Kultura organizacyjna to misja, wizja, wartości działające na co dzień, a strategia to biznesowy sposób działania organizacji.

Bycie menedżerem to nie tylko prestiż, to nie tylko splendor, to nie tylko przywilej, ale też odpowiedzialność – ludzie muszą wiedzieć, jaka postawa wspiera realizację misji, wizji, strategii.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 114

CYKL TO JEST STRATEGIA [8]: TRANSFORMACJA STRATEGICZNA 2.0: OD KONTEKSTU BIZNESOWEGO DO GREAT COMPANIES, HAPPY PEOPLE

Wyrazistość to kultura organizacyjna, misja, wizja, autentyczne i działające wartości, a poukładanie to strategia, dopasowanie strategiczne i operacjonalizacja. Nie bądź szary, nie bądź przeciętny, jeśli chcesz układać firmę i przyciągać odpowiednich ludzi, bądź wyrazisty i poukładany.

TO JEST STRATEGIA to 8-odcinkowy cykl o przywództwie strategicznym, w którym przeprowadziłem słuchacza przez cały proces od zdefiniowania strategii po jej operacjonalizację.

Ponieważ forma podcastu nie pozwala pokazać szczegółów, przygotowałem specjalnego ebooka, który zawiera 40 stron praktycznych wizualizacji treści cyklu oraz skondensowaną wiedzę na temat strategii.

Pobierz ebook TO JEST STRATEGIA – Wszystko, czego nie widać w podcaście: tojeststrategia.pl

___________________________________

Jeżeli Twoim wyzwaniem jest strategia, poukładanie firmy całościowo i rozważasz współpracę z partnerem zewnętrznym, zgłoś się do nas. Bierzemy odpowiedzialność za skuteczne transformacje. Potrafimy połączyć strategię z całym kontekstem organizacji, misją, wizją, wartościami i celami. Wiemy, jak przeprowadzić top management przez ten proces i umiemy zbudować potrzebę takiej zmiany.

Zapraszam do bezpłatnej konsultacji: https://leanpassion.pl/bezplatna-konsultacja/
lub bezpośredniego kontaktu ze mną: r.drzewiecki@leanpassion.pl,
mój LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/radekdrzewiecki/

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 114

Dzień dobry, Moi Drodzy.

Witam Was jak zwykle bardzo serdecznie. Dziś finałowy odcinek cyklu TO JEST STRATEGIA.

Na początku też mały wstęp. Miały być cztery odcinki o strategii, wyszło osiem. Sam mam wrażenie, że trochę Was zamęczyłem, zresztą siebie też. Miałem dobre intencje. Nie mówię tutaj, że wyszło źle, bo dostaję super opinie o tej serii, ale część z Was mogłem zamęczyć. W każdym razie strategia to temat dużego kalibru i chciałem Wam go wytłumaczyć (bo nie wiedzieć czemu, mam potrzebę mówienia ludziom, jak ma być i wziąłem sobie rolę naczelnego edukatora polskiego biznesu).

W większości ludzie wystawiają pozytywne oceny serii – bardzo Wam dziękuję za te pozytywne rzeczy. Niektórzy zwrócili mi uwagę: „Radek, siódmy raz mówisz o tym samym”, ale to też jest fajny feedback. Poczułem potrzebę wytłumaczenia, jak to wygląda. Wiele osób napisało, że dobrze, że odczarowałem temat, że „mój szef dostał to do posłuchania i się zainteresował”. Ale zdaję sobie też sprawę z tego, że niektórych z Was po prostu zmasakrowałem i tych z Was, którzy czują się zmasakrowani, proszę o wybaczenie.

W każdym razie, dla wszystkich, którzy chcą sobie poukładać wiedzę z tych ośmiu odcinków, przygotowaliśmy mały prezent. Otóż, wspólnie z zespołem opracowaliśmy e-booka, kilkadziesiąt stron – TO JEST STRATEGIA, którego znajdziecie na stronie tojestrategia.pl. Można go pobrać całkowicie za darmo. No może niezupełnie, bo chcielibyśmy, żebyście zostawili kontakt do siebie. A tych z Was, którzy chcieliby pogadać o potencjalnej współpracy, proszę o zaznaczenie tego w odpowiednim miejscu. Korzystajcie z materiałów do woli, tylko pamiętajcie o tym, że to są nasze prawa autorskie (jeśli naszym konkurentom przyszłoby do głowy kopiowanie naszego know-how w ramach świadczenia usług transformacyjnych). Wybaczcie, nie mogłem się powstrzymać.

12 lat temu wymyśliłem 5 kroków Strategii Lean. Ten czas naprawdę biegnie szybko, więc korzystając z okazji: wdzięczność, docenianie jest tym, na czym życie powinno polegać, przynajmniej jeśli chce się mieć wysoki poziom jakości tego życia.

Tak czy inaczej, 12 lat temu wymyśliłem 5 kroków strategii lean i popełniłem taką książkę, Strategia Lean. Dlaczego w świetnych firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków. Książka sprzedała się w nakładzie ponad 10 tys. egzemplarzy, co jest bardzo dobrym rezultatem. Bardzo Wam też za to dziękuję!

A z uwagi na to, że ja i cała grupa LP mamy bardzo duży drive na bycie lepszym każdego dnia, na eksperymentowanie, poprawianie, wymyślanie, strukturyzowanie i przez te wszystkie lata doskonaliliśmy ten model, popełniając masę błędów w ramach podejścia dwa kroki do przodu, jeden do tyłu. Ale właśnie z uwagi na ten duży drive do bycia lepszym każdego dnia, podjęliśmy również decyzję, że czas na większą refleksję i złożenie wszystkiego w model Transformacji strategicznej 2.0.

Także 12 lat temu 5 kroków Strategii Lean – przechodzimy pomału na Transformację strategiczną 2.0 i o tym będzie dzisiejszy, finałowy odcinek cyklu TO JEST STRATEGIA.

Odcinek 114. Cykl TO JEST STRATEGIA [8]: Transformacja strategiczna 2.0: od kontekstu biznesowego do Great Companies, Happy People

Strategia – definicje

Na początku, ostatni raz przypomnijmy sobie, czym jest strategia, czym jest przewaga konkurencyjna, jakie są kroki transformacji strategicznej. Być może ten odcinek będzie trochę dłuższy, więc rozsiądźcie się wygodnie albo podzielcie sobie go na kilka części. Postaram się zrobić to w 30 minut, ale nie wiem, gdzie moja pasja mnie dowiezie.

Strategia jako logiczny sposób realizacji wizji

Czym jest strategia? Kiedy pokazuję definicję strategii, to ludziom bardzo mocno otwierają się oczy i mówią: „Aha, no to to jest ta strategia”. Strategia jest, w moim podejściu, bardzo mocno powiązana z wizją. Pierwsza definicja strategii, której używam, to „logiczny sposób realizacji wizji, jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny oraz wewnętrzny organizacji?”.

Strategia jako wybór

Te działania to są działania, o których mówiłem wcześniej, czyli Run the Business i Change the Business. Czyli, odpowiadając wprost, czym jest strategia, musiałbym się zastanowić, jak mam prowadzić mój biznes teraz, i jak mam go zmienić, by w przyszłości prowadzić go lepiej (ale biorąc pod uwagę moje możliwości i to, jak wygląda dzisiaj rynek).

Tak więc „strategia to logiczny sposób realizacji wizji, jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny oraz możliwości wewnętrzne organizacji” i „strategia to jest wybór”.

Strategia – „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”

Strategia składa się ze struktury trzech słów: „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”. „Gdzie?” to jeden najważniejszy cel długoterminowy, np. „zdominować rynek”, „być pierwszym wyborem”, „być top 3 na rynku” – jeden długoterminowy cel (długoterminowy to minimum 3 lata).

Drugi aspekt strategii to jest scope – „Co?”. Tutaj mówimy o zakresie naszej działalności: na jakim rynku, dla jakich klientów, jakie produkty, jakie usługi, jakie kanały pozyskiwania tych klientów, i czego na pewno nie robimy w aspekcie tych wszystkich rzeczy. Czyli: na jakich rynkach nie działamy, jakich klientów nie obsługujemy, jakich produktów, usług nie oferujemy i w jakich kanałach nie prosperujemy.

Główna przewaga konkurencyjna

Ostatnią częścią strategii po „Gdzie?”, „Co?”, jest „Jak?”. „Jak?” to główna przewaga konkurencyjna, którą ja nazywam Usain Bolt. Główna przewaga konkurencyjna to cecha charakterystyczna firmy i jej relacji z otoczeniem – to jest bardzo odkrywcze dla wielu ludzi. O przewadze konkurencyjnej mówimy tylko wtedy, gdy konkurencyjne firmy nie są w stanie jej naśladować i jednocześnie jest ona cenna dla klientów – wpływa na decyzje zakupowe.

Główna przewaga konkurencyjna, jeśli chodzi o wartość dodaną, nie ma zasadności, kiedy jesteśmy najtańsi na rynku. Wtedy naszą główną przewagą konkurencyjną jest utrzymanie możliwości zarabiania przy najniższych cenach, więc wtedy moją główną przewagą konkurencyjną jest zrobienie opłacalności wolumenowej.

W każdym razie: „Gdzie?” – jeden najważniejszy cel długoterminowy; „Co?” – to jest zakres, jaki rynek, klienci, produkty, usługi, kanały, czego nie robimy; „Jak?”, czyli przewaga konkurencyjna. O przewadze mówimy tylko wtedy, gdy inne firmy na rynku nie są w stanie jej naśladować i jednocześnie jest ona cenna dla klientów, wpływa na decyzje zakupowe. Nazywam tę przewagę Usain Bolt, czyli kończysz wyścig, reszta jest w połowie lub dopiero go rozpoczyna.

Strategia w czterech etapach

Tak jak indoktrynowałem Was we wszystkich poprzednich odcinkach, jeśli chodzi o samą strategię, to mamy do czynienia z takimi czterema etapami:

Pierwszy to zdefiniowanie samej strategii, czyli „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?” i doprowadzamy tutaj do sytuacji, że 100% top managementu rozumie strategię i ma konsensus odnośnie do tego, gdzie idziemy, co robimy, czego nie i jaka jest nasza główna przewaga konkurencyjna.
Drugi krok to koncentracja – upewnienie się, że wybrałem te obszary, które mają największy wpływ na realizację tej strategii (przy czym mówiąc obszary, mam na myśli działy, departamenty, w ogóle biznesy, linie, które chcę robić) i mamy tutaj takie ćwiczenie: Start, Stop, Redesign, Continue, Improve.
Trzecim krokiem definiowania operacjonalizacji strategii jest adaptacja, czyli design of organization. Wybrałem „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”, zdefiniowałem obszary, które mają największy wpływ na realizację tej strategii, to teraz muszę zaplanować, jak te obszary będą zorganizowane. Tutaj stosuję model PARC. Ten trzeci krok nazywam adaptacją, czyli design of organization, gdzie mam People, Architecture, Routines i Culture, czyli:

luki strategiczne, jakich kompetencji potrzebuję (które mam dzisiaj, a które muszę uzupełnić),
luki strategiczne, jaka struktura organizacyjna jest najlepsza do przyjętej strategii,
luki strategiczne, jakie rutyny mają największy wpływ na dowożenie wartości, tak jak obiecałem klientowi, i obronę moich przewag konkurencyjnych,
luki strategiczne, jaki model przywództwa zapewni mi to, że ludzie będą ze sobą współpracować oraz będą zmotywowani do realizacji mojej misji, wizji, strategii, przywództwa, odpowiedzialności.

Luki strategiczne, o których mówię, powstają mi z podsumowania dwóch kroków, czyli, z jednej strony Start, Stop, Redesign, Continue, Improve oraz modelu PARC.

4. Ostatnim elementem – takim czystym do strategii jest operacjonalizacja, czyli jak mam ustabilizować moje procesy i spowodować, żebym nie musiał się jako top management nimi martwić. To jest perspektywa Run the Business i tam są procesy, kultura organizacyjna, kultura odpowiedzialności, byśmy ja i moi koledzy, koleżanki z zarządu, z top managementu mogli skoncentrować się na perspektywie Change the Business, czyli poprawie mojej organizacji na przyszłość, tzn. wybieram sobie, które obszary mam posprzątać, jak wdrożyć, jak wyeliminować luki strategiczne (więc Change the Business będzie mi służyło do lepszego dopasowania strategii)

Teraz zobaczcie – mam: strategię, koncentrację, adaptację, operacjonalizację. Przypomniałem Wam cztery etapy definiowania i operacjonalizacji strategii. Wiecie już, że strategia to jest „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?” i wiecie, że główna przewaga konkurencyjna jest tylko wtedy, kiedy pozostali konkurenci nie są w stanie naśladować firmy, a dla klientów stanowi to wartość i są w stanie za to zapłacić więcej.

Etap pierwszy – definiowanie strategii.
Etap drugi – koncentracja.
Etap trzeci – adaptacja.
Etap czwarty – operacjonalizacja.

Mógłbym teraz iść jak dzik w żołędzie i to wszystko robić, gdyby nie to, że firma potrzebuje do działania ludzi i ludzie są największą wartością firmy. Moglibyśmy skupiać się tylko na realizacji strategii, rozwiązaniu pierwszego z problemów, o którym mówią profesorowie ze Stanforda, czyli problemu koordynacji, współpracy, czyli dopasowania strategicznego, ale z uwagi na to, że to się samo nie zrobi i ludzie są najważniejszym skarbem organizacji, to w tym przypadku trzeba zająć się jeszcze problemem motywacji, czyli zbudowaniem odpowiedniej dla realizacji strategii kultury organizacyjnej.

Strategia a kultura organizacyjna

Teraz zobaczcie: bardzo często słyszę, że albo kultura, albo strategia. Moi Drodzy, strategia i kultura organizacyjna muszą być ze sobą spójne. Dla mnie kultura organizacyjna to jest misja, wizja, wartości działające na co dzień. A strategia to jest po prostu biznesowy sposób działania organizacji. Dlatego misja, wizja, wartości, w moim wydaniu, są w „Why?”, a strategia jest w „How?” i żadna kultura organizacyjna ani strategia nie zjada drugiej na śniadanie – – tylko wspólnie, razem siadają do stołu.

Strategia i kultura organizacyjna są ze sobą spójne. Dla mnie kontekst biznesowej organizacji składa się z pięciu elementów. Misja, wizja, wartości to jest aspekt kultury organizacyjnej, gdzie przez model przywództwa i nauczenie ludzi kultury odpowiedzialności powoduję, że moje środowisko pracy jest dokładnie takie, jakie obiecałem ludziom, tworząc misję, wizję i wartości. Druga rzecz to jest strategia, gdzie mam pomysł na to, żeby wygrywać na rynku – pomysł na realizację mojej wizji, logiczny sposób realizacji tej wizji, wybór działań, które dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego.

Jak więc przeprowadzić transformację strategiczną całej firmy, a właściwie strategiczną to taki skrót myślowy, bo mam tu na myśli transformację strategiczno-kulturową. My robimy to w pięciu krokach – mam nadzieję, że jesteście gotowi:

Finałowe podsumowanie – od strategii przejdę tutaj do strategii kultury organizacyjnej, czyli jak przeprowadzić całościową transformację firmy w modelu 2.0, transformacja strategiczna, ja to tak nazywam – 2.0.

Transformacja strategiczna 2.0.

Będę pokazywał trochę inne kroki niż przy samej strategii (bo, jak pamiętacie, strategia to jest zdefiniowanie „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”, koncentracja, adaptacja, operacjonalizacja) – tutaj dołączę jeszcze do tego misję, wizję, wartości i mamy całość.

1. Kultura i strategia

Zobaczcie, pierwszym krokiem transformacji organizacji jest zdefiniowanie kultury i strategii firmy. Robię to przez „Why?”, „How?” i „Who?”, przy czym „Why?” to jest misja, wizja, wartości – prosta odpowiedź na pytanie, dlaczego robimy to, co robimy, do czego dążymy. Czyli misja: dlaczego robimy to, co robimy; wizja: do czego dążymy, a wartości: jak chcemy współdziałać ze sobą, współpracować ze sobą na co dzień, by wspierać misję, wizję – to jest „Why?” – trzy elementy. Wziąłem to od Sinka, przy czym u Sinka „Why?” to jest tylko misja – ja mówię: misja, wizja, wartości – DNA organizacji.

Potem mamy How, czyli to nasze „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”- długoterminowy cel, zakres i główna przewaga konkurencyjna. To jest tak mocno połączone z „Why?”(strategia jest logicznym sposobem realizacji wizji), więc jak mam misję, wizję, wartości, to do robienia strategii biorę wizję i zastanawiam się, jak mam ją sparametryzować długoterminowym celem; więc przechodzę do: „Gdzie?, „Co?”, „Jak?”.

Ostatnim elementem tego pierwszego kroku Transformacji strategicznej 2.0 – kroku, który nazywam „kultura i strategia” jest „Who?”, czyli upewnienie się, że ludzie (mówię tutaj na samym początku tylko o menedżerach), że mam odpowiednich menedżerów w mojej firmie. Robię takie równanie: W + U x P i definiuję postawy na każdym szczeblu zarządzania w mojej firmie: zarząd, top management, menedżerowie, kierownicy, liderzy. Postawy, które wynikają z mojej misji, wizji, wartości i strategii firmy – i upewniam się, że ludzie rozumieją, co to znaczy być menedżerem w tej firmie.

Dlatego pierwszy krok w ogóle transformacji kulturowo-strategicznej, transformacji 2.0 to jest zdefiniowanie podstaw dla organizacji i te podstawy są trzy:

„Why?” – czyli misja, wizja, wartości.

„How?” – to jest „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”

„Who?” – to jest kogo ja chcę na stanowiskach menedżerskich.

Nagrałem kiedyś taki odcinek, czy wszyscy członkowie top teamu mogą i mają jechać w tym samym autobusie i to jest właśnie o tym. Mam tam: W + U x P, czyli: wiedza plus umiejętności razy postawa.

Czyli: pierwszy krok to jest budowanie fundamentów dla organizacji: założeń do kultury, założeń do strategii i założeń do menedżerów – jakich ja w ogóle powinienem mieć ludzi, żeby oni nie musieli się domyślać, czego się od nich wymaga. Bo bycie menedżerem, tak jak powiedziałem wielokrotnie, to nie jest tylko prestiż, to nie jest tylko splendor, to nie jest tylko przywilej, ale też odpowiedzialność i ludzie muszą wiedzieć, jaka postawa wspiera realizację misji, wizji, strategii.

Z tego powodu nazywam przywództwo strategiczne odrabianiem zaległości, bo to jest w uproszczeniu odrabianie zaległości w misji, wizji, wartości, strategii i uzupełnienie tego „Gdzie?”, „Co?” i „Jak?”, bo jednym z najczęstszych błędów strategicznych jest to, że firmy mają cel długoterminowy, ale nie mają posprzątanego zakresu i nie mają zdefiniowanej głównej przewagi konkurencyjnej. „Who?” to jest przejście z menedżerami i upewnienie się, że wszyscy rozumieją swoją rolę, wszyscy rozumieją postawę, wszyscy rozumieją, czego się od nich oczekuje pod kątem realizacji misji, wizji, wartości i strategii i to ma dla mnie sens. Mam nadzieję, że dla Was też.

2. Dopasowanie strategiczne

Drugi krok to dopasowanie strategiczne i o tym tylko krótko, bo mówiłem o tym wielokrotnie w całym cyklu. Pierwszy etap dopasowania strategicznego to jest ten etap zoom out, czyli robię takie ćwiczenie: Start, Stop, Redesign, Continue, Improve.

W e-booku, o którym mówiłem, będzie Wam łatwiej to zrozumieć, bo jest tam template, jak to się robi. Ja do tego używam onepagera, gdzie biorę sobie obszar (tłumaczyłem to w jednym z odcinków). Może dobrym pomysłem jest wysłuchanie jeszcze raz tego odcinka, ale żeby widzieć też grafikę, bo wtedy łatwiej będzie zrozumieć.

W każdym razie zrobiłem sobie misję, wizję, wartości, strategię; upewniłem się, że moi menedżerowie na każdym szczeblu rozumieją, czego się od nich wymaga, więc przechodzę do dopasowania strategicznego wspólnie z tymi menedżerami.

Pierwsze ćwiczenie, jakie robię, to ćwiczenie posprzątania obszarów, czyli Start, Stop, Redesign, Continue, Improve. Już mam pierwszy taki impact do Run the Business i do Change the Business. Czyli to jest takie ćwiczenie killing the company – jak bym zorganizował tę firmę, gdybym miał to robić jeszcze raz?

Potem przechodzę do modelu PARC, gdzie mam kompetencje, które są mi potrzebne do realizacji mojej strategii, struktura organizacyjna, która najbardziej pasuje do realizacji mojej strategii, rutyny, które powodują, że będę przewidywalny i które zbudują barierę wejścia dla moich konkurentów i model przywództwa odpowiedzialności, które spowoduje, że nie będę musiał się przejmować, Run the Business.

Po zoom out i PARC mam luki strategiczne – PARC-uję je, bo będę używał ich później do definiowania projektów strategicznych, do definiowania najważniejszych inicjatyw, które mają mi poprawić – zmniejszyć dystans pomiędzy tym, jak moja organizacja wygląda dzisiaj, a jak ma wyglądać w przyszłości.

Natomiast dla mnie takim punktem kulminacyjnym dopasowania strategicznego jest SMAC Recipe, czyli mój modus operandi firmy. My mamy u siebie spisanych 10 zasad, jak nasza organizacja działa i jak nie działa. Zainspirowaliśmy się tutaj Southwest Airlines z książki Wielcy z wyboru (tam w rozdziale szóstym macie dokładnie wytłumaczone, co to jest SMAC Recipe). Specific, Methodical and Consistent, czyli specyficzny, metodyczny i spójny przepis kulinarny na Waszą firmę.

Na przykład dla Southwest to jest: „Latamy tylko 737; żadnego jedzenia na pokładach; change over: 10 minut; nie jesteśmy uzależnieni od innych linii biznesowych, tylko nasze trasówki są tylko i wyłącznie tak zorganizowane, że jesteśmy uzależnieni od siebie”.A my mamy np.: „Skuteczność jest najważniejszym aspektem organizacji; stawiamy na autonomiczne zespoły; model przywództwa Leadership 734 jest jedynym modelem, którego używamy w firmie itd.”

Chodzi o to, żeby wypracować przepis kulinarny na swoją firmę, czyli zrobiłem sobie zoom out, PARC-a, SMAC Recipe, mam zdefiniowane rutyny i projekty strategiczne, i to jest drugi krok transformacji strategicznej, który ma na celu sprawdzenie, jak moja firma jest dopasowana strategicznie, oraz jakie luki muszę uzupełnić, żeby była dopasowana lepiej. Bo chyba logicznym jest to, żeby cała organizacja wspierała mi realizację strategii firmy.

Pierwszy krok: strategia, kultura, gdzie robię „Why?” – misja, wizja, wartości, „How?” – „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?” oraz „Who?” – jakie postawy, wiedzę, umiejętności potrzebuję od menedżerów na każdym szczeblu zarządzania.

Drugi krok: dopasowanie strategiczne, zoom out, Start, Stop, Redesign, Continue, Improve, model PARC: kompetencje, struktura, rutyny, model przywództwo odpowiedzialności, SMAC Recipe oraz mam wypisane, jakie luki będę wybierał do Run the Business i jakie luki do projektów strategicznych.

3. Komunikacja w organizacji

Trzeci krok – i o trzecim kroku nie mówiłem podczas cyklu TO JEST STRATEGIA – a trzeci krok to jest komunikacja w organizacji. Bardzo ważna rzecz – i od razu Wam powiem: komunikacja „zarząd do wszystkich” nie działa, dlatego bardzo, bardzo polecam poszatkowanie komunikacji po strukturze, po hierarchii. Zarząd mówi do menedżerów, menedżerowie mówią do liderów, liderzy do pracowników, przez co budujemy nie tylko pomysł na komunikację, ale też budujemy odpowiedzialność za tę komunikację. Upewniamy się, że jeśli lider mówi do swoich pracowników o tej strategii, mówi o tej misji, wizji, mówi o tych wartościach, to pokazuje: a) że to jest dla niego ważne, b) ciężko mu to później skrytykować.

W komunikacji dążymy do tego, żeby 100% ludzi znało, rozumiało i wspierało, ale w ewolucji najpierw doprowadzamy do sytuacji, że znają, potem upewniamy się, że rozumieją, a potem, że wspierają. Ale jeszcze raz – bardzo ważna rzecz: komunikacja w organizacji to ćwiczenie kultury odpowiedzialności, czyli nie zarząd, nie town hall meetingi (town hall meetingi też są, ale jest to, że tak powiem, krok 0 w komunikacji), natomiast: zarząd do menedżerów, menedżerowie do liderów, liderzy do swoich pracowników i w ten sposób przekazujemy odpowiedzialność za to, że 100% ludzi zna, rozumie i wspiera. To jest trzeci krok tej transformacji strategicznej.

4. Model przywództwa

Czwarty krok to ten model przywództwa, który my stosujemy – Leadership 734, o którym mówiłem w odcinku 6. cyklu TO JEST STRATEGIA. Leadership 734 to jest upewnienie się, że mam odpowiednich ludzi (w słowie leadership to jest literka S, czyli selekcja) na stanowiskach menedżerskich. Skąd to biorę? Z „Who?”, gdzie, pamiętacie, w tym pierwszym kroku, kultura i strategia, definiowałem postawy do ludzi. I upewnienie się, że ludzie rozumieją.

Wielokrotnie mówiłem w swoich podcastach: przejście przez wszystkie szczeble zarządzania i zadanie sobie pytania, czy ja chcę być liderem w tej firmie, biorąc pod uwagę tę misję, wizję, wartości i strategię (bo jest azymut, bo ten kontekst, o którym ja mówię, stanowi azymut). Ludzie (jeżeli firma jest w tym autentyczna) łatwiej mogą sobie odpowiedzieć, czy to jest miejsce, w którym oni chcą wziąć odpowiedzialność za tych ludzi.

7 kroków kaskadowania celów

Mam 7 kroków. Po tym elemencie mam techniczne rzeczy przenoszenia celów na cele dla zespołów – mam 7 kroków kaskadowania celów, trzy poziomy zarządzania wynikami, cztery kroki doskonałości procesowej. Dlatego nazywa się to Leadership 734. S to selekcja, czyli danie wszystkim carte blanche i zaproszenie do autobusu tych, z którymi chcemy jechać i tych, którzy chcą z nami jechać.

Potem mam metodyczne podejście do przenoszenia celów strategicznych na cele zespołowe – trzy poziomy zarządzania wynikami oraz cztery kroki doskonałości procesowej. Co wielokrotnie mówiłem, to jest stworzenie angażującego, efektywnego środowiska pracy – nie tylko kaskaduję cele, ale doprowadzam do sytuacji, w której 100% ludzi potrafi powiedzieć, jak jego praca wpływa na cele, realizację celów firmy.

3 poziomy zarządzania wynikami

Drugie to jest trzy poziomy zarządzania wynikami, czyli wszędzie Boardmeetingi, wszędzie tablice: cel, wynik, problem, przyczyna, doskonalenie. Nie tylko BI, który informuje ludzi o tym, jakie są wyniki, tylko uruchamia akcje, że zespół podejmuje decyzję, co poprawić w kolejnym tygodniu.

4 kroki doskonałości procesowej

Ostatni element to są cztery kroki doskonałości procesowej. Zespół bierze odpowiedzialność za rutyny, procedury, standardy i stabilizuje te procesy, które są mi potrzebne, czyli ja buduję przewidywalność w nieprzewidywalnym świecie.

Transformacja strategiczna 2.0. – podsumowanie

Czyli pierwszy krok to jest strategia i kultura, „Why?”, „How?”, „Who?”.
Drugi krok to jest dopasowanie strategiczne, zoom out, PARC, SMAC Recipe, rutyny i projekty strategiczne.
Trzeci krok to jest komunikacja w organizacji: zarząd do menedżerów, menedżerowie do liderów, liderzy do pracowników. 100% ludzi zna, rozumie, wspiera.
Czwarty krok to jest Leadership 734, które składa się na takie strategiczne przywództwo, które składa się z czterech elementów selekcji (ale nie wyrzucania ludzi, jak mówiłem wielokrotnie, ale dopasowania ludzi do ról – może tak łatwo o tym mówię, dlatego że selekcja dla mnie to jest obustronne podjęcie decyzji) oraz trzech elementów, które mają stworzyć miramy do angażującego efektywnego środowiska pracy. Kaskadowanie celów, siedem kroków, trzy poziomy zarządzania wynikami oraz cztery kroki doskonałości procesowej.
Przechodzimy do Piątego kroku operacjonalizacji – jak wielokrotnie mówiłem, operacjonalizacja składa się z dwóch elementów: jeden to Run the Business, a drugi Change the Business.

Run the Business to jest przekazanie odpowiedzialności za dowożenie „biznesu tu i teraz” liderom najniższego i średniego szczebla, przy czym ta odpowiedzialność jest za swój zespół. Dla mnie to jest wdrożenie kultury organizacyjnej w życie oraz odpowiedzialności za dowożenie wyników w procesach.

My dajemy liderom na programach transformacji przywództwa trzy elementy budowania przywództwa odpowiedzialności (Ja- lider: świadomość, rola, umiejętności) – pomagamy im zbudować poczucie przynależności oraz uruchamiamy im Boardmeetingi. W poprzednim kroku projektowaliśmy, gdzie, i jakie tablice fizycznie wdrażamy z tymi ludźmi i pomagamy im te Boardmeetingi prowadzić. Dzięki temu mamy efektywny zespół i procesy.

I co nam to dało? Że możemy skupić się na realizacji projektów strategicznych w ramach Change the Business. Robimy onepagery do tych projektów, o czym mówiłem w poprzednim odcinku. Następnie robimy matrycę PVA, Project Value Assessment i zostawiamy tylko te projekty, które adresują luki strategiczne. Jeśli jesteście w stanie policzyć na palcach jednej ręki, jeśli chodzi o projekty strategiczne, to jest bardzo wysoki poziom zdolności organizacji.

Reasumując, cała transformacja strategiczna 2.0 składa się z takich pięciu kroków:

Kultura i strategia,
Dopasowanie strategiczne,
Komunikacja w organizacji,
Leadership 734,
Operacjonalizacja.

To jest model, który my przyjęliśmy i daje on niesamowite rezultaty zarówno u nas, jak i u naszych klientów. Stabilizując firmę, coraz mniej się martwię. Ma na to też wpływ to, co robię sobie ze sobą prywatnie, czyli medytacje, o których wielokrotnie mówiłem, włączenie wdzięczności w swoim życiu. Myślę, że te dwie rzeczy są ze sobą mocno zintegrowane, ale biznesowo trzeba przestać kiwać łódką.

Maciej Noga, który przyszedł do naszej firmy jako partner, wniósł nie tylko aspekt kapitału, ale aspekt merytoryczny i dał mi takiego tipa: „Zarządzaj swoją firmą. Zrób to, co robisz dla swoich klientów i wtedy będzie okej”.

Na swoim przykładzie (nie tylko naszych klientów) nam się takie możliwości włączyły, że jak kiedyś planowaliśmy być firmą „20 mln przychodów”, to teraz nasz cel długoterminowy to jest 150 mln przychodu ARR, czyli Annual Recurring Revenue i, co ciekawe, kiedyś to ja komunikowałem bardzo ambitne, wręcz życzeniowe cele mojemu zespołowi. Zespół przytakiwał, ale widać było w ich oczach: „taa, na pewno”. A teraz nie widzę aż tak dużych wątpliwości. Ludzie zastanawiają się, co zrobić, a nie, że to jest niemożliwe. I to jest piękne, dlatego że jest w tym wszystkim logika.

Jeśli chodzi o kulturę organizacyjną, to ma być serducho – to ma być spowodowanie, że ludzie czują się częścią firmy. Dawanie ludziom w ogóle możliwości wyboru, czy oni tutaj pasują. Jedną z głównych przyczyn odejść ludzi z pracy jest to, że nie pasują do firmy. Dlatego pamiętajcie: kultura organizacyjna to działająca na co dzień misja, wizja wartości; a strategia to działające na co dzień procesy oraz projekty, które mają na celu wyeliminowanie luk strategicznych.

Kończąc tę serię o transformacjach strategicznych, o tym, czym jest strategia – TO JEST STRATEGIA, przypomnę, że są cztery najczęstsze błędy, jeśli chodzi o samą strategię:

1. Menedżerowie udają, że rozumieją, więc zarząd idzie dalej. Bardzo często kończy się to samotnością i zamartwianiem się, że wszystko jest na mojej głowie.

2. Strategia jest wyrażana przez „Gdzie?”, brak wyraźnego „Co?” i „Jak?”.

3. Wdrożenie strategii jest rozumiane jako zrobienie nowych projektów 100 plus i nikt nie jest w stanie tego dźwignąć.

4. Brak wyraźnego podziału na Run the Business oraz Change the Business powoduje, że biegniemy maraton i ludzie jeszcze podczas tego biegu starają się nas przekonać do tego, żeby w tym samym czasie grać w szachy.

Z takim oddechem powiem, że kończymy tego tasiemca. Za tydzień odcinek łatwiejszy. Opowiem Wam o wynikach naszego najnowszego Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy A.D. 2023, który wspólnie z firmą Openfield zrealizowaliśmy na próbie 3096 osób, ale na zakończenie tej serii pokuszę się o małe lessons learned, takie tipy dla Was, skutecznych CEO.

Great Companies, Happy People – tipy

Jeśli chcecie, w mojej ocenie, z powodzeniem budować Great Companies, Happy People:

Tip nr 1. Większość firm jest szalenie przeciętna, nie robi swojej roboty w kontekście fundamentów organizacyjnych (misja, wizja, wartości, strategie) – po prostu jest to martwe. Dlatego jeśli chcesz, Drogi CEO, układać firmę i przyciągać odpowiednich ludzi, nie bądź szary, nie bądź przeciętny, bądź wyrazisty i poukładany. Wyrazistość to kultura organizacyjna, misja, wizja, autentyczne i działające wartości, a poukładanie to strategia, dopasowanie strategiczne i operacjonalizacja.

Tip nr 2. Nie bój się kwestionować status quo i miej odwagę do, jak to mówi Jim Collins: Understanding Brutal Facts. Jeśli coś nie działa, coś robisz, a nie powinieneś tego robić w ogóle, nie bój się zabić te projekty, inicjatywy, produkty, biznesy. To jest numer dwa: odwaga do rezygnowania z rzeczy, które nie działają.

Tip nr 3. Skup się (to jest powiązane z nr 2). Rób mniej – mniej projektów, mniej biznesów, mniej produktów, mniej spotkań, nawet mniej relacji prywatnych. Np. to, co mi zadziałało, to to, że ograniczyłem grono ludzi, z którymi chcę się spotykać do ludzi, od których czerpię wartość, i którzy czerpią ode mnie. Oczywiście nie zrozumcie tego tak, że pomijam tych ludzi, ale po prostu szkoda mi czasu prywatnego np. na to, żeby spotykać się z narzekaczami. Jeśli mi na kimś zależy, to staram się tej osobie wyperswadować to narzekanie. Dlatego numer trzy: skup się i rób mniej.

Tip nr 4. Jeśli chcesz mieć czas na zajmowanie się przyszłością, zainwestuj w liderów. Liderów zespołów, liderów średniego szczebla i wysokiego, żeby mogli prowadzić w tym kierunku. Zainwestuj w transformację przywództwa najniższego, średniego szczebla menedżerskiego. 90% menedżerów zarządza przez trzymanie kciuków, dlatego stoisz w rozkroku, martwiąc się o teraźniejszość i czasami skacząc do przyszłości, by znów wrócić do gaszenia pożarów.

Tip nr 5. Run the Business (kultura i procesy) oddaj zaufanym ludziom – i zaufanie jest kluczem. Nie bój się selekcji na poziomie menedżerskim. Otaczaj się tymi, którzy chcą jechać z Tobą w autobusie. Menedżerowie zarabiają więcej pieniędzy niż pracownicy. Powinni zrozumieć, że bycie menedżerem to nie tylko przywilej, ale również odpowiedzialność.

Tip nr 6. Wszystko, jeśli chodzi o zarządzanie, zostało już dawno wymyślone. To, czego potrzebujesz, to Twojego pomysłu na DNA, Twojej strategii, Twojego dopasowania strategicznego, Twojego modelu przywództwa, Twojego standardu zarządzania, Twojego teamu, Twojej organizacji. Więc przestań powtarzać te same stereotypy, które powielają inni, przestań opierać swój biznes na opiniach, tylko zbuduj całkowity pomysł na transformację swojej organizacji.

Tip nr 7. Może to powinno być numer 1. Zadbaj o siebie, o swoje lęki, zdrowie psychiczne. Kiedy ostatnio robiłeś badania? Z mentalem jest jak z ćwiczeniami fizycznymi, potraktuj to jak budowanie formy sportowej. Zadbaj o to, byś miał z kim podzielić się swoimi troskami, o rodzinę, przyjaciół, o to, byś mógł oprzeć się na innych ludziach, kiedy Ci nie idzie i żeby oni mogli oprzeć się na Tobie, kiedy mają troski.

To, co mnie np. poprawiło jakość życia wykładniczo, to medytacje, zwłaszcza, które uczy mnie pokory, wybaczania, wdzięczności, miłości. W moim podcaście znajdziesz odcinek o tej metodzie Ho’oponopono.

Dlatego:

Numer 1 Wyrazistość, wyraźna kultura organizacyjna i pomysł, logiczna strategia.
Numer 2 Kwestionowanie status quo i odwaga do zabijania projektów, które nie działają.
Numer 3 Rób mniej.
Numer 4 Zainwestuj w liderów najniższego i średniego szczebla.
Numer 5 Run the Business, to jest 20% Twojego czasu, oddaj to zaufanym ludziom.
Numer 6 Wszystko w kwestii zarządzania zostało już dawno wymyślone, znajdź pomysł na siebie i nie powtarzaj innych stereotypów.
Numer 7 Zadbaj o wszystkie trzy aspekty swojego zdrowia, czyli ciało, umysł i duszę.

Kończąc tę serię, chciałem Wam bardzo mocno podziękować, Drodzy CEO-si, menedżerowie, wszyscy, którzy mnie słuchacie, za to, że jesteście ze mną, że dopingujecie mnie do kontynuowania.

Życzę Wam miłości, wdzięczności, pokory i odwagi każdego dnia. I pamiętajcie mantrę Louise Hay: „Jest dobrze tak, jak jest teraz. Nie trzeba się martwić, trzeba mieć siłę do tego, żeby zrobić to jutro lepiej, ale dziękować za to, jak jest dzisiaj”.

Do zobaczenia za tydzień, kiedy dowiemy się, czego Polacy oczekują od firm i od swoich szefów. Pamiętajcie, że na dole odcinka macie link do ściągnięcia sobie e-booka TO JEST STRATEGIA. Mój zespół bardzo mocno się napracował.

Wszystkiego dobrego. Serdeczności dla Was.

Do usłyszenia za tydzień. Cześć!