Zaangażowanie pracowników na krawędzi – Raport Gallupa 2025

Ostatnia aktualizacja: 16.05.2025

Globalne zaangażowanie pracowników spadło drugi raz w ciągu ostatnich 12 lat – tak wynika z najnowszego badania Gallupa State of the Global Workplace, Report 2025. Wśród głównych przyczyn tego stanu rzeczy Gallup podaje spadek zaangażowania menedżerów i rosnący dystans między liderami a ich zespołami. Eksperci nie mają złudzeń: jeśli liderzy nie odzyskają zaufania pracowników i nie zbudują środowiska, w którym ludziom chce się chcieć – firmy utracą realny potencjał wzrostu. A Polska? Z marnym wynikiem zaangażowania pracowników już nie tylko odstaje od średniej światowej, a nawet europejskiej, ale sygnalizuje poważny kryzys sensu w pracy. Według Gallupa jedyną realną szansą na odwrócenie tego trendu jest zaangażowanie samych liderów.

W Artykule:

• Dlaczego globalne zaangażowanie pracowników spada drugi raz w ciągu dekady – i co ten trend mówi o kondycji rynku pracy
• Co wynika z najnowszych danych Gallupa za 2024 rok – i jakie wnioski powinni z nich wyciągnąć liderzy i menedżerowie
• W jaki sposób postawa lidera wpływa na zaangażowanie zespołu bardziej niż jakiekolwiek narzędzia czy benefity
• Jakie konkretne działania – według Gallupa – skutecznie podnoszą produktywność i zaangażowanie w organizacjach
• Co pokazują dane dla Polski – i dlaczego nasz wynik zaangażowania to już nie żółte światło, ale czerwony alarm
• Dlaczego transformacja przywództwa to dziś klucz do odzyskania potencjału ludzi – i w jakim kierunku powinna podążać

Spis treści:

1. Wstęp
2. Globalne zaangażowanie pracowników w 2024 roku
3. Mierzenie zaangażowania pracowników w badaniu Gallupa
4. Lider jako główna przyczyna braku zaangażowania pracowników
5. Dlaczego zaangażowanie lidera ma znaczenie
6. Raport Gallupa 2025 – najważniejsze informacje dot. metodologii
7. Zaangażowanie pracowników w Polsce w 2024 roku
8. State of the Global Workplace: Raport 2025 vs. 2024
9. Postaw na rozwój kompetencji liderskich

Zobacz też: Jak kształtować liderów, by firma rosła?

Wstęp

W kwietniu 2025 Gallup opublikował swój coroczny raport State of the Global Workplace. Dane z raportu są o tyle cenne, że dostarczają liderom krytycznych informacji, które pomagają im w codziennym zarządzaniu. Raport zwraca uwagę na problemy lub ich namiastki, pozwalając menedżerom lepiej zrozumieć swoją organizację. State of the Global Workplace to największe na świecie badanie doświadczeń pracowników w kontekście postrzegania przez nich swojej pracy, jak również swojego życia. Dane z raportu są ważnym miernikiem odporności i wydajności organizacji.

Rynek pracy i organizacje znajdują się obecnie w przełomowym punkcie, w którym spadek zaangażowania łączy się z ekspansją sztucznej inteligencji w niemalże każdej branży. Jak mówi John Clifton, CEO Gallupa: „Raport na temat globalnego stanu miejsc pracy oferuje być może ostatnią migawkę siły roboczej u progu sejsmicznych zmian”. Pracownicy, w tym zwłaszcza menedżerowie, nie czują się związani ze swoimi firmami, a w takim stanie nie mogą w pełni korzystać z potencjału, który niesie za sobą sztuczna inteligencja – pomimo, że narzędzia, które mogą pomóc menedżerom zwiększyć zaangażowanie i wydajność ich zespołów, pojawiają się naprawdę szybko.

Dzisiaj wyzwaniem numer jeden zdaje się być opanowanie sztucznej inteligencji w sposób, który stymuluje wzrost, umożliwia osiąganie doskonałości, oferując niezmierzone możliwości rozwoju i łącząc wszystkich wspólną misją organizacji. Drugą stroną tego wyzwania jest pułapka zerwanych więzi, w której spada zaangażowanie, a rozwój zespołów jest zablokowany.

Jednakże to nie sztuczna inteligencja kieruje działaniem i pobudkami, którymi kierują się ludzie, ale środowisko, które sprzyja poczuciu przynależności, w którym rozwijają się relacje, przyjaźnie między ludźmi, w którym człowiek czuje się wysłuchany, zaopiekowany i potrzebny. Tylko w takim środowisku zespoły się dobrze rozwijają, a ludzie są zaangażowani i pracują efektywnie.

Cytując ponownie Johna Cliftona – stoimy u progu zupełnie nowej ery pracy (już nie tylko „nowej normalności”), w której AI, dzięki świadomemu przywództwu i silnym, wzmocnionym liderom, może realnie podnieść ludzki potencjał.

Dlatego na całym świecie State of the Global Workplace służy zarządzającym jako roadmapa możliwości i wyzwań oraz wezwanie do działania i transformacji środowiska pracy.

Artykuł powstał w oparciu o wnioski i dane z najnowszego raportu Gallupa State of the Global Workplace, Report 2025.

Zapraszam do lektury!

Agnieszka Kruk
Editor-in-Chief Leanpassion Blog

Globalne zaangażowanie pracowników w 2024 roku

Zaangażowanie pracowników na świecie w 2024 roku spadło o dwa punkty procentowe w porównaniu do roku 2023 i wynosiło 21%. Eksperci Gallupa podkreślają, że jest to drugi spadek w ciągu ostatnich 12 lat. Pierwszy taki spadek odnotowano w 2020, roku pandemii i nakazów pozostania w domu.

Przypomnijmy, jak rozkładał się poziom zaangażowania pracowników na świecie od początku badania tego wskaźnika przez Gallupa:

2009 – 12%

2012 – 13%

2013 – 14%

2014 – 14%

2015 – 15%

2016 – 17%

2018 – 19%

2019 – 22%

2020 – 20% (pierwszy spadek)

2021 – 21%

2022 – 23%

2023  – 23%

2024 – 21% (drugi spadek)

Pracownicy są zaangażowani wtedy, gdy są zaspokojone ich podstawowe potrzeby, gdy mają zbudowane poczucie przynależności do organizacji i się z nią utożsamiają, gdy mają szansę wnieść swój wkład w rozwój firmy oraz gdy otrzymują wsparcie – przede wszystkim w postaci możliwości uczenia się i rozwoju.

Gallup klasyfikuje pracowników jako zaangażowanych, niezaangażowanych lub aktywnie niezaangażowanych:

Zaangażowani pracownicy dobrze prosperują w pracy, są entuzjastycznie nastawieni do swojej pracy i miejsca pracy, napędzają wydajność i innowacje oraz aktywnie przyczyniają się do wzrostu swojej organizacji.

Z kolei niezaangażowani pracownicy „po cichu odchodzą z pracy”. Tzw. Quiet Quitting to sytuacja, w której pracownik przychodzi do pracy, ale mentalnie się wyłącza i robi absolutne minimum, aby przetrwać. Nie podejmuje żadnych dodatkowych obowiązków, nie wykazuje kreatywności, nie chce brać czynnego udziału w rozwoju firmy. Oznaki Cichej Rezygnacji mogą przybierać różne formy w zależności od powodów, dla których pracownik jest „wycofany”. Jeśli pracownik jest naprawdę nieszczęśliwy w pracy, oznaki mogą być bardziej zauważalne niż w przypadku osoby, której celem jest po prostu dążenie do lepszej równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Niezaangażowani pracownicy nie są psychicznie przywiązani do swojej pracy i firmy. Ponieważ ich potrzeby i oczekiwania związane z zaangażowaniem nie są w pełni zaspokajane w pracy, poświęcają na nią czas, ale nie energię czy pasję. [więcej o Cichej Rezygnacji].

Aktywnie niezaangażowani pracownicy „odchodzą głośno”. Nie są jedynie nieszczęśliwi w pracy. Są urażeni, że ich potrzeby nie są zaspokajane i okazują swoje niezadowolenie. Pracownik aktywnie niezaangażowany charakteryzuje się tym, że naprawdę głośno wyraża powody swojego niezaangażowania. Przejawia się to w nieustannym niezadowoleniu i głośnej krytyce zarówno lidera, zarządzających, jak i całej organizacji. Loud Quitting jest zjawiskiem, które negatywnie wpływa na wszystkich w zespole, jest również zagrożeniem dla rozwoju organizacji. Głośno rezygnujący co prawda wykonują swoje obowiązki, ale w każdym możliwym momencie wyrażają swoje niezadowolenie, a nawet sprzeciw.  Każdego dnia tacy pracownicy potencjalnie podważają to, co osiągają ich zaangażowani współpracownicy. [więcej o Głośnej Rezygnacji]

Mierzenie zaangażowania pracowników w badaniu Gallupa

Niewiele się o tym pisze, a warto poznać ten schemat działania. Aby określić odsetek zaangażowanych, niezaangażowanych i aktywnie niezaangażowanych pracowników, Gallup stosuje zastrzeżony wzór oparty na szeroko zakrojonych badaniach nad tym, w jaki sposób elementy zaangażowania, mierzone przez „Gallup Q12®”, odnoszą się do różnych wyników w miejscu pracy. Z tego powodu zaangażowanie pracowników jest znacznie wyżej postawioną poprzeczką niż samo zadowolenie lub wskaźniki, które łączą odpowiedzi „zdecydowanie się zgadzam” i „zgadzam się” w indeks zaangażowania „procentowo korzystny”.

Ankietowani proszeni są o ocenę stwierdzeń Q12 przy użyciu sześciu opcji odpowiedzi, od 5 = zdecydowanie się zgadzam do 1 = zdecydowanie się nie zgadzam, a szósta opcja – nie wiem/nie dotyczy – nie jest punktowana. Zastrzeżony wzór Gallupa nie wymaga całkowitej zgody ze wszystkimi elementami Q12, aby pracownicy zostali sklasyfikowani jako zaangażowani.

„Gallup Q12®” czyli 12 elementów dotyczących zaangażowania:

Q01: Wiem, czego się ode mnie oczekuje w pracy.

Q02: Mam materiały i sprzęt, których potrzebuję, aby dobrze wykonywać swoją pracę.

Q03: W pracy mam możliwość robienia tego, co robię najlepiej, każdego dnia.

Q04: W ciągu ostatnich siedmiu dni otrzymałem uznanie lub pochwałę za dobrą pracę.

Q05: Mój przełożony lub ktoś w pracy wydaje się dbać o mnie jako o osobę.

Q06: W pracy jest ktoś, kto zachęca mnie do rozwoju.

Q07: W pracy moje opinie wydają się mieć znaczenie.

Q08: Misja lub cel mojej firmy sprawia, że ​​czuję, że moja praca jest ważna.

Q09: Moi pracownicy lub współpracownicy są oddani wykonywaniu wysokiej jakości pracy.

Q10: Mam najlepszego przyjaciela w pracy.

Q11: W ciągu ostatnich sześciu miesięcy ktoś w pracy rozmawiał ze mną o moich postępach.

Q12: W zeszłym roku miałem/miałam w pracy okazje do nauki i rozwoju.

Lider jako główna przyczyna braku zaangażowania pracowników

Jako główną przyczynę spadku zaangażowania eksperci wskazują na menedżerów. To właśnie zaangażowanie menedżerów spadło z 30% do 27%, podczas gdy zaangażowanie pracowników pozostało na niezmienionym poziomie 18%. Co więcej, zaangażowanie menedżerów poniżej 35 roku życia spadło o 5 punktów procentowych, a kobiet na stanowiskach menedżerskich – aż o 7!

Według badania Gallupa, ciągu ostatnich 5 lat typowa organizacja doświadczyła zakłóceń niemalże na każdym poziomie:

• przejścia na emeryturę po pandemii i rotacja pracowników
• boom i załamanie zatrudnienia
• szybko restrukturyzowane zespoły i działy
• kurczące się budżety po zakończeniu programów stymulacyjnych
• zakłócone łańcuchy dostaw
• nowe oczekiwania klientów
• transformacja cyfrowa i narzędzia AI
• nowe oczekiwania pracowników dotyczące elastyczności i pracy zdalnej

Dodatkowo, zjawisko zwane Great Detachment spowodowało, że liderzy i pracownicy zaczęli się od siebie oddalać. Tak jak pisałam w artykule Kluczowe wyzwania w miejscu pracy w 2025 roku, historycznie niski poziom zaangażowania pracowników jest jednym z kluczowych wyzwań dla organizacji w 2025 roku. Coraz więcej pracowników deklaruje, że nie odczuwa związku z misją i celem swojej firmy, co prowadzi do spadku motywacji, produktywności i lojalności wobec pracodawcy. To zjawisko, określane jako Great Detachment (Wielkie Oderwanie), różni się od wcześniejszych trendów, takich jak Great Resignation (Wielka Rezygnacja), gdy pracownicy masowo odchodzili z pracy. Tym razem nie chodzi o wzmożoną rotację, lecz o coraz powszechniejsze poczucie apatii i braku zaangażowania w miejscu pracy. [czytaj więcej]

Czy możliwe jest zatem, aby menedżerowie podjęli się zadania prawie niemożliwego, odbudowali zaufanie swoich zespołów i wskrzesili środowisko pracy, w którym wszystkim interesariuszom będzie się chciało chcieć?

Dlaczego zaangażowanie lidera ma znaczenie?

Pracownik zaangażowany, to pracownik produktywny. Taki pracownik jest myślami w pracy, a nie poza nią. Na przykład zaangażowany sprzedawca naturalnie nawiązuje relacje z potencjalnymi klientami i ma więcej domkniętych sprzedaży. Pracownik na linii produkcyjnej skupia się na tym, co robi. Nie tylko produkuje więcej, ale też jego koncentracja na wykonywanych czynnościach zwiększa bezpieczeństwo i zmniejsza wypadkowość.

Nie jest tajemnicą, że zaangażowanie zespołu pochodzi od lidera tegoż zespołu. Zaangażowany lider równa się zaangażowany zespół. 70% zaangażowania zespołu – według badań Gallupa – leży w rękach lidera. Ogólnopolskie Badania Satysfakcji z Pracy, które w Leanpassion przeprowadzamy od 2016 roku (z przerwą w roku 2017), potwierdzają, że korelacja pomiędzy postawą lidera a zaangażowaniem pracowników jest bezdyskusyjna. [czytaj więcej]

Wniosek jest prosty – jeśli zaangażowanie liderów nadal będzie spadać, nie będzie to już jedynie kwestią motywacji do pracy. Trend ten odbije się rykoszetem na produktywności, rentowności, a być może nawet na jej wizerunku i pozycji rynkowej organizacji.

Według Gallupa, świat pracy nie zmierza we właściwym kierunku. Jeśli jednak liderzy wyciągną już teraz odpowiednie wnioski i wprowadzą je w życie, jest szansa na poprawę nastawienia pracowników i wykorzystanie potencjału do wzrostu. Eksperci szacują, że potencjał produktywności, który nie jest wykorzystywany ze względu na brak zaangażowania liderów i ich zespołów to równowartość 9% światowego PKB (prawie 10 bilionów dolarów amerykańskich).

Rekomendowane przez Gallup działania dla liderów, dotyczące wzrostu zaangażowania i produktywności:

• wszyscy menedżerowie muszą przejść przynajmniej podstawowe szkolenie dotyczące ich roli w organizacji, co pozwoli zmniejszyć liczbę tych niezaangażowanych prawie o połowę
• nauka skutecznych technik coachingowych – jest niezbędna, by zwiększyć wydajność samych menedżerów o 20-28%; niektórzy liderzy mają naturalny dar inspirowania i rozwijania innych, ale niestety wielu tego nie potrafi; zespoły kierowane przez liderów z umiejętnościami coachingowym notują wzrost zaangażowania nawet o 18%!
• zwiększenie dobrostanu menedżerów poprzez ich ciągły rozwój – to powoduje, że poziom ich satysfakcji z pracy wzrasta od 32% do nawet 50%, a zaangażowany lider to zaangażowany zespół

Reasumując, eksperci Gallupa szansy na odwrócenie tendencji spadkowej produktywności, poprawy zadowolenia pracowników i uwolnienia ogromnego potencjału gospodarczego upatrują w zwiększeniu zaangażowania menedżerów:

Poprzez ponowne zdefiniowanie roli, oczekiwań i wsparcia menedżerów, można stworzyć środowisko, w którym liderzy dobrze się rozwijają – a kiedy oni dobrze się rozwijają, ich zespoły również. Wybór dla kadry kierowniczej jest prosty: Zainwestuj w przyszłość zarządzania lub zaryzykuj konsekwencje bezczynności.”

State of the Global Workplace, 2025 Report

Raport Gallupa 2025 – najważniejsze informacje dot. metodologii

Podstawowe dane zawarte w najnowszym raporcie pochodzą z sondażu Gallup World Poll, w ramach którego Gallup od 2005 roku przeprowadza ankiety wśród dorosłej populacji świata na losowo wybranych próbach. Ankieta jest zazwyczaj przeprowadzana co roku twarzą w twarz lub telefonicznie i obejmuje ponad 160 krajów i obszarów od momentu jej powstania. Łączna liczba globalnych zatrudnionych ankietowanych uwzględnionych w pełnym trendzie danych do tegorocznego raportu (od 2009 do 2024 r.) wynosi 5 490 517; w przypadku danych z 2024 r. łączna liczba wynosi 227 347. Dane z 2024 r. zawarte w raporcie zostały uzyskane od kwietnia 2024 r. do grudnia 2024 r.

Globalne i regionalne dane dotyczące zaangażowania nie zostały zebrane w 2010 i 2011 roku, dlatego punkt danych z 2011 roku liczy tylko 2009 rok; punkt danych z 2012 roku liczy tylko 2012 rok; punkt danych z 2013 roku liczy 2012 i 2013 rok; a punkt danych z 2014 roku liczy wszystkie trzy lata: 2012, 2013 i 2014. Dane dotyczące zaangażowania nie zostały również zebrane w 2017 roku.

Gallup zazwyczaj przeprowadza ankiety wśród 1000 osób w każdym kraju lub obszarze, korzystając ze standardowego zestawu podstawowych pytań przetłumaczonych na główne języki danego kraju. W przypadku wyników opartych na całkowitej próbie zatrudnionych dorosłych na całym świecie margines błędu próby wynosił od ±0,05 punktu procentowego do ±0,08 punktu procentowego na poziomie ufności 95%. W przypadku wyników opartych na całkowitej próbie zatrudnionych osób dorosłych w każdym regionie margines błędu próby wynosił od ±0,26 punktu procentowego do ±2,36 punktu procentowego na poziomie ufności 95%. W przypadku wyników opartych na całkowitej próbie zatrudnionych osób dorosłych w każdym kraju, margines błędu próby wynosił od ±0,27 punktu procentowego do ±7,07 punktu procentowego na poziomie ufności 95%.

Od ponad 80 lat Gallup wyznaje zasadę, że dokładne zbieranie i rozpowszechnianie opinii i aspiracji ludzi na całym świecie ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia naszego świata. Misją Gallupa jest dostarczanie informacji w obiektywny, wiarygodny i naukowo uzasadniony sposób.”

State of the Global Workplace, Report 2025

Zaangażowanie pracowników w Polsce w 2024 roku

Gdy w lipcu 2024 roku pisałam artykuł Dlaczego zaangażowanie w Polsce leci w dół? miałam obawy, że przesadziłam z tytułem. Dane zawarte w artykule pochodziły z raportu Gallupa z 2024, a więc były to dane za rok 2023. Wówczas zaangażowanie w Polsce wynosiło zaledwie 10%. Dzisiaj raczej bez obaw mogę powiedzieć, że zaangażowanie polskich pracowników sięgnęło dna i rozpoczęło się odliczanie końcowe od 10: dziesięć, dziewięć, osiem – na razie jesteśmy na tym poziomie. Z 10% w 2023, w 2024 zaangażowanie spadło o 2 punkty procentowe i wyniosło 8%.

W książce Radka Drzewieckiego Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków, w jednym z rozdziałów mamy rozmowę Radka z Łukaszem Kruczkiem, ówczesnym trenerem kadry polskich skoczków narciarskich:

– Łukaszu, czy zdajesz sobie sprawę, ile osób w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy?

– Nie mam pojęcia – odpowiada trener. – Ale myślę, że jedynie połowa.

– 18% – oznajmiam. – Tak wynika zbadań Gallupa opublikowanych w 2015 roku. – Nagle cisza. Trener zalicza małą „zwiechę”. (…)

– Co się stało? – pytam.

– Nie, nie, zupełnie nic – odpowiada Łukasz.– To po prostu trochę smutne. Nie mogę w to uwierzyć.

– Ale to prawda – odpowiadam.

– U nas w sporcie jest zupełnie odwrotnie. Czasami zdarza się, że ktoś gubi motywację podczas sezonu i trzeba go podnosić, ale nasz wynik jest bliski 100%. Może dlatego, że u mnie wszyscy wiedzą, o co gramy i jaką każdy z nas ma rolę.

No właśnie. Łącząc niskie zaangażowanie pracowników w Polsce – trudno zmierzyć się z faktem, że 92% Polaków nie ma motywacji do pracy – z wnioskami Gallupa dotyczącymi przyczyny takiego stanu, aż chce się walnąć pięścią w stół i krzyknąć: liderzy, obudźcie się!!

Oczywiście to nie jest takie proste. Lider, jak każdy człowiek, ma swoje potrzeby, oczekiwania i aspiracje. Obwinianie liderów nic nie pomoże, choć wydawać by się mogło, że to właśnie oni są winni. Myślę, że stawiając lidera jako przyczynę braku zaangażowania jego zespołu, eksperci mają na myśli po prostu „zajęcie się” tym człowiekiem przez firmę.

Nie od dziś wiadomo, że liderzy zespołów, menedżerowie liniowi, menedżerowie najniższego szczebla to najmniej zaopiekowana grupa w większości organizacji jeśli chodzi o rolę i rozwój ich kompetencji.  Według obserwacji i badań Leanpassion, aż 90% liderów improwizuje w pracy. Powodem takiej sytuacji jest to, że zazwyczaj nikt w organizacji nie zapewnia im warunków do rozwoju odpowiednich kompetencji przydatnych do pełnienia ich roli. Radek Drzewiecki bardzo często mówi o tym w swoim podcaście Skuteczny CEO, zwracając się bezpośrednio do liderów:

Przywództwo nie działa, jeśli jest traktowane stereotypowo. Co więcej, jest najbardziej bagatelizowane tam, gdzie jest najbardziej potrzebne, czyli na najniższych szczeblach zarządzania w organizacji.

Nie chodzi o to, żeby zwrócić uwagę na to, że to Wy robicie coś źle, żeby powiedzieć Wam: „O, Wy niedobrzy, tak robicie”. Zawsze obwiniam stereotypy i to, że spoglądamy na innych, porównujemy się i mówimy: „Skoro tamci robią tak, to na pewno ja nie mogę robić inaczej”. A to nie chodzi o to, żeby powtarzać rzeczy, które są modne, ale praktykować te rzeczy, które mają sens.

Więc nie odbierajcie tego, proszę, jako obwinianie, tylko jako moją chęć wyrywania ludzi, nawet nie tyle ze strefy komfortu, ile ze stereotypowego, pełnego paradygmatów myślenia o biznesie. Te rzeczy po prostu w większości nie działają i zwłaszcza dzisiejsze czasy są dobrym impulsem do tego, żeby eksperymentować. Tak więc nie miejcie mi za złe, bo nie chodzi mi o to, żeby mówić, że jesteście źli. Ludzie są fantastyczni, Wy jesteście fantastyczni, każdy/każda z Was z osobna.

Uwielbiam ludzi i uważam, że większość ma bardzo dobre intencje i bardzo dobre serducho, a głównymi powodami tego, że ludzie działają tak a nie inaczej, przede wszystkim jest lęk. Lęk przed byciem ocenionym, przed byciem wyszydzonym – to się wzięło z dzieciństwa.

Druga rzecz to ego, które również związane jest z lękiem, ale bardziej z kompleksami i z tym, że wyjdzie, że ja czegoś nie umiem. Nie wstyd nie wiedzieć. Uwielbiam to, co mówi Natalia de Barbaro, że perfekcjonizm jest po prostu chorobą, i to przenoszoną drogą kropelkową.

Nikt nie musi być idealny, to nie wstyd nie wiedzieć, naprawdę wstydem jest udawać, że się wie. Więc nie bierzcie tego do siebie, ja nie zwracam uwagi na to, że robicie coś źle, tylko na to, że stereotypowe zarządzanie nie działa i powoduje więcej szkód niż pożytku.

Liderze – Twoi ludzie oczekują, byś był przede wszystkim dobrym człowiekiem, a nie super hero. Bycie szefem to zobowiązanie. Ludzie poświęcają Ci 20 lat netto swojego życia. Ich spełnienie zawodowe w dużej mierze zależy od Ciebie.”

Radek Drzewiecki, Podcast Skuteczny CEO

Praca powinna być dla ludzi prezentem, nie wyrokiem. Dlatego odpowiedni człowiek na pierwszej linii zmienia wszystko. Dobry szef to dziś największy benefit. Dobry szef to ktoś, kto zdecydował, że chce tym szefem być i być świadomy swojej roli w firmie. Bo jeśli pracownicy czują się częścią czegoś większego niż oni sami, rodzi się poczucie przynależności i zaangażowania w to, co robią – zaczynają działać z sercem i głową.

Transformacja przywództwa powinna zaczynać się od samego lidera, bo pracownicy wcale nie oczekują od szefa nieomylności, ale szacunku do innych i budowania poczucia przynależności. Zarządzanie ludźmi w sposób stereotypowy w połączeniu z rewolucją technologiczną stanowi mieszankę wybuchową. Większość firm i menedżerów zgaduje, jakie potrzeby mają pracownicy. Liderzy improwizują w swojej roli, niekoniecznie rozumiejąc ludzi.

I coś, co jest bardzo ważne – bliskość – fizyczność, że lider jest obok, że słucha, że rozumie, Nie ma przywództwa bez bliskości. Bliskość w kontekście zespołu oraz roli lidera oznacza tworzenie relacji, zaufania, autentyczności, akceptacji, swobody, empatii oraz przekonania, że mogą na lidera liczyć. Jak mówi Radek Drzewiecki w swoim podcaście: „Jeśli nie będziesz blisko z ludźmi – nigdy nie będziesz liderem. Koniec, kropka. Jako lider nie będziesz potrzebny. W dobie sztucznej inteligencji wszystkie aspekty merytoryczne, które dziś wydają się przewagą konkurencyjną, odejdą do lamusa. Ale człowieczeństwo, empatia, bliskość, zaufanie i budowanie relacji nigdy się nie zdewaluują”.

State of the Global Workplace: Raport 2025 vs. 2024

W raporcie z roku 2024 Gallup kładł nacisk na kryzys zdrowia psychicznego światowej populacji pracowników. W ciągu ostatnich lat nastąpił znaczący wzrost ilości osób cierpiących z powodu stresu, smutku, niepokoju, gniewu oraz rozterek. W 2023 roku te negatywne emocje osiągnęły najwyższy poziom od czasu rozpoczęcia badań przez tę instytucję.

Negatywny nastrój i stres wpływają na nasze codzienne funkcjonowanie, powodując wzrost nieprzyjemnych interakcji również w miejscu pracy, a w 2023 aż 41% pracowników zmagało się z intensywnym stresem w miejscu pracy. Co więcej, liderzy, dbający o dobrostan pracowników i zmniejszanie ich stresu, często sami doświadczają wypalenia zawodowego.

W 2023 poziom zaangażowania w Europie i na świecie pozostał niezmieniony w porównaniu z rokiem 2022, odpowiednio 13% dla Europy i 23% dla świata. Jednak poziom satysfakcji polskich pracowników to zaledwie 10%. Przyczyny tak niskiego zaangażowania łączono w raporcie z 2024 roku z globalnym kryzysem zdrowia psychicznego oraz brakiem odpowiednich narzędzi pracy i standardów zarządzania.

Wśród globalnych danych, 62% pracowników deklarowało brak zaangażowania, a 15% było aktywnie niezaangażowanych. W Europie, 72% było niezaangażowanych, a 16% aktywnie niezaangażowanych.

Jak tek kwestie wyglądają w raporcie z roku 2025 (dane za rok 2024)? Eksperci zwracają uwagę na niepokojąco wysoki poziom braku zaangażowania menedżerów. Tak jak pisałam na początku tego artykułu, zaangażowanie pracowników na świecie w 2024 roku spadło o dwa punkty procentowe w porównaniu do roku 2023 i wynosiło 21%. Poziom zaangażowania w Europie jest raczej stabilny i od kilku lat pozostaje na poziomie 13%. Polska zaliczyła spadek o 2 punkty procentowe – zaangażowanie Polaków w pracę to zaledwie 8%.

Zaangażowanie pracowników na stanowiskach menedżerskich spadło o 3 p.p. w porównaniu z rokiem 2023 i w 2024 wyniosło 27%. Nie oznacza to, że poziom ten jest wyrównany, bowiem zaangażowanie menedżerów poniżej 35 roku życia spadło o 5 punktów procentowych, a kobiet na stanowiskach menedżerskich – aż o 7.

Poziom stresu na świecie obniżył się o 1 p.p. i wyniósł 40%, a w Europie 38%.

Podobnie jak w 2023 roku, 62% pracowników na świecie deklarowało brak zaangażowania, a aktywnie niezaangażowani to 17%, w porównaniu z 15% w 2023. Również w Europie zaszły zmiany – o 1 p.p. wzrosła liczba pracowników niezaangażowanych (z 72% do 73%), natomiast liczba aktywnie niezaangażowanych minimalnie się zmniejszyła (z 16% na 15%).

Postaw na rozwój kompetencji liderskich

Badania potwierdzają, że dobre zarządzanie przekształca obojętne zespoły w inspirowane oraz przekłada się na mniejszą częstotliwość negatywnych wyników organizacji oraz wyższą produktywność i satysfakcję. Zaangażowanie jest ściśle związane z interpersonalnymi relacjami z bezpośrednim przełożonym i efektywni liderzy stosują najlepsze praktyki, które odróżniają ich od innych. Ogólnie rzecz ujmując, mimo postępu w wielu obszarach, sekret efektywnego zarządzania i zaangażowania pracowników tkwi w ludzkim podejściu i odpowiednim liderowaniu, które są niezbędne, aby sprostać wyzwaniom współczesnego świata pracy.

Jako puentę tego artykułu zacytuję słowa Randy Conleya, współautora książki Proste prawdy o przywództwie, który pomaga organizacjom na całym budować zaufanie w miejscu pracy:

„Fundamentem dla zaangażowania i utrzymania najlepszych talentów jest zaufanie, nadzieja, poczucie własnej wartości i rozwój kompetencji”.

________________________

W Leanpassion uczymy liderów, jak zająć się nieefektywnymi procesami i niezaangażowanymi zespołami.

Z nami liderzy zdobywają kompetencje, które pozwolą im na budowanie zaangażowanych zespołów.

Akademia Skutecznego Lidera

To cykl sześciu 2-dniowych warsztatów skierowany do liderów, menedżerów i dyrektorów w Twojej organizacji.
Zakres merytoryczny obejmuje następujące tematy:

1. Rola i odpowiedzialność lidera
2. Komunikacja w zespole
3. Budowanie efektywnego zespołu
4. Praca w oparciu o kluczowe wskaźniki efektywności (KPI)
5. Skuteczne rozwiązywanie problemów
6. Standard Pracy Lidera

Skontaktuj się z nami, aby poznać szczegóły: bezpłatna konsultacja – wpisz temat: Akademia Skutecznego Lidera

________________________

Jeśli Twoim wyzwaniem jest rozwój umiejętności liderskich, w tym umiejętności miękkich, dołącz do jednego z kursów rozwojowych dla liderów. W zależności od aktualnych potrzeb, wybierz Lean Yellow Belt^®, Lean Green Belt^®, lub program transformacyjno-rozwojowy dla wyższej kadry menedżerskiej – Lean Black Belt^®.