Przywództwo to nie jest egocentryczna rola menedżerska i wszystko skoncentrowane na liderze, tylko umiejętność podłączenia ludzi do firmy.

Marzeniem każdego CEO jest to, żeby ludzie wspierali kontekst biznesowy firmy i o to chodzi w świadomym przywództwie.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 55

PRZYWÓDZTWO MENEDŻERÓW LINIOWYCH

Przywództwo to nie jest egocentryczna rola menedżerska i wszystko skoncentrowane na liderze, tylko umiejętność podłączenia ludzi do firmy. Marzeniem każdego CEO jest to, żeby ludzie wspierali kontekst biznesowy. To jest właśnie świadome przywództwo. Przywództwo menedżerów liniowych to numer 1 jeśli chodzi o obszar organizacji, którym trzeba się zająć, w którym jako CEO masz ogromną szansę na to, żeby zwiększyć i efektywność, i zaangażowanie oraz spowodować, że mniej ludzi odchodzi.

Jeśli chcesz budować świadome przywództwo na każdym szczeblu organizacji i chcesz to zrobić w taki sposób, że zaczynasz od postawy, później budujesz świadomość, a dopiero później umiejętności, to zapraszam do kontaktu: bezpłatna konsultacja. Chętnie porozmawiamy, w jaki sposób budować przewagę konkurencyjną na świadomym przywództwie menedżerów liniowych. To jest nasz konik, to są rzeczy, którymi się w Leanpassion zajmujemy.

A jeśli chcesz nauczyć się tego już teraz, zapraszam do udziału w certyfikowanym programie rozwojowym Lean Leadership.

Radek

W ODCINKU 55:

90% menedżerów na pytanie, jak motywują ludzi odpowiada: „normalnie”. Dodatkowo „ego” nie pozwala im przyznać się do tego, że czegoś nie wiedzą, że robią coś źle. W związku z tym od poniedziałku do piątku dowożą wyniki. Mimo, że robią to najlepiej jak potrafią i z dobrą intencją, improwizowane przywództwo jest jednym z killerów efektywności i zaangażowania w organizacji.

Przywództwo to:

umiejętność podłączenia ludzi do firmy
umiejętność dawania ram, gdzie trzeba oraz wolności, gdzie trzeba
odrabianie zaległości w kontekście budowania świadomego zespołu

4 pytania, które CEO powinien zadać każdemu menedżerowi liniowemu:

Na ile chcesz być menedżerem w tej firmie w ramach obecnej strategii, kultury, sposobu jej działania?
Jak rozumiesz swoją rolę w organizacji i swoją odpowiedzialność związaną z pełnieniem tej roli?
Czy rozumiesz oczekiwania pracowników względem firmy oraz ciebie jako lidera?
W jaki sposób podłączysz zespół do kontekstu biznesowego organizacji?

Zadanie powyższych pytań liderowi powoduje, że przewodzi on w sposób bardziej świadomy.

Trudno jest liderom, menedżerom, bezpośrednim przełożonym pracowników podłączyć ludzi do misji, wizji, strategii organizacji w sposób bezpośredni, dlatego bardzo namawiam do tego, żeby robić w organizacji ‘network of teams’, gdzie liderzy w ramach kontekstu biznesowego organizacji robią kontekst zespołowy, zadając zespołowi następujące pytania:

Jaka jest nasza rola w firmie?
Dlaczego działamy jako zespół?
Jak wspieramy cele strategiczne?
Jak współdziałamy, jakie mamy zasady współpracy, jakie mamy reguły?

Zapraszam do wysłuchania całego odcinka!

Na koniec obiecany link do filmu, dla tych co mają gorszy dzień, bądź wciąż się zamartwiają: ‘Then Why Worry?’

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie:: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 55

Przywództwo menedżerów liniowych

Hindus i Anglik lecą samolotem z New Delhi do Londynu. Podróż trwa kilka godzin, więc Anglik zaproponował grę. Mówi do Hindusa:

– Słuchaj, jestem najlepszym naukowcem w Anglii, wiem wszystko i chciałbym się z Tobą zmierzyć w grze „Zobaczmy, kto ma rację”.

Hindus, niewzruszony, próbował położyć się spać, ale anglik mówi do niego:

– Słuchaj, ja naprawdę jestem najlepszym naukowcem w Anglii, jak nie na świecie. Zagrajmy w tę grę. Ona polega na tym, że jak zadam ci pytanie i nie odpowiesz, to płacisz mi 5 rupii. A jak ty mi zadasz pytanie i ja nie odpowiem, to ja ci płacę 5.000 rupii.

Hindus patrzy na zegarek, przed nimi kilka godzin podróży, więc mówi:

– Dobra, nie chce mi się teraz spać, to zagrajmy.

Anglik zadaje pierwsze pytanie:

– Jaka jest odległość pomiędzy planetą Ziemią a Słońcem?

Hindus leniwie wyciąga z kieszeni 5 rupii i mówi:

– Nie wiem.

– Yes! Jeszcze nikt ze mną nie wygrał w grę „Zobaczmy, kto ma rację”. Jestem najlepszym naukowcem i nie dam nikomu zwyciężyć! – ekscytuje się Anglik, po czym mówi:

– Teraz ty! Teraz Ty! Zadaj mi pytanie!

Hindus tak patrzy na niego, patrzy i pyta:

– Co to za zwierzę, które jak wchodzi w góry to ma trzy nogi, a jak schodzi z gór to ma cztery nogi?

Anglik rozgląda się, szuka w głowie, poprosił o audiencję u pilotów, zużył wszystkie środki z karty kredytowej, bo łączył się ze swoimi kolegami profesorami. Przeszedł się po samolocie, wyrywa sobie ostatnie włosy z głowy… absolutnie nie wie , jak odpowiedzieć na pytanie co to za zwierzę, które jak wchodzi w góry to ma trzy nogi, a jak schodzi z gór to ma cztery nogi.

Nerwowo odlicza 5.000 rupii i przekazuje je Hindusowi. Hindus schował pieniądze do kieszeni i poszedł spać. Wściekły Anglik mówi:

– Słuchaj, jeszcze nikt ze mną nigdy nie wygrał w grę „Zobaczmy, kto ma rację”, więc powiedz mi co to za zwierzę, które jak wchodzi w góry to ma trzy nogi, a jak schodzi z gór to ma cztery nogi.

Hindus leniwie wyciąga 5 rupii i mówi:

– Nie wiem.

Moi Drodzy, cześć, dzień dobry!

Ta opowieść pochodzi z mojej książki, nie ja jestem jej autorem absolutnie, tylko Gaur Gopal Das, indyjski mentor. Tak przy okazji, polecam Wam wpisanie w YouTube, zwłaszcza dla tych z Was, którzy mają nie najlepszy dzień, albo się ciągle zamartwiają, filmu Then Why Worry? i zobaczycie minutowy film, jak Gaur opowiada o algorytmie dlaczego nie warto się zamartwiać.

A teraz kolejny odcinek podcastu:

Odcinek 55: Przywództwo menedżerów liniowych

Moi Drodzy, dlaczego opowiedziałem tę historię? Dla mnie jest to historia o ego-menedżerach. Jeśli ktoś by mnie poprosił, żebym opowiedział o jednym największym problemie organizacji to powiedziałbym, że jest nim przywództwo menedżerów liniowych.

W Polsce, jak tak sobie kalkuluję, jest od dwóch do dwóch i pół miliona bezpośrednich przełożonych pracowników. Niektórzy z Was nazywają ich szefami zespołów, niektórzy liderami zespołów, menedżerami liniowymi, więc ja ich dzisiaj będę nazywał – pozwólcie – menedżerami liniowymi. To są ci ludzie, którzy podpisują urlopy 😉

Na mojej liście 3 killerów zaangażowania pierwszym killerem jest My i Oni – Silosy horyzontalne. W poprzednim, 52 odcinku mówiłem o kulturze organizacyjnej, o tym, że bardzo ważne jest, żeby organizacja miała bardzo wyraźną tożsamość, żeby nadawać sens istnienia i żeby podłączać ludzi do tego sensu istnienia. Ponieważ większość organizacji jest hierarchiczna namawiam Was do tego, żeby robić to poprzez świadome przywództwo menedżerów liniowych, a właściwie w każdej pozycji menedżerskiej w organizacji w tej naszej hierarchii.

My i Oni – Silosy horyzontalne to jest pierwszy problem biznesowy, o którym mówię. Drugi problem biznesowy to są Opinie zamiast Faktów. Trzecim problemem biznesowym, dla mnie największym, mającym najbardziej negatywne konsekwencje zarówno dla zaangażowania, jak i efektywności, jest Improwizowane Przywództwo. Dlaczego znowu pojawiła się ta historia o Hindusie i Angliku lecących samolotem? Dlatego, że właśnie to improwizowane przywództwo nazywam ego-menedżerem. Ego-menedżerowie to są menedżerowie, którzy absolutnie nie wiedzą jak przewodzić, jak zarządzać ludźmi. Jest istotna różnica pomiędzy przywództwem a zarządzaniem, dzisiaj ją na pewno po raz kolejny powtórzę. Natomiast tacy menedżerowie boją się przyznać, że tego nie wiedzą, ponieważ naokoło wszyscy wszystko wiedzą, więc co się będą sami wygłupiać.

Dodatkowo, jeśli weźmiemy pod uwagę sposób nauki, dostarczania wiedzy, czy też wychowania większości z nas, to jest to tak zwana „szkoła pruska”, czyli jedna osoba ma rację, a pozostali się zgadzają, w związku z tym jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że nie wolno absolutnie pokazywać że czegoś nie umiem, że czegoś nie wiem, bo to jest oznaka słabości. Początek konfrontacji wygląda tak: „Jak to nie wiesz, przecież jesteś liderem!”. W związku z tym wszyscy wiedzą wszystko… słuchają mądrych podcastów, ludzi takich jak Radek Drzewiecki 😊, którzy wymądrzają się podczas tych podcastów, w związku z tym taki menedżer myśli, co ja się będę wygłupiał, no przecież przywództwo to jest prosta sprawa, nie?

Ostatnio miałem taką burzliwą rozmowę z jednym z naszych menedżerów. On uważa, że ten problem, o którym ja mówię, dotyczy tylko młodych liderów. Ja na to: „Chyba oszalałeś!”. Niekoniecznie mam rację, ale 90% menedżerów liniowych, menedżerów średniego szczebla na pytanie „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada „Ja? Normalnie!”. Dlaczego? Dlatego, że ciężko się przyznać, że jednak nie do końca wiem. Drodzy Menedżerowie, Drodzy Właściciele firm, Drodzy CEO, Członkowie Zarządu, namawiam Was bardzo serdecznie żebyście przestali myśleć o tym, że menedżerowie w Waszej firmie myślą tak, jak Wy. Te podstawowe rzecz, które Wam wydają się bardzo prostymi, sposób komunikacji z ludźmi, sposób komunikacji zwrotnej, sposób opowiadania o kontekście biznesowym, nawet poziom zaangażowania emocjonalnego tego menedżera nie jest taki sam, jak u Was. To Wam gwarantuję.

Bagatelizowanie tej sprawy kończy się tragedią dlatego, że korelacja oceny swojego własnego szefa z tym jak się ludzie czują w pracy jest po prostu bezdyskusyjna. Zaraz jeszcze raz przytoczę te liczby, bo w wielu odcinkach mówiłem o tym.

Pozwólcie, że jeszcze raz opowiem o tej mojej 5 Skutecznego CEO AD2022.

Pierwszą rzeczą, która powinniście robić jest refleksja tożsamościowa i strategiczna. Dlaczego refleksja tożsamościowa? Jednym z trzech powodów odejść ludzi z pracy jest to, że uznali, że miejsce do którego przyszli nie jest ich miejscem. Dlaczego połapali się tak późno? Dlatego, że większość organizacji nie daje wyraźnego znaku na początku drogi pracownika, w ogóle w każdej drodze pracownika, jakie są zasady w tej firmie. Może spłaszczyłem to trochę, ale chodzi o to dlaczego ta firma istnieje, do czego dąży, czym się charakteryzuje. Mówimy tutaj o DNA organizacji, by ludzie uczciwie mogli podjąć decyzję: „Tak, to jest moje miejsce. Moje przekonania pokrywają się z przekonaniami tej firmy, nasze wartości są spójne. Chcę być w tej organizacji, ponieważ pasuje mi to, w jaki sposób ta firma działa i co sobą reprezentuje i że jest w tym wszystkim autentyczna.

Druga rzecz, o której dzisiaj porozmawiamy, to jest przywództwo menedżerów liniowych. Czyli jak spowodować, żeby ludzie, od których bardzo dużo zależy, których Wasi pracownicy spotykają częściej niż rodzinę, niż swoje drugie połówki, przestali działać poprzez trzymanie kciuków. „Jak motywujesz ludzi?” „Ja? Normalnie!”, „A pani? A pan?” „My też normalnie”.

Trzeci to jest zrozumienie procesów, firmy i GEMBA. Czwarty to koncentracja na produktywności. Piąty to ciągłe doskonalenie, rozwój i nauka – moja pasja, nasza pasja w organizacji to jest organizacja ucząca się. Czyli, moim zdaniem, absolutny trend, w który trzeba będzie się wpisać, czyli organizacja, która non stop się doskonali, non stop się rozwija, jest głodna wiedzy. Ale nie właściciel firmy, tylko powiedziałbym, że 80% tej organizacji.

Skupmy się dzisiaj na numerze dwa, czyli na przywództwie menedżerów liniowych.

Ja tylko przytoczę, w naszym badaniu z 2021, które odbyło się dokładnie rok temu – przy okazji, dobra wiadomość jest taka, że robimy nowe badanie – określaliśmy jaki wpływ ma ocena lidera na satysfakcję z pracy, na skłonność do polecenia pracodawcy, motywację i prawdopodobieństwo odejścia pracowników. Jak pamiętacie, w próbie badawczej było 1000 osób i na te 1000 osób na pytanie „Czy polecasz pracę ze swoim szefem?”410 odpowiedziało, że nie.

Sprawdziliśmy, jaki procent tych ludzi nie jest zadowolonych z pracy. 70% osób, które nie poleca swojego bezpośredniego przełożonego jest niezadowolonych z pracy i nie poleci swojego pracodawcy. 57% nie jest zmotywowanych i 62% osób deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

Po drugiej stronie mocy są promotorzy lidera. Tych ludzi, którzy polecają pracę ze swoim szefem jest 330 na 1000 badanych. Pozostała część to są neutralni. Zwróćcie uwagę na to: 59% osób, które polecają pracę ze swoim szefem jest zadowolonych z pracy. 65% poleci pracodawcę, 60% osób jest zmotywowanych, a 68% pozostanie w pracy po roku.

Te wyniki są bezdyskusyjne, dlatego nie dziwcie się, że w swoich firmach będziecie mieć różny poziom satysfakcji, lub różny poziom rotacji. Dlatego, że 62% krytyków lidera deklaruje, że odejdzie z pracy, przy 68% promotorów lidera, którzy deklarują, że z pracy się nie ruszają. To nie znaczy, że my mamy stygmatyzować tych liderów, że mamy ich zwalniać. Chodzi o to, żeby im pomóc, bo oni nie specjalnie udają, że wiedzą jak to robić. To nie znaczy, że ja chcę wszystkich do jednego worka wrzucić i powiedzieć „ludzie są głupi i nie potrafią tego robić”. Nie. Tym ludziom trzeba pomóc, bo to jest ogromny stres że ktoś się dowie. Uważam, że jednym z największych, głównych problemów organizacji nie jest to jak ten lider zarządza na co dzień tylko to, że on/ona boi się przyznać, że nie wie, w jaki sposób przewodzić ludziom, zarządzać zespołem i że ktoś się dowie, że on/ona nie wie.

To jest ogromny stres. Dlatego, jak ten naukowiec z opowieści na samym początku odcinka, stara się wszystkim naokoło pokazywać, ze wszystko wie, że jest na wszystko przygotowany, że na pewno mu pójdzie, żeby go nie zwalniać, bo on jest przecież przygotowany do swojej pracy.

Dlatego podstawa jest to, żebyśmy zrozumieli – Kotter tu fajnie powiedział, na tej podstawie przygotowuje większość swoich wystąpień – że przywództwo i zarządzanie to są dwie różne rzeczy.

Są trzy błędy w postrzeganiu tych dwóch definicji:

Pierwszy: posługiwanie się terminami przywództwo i zarządzanie naprzemiennie. Pokazuje to, że nie rozumiemy istotnej różnicy pomiędzy przywództwem a zarządzaniem oraz zadań, jakie pociąga za sobą każda z tych ról.

Drugi: przywództwo jest zarezerwowane dla TOP managementu, a zarządzanie dla wszystkich szczebli kierownictwa, które znajdują się poniżej tego poziomu.

Trzeci: myślimy o przywództwie pod kątem cech osobowościowych, zwykle utożsamiając je z charyzmą. Prowadzi to do logicznej konkluzji, że tylko ludzie obdarzeni charyzmą mogą odgrywać role przywódcze.

To są 3 najważniejsze błędy jeśli chodzi o rozumienie przywództwa i zarządzania.

Kotter ma bardzo fajne definicje przywództwa i zarządzania:

Przywództwo to prowadzenie firmy w przyszłość, wykorzystywanie nadarzających się szans, wybieranie tych najlepszych.

Zarządzanie to zespół procesów które sprawiają, że firma działa sprawnie, w sposób przewidywalny. To planowanie, budżetowanie, zatrudnianie ludzi, mierzenie wydajności, rozwiązywanie problemów.

Kotter również powiedział, że potrzebujemy mistrzowskiego przywództwa na każdym poziomie organizacji i bardzo dobrego poziomu zarządzania na każdym poziomie organizacji. Jeśli weźmiecie sobie wszystkie szczeble „szefostwa” w Waszej firmie, czy to zarząd, dyrektorów, menedżerów, kierowników, w zależności od tego ile macie tych szczebli, to trzeba zadbać o to, żeby przywództwo było mistrzowskie, a zarządzanie było po prostu skuteczne.

Bardzo często mówię o tym, że przywództwo ma być świadome – to znaczy ja wiem, co ja robię, jaki to ma mieć wpływ na środowisko pracy, na atmosferę, na to czy udało mi się zbudować poczucie przynależności – a zarządzanie ma być nieprzypadkowe, planowane, ma być rozbite na interwały czasowe, skoncentrowane na „tu i teraz”, skupione na delegowaniu, rozwiązywaniu problemów, mierzeniu wydajności, dawaniu informacji zwrotnej, na powodowaniu, że to koło się kręci.

Zanim przejdziemy do moich definicji przywództwa i zarządzania – tego się nie mogłem doczekać, bo jak ten angielski naukowiec też mam takie ego 😉. Większość aktualnych definicji, które obiły mi się o uszy, czy też zrozumienia przywództwa, jest egocentryczna. I to mnie trochę wkurza. Menedżer mówi: „Idźcie tam!”, lider mówi: „Za mną!”. I pokazywanie tych różnic…

A dlaczego w ogóle to przywództwo ma być skoncentrowane na tym człowieku? Dlaczego lider jest w centrum uwagi? Moim zdaniem, nie oddaje to właściwej roli szefa w organizacji na każdym szczeblu. Według mnie powinno być tak, patrzcie: „To jest nasza misja, wizja strategia, kultura organizacyjna, ten kontekst, te fundamenty o których powiedziałem i nasza rola jako zespołu jest to wspierać. Ja jako ten menedżer bardzo w to wierzę i utożsamiam się z tym i teraz porozmawiajmy o tym, jak my jako zespół możemy to wspierać, ponieważ pracujemy w tej firmie”. Ilu menedżerów tak powie? Zrobią to tylko ci, którzy przepracowali to na poziomie a) postawy, b) świadomości roli i c) zdecydowali, że chcą tę rolę pełnić.

Ja jestem przeciwnikiem definicji przywództwa, która mówi „Za mną!”, lider wyznacza kierunek i mówi do ludzi „Idziemy tam”, i tak dalej. Dla mnie definicja przywództwa numer jeden, główna, którą stosuję, że przywództwo to umiejętność podłączania ludzi do firmy, do kontekstu biznesowego. Każda firma ma jakiś kontekst biznesowy. W niektórych organizacjach to są cele strategiczne, w niektórych to jest strategia, w niektórych to są strategia, kultura i sposób działania, w niektórych to jest misja. Chodzi o to, żeby lider zrozumiał kontekst biznesowy i świadomie podłączył do niego ludzi. Czyli nie mówi „Za mną!”, tylko mówi: „Idziemy w kierunku tego, co wyznaczyła sobie ta organizacja jako fundament działania”. I dla mnie to ma sens.

A zarządzanie to sposób pracy takiego szefa na co dzień. Ono nie powinno być improwizowane.

Biorąc pod uwagę piramidę Maslowa, gdzie mamy na pierwszym poziomie potrzeby fizjologiczne, na drugim potrzeby bezpieczeństwa, które w pandemii bardzo mocno się zarysowały, że trzeba było je wzmacniać, to w środku tej piramidy jest coś, na czym po pierwsze można zbudować dużą przewagę konkurencyjną, a po drugie ja bym tego uczył w pierwszej kolejności menedżerów liniowych, menedżerów średniego szczebla, wszystkich menedżerów, to jest potrzeba przynależności, akceptacji, miłości, przyjaźni, przynależności do grupy. Bo ludzie chcą być w jakimś zespole. Tym zespołem, z punktu widzenia dużego obrazka jest firma, a z punktu widzenia mniejszego obrazka jest zespół. Ja jestem również zwolennikiem posiadania takiego mini-purpose dla zespołu, który wspiera purpose firmy. Dopiero na czwartym poziomie są potrzeby uznania, a piąty poziom to potrzeby samorealizacji.

Ja się sieję, że piramida Maslowa w nowoczesnych organizacjach ma poziom jeszcze szósty, który się nazywa „benefity”, ale to jest tak naprawdę chodzenie na skróty. Naprawdę nie jestem przeciwnikiem benefitów, ale traktuję je jako dodatek. Bo, w cudzysłowie, dla mnie benefitem dla pracowników jest zaufanie, tworzenie atmosfery, budowanie tożsamości organizacji, w której ludzie będą mogli podjąć decyzję, że chcą tutaj być lub nie.

Dla mnie takie przywództwo będzie przywództwem empatycznym. Tylko w zrozumieniu empatii, o której tutaj mówię, to jest sprawienie, że ludzie mogą podjąć decyzję czy chcą tutaj być, czy nie. Czyli patrzenie na perspektywę drugiego człowieka z perspektywy lidera jest stworzeniem takich warunków, w których pracownik może świadomie podjąć decyzję czy chce tutaj być, czy nie. Przy okazji, trzecim powodem odejścia ludzi z pracy, jak pamiętacie z badań McKinsey’a, jest to, że ludzie się ogarnęli, że miejsce, w którym pracują to nie jest miejsce, z którym się utożsamiają. Dlaczego się to wydarzyło po pół roku, po paru miesiącach? Dlatego, że na rozmowach rekrutacyjnych prawdopodobnie nie widzieli tego kontekstu, albo firma mówiła: „Jest fanie. Przyjdź, przyjdź, przyjdź!”.

Ta wyrazista organizacja, ta tożsamość, o której mówiłem w kontekście moich klientów, skrajnie różnych – nie chodzi o to, że macie mieć takie same wartości jak inni, tylko żeby mieć wartości, którymi po prostu firma żyje, dzięki którym ci ludzie podjęli decyzję, że chcą być – i dlatego tak bardzo ważne jest świadome przywództwo na każdym szczeblu organizacji.

Czyli moja podstawowa definicja przywództwa, której używam i odmieniam przez wszystkie przypadki brzmi:

Przywództwo to jest umiejętność podłączenia ludzi do firmy.

Czasami mówię, że przywództwo to jest umiejętność podłączenia ludzi do swojego zespołu, a dopiero później do firmy. Mówię tak dlatego, że menedżerom liniowym jest to zrobić łatwiej.

Moi Drodzy, mam jeszcze dwie dodatkowe definicje przywództwa, dodatkowo mówię czasami, że

Przywództwo to umiejętność dawania ram, gdzie trzeba oraz wolności, gdzie trzeba.

To jest druga definicja, którą czasami stosuję. I ramy to jest właśnie kultura organizacyjna, strategia, sposób działania zespołu, skaskadowane, itd.

Trzecia definicja przywództwa, którą bardzo często stosuję, to:

Przywództwo to odrabianie zaległości w kontekście budowania świadomego zespołu.

Zespołu świadomego tego, na co się piszą i w czym uczestniczą. Dlatego, że jedną z podstaw motywacji – oprócz rozwoju osobistego i autonomii – jest cel większy niż my sami. Czyli ten purpose, coś co możemy ustalić na poziomie i firmy i zespołu.

Reasumując, trzy definicje przywództwa, które w mojej ocenie pasują bardzo mocno do najważniejszej roli menedżera, czyli podłączania ludzi do organizacji. Nie roli egocentrycznej „Chodź za mną, bo ja wyznaczam wszystkie kierunki”, to pierwsza definicja: umiejętność podłączenia ludzi do firmy.

Druga definicja, przywództwo to jest umiejętność dawania ram, gdzie trzeba oraz wolności, gdzie trzeba. Trzecia – odrabianie zaległości w kontekście budowania świadomego zespołu.

Cztery pytania, jakie powinniście zadać liderom zespołów, menedżerom liniowym, oczywiście po upewnieniu się, że rozumieją kontekst organizacji. Załóżmy, że Waszym kontekstem organizacji jest strategia, która kończy się jakimiś celami strategicznymi, jest na przykład misja, wizja i są wartości – DNA, w jaki sposób współdziałamy ze sobą, w jaki sposób działamy jako organizacja. Upewniliśmy się, że nasi menedżerowie rozumieją te wartości, misję, wizję.

Pytanie 1: Na ile twoi szefowie chcą być menedżerami w tej firmie w ramach obecnej strategii, kultury, sposobu jej działania?

Przy okazji, uważam, że 15-20% ludzi męczy się w tej roli. I to jest pierwsze pytanie, nie co oni powinni potrafić żeby podłączyć ludzi do strategii firmy, tylko pierwszym pytaniem absolutnie jest to, czy chcą. To jest też taki trudny moment, bo pójście do ludzi i powiedzenie „Hej, zobacz, to jest nasza misja, wizja, strategia, to chcesz być menedżerem?”. Wszyscy powiedzą „Oczywiście, że tak” . Trzeba znaleźć sposób. Chodzi o to, żeby ludzie zrozumieli kontekst działania tej organizacji, żebyś nie popuszczał jako CEO i powiedział: „To jest nasza misja, wizja, strategia, cele, wartości, zrobiliśmy to z ludźmi”. I basta, nie ma tutaj żadnej dyskusji. „Ty, jako menedżer, masz trochę większą odpowiedzialność niż pracownicy i od ciebie będę oczekiwał, żebyś spowodował, że ci ludzie czują to, że chcą w tym być lub nie. Więc najpierw ty zdecyduj, czy chcesz być menedżerem”. Powiedziałem to trochę w takiej formie konfrontacyjnej, a nie o to mi chodziło.

Czyli na ile Twoi menedżerowie, szefowie zespołów chcą być menedżerami w tej firmie w ramach tej strategii, tej kultury, tego sposobu działania.

Dlatego bardzo często, jak ludzie porównują menedżerów, czy jest taki, czy owaki, czy w mojej firmie jest dobry, itd., to ja uważam, że to jest bezsens, bo benchmarki są idiotyczne, ponieważ jeden menedżer będzie się świetnie sprawdzał w tej firmie, a drugi nie. Uważam, że pierwszy punkt takiej selekcji – bardzo lubię to słowo, selekcja to jest wspólne podjęcie decyzji, czy chcę tutaj być, lub nie – jest właśnie świadome podjęcie decyzji przez tego menedżera, czy chce być szefem w tej firmie. I to jest właśnie świadome przywództwo.

Jak już podjął decyzję, że chce być w tej firmie, to w drugiej kolejności przepracowujemy zrozumienie roli.

Pytanie 2: Jak rozumiesz swoją rolę w organizacji i swoją odpowiedzialność związaną z pełnieniem tej roli?

Czyli znowu, bierzesz ramy, które są: kultura organizacyjna, strategia, co jest dla Was ważne w organizacji i mówisz: „Jak ty rozumiesz swoją rolę w tej organizacji i odpowiedzialność związaną z pełnieniem tej roli? To trzeba przepracować z tymi grupami menedżerów.

W poprzednim odcinku mówiłem Wam, że bardzo ważne jest być w GEMBA, to jedną z podstawowych rzeczy, która robi się w tym kontekście to jest pójście do GEMBA do tych menedżerów i spędzenie z nimi czasu, poświęcenie im uwagi, zobaczenie ich perspektywy. Oni są jak w imadle – w pozycji rekina od poniedziałku do piątku dowożą i jeszcze się telepią, czy na pewno robią to dobrze. Pamiętacie, że przecież wszyscy „muszą udawać”, to jest ogromny stres.

Podsumowując:

Pytanie 1: Czy chcesz być liderem w tej organizacji?

Pytanie 2: Jak rozumiesz swoją rolę w tej organizacji w kontekście jej strategii, jej kultury?

Pytanie 3: Czy rozumiesz oczekiwania pracowników względem firmy oraz ciebie jako lidera?

Czy my – menedżerowie wiemy, czego potrzebują ludzie w tej konkretnej firmie i od ciebie jako szefa, by się dobrze czuć w tej organizacji i by świadomie wspierać kontekst biznesowy tej firmy? Jeżeli nie macie zbadanych takich voice of the employee, jak ja to mówię, czyli nie macie nie tylko hipotez, ale nie macie tez, hipotez zweryfikowanych w GEMBA, nie tylko badaniami, ale fizycznym przebywaniem z ludźmi, czego oni oczekują od organizacji, to z pomocą może Wam przyjść te 7 czynników, które my definiujemy, mających związek z satysfakcją z pracy:

Dobry lider, który tworzy przyjazną atmosferę
Bezpieczeństwo zatrudnienia
Zgłaszanie i rozwiązywanie problemów (boskie to jest!)
Atrakcyjne wynagrodzenie
Rozwój i nauka
Poczucie przynależności i wpływu
Work-life-balance

Bardzo ważną rzeczą jest to, że po tych dwóch pierwszych pytaniach czy chcesz być liderem, czy rozumiesz swoją rolę, to trzecim pytaniem jest czy rozumiesz, czego ludzie oczekują od pracy i czego oczekują od ciebie jako szefa. Pokazanie tego liderowi powoduje, że jego przywództwo jest bardziej świadome, bo on rozumie 7 oczekiwań pracowników względem siebie jako lidera i dodatkowo jako wisienka na torcie, nie traktuje tego jako wymówki w postaci „moja firma za mało płaci ludziom, w związku z tym ja nie mogę ich motywować” ponieważ widzi, że jest jeszcze pozostałe 6 aspektów, a na pierwszym miejscu czynników, które mają związek z satysfakcją z pracy – pamiętajmy, że jest to związek współzależny, bo to są korelacje Pearsona – jest dobry szef, bezpośredni przełożony, który tworzy przyjazna atmosferę.

Druga rzecz, którą pokazujemy takiemu liderowi, to pokazujemy jakie 10 oczekiwań mają pracownicy względem lidera. Tutaj mówimy, że:

Ma wysokie standardy moralne i etyczne
Szanuje innych ludzi
Jest otwarty na pomysły i inicjatywy pracowników
Zapewnia przestrzeń do popełniania błędów i uczenia się
Komunikuje się często i otwarcie
Stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach i wspiera w ich rozwiązywaniu
Utożsamia się z organizacja
Buduje poczucie przynależności do organizacji
Opiera się na faktach, nie na opiniach
Jest zaangażowany w rozwój pracowników

Dobrą wiadomością jest to, że na tej próbie 1000 osób, we wspomnianym badaniu 2021, Polacy oceniają liderów bardzo źle. Jedynym małym plusikiem w tych oczekiwaniach względem lidera jest „szanuje innych ludzi”, NPS +6. Reszta jest oceniana negatywnie. Dlaczego to jest dobra wiadomość? Dlatego, że jeżeli przepracujecie fundamenty przywództwa na każdym szczeblu organizacji, a przede wszystkim na najniższym szczeblu zarządzania – mówię tutaj o bezpośrednich przełożonych pracowników – to okazuje się, że nagle może być mniejsza rotacja, wyższy wskaźnik zaangażowania.

Zdaję sobie sprawę, że wszyscy wiecie o tym, że to jest jeden z największych problemów organizacji. Tylko większość organizacji, wybaczcie, zabiera się do tego jak pies do jeża, czyli na przykład robi Akademie Liderskie, które są skoncentrowane na kompetencjach, a nie na postawie.

Więc jeszcze raz powtarzam pierwsze pytanie: czy ty w ogóle rozumiesz strategie tej firmy, kontekst biznesowy, misję, wizję i czy chcesz być liderem w tej organizacji, jeśli twoją główną rolą jest podłączanie ludzi do tego kontekstu.

Drugie pytanie: czy rozumiesz twoją rolę w organizacji, w jaki sposób będziesz podłączał tych ludzi i czy rozumiesz obowiązki i odpowiedzialność, która jest związana z tą rolą.

Trzy: czy rozumiesz oczekiwania pracowników względem firmy oraz ciebie jako lidera.

Jeśli Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy i wnioski, które przed chwilą przedstawiłem nie są dla Was wystarczające to idźcie do GEMBA, zrozumcie perspektywę pracowników. Albo zróbcie u siebie wywiady, badania czego ludzie oczekują od szefa. Na pewno jest taka wiedza. Uważam, tak przy okazji, że jeśli chcecie podejmować jakieś decyzje, to powinny być 3 źródła informacji, minimum 3. Na przykład jedno – Ogólnopolskie Badania Satysfakcji z Pracy, drugie – wywiady z pracownikami, trzecie – badanie, czwarte – bezpośrednie obserwacje w GEMBA i patrzenie na to, z czym ludzie borykają się na co dzień i jak moglibyśmy im pomóc czuć się w tej pracy lepiej.

Pytanie 4: W jaki sposób podłączysz zespół do kontekstu biznesowego organizacji?

Tu uważam, że bardzo trudno jest liderom, menedżerom, bezpośrednim przełożonym pracowników podłączyć ludzi do misji, wizji, strategii organizacji w sposób bezpośredni, dlatego bardzo namawiam do tego, żeby robić w organizacji network of teams, gdzie liderzy w ramach kontekstu biznesowego organizacji robią kontekst zespołowy. Biorą swój zespół i odpowiadają na 4 pytania. To się przepracowuje z nimi, uczymy ich tego.

Liderzy biorą swój zespół, na przykład na nieformalne spotkanie przy pizzy, i zadają im, takie pytania:

Jaka jest nasza rola w firmie?
Robią to pokazując kontekst: ta firma ma taką misję, wizję, cele, kulturę organizacyjną, to jak my jako zespół mamy zamiar to wspierać. Wiecie, jak to super działa? Ci ludzie nie mówią „Daj mi spokój!”, oni naprawdę chcą w tym uczestniczyć, bo ludzie nie maja złych intencji.
Dlaczego działamy jako zespół?
To jest taka mini-misja. Zespół ma odpowiedzieć jednym zdaniem.
Jak wspieramy cele strategiczne?
Jak współdziałamy, jakie mamy zasady współpracy, jakie mamy reguły.

Ja do tego, żeby zrobić ten kontekst zespołowy, używam narzędzia 5R, gdzie zespół wpisuje sobie kierunek, ramy, role, reguły, relacje i ludzie nie musza się niczego domyślać. Dla mnie jednym z największych prezentów, jakie świadomy menedżer może zrobić swoim pracownikom, to jest prezent w postaci tego, że nikt niczego nie musi się domyślać i w związku z tym jego ludzie podjęli decyzje, że chcą być tutaj, że chcą w tym brać udział.

I jak zrobimy te fundamenty, pamiętacie jak mówiłem, że przywództwo to jest odrabianie zaległości, to łatwiej nam po prostu będzie zarządzać.

Moi Drodzy, numer dwa na moich obszarach koncentracji skutecznego CEO AD2022, po refleksji tożsamościowej i strategicznej to jest przywództwo menedżerów liniowych. 90% menedżerów na pytanie, jak motywują ludzi odpowiada: „normalnie”. Dodatkowo „ego” nie pozwala im się przyznać do tego, że robią coś źle, w związku z tym przyjmują pozycję na rekina, płetwa na grzbiecie, i od poniedziałku do piątku dowożą wyniki, najlepiej jak potrafią i z dobrą intencją.

Zatrzymajmy się na chwile i zadajmy tym liderom te 4 pytania, o których tutaj mówiłem.

Oczywiście nie pytasz bezpośrednio, czy lider chce być liderem w tej firmie, tego się tak nie robi, na to trzeba znaleźć sposób. Jeżeli chcecie i przekonuje Was to co mówię, to zapraszam do współpracy na Leanpassion.pl jest taki przycisk bezpłatna konsultacja. Jeśli macie takie wyzwania i chcielibyście budować świadome przywództwo na każdym szczeblu organizacji i akurat nie jesteście zwolennikami Akademii Kompetencji, tylko zrobienia tego w sposób, że najpierw postawa, a później świadomość, a dopiero później umiejętności, to zapraszam. Chętnie porozmawiamy na ten temat, w jaki sposób budować przewagę konkurencyjną na świadomym przywództwie menedżerów liniowych. To jest nasz konik, to są rzeczy, którymi się zajmujemy.

A jeśli chcecie nauczyć się tego już teraz, to na Leanpassion.pl znajdziecie certyfikowany program rozwojowy Lean Leadership. Ostatnio obniżyliśmy cenę na nasz Lean Leadership – zrobiliśmy go o połowę taniej, dodatkowo jest Leanovatica na rok w prezencie, tak że na stronie Leanpassion.pl/leanleadership jest dostęp do tego programu rozwojowego. Dajemy 7 dni gwarancji satysfakcji.

Wracając do meritum tego odcinka, przywództwo menedżerów liniowych to dla mnie numer jeden jeśli chodzi o obszar organizacji, którym trzeba się zająć, w którym masz ogromną szansę na to, żeby zwiększyć efektywność, jak i zaangażowanie, spowodować, że mniej ludzi odchodzi. To jest po prostu logiczne. Korelacja oceny lidera a prawdopodobieństwa odejścia pracowników jest po prostu bezdyskusyjna.

Aby zająć się tym przywództwem, to w pierwszej kolejności upewniasz się, że ci ludzie rozumieją jaki jest kontekst biznesowy i podejmują decyzję, że chcą być liderem w tej organizacji. Dwa to świadomość roli, czyli przepracowanie roli. Jeśli jesteś liderem, to jaka jest twoja rola. Nie chodzi mi tutaj o zarządzanie, tylko w jaki sposób podłączysz ludzi do tej strategii. Trzy, to pokazanie perspektywy ludzi. Pokazanie, że ludzie oczekują 7 rzeczy od pracodawcy, pokazanie, czego ludzie potrzebują od lidera, zrobienie sobie autodiagnozy, zastanowienie się w czym jestem dobry, co mam do poprawy. I cztery, podłączenie ludzi do kontekstu, na przykład nauczenie narzędzia 5R.

Czyli weźmy sobie tego lidera, który składa się z serca, umysłu i rąk. Serce, to jest zapytanie go, czy chce być liderem. Umysł to jest świadomość roli, zrozumienie swojej odpowiedzialności oraz zrozumienie perspektywy ludzi. Ręce to działanie, odrabianie zaległości i budowanie zespołu, który świadomie jest podłączony do kontekstu biznesowego i dzięki czemu nie tylko ten lider, ale też zespół, podjął decyzję czy chce być w tej organizacji.

Dziękuję Wam za to, że słuchacie tego podcastu. Dziękuję Wam też za informację zwrotną. 55 odcinek: Przywództwo menedżerów liniowych. Przy okazji, większość tych rzeczy pasuje również do menedżerów najwyższego szczebla. Pamiętajcie o tym, że przywództwo to nie jest egocentryczna rola liderska i wszystko skoncentrowane na tym, żeby wszystko kręciło się wokół lidera, który mówi „Za mną!”, tylko przywództwo to jest umiejętność podłączenia ludzi do firmy. Ludzie przecież w jakiejś firmie pracują, a nie dla tego lidera. Tak jak znam menedżerów, CEOsów, to ich marzeniem jest po prostu to, żeby ludzie wspierali to co oni sobie wymyślili, wspierali kontekst biznesowy, misję, wizję, strategię, sposób działania i o tym w tym wszystkim chodzi. Ludzie naprawdę chcą to robić, a ponieważ większość organizacji jest hierarchiczna, to dbanie o świadome przywództwo tych liderów jest absolutnym mustem i bardzo serdecznie Was do tego namawiam: Czy chcesz być liderem? Jak rozumiesz swoją rolę? Czy rozumiesz perspektywę pracowników? W jaki sposób podłączysz ludzi do firmy? Na przykład narzędziem 5R. większość menedżerów chce je stosować, ponieważ widzi, jaki daje im to efekt pod kątem odrobienia właśnie zaległości.

Wszystkiego dobrego, cześć, pa!