcie.

Dla części z Was tytuł dzisiejszego odcinka brzmi zapewne jak oksymoron: pracować mniej, do tego mieć więcej czasu i mniej stresu? W dzisiejszych czasach??? Niemożliwe, prawda? Dlaczego w takim razie niektórym się to udaje? Dlaczego najlepsi liderzy mają czas dla siebie, dla rodziny i więcej czasu na strategię dla firmy? Jak to jest, że są właściciele firm, którzy mają wyłączony telefon na urlopie i nie muszą się stresować, że pod ich nieobecność firma się rozpadnie? Czy to jest w ogóle możliwe?

Tak, możliwe. Dziękuję. Do usłyszenia za tydzień. 😉 Teraz po prostu to zróbcie. Dobrze Wam radzę, zróbcie, jak uważacie, tylko uważajcie, żeby się tym nie pomylić. Droczę się z Wami oczywiście.

Odcinek 95. Kultura odpowiedzialności: skuteczny CEO ma mniej pracy, mniej stresu i lepsze wyniki

Jeśli jesteś CEO, właścicielem firmy, top managerem, członkiem zarządu to, jeśli chcesz mieć super wyniki, więcej czasu dla siebie, dla rodziny lub choćby dla firmy – ale nie w perspektywie dowożenia Run the Business, ale w perspektywie adaptacji strategicznej – rozwiązanie jest proste.

Nigdy nie udawałem, że mam większą wiedzę od Was. Wiem po prostu, co razem działa, jak to łączyć i uwielbiam intersection.

Jeśli chcesz mieć super wyniki, więcej czasu dla siebie, mniej stresu i żebyś nie musiał o to wszystko martwić się sam, to oddaj ludziom przestrzeń i zbuduj kulturę odpowiedzialności. Mnie ta definicja trochę i ta kultura odpowiedzialności drażni, bo jest dla mnie taka miękka. Wielokrotnie powiem Wam dzisiaj w odcinku: Zrób z miękkich rzeczy twarde rzeczy i wtedy będziesz wiedział, czy Ci się udało, czy nie.

Niech zespoły i ich liderzy zajmą się Run the Business. W Run the Business jest skaskadowana kultura organizacyjna oraz odpowiedzialność za procesy tu i teraz, za dowożenie. Top management niech zajmie się projektami strategicznymi, czyli tym, co będziemy wykorzystywać w przyszłości. Projekty strategiczne mają dotyczyć luk strategicznych, a luki strategiczne mają dotyczyć przewag konkurencyjnych. O tym będę mówił chyba za dwa odcinki: jak zrewidować i usunąć 90% projektów, bo tyle robimy dla naszych klientów, więc trzeba mieć odwagę, żeby zrobić Start-Stop-Continue.

Run the Business to jest ten maraton, o którym mówiłem, a Change the Business to są szachy. Nie biegniemy maratonu i nie gramy w szachy w tym samym czasie.

Czas jest zasobem, którego brak w największym stopniu ogranicza rozwój organizacji. Po prostu wszyscy robią wszystko. Wzajemnie się przenikają, CEO-si bardzo często bypassują swoich menedżerów, podejmują decyzje za nich. Często tamtych nawet nie informują, że w ogóle coś przekazali zespołowi. To jest ogromny problem, że wszyscy chcą robić wszystko.

Zresztą w książce CEO doskonały, CEO excellence z angielskiego, było takie ćwiczenie, jeśli dobrze pamiętam, że ludzie dostali do zatwierdzenia projekty elektrowni atomowej, zrobili to w parę minut, ale potem mieli wybrać kolory ścian w biurach i zajęło im to ponad 10 minut, taka grupa top managementu.

Zanim zaczniesz myśleć o kulturze odpowiedzialności, pozwól, że powiem Ci o trzech pułapkach i zagrożeniach. Jeśli ich nie zmitygujesz, to po prostu to się nie uda i po raz kolejny wrócisz do brania odpowiedzialności na siebie i jeszcze z przekonaniem: mówiłem, że beze mnie nic nie działa, mówiłem, że ten projekt nie wyjdzie.

Pułapka numer jeden

Budowanie kultury odpowiedzialności bez zgody na to, by ludzie robili inaczej niż Ty. To nie znaczy, że nie dowiozą takich samych wyników jak Ty. Najczęściej wyniki są lepsze, ale Ty możesz być zły, że ktoś zrobił to inaczej, niż zrobiłbyś Ty sam. Zresztą to, co ja zrozumiałem już całkiem dawno, to że top management ocenia skuteczność zarządzania swoich podwładnych, jeśli oni zrobili to, co oni zrobiliby sami. Więc tip numer jeden: okiełznaj swoje ego i pozwól ludziom eksperymentować i robić inaczej.

Pułapka numer dwa

Oczekiwanie od ludzi, że od razu będzie super, hiper, lux-jupiter, jak ja to mówię. Pozwól popełniać błędy. Na to też jest sposób. Zmiany, które ludzie mają robić, są w ramach eksperymentowania, a nie wdrażania od razu w całości. Zmiany mają dotyczyć małych rzeczy i małych odcinków czasowych, czyli eksperymentów, PDCA i tak dalej.

Pułapka numer trzy

Nie zbudujesz kultury odpowiedzialności w salach szkoleniowych. Strasznie mnie to irytuje. Żeby się nauczyć jeździć na nartach (skutecznego i świadomego przywództwa), trzeba wyjść na stok i trochę popróbować. Mówienie liderom, jak mają pracować oraz uczenie ich na sucho, nawet w oparciu o scenki, case studies czy najnowsze narzędzia, nie przyniesie rezultatu.

My od lat nie robimy akademii rozwojowych, tylko akademie transformacyjno-rozwojowe. To znaczy, że mam zjazdy, mam merytorykę, mam inspirację i dostarczanie wiedzy, ale najważniejszą rzeczą, która stanowi 80-90% czasu, są zadania domowe, które ludzie wykonują pod naszym okiem. To nie są case’y, to jest fizyczne wdrażanie tego w swoim środowisku pracy. Podczas programów transformacyjno-rozwojowych mają wdrażać zmiany w swoich zespołach.

Certyfikat u nas jest do zdobycia tylko wtedy, jeśli zdałeś egzamin, pokazałeś fizycznie u siebie, że wdrożyłeś te zmiany i jeszcze dodatkowo, że zaoszczędziłeś określoną kwotę pieniędzy. Dlatego to ma być twarde. Bardzo często mówię: make soft things hard things. One nie mogą być niedopowiedziane. Co to znaczy make soft things hard things? Chodzi o to, że jesteś w stanie zweryfikować, czy to, na co się umówiliście, zostało wdrożone w praktyce.

Mój Drogi CEO, Drogi Szefie, Drogi HR-ze, szukasz firmy, która bierze odpowiedzialność za to, że zmiana, na którą się umówiliśmy, zadzieje się w praktyce, że będziemy ją mogli zmierzyć, zaobserwować, zauważyć nowe nawyki, zmiany procesów, działający leadership? Jeśli dasz nam trochę więcej czasu, przynajmniej 9-12 miesięcy, to dodatkowo pokażemy Ci tę zmianę w rachunku zysków i strat.

Tak jak u jednego z naszych klientów w Poznaniu – niedługo będziemy mieli z nim webinar – który rozpoczął z nami współpracę około roku temu w ramach Quick Transformation Program. Oprócz zmiany sposobu, w jaki ludzie pracują, rozwoju kompetencji pracowników, liderów, już widzi ponad 10 milionów oszczędności.

Jeśli interesuje Cię współpraca z firmą, która dowozi i której wizja brzmi: „Lider skutecznych i kompleksowych transformacji firm i ludzi”, to zapraszam Cię do kontaktu, najlepiej mail m.molczyk@leanpassion.pl, podlinkujemy to do tego podcastu, lub leanpassion.pl. Większość z Was się do nas zgłasza, mamy tych bezpłatnych konsultacji bardzo dużo, za co też dziękujemy. Prawy górny róg, przycisk „Bezpłatna konsultacja”.

Zatrzymaj odcinek, zrób to teraz. Jak sama nazwa wskazuje, konsultacja jest bezpłatna. Chcemy zrozumieć wyzwanie, zastanowić się, czy możemy pomóc. Wtedy dopiero wyceniamy naszą potencjalną współpracę. Więc leanpassion.pl, bezpłatna konsultacja. Wybaczcie małą reklamę, ale nagrywam ten podcast też po to, żeby Was namówić do współpracy. To, o czym mówię, nie jest wyssane z palca, tylko rzeczywiście robimy to w praktyce.

Wracając do tematu kultury odpowiedzialności, do tego, żeby mieć więcej czasu i mniej stresu, a do tego mieć przede wszystkim dużo lepsze wyniki. Sam temat budowania kultury odpowiedzialności nie stanowi wielkiego wyzwania od strony merytorycznej. Potrzebujesz jednak cierpliwości i zainwestowania czasu przez jakiś czas, by później ten czas odebrać sobie z nawiązką. Nie znam sposobu, w którym pstrykasz, wysyłasz ludzi na szkolenie i już działa.

Najlepszy sposób na kulturę odpowiedzialności składa się z dwóch obszarów:

Dowożenie wyników, realizacja, dostarczanie wartości dla klienta. To są procesy biznesowe.
Dostosowanie mojego zespołu do środowiska pracy, na który się umówiliśmy, czyli misja, wizja, wartości działające w praktyce.

Kultura odpowiedzialności to ekosystem zespołów, którymi przewodzą fajni liderzy. To nie muszą być super liderzy. Super liderzy nie oznaczają wcale, że są w Twojej drużynie liderów zespołów są sami super utalentowani ludzie, że masz Messiego, Ronaldo czy też Lewandowskiego. Jeśli chcesz mieć super liderów, którzy dowożą świetne wyniki, podłączają ludzi do firmy, tworzą angażujące, efektywne środowisko pracy, to musisz postawić nie na samych najlepszych ludzi, ale na mistrzowskie przywództwo i mistrzowskie zarządzanie, to znaczy standard przywództwa i standard zarządzania.

Większość ludzi mówi, że przywództwo nie może być standardowe. Gdzie inclusion, gdzie diversity? Właśnie, że ma być standardowe w aspektach, na które umówiliśmy się, że takie ramy są potrzebne. Dzisiaj będę tłumaczył o tym, jak ja to rozumiem.

Dlaczego standard jest taki ważny?

Ja mam znowu inspirację z Toyoty. O ile sama Toyota jest dla mnie nie do końca przykładem do kopiowania, dlatego że jest hen hen daleko i dlatego, że jest bardzo, bardzo, bardzo inną firmą i przenoszenie jej jeden do jednego kończy się zawsze tragedią, o tyle to, co mi się bardzo podoba w Toyocie, to jest to, że oni mówią, że inne firmy mają przeciętne procesy i muszą zatrudniać wybitnych ludzi. My mamy wybitne procesy i możemy zatrudniać dobrych ludzi, a nie tylko wybitnych, co nie oznacza, że nasi ludzie nie są wybitni.

Dlatego stawiają na standard, a nie na improwizację. Standard, w którym może zarządzać, odnaleźć się większość ludzi, a nie tylko ci, co są najlepsi. Nie ma nic złego w byciu dobrym, nie najlepszym. Nie ma nic złego w tym. Chodzi o to, żeby ludzie nie musieli inżynierii, wiecie, i fizyki kwantowej wprowadzać, żeby być dobrym liderem.

Tylko czy można mieć standard przywództwa i czy można mieć standard zarządzania? Zawsze, jak będę mówił o przywództwie, zarządzaniu, będę mówił, czym się różni jedno od drugiego, to już przywództwo to jest podłączanie ludzi do firmy, bardziej chodzi o odrobienie zaległości i stworzenie środowiska pracy pewnego, a zarządzanie to jest to, co robisz na co dzień, od poniedziałku do piątku. Dlatego jak zrobisz dobre przywództwo, łatwiej będzie zarządzać.

Zanim odpowiem na to pytanie, może wyjaśnię, czym w ogóle jest standard. Otóż standard w najprostszej definicji to jest najlepsza metoda pracy znana w chwili obecnej, to znaczy, że może być on non-stop poprawiany. Standard jest to po prostu zespół taki, dla mnie w przywództwie, nawyków, rutyn, narzędzi, które zdecydowaliśmy się, że będą stosowane w naszej firmie na co dzień.

Dlatego standard przywództwa działa wtedy, kiedy współtworzą go liderzy, którzy decydują, co jest w tych ramach narzędzi, którzy decydują, co jest wdrażane i którzy podjęli sami, jeszcze raz, decyzję o tym, jakie rzeczy będą u siebie wdrażać, ale żeby doprowadzić do pewnej sytuacji, którą ja nazywam warunkami docelowymi, czyli do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić, a nie co chcesz wdrożyć.

To, co robią najlepsze firmy, to nie standaryzują jedynie procesów, ale właśnie sposób, w jaki liderzy przewodzą ludziom oraz sposób, w jaki nimi zarządzają. To, co mi się nie podoba w przypadku stereotypu dotyczącego leadershipu, to to, że pozostawiamy miękkie aspekty przywództwa tak bardzo niedopowiedziane, jak jeden z moich klientów, który przeszkolił w świetnej akademii merytorycznej, bo widziałem materiały ze skutecznego feedbacku większość swoich menedżerów i na ponad 400 menedżerów, których mają w firmie, dostali oni zadanie obowiązkowe, że mają zrobić ocenę roczną, zrobiło to 29 osób, bo po prostu ludzie bali się pójść teoretycznie, super, ale nie zostali przygotowani w ogóle do tego, jak mają to zrobić.

Więc z tymi miękkimi rzeczami dzieje się tak, że mówimy, musisz zbudować zespół, wszyscy przytakują, tak? Masz takie, nie wiem, cztery poziomy zespołu, tak? Wtajemniczenia do zespołu, czyli tam forming, storming, norming i performing, no i ci ludzie na salach mówią: „Rozumiesz?” – „Rozumiem”. I nic nie robią. Robi tak 4-5% zespołów. Bo to nie jest tak, że ta kultura odpowiedzialności nie działa w firmach, ale działa na 4-5% najbardziej zaangażowanych, wybitnych ludzi. A chodzi o to, żeby robiło to minimum 80% zespołów.

Nasza metoda budowania kultury odpowiedzialności, to jest pozbycie się improwizowanego przywództwa i improwizowanego zarządzenia u liderów, kierowników, menedżerów i spowodowanie, że miękkie rzeczy stają się twardymi rzeczami. I uwielbiam to stwierdzenie po angielsku, make soft things hard things. Tylko jak to rozumieć? Bardzo prosty sposób. Jesteś po prostu w stanie w 3 minuty sprawdzić, czy liderzy zespoły robią na co dzień rzeczy, które są dla was ważne. Dla mnie ważne jest to, żeby wszystkie zespoły miały wspólne cele, żeby nikt niczego się nie domyślał i żeby każdy rozumiał i grał swoją rolę w realizacji strategii firmy. Dlatego mam taki model przywództwa, leadership 734, o którym też Wam dzisiaj powiem.

Budowanie kultury odpowiedzialności dla mnie oznacza autonomiczne zespoły z obsesją na punkcie zbudowania bardzo podobnego, powtarzalnego, opartego na fundamentach kultury organizacyjnej, misji, wizji, wartości, środowiska, pracy. Gdzie diversity? – pomyślicie; gdzie inclusion? – pomyślicie. I w tym cała rzecz. Dajesz ramy tam, gdzie trzeba i autonomię gdzie trzeba. Ramami jest przecież strategia, kultura organizacyjna, standard przywództwa, standard zarządzania, autonomia to sposób, w jakim środowisku Twoje zespoły na co dzień eksperymentują, kombinują, rozwiązują problemy, bawią się.

Tak jak mówiłem z tym maratonem, co jest w maratonie ramą? Meta. Co jest w maratonie ramą? Zasady. Co jest w maratonie ramą? No, trasa. Więc dla mnie granice tej trasy to są wartości. Meta to jest Twój cel, to jest Twoja wizja, nie? Strategia to jest coś, co wybrałeś, żeby tam dobiec, w jaki sposób będziesz to robił, czy na początku będziesz biegł szybko, czy będziesz biegł w zespole, jak często będziesz się posilał i tak dalej, i tak dalej.

Dlatego Mój Drogi CEO, nie słuchaj głupot na temat tego, że przywództwo to szkolenia liderów z wszystkiego, co modne i trzymanie kciuków, że coś z tego wykorzystają. Doprowadź do sytuacji, w której nie będziesz musiał martwić się ani o wyniki, ani o rotację ludzi, ponieważ twoi liderzy mają stworzyć jasne, przejrzyste, powtarzalne środowisko pracy. Dla kogo? Dla ludzi, którzy chcą pracować w takim środowisku pracy i nie muszą się niczego domyślać.

Mam specyficzną definicję empatii. Dla mnie empatia to jest zrobienie wyrazistej organizacji, wyrazistych zespołów, które są magnesem albo antymagnesem, przyciągają albo odpychają, ale przyciągają tych ludzi, których chcesz mieć w swojej organizacji. To jest bardzo ważne, zobaczycie, że pokolenie Z nie będą przychodzić do szarych organizacji. To jest przyszłość.

Tego nie robi się w sposób przypadkowy, tego nie robi się poprzez mówienie liderom, jak mają przewodzić, tego nie robi się przez szkolenia, to robi się poprzez świadome przywództwo oraz skuteczne zarządzanie.

To, co jest ważne do zapamiętania, to to, że ludzie są cudowni, ludzie chcą, ludzie chętnie wezmą odpowiedzialność, tylko make soft things hard things. Więc leadership, drugie najbardziej nadinterpretowane słowo w polskim biznesie, to nie jest zestaw cech, umiejętności, charyzmy. To nie jest nawet to, jak traktujesz ludzi na co dzień, to jest zarządzanie. Dla mnie leadership to podłączenie ludzi do czegoś więcej niż tylko praca, problemem jest odłączenie.

Mówię to po raz 700 raz w tym roku. Przyszłość to network of teams. Podłączasz zespół, podłączasz lidera do firmy, a lider podłącza zespół do siebie i do całej organizacji. Jeśli na poziomie firmy masz kontekst biznesowy, czyli misja, wizja, wartości, strategia, cele, to bardzo często jest podłączyć ludzi do tego bezpośrednio, bo co mnie obchodzi twój EBIT. Chodzi o to, żeby stworzyć ekosystem zespołów, autonomicznych zespołów, w których liderzy i ich zespoły zrobili sobie firmę w firmie.

Dlatego przyszłością jest przedsiębiorczość. Przyszłością jest network of teams. Mała uwaga, w ekosystemie zespołów jest jeden problem, duże ryzyko, zagrożenie, i losy będą jeszcze większe, nie tylko na poziomie departamentów, ale zespołów. Ale trzeba te silosy połączyć wspólnymi celami, trzeba zrobić system, specjalny system kaskadowania, trzeba zbudować relacje. My akurat robimy to na narzędziu 5R, jakie masz relacje wewnątrz zespołu i z innymi zespołami.

Kultura odpowiedzialności jest wtedy, kiedy Ty potrafisz ocenić, jaki procent zespołów w Twojej firmie robi to, co chciałbyś, żeby robili. Czyli jaki procent zespołów, ja akurat mam to oparte na warunkach docelowych, mamy taki model przywództwa leadership 734, który składa się z czterech elementów, mamy oparte to na trzech warunkach docelowych. Czyli doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele, doprowadzenie do sytuacji, w której nikt niczego nie musi się domyślać, przy czym niczego to jest to, co dla Was jest ważne, i doprowadzenie do sytuacji, w której każdy rozumie i gra swoją rolę w realizacji strategii firmy. To jest dla mnie przywództwo i to jest dla mnie kultura odpowiedzialności.

Wiem, część osób jest przerażona, że ja mówię, przywództwo jest takie techniczne, że to przecież nie jest tak, że ludzie mają serce, absolutnie jest tak, to nie chodzi o to, że ja przychodzę i mówię, wdrażać wszyscy Boardmeetingi. Chodzi o to, że ty z nimi rozmawiasz, co może im pomóc, pokazujesz im to i dajesz im możliwość podjęcia decyzji, czy chcą spróbować, a nie, wdróżmy teraz 94 tablice, nie podchodźcie stereotypowo do tego, okej? Ludziom trzeba dać przestrzeń, ale jeżeli nie dasz jasnych ram, nie zainspirujesz ich, co może działać, to stracisz poczucie bezpieczeństwa i ludzie będą udawać, że to po prostu robią.

Więc my kulturę odpowiedzialności robimy poprzez przywództwo Leadership 734, które składa się z czterech elementów. Pierwsze to jest selekcja liderów, dlatego ja to nazywam Leadership, gdzie „s” to jest selekcja. W ogóle samo słowo lead po angielsku oznacza przewodzić. Prowadzić ludzi w jakimś kierunku i dlatego leadership to jest podłączenie. Do czego? Do tego kierunku, który sobie ustaliliście, do tej wizji, do tej strategii na podstawie misji i na podstawie tych wartości, czyli prowadzić, przewodzić.

Leadership 734 składa się w naszym wydaniu z czterech elementów. Pierwsza rzecz to jest upewnienie się, że mamy odpowiednich ludzi w stanowiskach liderskich w całej strukturze zarządzania i to jest selekcja liderów. Selekcja, oczywiście, część z was wyłączy ten odcinek teraz, bo przecież selekcja, słowo niehumanitarne, zły człowiek nie będzie dobrym liderem nigdy. I nie tylko zły człowiek od strony braku szacunku do innych ludzi, ale człowiek, który nie pasuje do waszej firmy.

Przykład? Mam klienta, który ma misję, robimy logistykę, a rozwiązywanie problemów to nasza pasja. I na pytanie, ile twoich problemów, ile twoich liderów lubi rozwiązywać problemy, odpowiedź jest: dobre pytanie. Bo jeżeli Ty coś komunikujesz do świata i jeżeli masz coś, co jest dla Ciebie ważne, w tym przypadku to, że Ty swoim klientom mówisz: chodź do nas, bo my lubimy rozwiązywać problemy, to nie możesz mieć ludzi u siebie, którzy nie lubią rozwiązywać problemów. Rozumiecie? I to jest selekcja. Ci ludzie świetnie odnajdą się w innej firmie i na tym w swojej świetności najlepiej stało GE, które dopasowywało ludzi do swoich wartości.

Czyli selekcja liderów to jest upewnienie się, że człowiek, któremu przekazuje mój najcenniejszy skarb, mój najcenniejszy zasób, czyli moich pracowników, jest odpowiednim człowiekiem do tej roli. Ale uwaga, nie od strony umiejętności, wiedzy czy postawy, ponieważ my stosujemy takie równanie do oceny zwłaszcza liderów (W+U) x P. Wiedza plus umiejętności razy postawa.

Spróbujcie sobie podstawić na przykład mam lidera, który ma super wiedzę merytoryczną. Ma niesamowite umiejętności, nie wiem, spawalnicze. Czyli wiedza i umiejętności jest na 10, ale postawy ma 1. Krytykuje wszystko, mówi źle o firmie i tak dalej. To jego ocena będzie 20. A teraz mam lidera, który ma wiedzę 5, umiejętności 5, ale postawę ma na 10. Jego ocena będzie 100. Więc dla mnie postawa, czyli to, w jaki sposób człowiek reprezentuje to, co dla tej firmy jest ważne na co dzień, jest mnożnikiem.

Więc Leadership 734 składa się z tego, jakich masz ludzi oraz trzech zestawów narzędzi. Dla mnie to jest 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii, 3 elementy zarządzania wizualnego oraz 4 etapy rozwoju ludzi i zespołów.

Znowu Wam się wyda, że przecież to nie jest przywództwo, a właśnie to jest przywództwo. Pomogłeś poprzez fajne narzędzia podłączyć liderowi ludzi do zespołu. Oczywiście jest opór. Jak w zmianie nie ma oporu, to ludzie są nienormalni, albo coś jest nie tak. Jest opór. Ludzie nie chcą tego robić na początku. Nie jest tak, że pstrykasz i ludzie nagle chcą to robić, ale właśnie to jest kwestia pracy konsultanta na co dzień, że on ma umiejętność przeprowadzania ludzi przez zmianę i pomaga im spróbować bez wstydu i bez tej konsekwencji.

Więc ta nazwa modelu przywództwa u nas to jest Leadership 734, czyli selekcja i 7 kroków kaskadowania, 3 elementy zarządzania wizualnego, 4 etapy rozwoju ludzi i zespołów. Nie bójcie się tego, to jest zajebiste. Dlaczego? Dlatego, że większość liderów, a nie wybrane 5% w organizacji, potrafi to po prostu wdrożyć i cieszy się z tego jak dziecko, dlatego, że widzi, jakim się ludzie odpalają, jakim się ludzie angażują, jakim rotacja spada, dlatego, że stworzyli jasne, przejrzyste środowisko pracy, w którym nikt niczego nie musi się domyślać, w której wszyscy mają wspólne cele i każdy rozumie swoją rolę w realizacji strategii.

To jest właśnie nasze rozumienie hard things do soft things, czyli nie super liderzy, a super przywództwo i super zarządzanie, gdzie krok po kroku przechodzisz przez zmianę i tworzysz środowisko pracy. W ogóle co dla mnie oznacza, że soft thing jest hard thing? Że potrafisz zweryfikować, czy rzeczy, które chciałbyś, te miękkie nawet, nie wiem, dawanie feedbacku, zarządzanie konfliktem, co tam może być jeszcze, budowanie zespołu, zarządzanie zmianą, są widoczne w praktyce. Czyli masz na to naoczne dowody na to, że ludzie to po prostu robią.

Być może dla tych z Was, którzy nie potrafią wyjść trochę, wybaczcie, z ram stereotypowego myślenia, jest to nie do wyobrażenia sobie, ale to działa wybitnie, dlatego że ludzie nie muszą być wybitnymi, nie muszą mieć super talentu i tak dużego wysiłku wkładać, żeby to zrobić.

Czyli nie super liderzy, a super przywództwo i super zarządzanie, gdzie krok po kroku przechodzisz przez zmianę i budujesz środowisko pracy, w którym mamy trzy warunki docelowe (warunek docelowy to jest sytuacja, do której chcesz to doprowadzić):

Numer jeden, wszyscy mają wspólne cele. To znaczy, tak przeniosłeś strategię na niższe poziomy, że ludzie mają w Twoim zespole zbudowane wspólne cele z innymi zespołami i do wewnątrz.

Drugi warunek docelowy, to nikt niczego nie musi się domyślać. To znaczy niczego ważnych rzeczy dla Ciebie.

Trzeci warunek docelowy, każdy rozumie swoją rolę w realizacji strategii firmy i ją po prostu gra.

Zacznijmy od budowania wspólnych celów. Bardzo trudno jest dzisiaj podłączać ludzi bezpośrednio do kontekstu biznesowego całej organizacji, no bo „Co mnie obchodzi wasz EBIT?”, jak ostatnio usłyszałem od jednego z pracowników naszego klienta i ma rację. To nie jest jego perspektywa. Dlatego chcesz mieć zaangażowanie, chcesz mieć angażujące środowisko pracy, poczucie przynależności, to make it personal, czyli naucz liderów podłączać ludzi do zespołu, a zespół podłącz do firmy.

Wierzę w hierarchiczną organizację i zespół powiedzmy turkusowy. Zespół jako firma w firmie, a liderzy jako szefowie tej firmy. Czyli to co trzeba rozwijać to entrepreneurship, przedsiębiorczość u liderów. Taki lider, który chce, rozumie swoją rolę i chce być szefem małej firmy, rozumie ludzi, powinien zacząć ich podłączać. Do podłączania mam taki zestaw siedmiu pytań.

Lider razem ze swoim zespołem przechodzi przez te siedem pytań:

Jaka jest rola naszego zespołu w organizacji?
Dlaczego jako team jesteśmy w tej firmie? (mini-purpose)
Wyobraźmy sobie 3 lata w przód od dziś, kiedy uznamy, że jako team odnieśliśmy sukces w tej firmie. mini-wizja)
Jakie powinniśmy mieć cele, by wspierać cele tej firmy?
Jakie powinniśmy mieć ramy, co powinniśmy robić, a czego nie, by nasz zespół wspierał strategię tej firmy?
Jakie powinniśmy mieć poszczególne role, by wspierać strategię tej firmy?
Jakie zasady współpracy, reguły i relacje powinniśmy mieć na co dzień, by działać w ramach wartości tej firmy?

Czyli lider podłącza zespół do firmy, tworząc sobie swój ekosystem, swoje środowisko pracy swoją małą firmę. W ten sposób z kontekstu biznesowego robimy kontekst zespołowy. Używam do tego narzędzia 5R, które znowu jest zajebiste, dlatego że robimy to raz do roku z wszystkimi zespołami i nikt niczego nie musi się domyślać, na co się umówiliśmy, jakie są cele, tam jest kierunek, ramy, role, reguły, relacje, jakie są cele, jakie są ramy, jakie są role w zespole, na co się umówiliśmy, reguły i twarde zasady gry i jakie mamy relacje. To jest to, że wszyscy mamy wspólne cele, przechodzimy przez 7 pytań z każdym zespołem, z każdym liderem.

Druga rzecz to zarządzanie wizualne, jedno z najważniejszych aspektów angażującego środowiska pracy. Dlaczego to jest dzisiaj taka rzadkość? Ponieważ, zwłaszcza w firmach usługowych, ludzie mówią: zarządzanie wizualne jest dla produkcji. Błagam Was, to jest po prostu wymówka. Mówię tutaj o wizualizacji wyników, celów, wspólnej pracy na problemach, nikt niczego nie musi się domyślać. Nie chodzi o to, że jesteście słupem ogłoszeniowym wizualizacji, ale wprowadźcie przynajmniej Boardmeetingi Cel – Wynik – Kaizen.

Często pytam, czy wyobrażacie sobie, żeby zawodnik drużyny sportowej nie wiedział, jak mu dzisiaj poszło, nie wiedział, jaki ma ocenę na treningu albo jaki jest wynik meczu. A ludzie w pracy? Większość nie wie, czy dziś zrealizowała cel. Wychodzi i mówi: „Zadanie? I owszem”. Wiedzą, że zrobili wszystkie zadania, na które się umówiliśmy, no ale przecież my nie o tym mówimy. My sprawdzamy, czy ludzie biegną w tym samym kierunku i czy wiedzą, ile dzisiaj przebiegli – znowu analogia do tego maratonu.

To jest cholernie demotywujące, to jest chyba jedna z najgorszych rzeczy, gdy ludzie nie wiedzą, jak im dzisiaj szło. Jak idzie dobrze, to dobrze. No to jest dziś niedopuszczalne, zarządzanie wizualne to doprowadzenie do sytuacji, w której każdy w dowolnej chwili wie, jak nam idzie, jaki jest w tej chwili problem i jaki w tej chwili team rozwiązuje ten problem. Dlatego Boardmeetingi to absolutnie najbardziej skuteczne narzędzie kultury odpowiedzialności za wyniki i najlepszy, najprostszy sposób na to, żebyś Ty jako – powiem coś fajnego – duży szef miał więcej czasu.

Ostatni element narzędziowy w Leadership 734 to rozwój ludzi i zespołów:

Jaka jest rola pracownika w firmie?
Jaka jest rola tego pracownika w zespole moim?
Jakie powinien mieć ten pracownik umiejętności, by tę rolę grać i jaki jest poziom tych umiejętności dzisiaj?
Jaki chciałbym mieć poziom docelowy?

Ale znowu, doprowadziłeś do sytuacji, w której minimum 80% zespołów, a co za tym idzie ludzi, ma plan rozwojowy wynikający z logiki ich roli, a nie planu szkoleń i uczenia ludzi, tych w większości nieprzydatnych, do ich roli rzeczy. To jest właśnie sposób na więcej czasu dla top managementu, na podzielenie się stresem. To jest oczywiście przenośnia.

Zespoły chętnie, liderzy chętnie ten stres wezmą, bo nie chcą, żebyś im się wtrącał. Daj im przestrzeń. Przywództwo to jest umiejętność dawania ram, gdzie trzeba i autonomii, gdzie trzeba. Twoje ramy to jest strategia, nie ma z nią dyskusji. Misja, ustaliliśmy, nie ma z nią dyskusji. Wizja, nie ma z nią dyskusji. Cele, które trzeba dowieść, nie ma z tym dyskusji. Zadania, które sobie określiliśmy, nie ma z tym dyskusji. Wartości, nie ma z tym dyskusji.

Jeśli chcesz, żeby budowanie kultury odpowiedzialności mniej bolało, to nie popełniaj błędu jak w większości firm, które chcą to wprowadzić u siebie. Nie zostawiaj rzeczy niedopowiedzianych. Ludzie uwielbiają standard przywództwa pod warunkiem, że go współtworzą. Ty dajesz ramy, pamiętasz jakie? Trzy warunki docelowe. Chciałbym, żeby w moich zespołach wszyscy mieli wspólne cele. Fajne? No fajne, no. Drugi, chciałbym, żeby ludzie nie musieli się domyślać, jak nam teraz idzie na przykład. I trzeci, chciałbym, żeby każdy mój pracownik rozumiał, jak jego praca przekłada się na realizację strategii. Dlatego leadership 734: 7 kroków kaskadowania, 3 elementy zarządzania wizualnego, 4 etapy rozwoju zespołu.

Nie chodzi o to, że macie robić Leadership 734. Chodzi o to, jak Wy doprowadzicie do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać, każdy rozumie i gra swoją rolę w realizacji strategii. To jest przywództwo, na którym się zarabia pieniądze, na którym się odjeżdża konkurencji, na którym ma się więcej czasu i na którym mniej ludzi odchodzi, a ludzie, którzy chcą przyjść i jak masz wyrazistą organizację, wybierają Ciebie.

To jest przywództwo, w którym Twoi ludzie mogą biec maraton bez Ciebie pod warunkiem, że znają cel długoterminowy, metę oraz cel na każdy odcinek, cel dzienny, tygodniowy i wiedzą, jaką trasą biec. Zespoły mają wspólne cele, nikt nie musi się domyślać niczego oraz każdy jest zaangażowany w bieg zgodnie ze swoją rolą, którą gra na co dzień i doskonali w ramach codziennego treningu poprzez learning by doing.

To jest to, co mnie nakręca, co powoduje, że zawodowo czuję się tak spełniony. To, że widzę, że ludzie, którzy na początku pokazują palca i to nie jest kciuk, tylko ten środkowy i się zmieniają, jak przyjmują odpowiedzialność. Na przykład, jak widzę taką spółkę miejską, w której pracuje 500 osób i 40% liderów pracuje inaczej, pracuje z wielką odpowiedzialnością. W 60% się nie udało, ale to jest tak ogromny wynik dla tej firmy i widzisz, że ci ludzie dziękują i mówią mi: jest teraz łatwiej, mi jest lepiej, ja mam zaangażowanych ludzi, to nie zobaczysz tego na salach szkoleniowych, tylko w miejscu, gdzie się dzieje akcja.

Dlatego dla tych z Was, którzy są bardziej zdeterminowani… – to była manipulacja, co nie? Ale zrób sobie zadanie domowe, okej? Tylko pójdź do Gemba, do miejsca, gdzie ludzie pracują, i pamiętaj, bez opieprzania ludzi. Odpowiedz sobie na trzy pytania. Poobserwuj sobie swoje zespoły, czy to jest biuro, jak nie, to w wirtualnej rzeczywistości możesz wejść na jakiś Daily, Weekly, w produkcji oczywiście możesz wyjść na halę.

Najlepiej bez pytania nikogo, odpowiedz sobie na trzy pytania:

Jak Wam teraz idzie, teraz, w tej chwili, czy widzisz, jaki jest wynik? Teraz, na ten moment, nie w celach rocznych, tylko w celach dziennych.
Co stanowi w tej chwili największy problem i nad czym pracują ludzie, żeby go rozwiązać?
Jaki procent Twoich zespołów wie, jaki ma cel na dziś lub na ten tydzień? Czy jesteś w stanie odpowiedzieć na to pytanie, czy musisz się martwić, czy ludzie dzisiaj dowiozą to, na co się umówiliście?

Pamiętaj, to ćwiczenie, tak sobie pójdź tylko po prostu, bez konfrontacji, bez oceniania, ale zastanów się, co by Ci dało, gdybyś miał jasne i przejrzyste środowisko pracy, w którym ludzie rozumieją swoje cele, ludzie nie muszą się domyślać, jak im idzie i ludzie rozumieją, jak ich praca przekłada się na realizację strategii.

Czy musiałbyś się wtedy tak bardzo martwić, że nie dowiozą? Czy musiałbyś pracować po 16 godzin? To są pytania do Ciebie, Mój Drogi CEO, bo zmiana zaczyna się od refleksji.

Wybaczcie tak emocjonalny odcinek, ja się po prostu pasjonuję tym bardzo i lubię, jak rzeczy są dowożone. Więc na koniec dnia, jeśli chcecie współpracować z firmą, która bierze odpowiedzialność za dowożenie, która całym sercem robi to, żeby wychodziło, to zapraszam do współpracy: m.molczyk@leanpassion.pl, lub strona Leanpassion, prawy górny róg: „bezpłatna konsultacja”.

W kolejnym odcinku porozmawiamy zarządzaniu i o procesach.

Życzę Wam serdeczności, wszystkiego dobrego, dużo zdrowia, trzymajcie się ciepło, pa!