Kulturę organizacyjną budujemy poprzez działanie nad misją, wizją, wartościami, postawami i zachowaniami.

Dokładając do tego ramy strategiczne tworzymy kontekst biznesowy.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 58

KULTURA ORGANIZACYJNA I STRATEGIA KROK PO KROKU [cz.2]

Kulturę organizacyjną budujemy poprzez działanie nad misją, wizją, wartościami, postawami i zachowaniami. Dokładając do tego ramy strategiczne tworzymy kontekst biznesowy. W tym odcinku szczegółowo omawiam każdy z 6 etapów budowania kultury organizacyjnej.

Tradycyjnie zapraszam do współpracy w kontekście budowania kultury organizacyjnej: bezpłatna konsultacja. Pracujemy etapami, krok po kroku. Możemy Wam pokazać, jak to zrobić i zdecydujecie, czy robicie to z nami, czy robicie to sami. Nam jest trochę łatwiej, bo patrząc trochę z boku jesteśmy w stanie być obiektywni.

Radek

W ODCINKU 58:

Warunki docelowe i szczegóły każdego z 6 etapów budowania kultury organizacyjnej:

Etap 1: Refleksja kontekstu biznesowego

Warunek docelowy: 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy

4 pytania do gremium strategicznego:

  1. Dlaczego istniejemy, lub w co wierzymy? [misja]
  2. Do czego dążymy, lub co chcemy osiągnąć? [wizja]
  3. Jak zrealizujemy wizję? [strategia]
  4. Jak to zmierzymy? Jak zbudujemy cele strategiczne?

Etap 2: Poczucie przynależności

Warunek docelowy: min. 80% osób w firmie zdecydowało/wypowiedziało się, jak chcieliby pracować

4 kroki budowania poczucia przynależności:

  1. Zbudowanie potrzeby w organizacji
  2. Refleksja biznesowa
  3. Weryfikacja poziomu potencjalnej identyfikacji pracowników z propozycją misji, wizji oraz celów strategicznych
  4. Podpisanie plakatu kontekstu biznesowego z menedżerami

Etap 3: Komunikacja

Warunek docelowy: 100% pracowników rozumie kontekst biznesowy

4 etapy komunikacji kultury organizacyjnej:

  1. Komunikacja bezpośrednia
  2. Zaprojektowanie kanałów komunikacji fizycznych i emocjonalnych
  3. Wpisanie misji, wizji, celów strategicznych, wartości w codzienne funkcjonowanie organizacji
  4. Weryfikacja warunków docelowych

Etap 4: Deployment kultury organizacyjnej

Warunek docelowy: 100% menedżerów przewodzi w ten sam sposób, jeden model przywództwa w organizacji

3 obszary pracy na etapie wdrażania kultury organizacyjnej:

  1. Postawa menedżerów
  2. Umiejętności menedżerów
  3. Narzędzia do codziennego wykorzystania przez menedżerów przy wdrażaniu kultury organizacyjnej

Etap 5: Deployment strategii

  1. Business Model Canvas
  2. Portfolio procesów
  3. Kaskadowanie strategii
  4. Performance Management System

Etap 6: Technologia:

  1. Jasna i przyjazna
  2. Skoncentrowana na ludziach
  3. Wspierająca cele emocjonalne pracownika

Odcinek o kulturze organizacyjnej i strategii krok po kroku – zapraszam na część drugą.

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie:: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 58

Kultura organizacyjna i strategia krok po kroku [cz.2]

Cześć!

Słuchajcie, kontynuujemy temat kultury organizacyjnej krok po kroku. W poprzednim odcinku opowiedziałem Wam o tym, jakie 6 etapów polecam wybrać do tego, żeby i kultura organizacyjna i strategia była tym, czym firma żyje, co wspierają ludzie, rozumieją swoją rolę, są z tym na co dzień.

Odcinek 58: Kultura organizacyjna i strategia krok po kroku [cz.2]

Moi Drodzy, jak pamiętacie z poprzedniego odcinka, są 3 etapy budowania kultury organizacyjnej, kontekstu biznesowego. Kultura jest tylko wtedy, gdy działacie nad misją, wizją, wartościami, postawami, zachowaniami, a kontekst biznesowy, kiedy do tego dołożymy jeszcze ramy strategiczne. Przynajmniej w moim myśleniu i w moim rozdaniu. Dlatego warto pracować nad kontekstem biznesowym, nad całością, żeby strategia i kultura nie zjadały się wzajemnie na śniadanie, bo po co konkurować, tylko współtworzyły kontekst organizacji – to, dlaczego ta firma istnieje, do czego dąży, jak współdziała, jaki ma pomysł na dowiezienie wizji (czyli strategia). Te 3 etapy budowania kultury organizacyjnej to: tworzenie, komunikacja, wdrażanie.

Mówiłem Wam o tym, że jest takich 6 etapów, w których staramy się doprowadzić do pewnej sytuacji, czyli na warunkach docelowych:

1. Refleksja strategiczna, czyli nadanie sensu istnienia. Dążymy do sytuacji, że 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy.

2. Poczucie przynależności. Czyli zebrałem feedback od ludzi. Ludzie współuczestniczyli, wymyślili lub dali input do wartości. Doprowadziliśmy do sytuacji, że min. 80% osób w firmie zdecydowało, jak by chciało pracować, lub wypowiedziało się na ten temat.

3. Komunikacja. Proces rozpisany min. na 12 miesięcy, w trakcie którego doprowadziliśmy do sytuacji, że 100% ludzi rozumie, o co chodzi w naszej firmie, rozumie misję, wizję, swoją rolę w tym wszystkim. To, niestety, nie trwa krócej.

4. Deployment, wdrożenie kultury organizacyjnej, przywództwo menedżerów. Czy chcę, czy znam rolę, czy rozumiem oczekiwania, jak podłączę ludzi do kontekstu, jak mam działać na co dzień? Dla mnie warunek docelowy to, że 100% menedżerów przewodzi w ten sam sposób. To nie znaczy, że oni są ubezwłasnowolnieni, tylko że działają w oparciu o pewne ramy. Model przywództwa to się często nazywa w organizacji, ale ten model przywództwa nie jest przypadkowy, nie jest oparty na wyimaginowanych „Blanchardach”. W ogóle to przywództwo modelu Blancharda jest cholernie trudne i uczenie tego i liczenie na to, że menedżerowie liniowi będą to robić, jest, że tak powiem, dużym trzymaniem kciuków.

Dla mnie to są najbardziej empiryczne, najprostsze narzędzia, najprostsze przejście przez serce, umysł i ręce z menedżerem, żeby on wiedział, jak to zrobić, żeby czuł się częścią tej organizacji i żeby nie bał się powiedzieć, że czegoś nie umie zrobić. 100% menedżerów przewodzi w ten sam sposób w modelu przywództwa, wspierając misję, wizję, wartości, realizując strategię.

5. Deployment strategii: Business Model Canvas, portfolio procesów, kaskadowanie, Performance Management System. I o ile mówię Wam już o tych warunkach docelowych, to tutaj warunek docelowy jest taki idealny: 100% ludzi potrafi wskazać, jak ich cele wspierają cele firmy.

Spróbujcie sobie przy okazji zrobić taki eksperyment: pójdźcie do wybranych trzech, czterech pracowników w organizacji i zapytajcie się: „Jak Twoje cele wspierają cele firmy?”. Oczywiście mówię do tych firm, które mają cele, czyli będzie to 99%. Więc ludzie maja jakieś cele na co dzień, podejdź do nich i zapytaj: „Jak twoje cele wspierają cele firmy?”. Przy okazji, wiecie, to jest takie tricky pytanie, ponieważ pracownik będzie się musiał podrapać w głowę, jakie są cele firmy w większości organizacji. Dlatego warunek docelowy, sytuacja, do której chcę doprowadzić przy wdrażaniu strategii, przy przenoszeniu celów strategicznych na cele dla zespołów, cele wspólne i później na cele do odpowiednich działów, jest taki, że 100% pracowników potrafi wskazać, jak ich praca wspiera strategię firmy. Przyznajcie, że ma to sens. Z dużą pewnością siebie i może brakiem pokory to mówię, ale to ma sens. Natomiast wiele organizacji nie potrafi tego zrobić.

6. Technologia, akceleracja społeczności, Digital Learning, Employee Experience itd. I tutaj znowu jest warunek docelowy: tyle i tyle procent osób (możecie sobie to określić indywidualnie, dla mnie takim fajnym celem jest min. 50% po pierwszym roku) jest zaangażowana w coś więcej niż tylko w pracę, czyli sama z siebie, bez oczekiwania na dodatkowe gratyfikacje, dodatkowe prezenty, daje coś więcej niż tylko pracę w kontekście obsługi klienta, w kontekście zaangażowania, zgłaszania problemów, zgłaszania pomysłów, dzielenia się wiedzą, wrzucaniem jakiegoś contentu, udzielaniem się w poprawę organizacji, takim zaangażowaniem emocjonalnym, a nie tylko transakcyjnym.

Jeżeli doprowadzimy do sytuacji, że min. 50% ludzi to robi… Słuchajcie, 3% ludzi angażuje się w innowacje w organizacji, więc 50% to jest kosmos i taka przewaga konkurencyjna, że szok. Natomiast nie dzieje się to za pstryknięciem palców i absolutnie nie trzeba, a wręcz nie wolno ludziom za to płacić.

Czyli 6 etapów budowania kultury organizacyjnej:

Etap 1: Refleksja kontekstu biznesowego

Etap 2: Poczucie przynależności

Etap 3: Komunikacja

Etap 4: Deployment kultury organizacyjnej

Etap 5: Deployment strategii

Etap 6: Technologia

6 etapów budowania kultury organizacyjnej w szczegółach:

Refleksja kontekstu biznesowego [etap 1]

Kontekst biznesowy dla mnie to jest odpowiedź na cztery podstawowe pytania. Czyli jak spotykacie się w swoim gronie zarządowym, w gremium strategicznym, zapraszacie do tego ludzi, to jest jak najbardziej okej, ale odpowiadamy sobie na cztery podstawowe pytania:

Pytanie 1. Dlaczego istniejemy, lub w co wierzymy? To jest misja.

Spróbujcie odpowiedzieć jednym zdaniem, ale spróbujcie zacząć to zdanie: „Istniejemy, bo…” lub „Wierzymy, że…”. Chodzi o to, żeby misja miała aspekt emocjonalny. Bardzo dużo misji, które ja widzę na rynku, jest odpowiedzią na pytanie „Co robimy?”, a nie „Dlaczego to robimy?”. Jak jesteście „po słowie” z Simonem Sinkiem i jego książką „Zaczynaj od dlaczego”, to on tam mówi, że jednym z największych błędów jest, że nie ma w tej misji emocji i zaangażowania, serducha. „Dlaczego robimy to, co robimy? Istniejemy, żeby przyspieszać rozwój”. „W co wierzymy? Wierzymy, że ludzie potrzebują dobrego jedzenia”. „Dlaczego istniejemy? Istniejemy, żeby pomagać”. A nie: „Co robimy? Dajemy dobre kredyty”. To jest „Co robimy?”, nie „Dlaczego istniejemy i w co wierzymy?”.

To jest pierwsza rzecz. Czyli odpowiedz sobie na pytanie jednym, jak najkrótszym zdaniem: „Dlaczego robimy to, co robimy?”.

Pytanie 2. Do czego dążymy, lub co chcemy osiągnąć? To jest wizja.

Wizja dotyczy przyszłości i odpowiada na pytanie „Do czego dążymy? Co chcemy osiągnąć?”. Znowu jednym zdaniem, nie siedmioma, Kochani. Nie jest możliwe, żeby ludzie to zapamiętali. Bardzo często spotykam się z zarządami firm i proszę ich, żeby wytłumaczyli misję, wizję i oni nie potrafią nawet zapamiętać tych siedmiu zdań, które tam są. A najlepsze jest to, że potem liczymy na to, że ci ludzie to zapamiętają.

To jest dla mnie wizja. „Do czego dążymy i jak chcemy to osiągnąć?” I na tym etapie macie jednozdaniową misję i dążymy do sytuacji, w której 100% ludzi się z tym utożsamia.

Pytanie 3. Jak zrealizujemy wizję? To jest strategia.

Ciągle noszę się z zamiarem, tylko się trochę wstydzę, nagrania odcinka takiego framework. Mamy taki framework – Maciej Noga nas nauczył – budowania strategii, to jest 7 takich fajnych kroków z fajnej uczelni ze Stanów. 7 kroków budowania strategii. Jak się trochę odważę, to to nagram, ale chodzi o to, że odpowiadamy sobie tutaj na pytanie, w jaki sposób realizujemy wizję, jak chcemy konkurować na rynku, używając różnych narzędzi, jak 5 sił Portera, jak PARC, czyli People, Architecture, Routine, Culture. Jak badając przeszłość, jak robiąc refleksję, jak robiąc SWAT-a, jak posiłkując się ekspertami branżowymi, wybieramy te rzeczy, w których chcemy być najlepsi na świecie, co jest naszą największą pasją, na czym chcemy zarabiać największe pieniądze.

To, co na dzisiaj mogę powiedzieć, to strategie są skuteczne, jeśli są strategiami koncentracji, czyli koncentrujemy się na jednej rzeczy, max trzech, w których chcemy być lepsi od innych, a najlepiej najlepsi. Bo dla mnie wygrywają dzisiaj firmy, które mają bardzo wyraźny pomysł i są bardzo wyraźnie odbierane przez konsumentów jako wybitne w jednym obszarze, albo przynajmniej w jednym.

Pytanie 4. Jak to zmierzymy? Jak zbudujemy cele strategiczne?

Część z Was, która dobrze wsłuchuje się w to, co mówię, wie, że jest jeszcze piąte pytanie do tego kontekstu biznesowego, to są wartości, czyli „Jak chcemy współdziałać?”, ale dlaczego na tym etapie mówię, że nie należą one do zarządu? Dlatego, że ja, tworząc wartości, zawsze namawiam firmę, zarządy do tego, żeby zrobili strategię „hold on your horses”, czyli nie komunikowali od razu misji, wizji, strategii, celów strategicznych, wartości, tylko żeby pozyskali wartości od ludzi. Albo przynajmniej input do tych wartości.

Poczucie przynależności [etap 2]

Generalnie proces budowania kontekstu biznesowego, nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności wygląda tak:

Krok 1: Buduję potrzebę w organizacji.

Jeśli u Was nie ma potrzeby budowania potrzeby, to przechodzimy do kolejnego kroku.

Krok 2: Refleksja biznesowa, refleksja strategiczna.

Na tym etapie ja na dwóch, trzech warsztatach buduję sobie prototyp misji, wizji i celów strategicznych. Dlaczego prototyp? Dlatego, że zakładam, że ludzie mogą to skrytykować, że moi pracownicy (pamiętacie ten silos My i Oni), że moja społeczność w organizacji może powiedzieć: „Hej, ale ja się nie identyfikuję z tą misją, wizją”. Więc powołuję takie gremium strategiczne, które nie musi być tylko po strukturze organizacyjnej zrobione, ale powołuję najczęściej członków zarządu, menedżerów, wybranych ludzi od pracowników, może związki zawodowe. Biorę tych różnych interesariuszy, robię warsztat refleksji, na którym zastanawiam się, dlaczego istniejemy, do czego dążymy i jak to zmierzymy – czyli te trzy rzeczy, o których mówiłem wcześniej.

Krok 3: Weryfikacja poziomu potencjalnej identyfikacji pracowników z PROPOZYCJĄ misji, wizji oraz celów.

Robię spotkanie ze wszystkimi pracownikami w mniej formalny sposób, ale to jest Town Hall Meeting, czy to w grupach, czy do wszystkich i mówię, że my jako zarząd pracujemy teraz nad tym, żeby uspójnić to, dlaczego ta firma istnieje, do czego dąży, jak to zmierzy, i chcielibyśmy zapytać ich, co oni na to. Pokazuję to jako prototyp i pytam ludzi, zadaję NPS-owe pytanie: „Na ile wy się z tym wszystkim identyfikujecie?”

Jak u jednego z naszych klientów ACO (systemy odwodnień) ten poziom identyfikacji był na NPS 65. Jaki to jest sygnał? Że ludzie pójdą za tym, że nie mówię w ciemno: „Nasza jest misja i teraz z tym pójdźcie”, tylko robię prototyp. Nie musicie się z tym identyfikować, ale przyznajcie, że jest to naprawdę niestandardowe podejście, że pytam ludzi, co oni na to. Pytam, na ile identyfikują się z propozycji misji, wizji, z tymi celami. W celach ludzie bardzo często mówią, że „To jest nie do dowiezienia”.

Czyli przeprowadzam Town Hall Meeting i robię prostą ankietę. Przy okazji bardzo często przy tej ankiecie robię sobie pulse check na NPS, jak się w ogóle ludzie czują w firmie, jak oceniają firmę, menedżerów itd., w zależności od tego, co moi klienci chcą. Bo skoro już mam pytać pracowników, na ile jest to prawdopodobne, że będą się identyfikować z tą propozycją misji, wizji, to również wykorzystam tę sytuację – jeśli dawno tego nie robiłem – zapytam się, jak dzisiaj czują się w mojej organizacji.

Czyli zbudowałem potrzebę, zrobiłem warsztaty refleksji strategicznej, refleksji biznesowej czy też refleksji kontekstu. Nie biegnę z tym w szarży ułańskiej, tylko idę do ludzi i mówię: „To jest propozycja. Co wy na to?” Pytam ich jeszcze, „Na jakich wartościach, zasadach współpracy, zachowaniach powinniśmy oprzeć tę firmę, by wspierać misję, wizję i cele, które tutaj widzicie, te propozycje?”. Ludzie genialne rzeczy mówią. Najczęściej wymieniają kilka rzeczowników i nie dość, że zbieracie, na ile ludzie się z tym identyfikują, tak jak podam przykład ACO: „W skali od 1 do 10 oceń, na ile identyfikujesz się z nową propozycją misji, wizji oraz celami biznesowymi (strategią ACO)?”. I mamy 5% krytyków, 25% neutralnych, 70% promotorów. Wskaźnik NPS kontekstu biznesowego wynosi 65. Nie wiem, czy kiedykolwiek w ogóle słyszeliście o czymś takim, jak NPS kontekstu biznesowego. Jest NPS klientów, jest ENPS, NPS pracowników. Dodatkowo w tej ankiecie zapytaliśmy ludzi, co jest dla nich ważne. „Na jakich wartościach, postawach, zasadach współpracy chcielibyście oprzeć nasze codzienne współdziałanie, by wspierać tę misję, wizję i cele strategiczne?” I ludzie powiedzieli, akurat w firmie ACO: szacunek, zaufanie, współpraca, troska, zespół, sumienność, zrozumienie, szczerość i uczciwość. Zarząd, top management tej firmy, bo później jest warsztat refleksji biznesowej numer dwa, zamienił te wartości na #szacunek, #zespół, #rzetelność, #determinacja.

Zobaczcie, że determinacja, to jest rzecz, która nie pojawiła się w ankiecie, ale jest w tym wypadku wartością aspiracyjną, którą – nazywając rzeczy po imieniu – zarząd po prostu narzuca. Ale wziął pod uwagę od ludzi szacunek, zespół, rzetelność. Dodał determinację i nie bał się w swojej komunikacji powiedzieć: „A tego my oczekujemy od Was, żeby nie było, że organizacja jest tylko tym, co chcieliby ludzie bez aspiracji zarządu”.

Czyli zbudowałem potrzebę, ludzie chcą się zająć kontekstem biznesowym. Zrobiłem warsztaty refleksji biznesowej, gdzie wypracowałem prototyp misji, wizji, celów. Następnie poszedłem do ludzi, zakomunikowałem im, że to jest taki pomysł na to, zrobiłem spotkanie i uruchomiłem ankietę, że w zależności od tego, czy chcemy dodatkowo w tym badaniu robić NPS pracowniczy, zadaję max od 3 do 7 pytań. Podsumowuję ankiety i robię czwarty krok tego nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności, drugi warsztat z gremium strategicznym, pokazuję badanie, pokazuje, ile ludzi się identyfikuje, pokazuję propozycje wartości i wypracowujemy ostateczną wersję warsztatu refleksji strategicznej.

Zapytacie pewnie, co się dzieje, kiedy większość pracowników nie identyfikuje się z propozycją misji. Robimy to jeszcze raz, jeszcze raz i jeszcze raz, do skutku. Natomiast jest to sytuacja bardzo rzadka, dlatego że jeżeli jest to zrobione z serca, ludzie po prostu to wyczuwają.

Krok 4: Podpisanie plakatu kontekstu biznesowego przez menedżerów.

Robię takie trochę przedszkole z menedżerami i proszę ich o to, żeby podpisali plakat kontekstu biznesowego, gdzie mam ja jednej kartce papieru napisaną misję, wizję, cele strategiczne, wartości. To jest już oficjalne, ukonstytuowane i mogę wtedy przechodzić do komunikacji.

Komunikacja [etap 3]

Jaki jest cel komunikacji w organizacji? Do jakiej sytuacji ja chcę doprowadzić? Chcę doprowadzić do sytuacji, w której 100% pracowników zrozumiało misję, wizję, cele strategiczne, wartości, zachowanie, nadaje sens istnienia oraz buduje poczucie przynależności.

Komunikacja jest podzielona na następujące etapy:

Etap 1: Komunikacja bezpośrednia

Pierwszy etap, który dzieje się zaraz po wypracowaniu i ukonstytuowaniu tego kontekstu biznesowego, czyli misji, wizji, celów strategicznych, wartości. Ja robię tzw. komunikację bezpośrednią, czyli wypisuję mapę interesariuszy, wypisuję ryzyka odbioru tego komunikatu, robię standardy komunikacji, np. tzw. storyboard. Czyli jeżeli będziemy mieli Town Hall Meetingi, czyli spotkania ze wszystkimi pracownikami, np. u jednego z naszych klientów, który zatrudnia 600 osób w rozproszonej organizacji, odbyło się ponad 25 spotkań z tymi pracownikami. Główne, które prowadził zarząd, i później w zespołach, które prowadzili menedżerowie, ale gdzie zawsze obecny był członek zarządu, tylko nie on prowadził to spotkanie, a menedżer. Po prostu skaskadowaliśmy odpowiedzialność, a nie że menedżerowie się przyglądają i robią głupią minę, o czym ten gościu gada.

Więc komunikacja bezpośrednia. Zanim ją zrobicie, zróbcie prostą mapę interesariuszy i napiszcie w niej, jaka jest populacja, jakie jest ryzyko odbioru, czy to wyśmieją, czy nie, jakie są działania komunikacyjne na najbliższy kwartał (komunikacja bezpośrednia jest komunikowana na najbliższy kwartał) i dodatkowo co chcemy konkretnie osiągnąć.

Dodatkowo wzmocnijcie to storyboard, tzn. menedżerowie na warsztatach przygotowujących komunikację wypracowują standard, w jaki sposób będziemy mówić do ludzi. Naprawdę, jeśli to jest wystąpienie, które trwa 30 minut, to proszę, żeby to było rozpisane w interwałach 5-minutowych. Nie – co ci ludzie mają mówić, tylko – o czym mają nie zapomnieć i jaki powinien być storyboard do tego, żeby ludzie mieli szansę zrozumieć to tak samo. Dlatego, że jednym z powodów, dla których ludzie inaczej rozumieją misję, wizję jest to, że różni menedżerowie różnie o tym opowiadają. To jest pierwsza rzecz, którą robimy w tej komunikacji.

Etap 2: Zaprojektowanie kanałów komunikacji fizycznych i emocjonalnych

Drugą rzeczą, którą robimy, to jest zaprojektowanie narzędzi i kanałów komunikacji na 12 miesięcy. Czyli w jaki sposób ja będę wspierał ludzi w tym, żeby mogli widzieć tę misję, wizję, te wartości i cele na co dzień. I tak naprawdę ja dzielę te kanały komunikacji na kanały komunikacji emocjonalne i kanały komunikacji fizycznej, gdzie fizyczne to są gadżety, kubki, podpisy, prezenty, koszulki, bluzy. Koszulki super działają 😉, i bluzy.

Komunikacja emocjonalna to są rzeczy nie fizyczne. To jest sposób, w jaki zachowują się menedżerowie, kierownicy, liderzy na co dzień i dzielę tę matrycę na właśnie te dwa typy komunikacji. Standard komunikacji, np. powitanie, przedstawienie celu spotkania, przypomnienie definicji misji, wizji, pokazanie, jak pracowaliśmy, prototyp, wyniki NPS, pokazanie, na jakie wartości, zachowania głosowali najczęściej, wersja ostateczna misji, wizji, celów strategicznych, wartości. Zapytanie ludzi, jak bardzo czują się współautorami, podziękowanie, podkreślenie, że od tej pory jest to fundament naszej działalności – to jest storyboard komunikacyjny.

Zaprojektowanie kanałów komunikacji. Po zakończeniu komunikacji bezpośredniej znowu stworzymy narzędzia oraz kanały komunikacji, w których dbamy o utrwalenie przekazu oraz budowanie świadomości odnośnie do misji, wizji. W tych fizycznych kanałach: strona internetowa, intranet, tapety na monitory, telefony, nieobowiązkowe, newsletter, stopka mailowa, karty dostępu do biura – to jest bardzo fajna rzecz, pakiet onboardingowy, gadżety, kubki, plannery, notatniki, podkładki pod mysz.

A komunikacja nie gadżetowa, ta emocjonalna, to zrobienie na strukturze organizacyjnej ról w komunikacji. Co mogą zrobić pracownicy, możecie zrobić konkurs na filmy, w jaki sposób liderzy mogą to wpisać w swoje codzienne działania, w jaki sposób możemy to wpisać, np. co piątek, co poniedziałek w runners, repeaters, strangers, itd. Czyli ja mam zaprojektowanie kanałów komunikacji fizycznych i emocjonalnych jako drugi etap.

Etap 3: Wpisanie misji, wizji, celów strategicznych, wartości w codzienne funkcjonowanie organizacji.

Tutaj znowu opieramy się na menedżerach. Tak jak powiedziałem, że mamy runners, repeaters, strangers, to ja zastanawiam się, jak możemy zaprojektować pracę menedżerów. Tak głupio mówię – „zastanawiam się”. W jednym z odcinków powiedziałem, że za dużo menedżerowie biorą na siebie i chcą wszystkich uczyć. Nie, „zastanawiam się” to jest dla mnie skrót myślowy od zadania pytania menedżerom, liderom: „Jak byście chcieli pracować na co dzień, żeby to wspierać?” Czyli: „Co moglibyście robić codziennie, jakie moglibyście robić zdarzenia eventowe (nieregularne wzmocnienie, jak ja to mówię) oraz co możecie powtarzać w określone dni tygodnia, miesiąca itd.?”. Chodzi też o to, żeby to było wpisane w codzienną pracę, żeby nie było tak, że ludzie nagle się rzucą na kulturę organizacyjną i zapomną dowozić wyniki.

Trzeci etap komunikacji kultury organizacyjnej w organizacji to jest wpisanie misji, wizji, celów oraz wartości w codzienne funkcjonowanie organizacji. Nie ma lepszego sposobu, jak wypracowanie sposobu pracy menedżera w ramach runners, repeaters, strangers, w której elementy misji, wizji, wartości, zachowań, celów strategicznych itd. będą zawarte i będzie mógł się też do tego odwoływać.

Uważam, że nie ma lepszego sposobu na to, żeby zrobić to w skuteczny i dość szybki sposób, jak zrobienie 5R dla menedżerów, czyli oni sobie tworzą mikro-kulturę organizacyjną oraz uruchomienie spotkań typu Boardmeeting, gdzie przynajmniej raz na tydzień mam szansę spotkać się z ludźmi, porozmawiać o tym, jak nam poszło. I wyobraźcie sobie, że ja mam tablicę do Boardmeetingów, nad którą wisi misja, wizja, cele strategiczne i mogę się w ten sposób odwołać.

Etap 4: Weryfikacja warunków docelowych.

Odbywa się po mniej więcej po 12 miesiącach, to jest weryfikacja warunków docelowych, na ile ludzie identyfikują się ciągle z tym sensem istnienia, na ile uważają, że współuczestniczyli w tej całej zabawie i na ile uważają, że organizacja jest spójna z tym, co robi. To jest znowu forma pewnej ankiety, że ja robię sobie check, jak daleko jesteśmy, sprawdzam te warunki docelowe, które wcześniej sobie określiłem.

Czyli buduję potrzeby, robię refleksję biznesową i to, co jest ważne – idę do ludzi, pytam, co oni na to, jak by chcieli pracować. Następnie wypracowuję ostateczną wersję misji, wizji, celów strategicznych i wartości, gdzie biorę pod uwagę input, który dali mi ludzie do tego. I ostatnia rzecz: rozpracowuję komunikację w organizacji. Nie robię tego z partyzanta, nie daję tego do działu komunikacji, nie daj Bóg do HR-u, tylko projektuję komunikację bezpośrednio.

Etapy projektowania komunikacji – podsumowanie:

Etap 1: Mapa interesariuszy z oceną ryzyka i z próbą zrozumienia person w tych grupach. Wypracowuję standardy komunikacji, w jaki sposób moi menedżerowie mają o tym powiedzieć. To jest ten pierwszy krok na trzy miesiące.

Etap 2: Budowanie narzędzi i kanały komunikacji [fizyczne i emocjonalne].

Czyli co mogę zrobić, jakie gadżety rozdać, gdzie zrobić to, żeby non stop to przypominało. A druga rzecz to jest: jaką rolę mogę dać poszczególnym szczeblom organizacji, jakie konkursy mogę zrobić, jakie elementy mówienia o tym, życia w organizacji mogę zanimować, żeby ludzie sami chcieli wziąć w tym udział.

Etap 3: Wpisanie misji, wizji, celów strategicznych, wartości w codzienne funkcjonowanie organizacji.

Nazywając rzeczy po imieniu, wpisanie w model pracy menedżera.

Etap 4: Weryfikacja warunków docelowych.

Mniej więcej po roku. Na ile się z tym identyfikujecie, na ile uważacie, że mieliście współudział, i na ile uważacie, że nasza organizacja jest spójna z tym, co sobie wypracowała. Wyciągnięcie wniosków, być może jakaś parafraza, jakaś refleksja. Być może jeśli ludzie np. dość często dają feedback, że ta wartość do nas nie pasuje, być może zmiana jakiejś wartości – chodzi o to, żeby ludzie widzieli, że mamy kontynuację i że to jest dla nas ważne.

Bardzo ważne [1]

Management, który wypracował misję, wizję i cele strategiczne, nie wraca do swojej bieżączki, ale wypracowuje również rolę dla siebie. Jak często jesteś w Gemba, jak często idziesz porozmawiać z ludźmi, jak często rozumiesz ich wyzwania, jak często uczestniczysz w Boardmeetingach? Tylko pamiętacie z odcinka o Gemba, że jesteś tam gościem, nie gospodarzem. Jak często robimy refleksję kultury organizacyjnej? Być może raz na kwartał warto sobie zrobić taki check, jak nam idzie, czy to jest to, co chcieliśmy?

Bardzo ważne [2]

Bycie wzorem absolutnie w każdym zachowaniu. Ludzie 100 razy częściej nas obserwują niż my ich. I ten kontekst biznesowy – wypracowanie sensu istnienia, zbudowanie poczucia przynależności, zrobienie refleksji biznesowej – on się kończy po nadaniu sensu istnienia, po zbudowaniu poczucia przynależności, po zaplanowaniu jasnej komunikacji, w której nie tylko moja rola managementu jest pasywna i nie robi to dział HR, tylko wszyscy mają swoją rolę, ludzie są mega zaangażowani, ludzie o tym mówią, robimy focus grupy, wypracowujemy konkursy, mamy również gadżety. Tylko pamiętajcie, żeby nie przesadzić. Jak przesadzacie ze swoją mocną stroną, to ona się staje słabą stroną.

Deployment kultury organizacyjnej [etap 4]

Po komunikacji jest deployment kultury organizacyjnej.

Wdrażanie kultury organizacyjnej to praca nad:

a) podstawami menedżerskimi

b) umiejętnościami

c) narzędziami, które mogą oni wykorzystać na co dzień, żeby to się zadziało.

Postawa menedżera/lidera to jest odpowiedź na 4 pytania:

  1. Czy ja chcę być liderem? Czy podjąłem decyzję, że w tej firmie, w tym kontekście biznesowym, z tą misją, wizją, wartościami, celami chcę być w tej organizacji szefem? Bo to jest inna odpowiedzialność niż bycie pracownikiem.
  2. Czy rozumiem swoją rolę? Czy mam świadomość tego, czego się ode mnie oczekuje?
  3. Czy rozumiem oczekiwania pracowników? To jest ta empatia, o której mówiłem. Czy wiem, czego ludzie oczekują ode mnie jako szefa i od firmy?
  4. W jaki sposób podłączę ludzi do tego?

Od razu mówię: najlepszym sposobem jest zrobienie mikrokultury organizacyjnej na poziomie zespołu i ja do tego używam narzędzia 5R, gdzie mam kieRunek, Ramy, Role, Reguły, Relacje. W kierunku wpisuję mini-misję i cele, które ma mieć ten zespół. Cele są oczywiście skaskadowane.

Deployment strategii [etap 5]

Przechodzę do modelu biznesowego, gdzie absolutnie zaje***tym narzędziem jest Business Model Canvas. Gdzie ja mam 9 obszarów takiego Business Model Canvas, robię sobie segmenty klientów, robię sobie propozycje wartości dla klientów, ustalam, jakimi kanałami chcę docierać do rynku, do klientów z tych segmentów, wypisuję, jakie relacje mam dzisiaj z klientami. Ja tutaj rozpisuję umysł, serce, kieszeń. I kończę to wypisaniem struktury przychodów, z jakich strumieni mam przychód. To jest ta prawa strona Business Model Canvas. Po lewej stronie wypisuję, jakich mam kluczowych partnerów, jakie są kluczowe działania, ja tutaj akurat daję portfolio procesów, jakie mam kluczowe zasoby w organizacji, jaka jest struktura kosztów. Chodzi o to, że mamy refleksję odnośnie do modelu biznesowego firmy, jeszcze nie procesów.

Ostatnio zaprojektowaliśmy również Employee Model Canvas, gdzie w segmentach klientów są persony pracowników, gdzie zamiast strumienia przychodów mam VoC pracowniczy, gdzie w propozycji wartości mam Employee Value Proposition, gdzie w relacjach mam kontekst biznesowy, gdzie w kanałach mam kanały komunikacji, gdzie w kluczowych partnerach mam kluczowych interesariuszy biznesowych. To jest taki Employee Model Canvas albo Employee Experience Model Canvas, gdzie mam, jakie oczekiwania mają moi partnerzy biznesowi, czyli top menedżerowie w stosunku do mnie itd. Chodzi o to, żeby znowu na jednej kartce papieru systematyzować, podsumowywać, zbierać to do jednej, że powiem brzydko, kupy.

Czyli zrobiłem sobie kontekst biznesowy, doprowadziłem do sytuacji, że 100% menedżerów się z tym utożsamia, doprowadziłem do sytuacji, w której 80% ludzi wypowiedziało się na temat tego, jak chcą pracować, doprowadzam do sytuacji, w której 100% pracowników rozumie misję, wizję i cele strategiczne, wartości, rozumie swoją rolę w tym wszystkim. Następnie wypracowuję model przywództwa, w którym sprawiam, że menedżerowie wiedzą, jaka powinna być ich postawa.

Pamiętajcie, że dla mnie takim punktem zwrotnym w organizacji powinno być to, że menedżer dokonał autorefleksji, czy chce tutaj być. Następnie rozumie rolę i zastanawia się, jaką rolę powinien grać, czego się od niego wymaga, nie tylko w dowożeniu celów, ale właśnie w budowaniu kultury organizacyjnej i jej wspieraniu. Następnie on dostaje kilka rzeczy związanych z umiejętnościami, narzędziami, żeby mógł sobie podłączyć tych ludzi do strategii, wie, czego oni oczekują, rozumie persony w swojej organizacji, rozumie swój zespół, potrafi tych ludzi podłączyć.

Z punktu widzenia strategicznego robię model biznesowy, Business Model Canvas, Value Proposition Canvas, rysuję firmę na jednej kartce papieru, następnie zastanawiam się, jakie procesy mam w firmie, jak członkowie zespołów uczestniczący w tych procesach powinni działać wspólnie i kaskaduję strategię w ten sposób, że mam najpierw cele wspólne, a potem mam cele indywidualne, że wszyscy grają do jednej bramki.

Tak, jak w procesie nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności eliminuję silos pomiędzy zarządem a pracownikami, to tutaj nie eliminuję silosów działowych, ale powoduję, że pracują oni razem. I po prostu nie kaskaduję strategii w balanced scorecard, nie robię OKR-ów na obszary, co ma zrobić sprzedaż, co mają zrobić finanse, tylko łączę ludzi do wspólnych celów, dlatego muszę zrozumieć, w jakim procesie oni uczestniczą i ten proces rysuję z perspektywy klienta, jak ten klient dostaje wartość, na którą się umówiliśmy.

Następnie, żeby to wszystko mi działało, żebym wiedział, na jakim jestem etapie, żebym wiedział, że na pewno działania w mojej organizacji przyczyniają się do wspierania i celów i kultury organizacyjnej, to robię Performance Management System, czyli uruchamiam system Boardmeetingów, gdzie te tablice gadają ze sobą, kto z kim, jak często się spotyka, ale spotyka się, żeby porozmawiać o: cel-wynik-kaizen. Czyli jaki mamy cel, jak nam poszło. Jeśli nam coś nie poszło, to nic się nie stało, tylko jaki mamy problem, jaka była przyczyna, jaki mamy pomysł, żeby to usprawnić.

A z drugiej strony daję kulturę organizacyjną, wzmacniam technologią, co jest dla mnie nową strategią Leanpassion: Technology Supported Community. Mamy ambicję, żeby ludzie z mądrą technologią żyli organizacją. Sama technologia nie załatwi tego za nich. Dlatego broń Boże nie sugeruję Wam kupujcie SaaS-a i działajcie sobie z tym, może to będzie Wasz 17 SaaS w organizacji, SaaS – Software as a Service, ale kupujcie technologię z human touch. Chodzi o to, że jest człowiek, który dba o to, żeby była absorpcja tej technologii. Uważam, że dzisiaj mało kto umie zrobić technologię, która działa samodzielnie, dlatego mój zespół animuje, robi employee journey, robi ten storyline i dodatkowo z mądrą gamifikacją to ma po prostu działać.

To, do czego Was namawiam, to budując kulturę organizacyjną, reasumując:

  1. Zróbcie dobrą refleksję kontekstu biznesowego, ale nie róbcie od razu ostatecznej wersji, tylko prototyp.
  2. Idźcie do ludzi, zapytajcie się ich: „A co wy na to i jak byście chcieli, żeby było?”
  3. Zaplanujcie komunikację w perspektywie 12 miesięcy z rolami dla wszystkich w organizacji. Podzielcie ją na komunikację emocjonalną, komunikację fizyczną. Nie róbcie absolutnie zrywu komunikacyjnego. W moim rozdaniu też są Town Hall Meetingi, też są spotkania z pracownikami, natomiast później jest to kontynuowane, ludzie znają swoją rolę.
  4. Deployment tej kultury organizacyjnej. Wpiszcie to w role menedżerów, nauczcie menedżerów, jak być menedżerem, jak świadomie przewodzić i skutecznie zarządzać. Świadome przywództwo to jest: podjąłem decyzję, że chcę tu być, rozumiem swoją rolę, jestem jej świadomy, rozumiem oczekiwania pracowników, mam pomysł na to, jak podłączyć ich do kontekstu mojego zespołu oraz rozumiem, jak mam działać na co dzień, by wspierać tę kulturę organizacyjną.
  5. Deployment strategii. Jeśli chodzi o kaskadowanie strategii, czyli tych celów strategicznych, to nie używajcie do tego balanced scorecard. My mamy swoją metodykę do tego, to jest 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii. Zróbcie to w ten sposób, żeby doprowadzić do sytuacji, w której 100% pracowników potrafi odpowiedzieć na pytanie: „Jak twoje cele wspierają cele wspólne oraz cele organizacji?”. To jest naprawdę dobre.
  6. Technologia.

Technologia [etap 6]

Mądra technologia, human-centric, not HR-centric, not corporate-centric. Czyli technologia, która jest napisana jak B2C. Jeżeli chcecie robić technologię, w której ludzie zgłaszają pomysły, zgłaszają problemy, to róbcie ją jak Instagram, jak Facebook, ponieważ ludzie są przyzwyczajeni do pewnych schematów. Jeżeli chcecie robić technologie learningowe, to róbcie jak Netflix, jak HBO Max, jak Disney+, dlatego że ludzie są przyzwyczajeni do pewnych schematów. Ona musi być jasna, przyjazna, musi pracownika wspierać i musi – niestety, to nie jest proste w robieniu technologii – wspierać cele emocjonalne, a nie cele transakcyjne.

I tego Wam życzę. Jestem pod ogromnym wrażeniem tego, że jest kultura organizacyjna, jest kontekst biznesowy na tapecie większości organizacji, a nie tylko dowozić, dowozić, dowozić. Natomiast mówię say no to status quo – starajcie się nie robić tego jak inni.

Zapraszam Was do współpracy już tradycyjnie w tym kontekście. My pracujemy w małych krokach, nie trzeba od razu kupować projektu za milion, możecie zrezygnować kiedy chcecie, ale możemy Wam pokazać, jak to zrobić i zdecydujecie, czy robicie to z nami, czy robicie to sami, bo to nie jest aż takie trudne. Nam jest trochę łatwiej, bo patrząc z boku jesteśmy w stanie być trochę bardziej obiektywni.

Tradycyjnie życzę wszystkiego dobrego: spełnienia, szczęścia, miłości i przede wszystkim zdrowia, radości. Do usłyszenia w kolejnym odcinku!

Cześć, Kochani! Dzięki Wam za wszystko. Pa pa!