Bezpłatna konsultacja
zaangażowanie zaangażowanie zaangażowanie
Ostatnia aktualizacja: 12.04.2024
Większość ludzi nie lubi swojej pracy, dlatego tak trudno jest ich zaangażować. O ile w biznesie większość ludzi rozumie, że budowanie partnerskiej relacji z klientami opiera się na pewnych stałych zasadach, o tyle w relacjach pracownik-firma, pracownik-lider, już nie. Ludzie nie lubią pracować głupio, lubią przychodzić do pracy, w której są spełnieni. Niestety, wciąż pokutują paradygmaty zarządzania oparte na transakcji i tak długo, jak będziemy wykorzystywać jedynie relację finansową do budowania zaangażowania, tak długo ta relacja będzie krótkotrwała i łatwa do zerwania. Wystarczy, że ktoś zapłaci więcej. Dlatego zaangażowanie ludzi jest sztuką, którą powinien posiąść każdy, kto widzi siebie w roli szefa.
W Artykule:
- Liderzy zakładają, że ludzie są tak samo zmotywowani jak oni, a przynajmniej, że przychodzą do pracy z neutralnym nastawieniem. Niestety, większość ludzi nie lubi swojej pracy.
- Ludzie nie przychodzą do pracy dlatego, by realizować cele wspólnie z menedżerami, prezesami, właścicielami, ale przychodzą dlatego, że nie mają innego wyjścia.
- Tak jak podstawową weryfikacją skuteczności menedżera jest realizacja perspektywy finansowej, tak podstawową relacją z pracownikiem jest relacja finansowa. Ludzie powinni zarabiać godziwe pieniądze, jednakże aspekt finansowy jest tylko jednym ze środków zaangażowania, ale nie jedynym.
- Budowanie relacji pieniądza to podstawowy schemat działania większości firm. Zanim jednak zdecydujemy się na wymyślne benefity, zastanówmy się, w jaki sposób budować przywiązanie pracownika do firmy, jego zaangażowanie i zadowolenie.
- Nie ma zaangażowania pracowników, jeśli nie ma zaangażowania ich bezpośrednich przełożonych.
- Lider nie powinien wykorzystywać manipulacji, grania na emocjach, bo w ten sposób nigdy nie zbuduje nawyków u pracowników. Aby zaangażować pracowników w doskonalenie, najpierw trzeba zaangażować ich w firmę.
- Jak to jest, że pomimo tego, że menedżerowie coraz bardziej się starają, tak dużo ludzi odchodzi z pracy? Jeśli liderzy robią wszystko, żeby ludzie nie odchodzili, a oni ciągle odchodzą, to co jest nie tak?
- Niestety, wciąż pokutują paradygmaty zarządzania oparte na transakcji i tak długo, jak będziemy wykorzystywać jedynie relację finansową do budowania zaangażowania, tak długo ta relacja będzie krótkotrwała i bardzo łatwa do zerwania. Wystarczy, że ktoś zapłaci więcej.
- Dlatego zaangażowanie ludzi jest sztuką, którą powinien posiąść każdy, kto widzi siebie w roli szefa.
W artykule wykorzystano fragmenty podcastu Radka Drzewieckiego ‘Skuteczny CEO’.
Spis treści:
- Dlaczego ludzie nie lubią swojej pracy?
- Schemat działania większości organizacji
- Co zabija zaangażowanie?
- Jak zbudować zaangażowanie?
Zobacz też: Skuteczny lider liczy do trzech [Podcast Skuteczny CEO]
Dlaczego ludzie nie lubią swojej pracy?
Marzeniem każdego lidera jest zespół ludzi, którzy są zaangażowani i chętnie biorą udział w doskonaleniu. Jednak w praktyce termin „praca” nie budzi zazwyczaj pozytywnych konotacji. Praca kojarzy się ludziom z obowiązkiem, przymusem i – w większości przypadków – nie jest traktowana jako wartość dodana w życiu. Niewielu ludzi traktuje pracę jako coś, co ich w życiu uszczęśliwia. Istnieje wiele memów na temat pracy, jednym z nich są jej „zalety”: „piątek, wypłata, urlop” ☹
Pamiętam, jak w późnej podstawówce nauczycielka zapytała nas, czy znamy jakieś przysłowia dotyczące pracy. „Pracuj, pracuj, a garb ci sam wyrośnie” – odpowiedział kolega bez zastanowienia. Dlaczego tak się dzieje, że w społeczeństwie zakorzeniły się stereotypy dotyczące pracy? Radek Drzewiecki, CEO Grupy LP & Youniversity nazywa pracę „chorobą genetyczną i globalną”. Globalną, ponieważ, jak wynika z badań instytutu Gallupa, średni poziom zadowolenia z pracy na świecie to 23%, czyli globalnie niemalże 80% ludzi nie odczuwa satysfakcji z pracy!
Dlaczego praca jest chorobą genetyczną? Oto, jak mówi o tym Radek Drzewiecki w swoim podcaście ’Skuteczny CEO’:
„Świadomie bądź nieświadomie przekazujemy podejście do pracy naszym pociechom. Pamiętam z dzieciństwa, jak każde wyjście do pracy, lub przyjście z pracy wiązało się dla moich rodziców ze stresem. W pewnym momencie, jak dorastałem, zastanawiałem się dokąd oni w ogóle chodzą? Co to jest za straszne miejsce, do którego oni chodzą? Gdy już byłem starszy poznałem dość ciekawą osobę, dzięki której zacząłem dużo rzeczy doceniać. Jak skończyłem studia obiecałem sobie, że nigdy w życiu swoim dzieciom nie powiem nic pejoratywnego w kontekście pracy. Aż tu pewnego dnia przychodzi do mnie mój syn, był wtedy w pierwszej klasie liceum, mówiąc, że szkoła jest bez sensu. Jakoś tak automatycznie odpowiedziałem żeby poczekał, aż pójdzie do pracy. I ugryzłem się w język. Powiedziałem to ja, ze swoim szacunkiem do pracy, bo dla mnie praca jest darem, który doceniamy jak go stracimy. Ale to tylko potwierdza tezę, że praca jest chorobą genetyczną. W naszych genach, przekazywanych z pokolenia na pokolenie jest zakodowane, że do pracy trzeba chodzić, bo nie ma innego wyjścia.”
Niestety, większość liderów zakłada, że ludzie są tak samo zmotywowani jak oni, a przynajmniej, że przychodzą do pracy z neutralnym nastawieniem. Niestety, jest to założenie błędne. Większość ludzi nie lubi swojej pracy. Odliczają godziny od przyjścia do wyjścia, od poniedziałku do piątku, od czasu pracy do czasu na urlop. W Polsce praca daje satysfakcję 14% ludzi i pomimo, że odsetek lubiących swoją pracę jest większy niż w Europie (13%), to nie jest to powód do dumy.
Ważne jest zatem by zrozumieć, że ludzie nie przychodzą do pracy dlatego, by realizować cele wspólnie z menedżerami, prezesami, właścicielami, ale przychodzą dlatego, że nie mają innego wyjścia. Ta perspektywa jest niezwykle istotna. Warto się zastanowić, czy to pozapłacowe benefity w postaci na przykład owocowych czwartków są tym, co angażuje ludzi, czy raczej motywacja do tego, żeby być częścią firmy leży gdzie indziej i trzeba stosować zupełnie inne rzeczy i łamać kręgosłup kolejnego paradygmatu zarządzania, który mówi „dajmy ludziom pieniądze, dajmy benefity, bo tak robią wszyscy”. Może i robią, ale czy z sukcesem?
Czy nie jest tak, że ludzie chętniej przychodzą do pracy, gdy jest w niej fajna atmosfera, gdzie są szanowani i mogą ufać swojemu liderowi? Czy chętniej przyjdą do pracy, w której lider jest merytoryczny i świadomie rozwija pracowników, tworzy sens istnienia firmy, buduje przynależność do niej i stwarza warunki do eksperymentowania i popełniania błędów? Mówiąc szczerze, ludzie potrzebują rozwoju jak tlenu. I w końcu zdecydowana większość przychodzi, bo zarabia pieniądze, dzięki temu się utrzymują, spłacają swoje zobowiązania. Muszą pracować. Dlatego bardzo często przychodzą w poniedziałek „do roboty” i tylko czekają, kiedy będą mogli z niej wyjść…
Schemat działania większości organizacji
O ile w biznesie większość ludzi rozumie, że budowanie partnerskiej relacji z klientami, partnerami biznesowymi, opiera się na pewnych stałych zasadach, o tyle w relacjach pracownik-firma, pracownik-lider, już nie. Można to zilustrować na przykładzie zespołu sprzedażowego. Aby podnieść skuteczność zespołu sprzedażowego, bazujemy przede wszystkim na zbudowaniu relacji z klientem. Najlepiej, aby ta relacja była długofalowa, aby klient był wierny naszej marce i wracał do nas zakupem kolejnych towarów/ usług, w zależności od zmieniających się potrzeb.
Klient dokonuje zakupu z trzech powodów – bo nam ufa, bo trafiamy w jego potrzeby i wreszcie, bo mu to się opłaca. Jeśli te trzy nici relacji zostaną nawiązane i będą pielęgnowane – taki klient nie będzie już szukał alternatywy. Analogicznie, możemy to odnieść do relacji pomiędzy pracownikiem a pracodawcą/ liderem:
- pracuję z tobą, bo ci ufam (relacja serca),
- pracuję z tobą, bo się znasz, bo jako lider nie improwizujesz, prowadzisz ludzi do rozwiązania problemów, do realizacji celów (relacja umysłu),
- pracuję z tobą, bo mi się opłaca, ale często też nie mam wyjścia, bo mam kredyt hipoteczny, muszę się za coś utrzymać (relacja kieszeni).
Wszystkie trzy relacje są potrzebne, ale, paradoksalnie, większość pracodawców buduje z pracownikami relację kieszeni. W takim układzie praca jest formą transakcji „coś za coś”. Z tego powodu zaangażowanie budowane na relacji transakcyjnej nie będzie trwałe i jednocześnie to jedyna z trzech nici relacji, która może się bardzo szybko zerwać. Należy więc budować relację serce – umysł, starać się zbudować poczucie przynależności, zaufanie, szacunek. Relacja zbudowana na szacunku i zaufaniu zmienia wszystko. Pieniądze są ważne, ale budując wszystkie trzy nici relacji z pracownikiem, lider może być więcej niż pewien, że konkurencja „nie podbierze” mu go tak łatwo.
Tak jak podstawową weryfikacją skuteczności menedżera jest realizacja perspektywy finansowej, tak podstawową relacją z pracownikiem jest relacja finansowa, ludzie powinni zarabiać godziwe pieniądze. Jednakże w większości związek z pracownikiem budowany jest wyłącznie na relacji transakcyjnej, czyli uważamy, że jedynie wynagrodzenie, w kontekście zaangażowania ludzi w doskonalenie, jest najlepszym środkiem do tego, aby ludzie byli przywiązani do pracy. Niestety mija się to z prawdą, gdyż aspekt finansowy jest tylko jednym ze środków, ale nie jedynym.
Budowanie relacji pieniądza to podstawowy schemat działania większości firm. Zanim jednak zdecydujemy się na te przysłowiowe „owocowe czwartki”, czy inne nawet bardziej wymyślne benefity, zastanówmy się, w jaki sposób budować przywiązanie pracownika do firmy, jego zaangażowanie i zadowolenie. Ludzie szukają sensu w pracy, chcą robić rzeczy, które nadają sens ich działaniom. Ludzie nie lubią pracować głupio, ludzie lubią przychodzić do pracy, w której są spełnieni.
Co zabija zaangażowanie
Nie ma zaangażowania pracowników, jeśli nie ma zaangażowania ich bezpośrednich przełożonych. Korelacja pomiędzy oceną lidera a satysfakcją pracowników, pomiędzy tym, czy polecą firmę czy raczej szukają nowej pracy nie pozostawia żadnych złudzeń [pobierz Raport Satysfakcji z Pracy 2023]. Jak to jest, że pomimo tego, że menedżerowie coraz bardziej się starają, tak dużo ludzi odchodzi z pracy? Jeśli liderzy robią wszystko, żeby ludzie nie odchodzili, a oni ciągle odchodzą, to co jest nie tak?
Przywództwo na najniższym szczeblu zarządzania stanowi jedną z przewag konkurencyjnych organizacji. Postawa lidera, który rozumie swoją rolę i chce ją pełnić, utożsamia się z organizacją, rozwija siebie i ludzi, a sukces zespołu traktuje jako sukces osobisty, jest kluczem do zaangażowania ludzi i rozwoju firmy. Jednakże pomimo tego, że menedżerowie coraz bardziej się starają, wymyślają nowe benefity, ludzie odchodzą odchodzi z pracy, a zaangażowanie jest piętą achillesową wielu zespołów. Jeśli liderzy robią wszystko, żeby pracownicy nie odchodzili, a oni ciągle odchodzą, to być może coś jest nie tak w sposobie działania tych liderów?
Menedżerowie na okrągło zastanawiają się, co zrobić, żeby pracownikom było dobrze, żeby byli zaangażowani, a tak naprawdę nie wiedzą, czego pracownicy rzeczywiście potrzebują. Organizacja jest tak dobra, jak dobry ma poziom przywództwa. Przywództwo ma być świadome, a zarządzanie skuteczne, dlatego warto i trzeba postawić na rozwój menedżerów, zwłaszcza tych liniowych, którzy mają bezpośredni kontakt z pracownikami.
Główne powody braku zaangażowania, to:
- podział na tych co zarządzają i na tych co pracują,
- liderzy, którzy zarządzają przez improwizowanie,
- liderzy nie weryfikują opinii, hipotez i zamiast na faktach, opierają swoje decyzje na opiniach.
Firmy są bardzo podobne pod kątem problemów biznesowych, a podział pomiędzy tymi, co zarządzają, a tymi co pracują, jest właściwie podstawą braku zaangażowania. Ludzie bardzo często nie czują się dobrze w organizacji i odchodzą, cały czas zawodowo szukając tego swojego miejsca. Menedżerowie na okrągło zastanawiają się co zrobić, żeby tym pracownikom było dobrze, żeby byli zaangażowani, a tak naprawdę nie wiedzą, czego pracownicy rzeczywiście potrzebują.
Ludzie odchodzą z pracy:
- gdy nie są doceniani,
- gdy nie czują przynależności do firmy,
- z powodu szefa/ bezpośredniego przełożonego.
Pracownicy, aby zostać w firmie, muszą czuć, że to jest ich miejsce. Muszą rozumieć, dlaczego firma istnieje, do czego dąży i jak oni zespołowo i indywidualnie przyczyniają się do realizacji celów strategicznych, rozwoju i wzrostu tej firmy. Ludzie potrzebują wszystkich trzech nici relacji – serce, umysł, kieszeń: przychodzę tu, bo czuję, że jestem częścią czegoś większego, mój lider się o mnie troszczy, rozwija mnie, słucha, mogę liczyć na członków mojego zespołu, mogę być sobą, mogę powiedzieć jakie mam zdanie, co mnie wkurza i co mi przeszkadza.
Jak zbudować zaangażowanie?
Przede wszystkim, transakcja nie może być podstawą motywacji i fundamentów zaangażowania. Liderzy powinni kłaść nacisk, lub w ogóle zacząć, od zbudowania relacji serca i umysłu [czytaj więcej]. Zanim jednak to zrobią w kontekście budowania relacji z pracownikami, muszą zacząć od siebie.
Umysł to są umiejętności, serce to jest postawa. W pierwszej kolejności lider powinien skupić się na sercu, nie na umyśle, i zadać sobie trzy pytania:
Czy chcę być liderem w kontekście fundamentów, które ma moja firma?
Czy rozumiem swoją rolę w firmie?
Czy rozumiem oczekiwania pracowników względem mnie oraz firmy?
Uczciwa odpowiedź na powyższe pytania powinna uzmysłowić liderowi, jak ważna jest jego rola, że musi wziąć odpowiedzialność za to, by jego pracownicy również świadomie podejmowali decyzję, że chcą razem z liderem współtworzyć tę firmę. Taki lider będzie przygotowany od strony postawy do swojej roli. Natomiast, jeśli lider nie chce być w tej roli, to nigdy nie zmotywuje i nie zaangażuje żadnego zespołu. Bycie liderem to odpowiedzialność za ludzi i osobista radość, gdy się rozwijają, gdy zdobywają nowe umiejętności, rozwiązują problemy, wychodzą z kryzysu. Lider czerpie radość z tego, że ludzie wiedzą, że na niego zawsze mogą liczyć.
Kluczowe pytania, jeśli chodzi o umysł, czyli umiejętności liderskie:
Jakich umiejętności wymaga ode mnie, jako lidera, moja rola? (samoświadomość)
W jaki sposób zbuduję poczucie przynależności? Jak rozumiem słowo empatia? (przywództwo)
Czy rozumiem swoje emocje? (inteligencja emocjonalna – kompetencje przyszłości)
Jak zarządzam stresem?
Odpowiedzią na pytanie, jak zaangażować pracowników jest przede wszystkim nadanie sensu istnienia i zbudowanie poczucia przynależności do firmy. Oprócz autorefleksji osobistej, lider powinien również przeprowadzić refleksję wspólnie ze swoim zespołem.
Wspólnie z zespołem lider odpowiada na 4 pytania:
Jaka jest nasza rola w firmie w kontekście realizacji kontekstu biznesowego (misja, wizja, cele strategiczne)?
Dlaczego działamy jako zespół (mini-misja, mini-wizja zespołu)?
W jaki sposób jako zespół wspieramy cele strategiczne firmy?
Jak powinniśmy współpracować ze sobą na co dzień (5R)?
Należy przy tym pamiętać, że lider nigdy nie jest osobą neutralną. Będąc najbliżej pracowników, są oparciem dla swojej organizacji i powodują, że pracownicy albo czują przynależność do zespołu i do firmy, albo odchodzą.
Liderzy muszą wierzyć w nadanie sensu istnienia i zbudowanie poczucia przynależności. Największym silosem w organizacji jest podział pomiędzy tymi, co zarządzają, a tymi, co przychodzą do pracy. Właśnie dlatego tak ciężko jest zaangażować i podłączyć ludzi do strategii firmy, do misji, wizji i celów strategicznych.
Jak zatem to zaangażowanie zbudować? Na pewno trzeba się zatrzymać na chwilę, przeprowadzić refleksję, nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności. Z doświadczenia Leanpassion wiemy, że są firmy, które poświęciły sporo czasu (liczonego bardziej w miesiącach niż dniach), którym naprawdę udało się odmienić sytuację braku zaangażowania pracowników niezależnie od tego, ile ludzie zarabiali. A wszystko to dzięki zbudowaniu trwałej relacji pomiędzy tymi co zarządzają, a tymi co pracują.
Zaangażowanie pracowników – Podsumowanie
Większość ludzi nie lubi swojej pracy, dlatego tak trudno jest zaangażować ich w cokolwiek. Powinniśmy budować trzy nici relacji ze swoimi pracownikami: serce, umysł, kieszeń. Musimy pamiętać, że relacja transakcyjna (kieszeń) jest najsłabszą nicią relacji. Lider nie powinien wykorzystywać manipulacji, grania na emocjach ludzi, bo w ten sposób nigdy nie zbuduje nawyków u pracowników. Aby zaangażować pracowników w doskonalenie, najpierw trzeba zaangażować ich w firmę.
Niestety, wciąż pokutują paradygmaty zarządzania oparte na transakcji i tak długo, jak będziemy wykorzystywać jedynie relację finansową do budowania zaangażowania, tak długo ta relacja będzie krótkotrwała i bardzo łatwa do zerwania. Wystarczy, że ktoś zapłaci więcej. Dlatego zaangażowanie ludzi jest sztuką, którą powinien posiąść każdy, kto widzi siebie w roli szefa.
Dobra wiadomość jest taka, że większość zarządzających się nad tym nie pochyli, masz więc szansę na to, by wyróżnić się na rynku pracy, na którym dostęp do wykwalifikowanych pracowników jest coraz większym wyzwaniem dla większości firm.
____________________________
Wsparcie Grupy LP
W Grupie LP znajdziesz wsparcie na każdym etapie transformacji, czy to transformacji przywództwa, transformacji procesowej, czy też transformacji strategicznej całej organizacji. Tylko w tym roku z bezpłatnej konsultacji skorzystało ponad 120 firm, a z połową z nich rozpoczęliśmy współpracę.
Wspieramy organizacje i liderów w 5 obszarach: